國企全面預算管理與績效評價問題分析

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摘要：隨著中央國有企業改革的不斷推進，宏觀政策、市場環境的變化讓傳統的國有企業管理模式受到前所未有的沖擊，引入現代化的管理模式已經是大勢所趨。本文通過研究全面預算與績效評價管理在國有企業實踐中所存在的問題，分析并提出解決的方法和措施，旨在為國有企業現代管理模式的改革提供一些思路。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；績效評價

隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入，國家對新時代的國有企業提出了更高的要求。國企僅僅依靠傳統的單一管理模式已經無法應對。將現代的經營管理理念與國企的實際現狀相結合，以戰略目標為導向，對國企的預算管理進行全面的預測籌劃，對企業的各項財務資源和非財務資源進行合理配置，采用特定的指標體系對企業的營運效率和效果進行綜合評價成為一個值得研究的內容。

一、研究概念與必要性

（一）主要概念

包括兩個方面：一是全面預算管理。這個概念在20世紀初開始在美國通用電氣等企業管理中被首先使用，從最初的財務預算，發展到財務與非財務相結合的預算管理模式，日益在企業內部控制中發揮其核心的作用。二是企業績效評價。企業績效評價是指根據一定的評價方法，量化指標及評價標準，在工作中對績效目標的完成程度進行評價。科學合理的績效評價有助于增強企業對自身的戰略執行情況的把控，認清自身的不足和優勢，從而更加合理地分配資源，實現企業的可持續發展。

（二）國企全面預算與績效評價管理的必要性

“凡事預則立，不預則廢。”國有企業進行全面預算管理工作，是關乎企業戰略能否順利實現的重要一環。國有企業作為推動國家工業化建設的重要力量，肩負創造公共財富和維持國家市場經濟穩定的重要作用。將全面預算管理和績效評價這兩種現代企業管理的有力工具有機融合，并與其自身情況相結合具有重要的現實意義。

二、存在的問題

（一）全面預算管理和績效評價體系的適用性問題

國有企業的市場定位不同，導致屬性不同。生產經營性的國有企業通常在國家規定的經營范圍內開展生產經營活動，以產業為基礎來管理企業，目標是創造更多的經濟效益。資本投資性的國有企業不涉及具體的生產和經營活動，著重于資本管理。管理者如果沒有對企業定位有清晰認知，不知變通地將全面預算管理與績效評價體系隨意套用，則會造成管理制度與企業戰略的偏離，無法發揮作用。

（二）全面預算管理與績效評價的時效性不足

目前即使財務應用軟件大量普及，基礎數據的錄入整理工作依然需要基于人工處理，這無疑使得企業的績效評價工作滯后于企業實際的生產經營。大型的上市公司財務年報往往都要在次年四月左右才能完成，使得績效評價結果對企業戰略的支持作用受到削弱。無法對各下屬單位、部門進行及時地考核評估，影響了資源分配，使得企業戰略的執行步伐減緩，在市場化的競爭中處在落后的位置。同時，也影響了企業全面預算管理的有效開展。

（三）全面預算管理與績效評價的準確性不足

全面預算管理和績效評價的準確性十分依賴于分析用的數據的可靠性和完整性。國有企業往往規模非常大，在地方上均是支柱企業，下屬部門繁多，對信息化的普及程度和重視程度不足。大量的基礎數據需要依靠人工進行收集、整理和歸納，往往用于進行全面預算管理和績效評價的數據需要由被考核的對象來提供。而業績考核的壓力往往會使得被考核對象對提供的數據進行潤色和隱瞞，這就使得數據的可靠性大打折扣。而因為管理成本的限制，執行全面預算管理和績效評價的部門無法對這些數據的真實性一一進行核實，使得用于分析的基礎數據的可靠性和完整性無法得到保證，進一步影響了全面預算管理和績效評價的準確性。

