國際工程物資采購管理對策

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國際工程物資采購管理存在的問題

國際工程物資采購是國際工程項目通過對物資采購進行系統的合理規劃，指導項目從外部獲取產品等資源，并通過貫穿始終的協調與監控滿足項目順利實施的過程。規劃、實施與監控是國際工程物資采購管理工作中的重要職能。

一、規劃層

1.計劃工作不足計劃工作的缺失與不足是國際工程采購管理中的主要問題之一。項目采購計劃的制定應付差事、采購計劃與實際不符、不服從于項目計劃、與項目計劃融合度不夠，都將導致后期執行過程中提報的實際需求與采購計劃數量、時間節點等產生巨大偏差，同時采購計劃制定不善將影響國際運輸環節的計劃編排，使得運輸不得不應對突發狀況，嚴重影響項目進度與成本。采購計劃工作不足，是導致一切采購工作混亂的根源。2.采購流程繁瑣國際工程物資采購周期長、成本高，如果再迫于合規的壓力以及對于合規的誤解，人為地增加了審批環節和審批難度，但沒有將數字化工具與之同步，就將嚴重制約效率與成本。不合理的流程制定，使辦公人員將精力浪費在不能產生效益的工作上，物流低效，資金壓力居高不下。3.專業程度不夠一方面，在一些企業中，采購管理人員缺乏專業背景與工作經驗，對招投標、采購、運輸和管理等專業知識不掌握，對具體工作不熟悉，失誤頻發。另一方面，由于采購管理輪崗頻繁，交接過多，一些寶貴的工作經驗無法有效地傳遞，錯誤重復發生。4.國際視野缺乏國際工程往往面臨不同的建設標準，建筑企業應建立起全球供應網絡，綜合比較更恰當的供貨期、更合理的價格、更適合的質量等因素，以滿足國際工程對物資的不同需求。歐美建筑企業已經達到非常高的國際采購水平，而反觀國內企業，出于風險可控的考慮，更多依賴國內采購，自動放棄了國際市場上可能提供的最佳產品。即使是一些深耕海外多年的企業，當地化與國際化水平仍較低，距離采購的國際化仍有很大差距。5.采購策略單一做國際工程項目時，多數企業采取集中采購的方式，這種策略在一定程度上能夠降低成本，但是很多企業卻將之視為唯一的組織方式，失去靈活性，不能做到因地制宜。此外，對種類繁多的物資缺少科學分類，對不同的供應商缺乏必要的博弈策略，在不同的供應條件下不能靈活制定有針對性的采購策略。

二、實施層

1.合同制定與履行不嚴工程物資國際采購中，合同嚴謹、嚴格履約，很少出現國內常見的糾紛。國內買方市場環境下，供需雙方在合同的簽訂和履行過程中，行為在一定程度下難以得到完全嚴格的約束。一方面，合同條款制定不合理，弱勢方迫于形勢難以抗拒，導致履行時出現問題。另一方面，強勢方首先做出違約行為，聯動弱勢方違約。民事合同約束條件下，雙方的行為存在較大的靈活性。2.交貨計劃落實不嚴供應商為實現中標，往往對需方提出的任何條款都做出積極響應和承諾，但在履行合同過程中又難以嚴格根據約定供貨，推遲則影響交貨期，提前則增加需方或供方自身的成本。3.內外接口對接不暢國際工程物資采購鏈條較長，只有對內部、外部接口對接要求更高，才能保證物資順利供應。然而國內諸多企業國際工程物資供應鏈條尾大不掉，由于缺乏統籌、信息傳遞效率低等原因，問題多發，處境被動，造成資源和時間的極大浪費。以某批設備交貨為例，由于供應商交貨單據上的尺寸超出實際，導致無法按原計劃吊進船艙，不得不被甩貨，交納巨額虧艙費和堆存費，加之新冠疫情期間雜貨船運力緊張，還不得不做退關處理，嚴重影響交貨進度，供需雙方更是陷入推諉拉扯的境地。4.變更索賠管理缺失對于國內供應商違約，需方往往很難做出有力的處理，有時因為需方自身也存在違約，更多是由于合同變更不合規、索賠管理制度不完善。如某公司一設備采購與安裝合同在履行過程中，需方要求供方根據約定赴國外項目現場安裝，供方則以可通過線上指導為由拒絕，需方由此提出供方違約，而供方指責需方拖延進度款支付已違約在先。在該合同中，雖提及違約事項，但并未對如何處理違約作出明確約定，即使明確違約處理條款，該公司也很難通過不完善的索賠制度維護自身利益。5.資金成本壓力反噬一些大型企業倚仗其規模和買方市場環境，惡意拖延供應商付款，通過不合理手段緩解自身資金壓力，但是這一行為導致了市場環境的改變，供應商為了應對資金壓力，不得不采取行業整體抬高投標價格的方式，將資金成本壓力轉嫁給需方，導致需方成本暗升，并在供需關系中行成惡性循環。

三、監控層

1.輕視監控與反饋控制是貫穿于實施過程的動態過程，控制的目的在于調整不合理過程、修正偏差，重點在于動態反饋，調整計劃，進而修正實施過程。很多企業計劃制定不周，需求提報有誤，過程中驗收管理不善，對供應商履約情況不詳，對于實施過程缺乏有效監控，下游環節對上游環節缺乏溝通與反饋，計劃調整更是無從談起。2.缺少指標把控國際工程采購管理粗放，沒有具體指標控制需求、成本、進度，缺少指標控制，全鏈條松散，各環節脫鉤。3.缺乏風險管控剛剛走出國門的企業對于國際工程采購風險管控沒有經驗，沒有風險管理體系，缺乏風險管理意識，出現風險問題不知如何應對，因而決策不全面，缺乏前瞻性。而國際工程風險因素多，危害程度深，如匯率風險、海運風險等，都是決定成敗的重要因素，不加以識別和應對必將為其所累。

國際工程物資采購管理問題產生的原因

通過梳理國際工程采購管理存在的問題，不難發現，這些問題的出現并非偶然。究其根本，很多企業對采購工作的重視程度嚴重不足，因而用人不查，制度不全，組織不善，技術與工具不詳。

一、人才選用不到位

國際工程物資采購管理工作專業性、復雜性和風險性高，要求崗位人才需要具備專業的理論知識、豐富的管理經驗、強大的協調能力、嫻熟的溝通技巧以及正確的價值觀和強大的抗壓能力。很多企業選人時缺少必要的考量，用人時不注意引導與培養，人才管理不重視考核與激勵，久而久之，采購人員對政策、專業、行業、市場、策略、工具等一系列關鍵問題不掌握，工作態度不端正、不主動、不作為。

二、組織與制度不合理

第一，控制體系不健全。控制體系不健全甚至缺失是企業管理工作中的重大漏洞，這種缺失使公司各項管理工作缺少監督、檢查、糾偏機制。國際工程物資采購缺少控制，招標、供應商選取、進度、成本等相關工作得不到糾偏，放任自流。風險管控不成體系，企業不能對包括采購在內的工作進行風險指導，出現風險無從應對。對制度、流程的改革，同樣缺少控制環節，改革失去初衷，一定落入失敗。第二，統籌力度小，協同能力弱。很多企業普遍采用集中采購方式，這體現出采購為企業帶來利潤的重要性，這種集中采購方式要求采購部門要有更高級別的地位統籌工作，然而多數企業沒有領導機構主導采購，采購部門與其他職能部門也處在同一層級，甚至采購部門的實際話語權更低于其他部門，本該受到極大重視的采購工作，其主要負責部門卻沒有相匹配的地位，這種矛盾現象體現出企業對采購工作并沒有深刻認識，第三利潤源沒有得到足夠的重視。人員組織上，崗位設置與實際工作量不匹配，或人員冗余閑置，或人手不足。此外，采購與項目各自為政，但工作權責卻劃分不明確，“供應基本靠催，問題基本靠推”。制度方面，缺少調研、流程制定不合理、沒有考核和激勵等，導致了計劃不周全、審批困難、變更與索賠缺失、員工行為不受控以及對節資增效缺乏動力等后果，制度的制定本身也缺少相應的規矩，制定方案缺乏實操性，用混亂的秩序維護混亂。第三，相關方考核與激勵作用不明顯。企業對內外相關方缺少考核，缺少激勵措施，內部相關方遇事推諉扯皮，外部相關方投機設阻，采購供應鏈條甚至以最低效率運轉。第四，知識管理欠缺。一方面，國際工程采購管理接觸的海量信息沒有歸攏整理成經驗文檔，寶貴的經驗隨著時間消失。采購管理人員專業程度參差不齊，沒有持續有組織的專業知識補充，團隊整體不能把握和適應日益變化的市場環境。另一方面，知識管理組織架構在很多企業中沒有建立，沒有知識管理的組織保障，使國際工程采購管理人員與國際市場嚴重脫鉤，制約其拓展國際視野。

三、技術與工具不了解

第一，數字化手段嚴重缺失。近幾年，國內諸多企業已經從信息化管理轉型向數字化管理邁進，如華為等企業已經初步實現數字化管理，國際業務板塊盈利水平大幅提高。而眾多國際工程建設企業仍停留在信息化尚不能全面覆蓋的較原始管理階段，或是關注局部，忽略整體。有些企業面臨溝通難、審批慢、信息傳遞失真、過程監控不力等諸多問題，依然不求改進，只做信息化、數字化的表面文章，投入與產出嚴重不符，數字化任重道遠。第二，采購管理工具不了解、不應用。采購管理模型與工具數不勝數，是專家學者對采購管理規律性的總結，是科學管理的必要工具，很多企業所知甚微，應用更少之又少，應對復雜的國際工程采購管理沒有方法，決策、計劃、策略何從談起。通過分析，可以發現國際工程物資采購管理問題產生的原因之間存在相互影響，并且綜合作用于結果。

國際工程物資采購管理對策

以產生問題的原因為基礎，有針對性地以人才、組織與制度以及技術與工具三方面為突破口制定相應對策，解決國際工程承包采購管理存在的問題，助力國際工程建設企業增強采購管理能力。

一、人才方面

1.輪崗與選崗實行輪崗與選崗機制。企業要為員工提供輪崗機會，新員工實習輪崗并非要在所有崗位輪換，但要有針對性地在員工意向崗位上下游崗位中選取若干，安排其崗位實踐，根據員工需求與表現，企業與員工進行雙向選擇，最終形成員工的人力安排計劃。2.培訓與培養對于所有的人力調動，企業要做好崗位培訓工作，將之視為人力調動的一部分，做好崗位交接安排，培訓與交接要納入工作內容的一部分。企業要樹立長期培養員工的意識，員工的反哺是企業看不見的收益。國際工程物資采購人才培養機制下，企業要對不同層次、不同知識水平、不同工作經歷的員工制定分類分級長期培養方案，方案要內容豐富，實踐性強，為避免流于形式，培養要結合員工成長、強化考核與監督。

二、制度與組織方面

1.建立健全控制體系為提高調整國際工程物資采購管理水平，企業建立健全控制體系，為各項相關管理工作的推進提供控制保障。建立控制體系應該包括但不限于制度與流程控制與反饋機制、國際工程物資采購控制機制、風險管控機制。控制體系要搭建相應的組織機構，明確體系內各機制的目標與實現路徑，出臺各項機制工作手冊，要為體系的健全設計反饋機制與評價機制。2.搭建統籌協調架構企業要從戰略角度出發，提高采購部門的整體地位，分層設置采購架構。首先設立采購統籌小組，將戰略、經營開發、工程管理、法律合規、物資、采購、財務等部門部分職責納入統籌小組工作中，負責戰略層工作。設立采購中心，主管采購整體事務，直接對采購統籌小組負責，采購中心經過采購統籌小組授權，有權利抽調各相關部門人員與國際工程相關人員組成臨時采購分部，對重點項目集中管理。對分部人員要有相應的考核辦法，獎懲與對接項目績效掛鉤。3.構建優化考核機制考核機制是激勵員工的重要手段，激發采購管理人員的工作熱情才能創造意想不到的利益。企業要構建并優化考核機制，機制要與采購管理人員工作情況以及人才培養、控制體系、統籌協調系統和知識管理等方面有機結合。此外，供應商、貨運代理等外部相關方也要納入企業外部考核機制中，供應名錄、合作情況等要有明確的指標，供企業審核與反饋。考核模型的建立要充分利用企業內外資源，可利用校企合作的方式，采取科學合理的手段。4.進行知識管理建設知識管理是通過獲取、整合、創新等過程將組織中的價值信息輸入知識系統，經過裁剪輸出，助力企業決策等活動的過程。知識管理組織不應服從于金字塔形的等級架構，而應建立扁平化的全員共建共享的組織形式，更大限度地保障知識的獲取與傳遞。

三、技術與工具方面

1.有步驟推進數字化轉型數字化轉型核心是重新構建商業模式、優化企業制度和流程的系統性工程。在新時代國家倡議數字化轉型的背景下，國際工程建設企業應該致力于躋身先進行列，有步驟地進行數字化轉型。在國際工程競爭日趨激烈的今天，進行數字化轉型對國際工程建設企業具有重大的意義，國際工程物資采購管理作為重要的一環，必將從中受益。企業可以通過系統構建，以點帶面，逐步實現。2.校企合作強化專業水平校企合作目的是強化國際工程采購管理人員專業性，通過借用學校的平臺獲取采購管理最新理論、方法、工具，修正工作偏差。校企合作可以從多方面開展，如建設校內員工培訓基地、企業為學生提供實踐平臺、校企長期合作對企業進行不同課題研究等。

作者：王之光 單位：中國土木工程集團有限公司