（四）全面預算管理與績效評價體系構建的不健全

由于目前國有企業的全面預算管理和績效評價工作仍處于起步和摸索階段，尚未建立與之相匹配的企業文化。企業的戰略思想宣傳不足，下屬企業管理層理解不夠徹底，加上績效考核指標制定的模糊，缺乏科學性和全面性，無法將短期生產經營目標和企業的長期戰略相融合，往往使得管理層誤將其與財務指標相等同。現代企業治理結構中所有權與經營權分離，出資人為了有效保護自身權益，監督和約束經營者的行為，財務委派制度為滿足這種財務管理的需求應運而生。而國有企業由于自身經營管理特點，被委派的財務負責人肩負著雙重責任。既要參與下屬公司的經營決策以貫徹企業的戰略思想，對下屬企業在集團總部戰略執行和財務狀況等方面進行監督；也要組織開展日常的會計核算和預算編制工作，配合企業全面預算管理工作的開展。加之財務負責人的輪崗制度以及財務負責人自身能力不足等因素，使得全面預算管理工作的執行大打折扣，績效評價流于形式。而管理層一味地追求財務數據的亮眼表現，將資源更多地投入到能夠產生效益的成熟領域，而對于急需資源但初期需要大量投入的戰略部門未給予足夠的支持，使得全面預算管理的作用大幅降低，造成企業內部資源分配的不合理，對企業戰略造成無法挽回的損失。

三、優化措施

（一）提高全面預算管理與績效評價的認知程度

企業負責人應當在全集團范圍內提高全面預算管理與績效評價的認知程度，并將之貫穿覆蓋企業的日常管理活動。績效評價不僅僅是對人員的評價，還是對企業在各個方面完成戰略目標程度的全面評價。國有企業應當發揮企業凝聚力強、政治覺悟高的優勢，通過培訓班、座談會、討論會等多種形式，在企業中形成全員參與全面預算管理的文化氛圍。不僅是管理層，也包括中基層員工都能夠對全面預算管理方法有一個深度的認知。同時，應通過企業戰略宣講等方式讓企業全員對績效評價體系在戰略中的作用有充分的理解。

（二）提高全面預算管理、績效評價與企業的市場融合

國有企業不僅要做到全面預算管理與績效評價之間的融合，同時也應做到現代企業管理方法與國有企業之間的融合。這就要求國有企業應在全面預算管理的全過程中關注績效評價的相關性，避免出現全面預算管理與績效評價相脫離的情況。國有企業在全面預算管理的編制階段就應明確全面預算管理與績效評價的具體目標，從而確保相應指標和要求的科學性。同時，企業管理者應保持政治敏銳感和大局觀，充分了解掌握全球經濟和我國宏觀經濟政策，深入研究企業所處行業的發展趨勢，使得全面預算管理與績效評價與日常生產經營活動相匹配，在各部門間合理調動、分配企業資源。同時，企業管理者在全面預算管理的執行過程中應時刻保持對市場變化趨勢和宏觀政策調整的關注，保持全面預算管理和績效評價的執行彈性。一旦發現內外部戰略環境發生重大變化或突發重大事件時，應及時調整全面預算管理目標和績效考核目標，盡可能地與企業戰略相一致。要完善企業內部監管機制，確保績效運行按照全面預算管理的要求進行，避免出現低績效、無績效的項目對企業資源的占用。

（三）建立有效的財務共享機制

前文已提到基礎數據缺乏可靠性和準確性，是國有企業推進全面預算管理和績效評價的一大難題。人員技術都會隨著國有企業改革的推進更迭替換，但基礎數據則是在長期的積累過程中形成的難以替代的戰略資產。企業應通過建立財務共享機制，對企業的基礎數據進行歸集，可以將大量的人力資源從繁雜的統計工作中解放出來，投入到全面預算管理和績效評價的管理領域中，實現企業內部資源的優化配置。同時，建立財務共享機制也有助于企業建立起統一的數據管理制度，提高數據的可靠性、準確性、及時性，為全面預算管理和績效評價的順利開展提供堅實的基礎。

（四）充分發揮互聯網大數據優勢

我國的互聯網雖然起步較晚，但是國家對互聯網大數據的發展給予了高度重視，從“工信部”“經信委”等政府職能部門的成立，到2017年《政府工作報告》對數字經濟的正式提出，使得我國大數據技術的發展明確了方向，積極躋身于世界第一梯隊。數據技術強大的數字處理能力讓全面預算管理與實際情況緊密結合，真正做到精準決策，實時決策，從而有效提高資源利用率，提高績效評價的效果。國有企業應當充分利用這一優勢，利用現代化的新技術來推動企業經濟發展，將之與企業的全面預算管理和績效評價相結合，更好地為企業的戰略服務。利用大數據技術收集外部大量的信息資源，結合企業內部資源，可以使企業的預算決策更加合理和科學。同時，基于大數據的數據采集與挖掘系統，使得企業績效評價的智能化成為可能。以神經網絡為代表的數據挖掘系統自組織、自適應、自學習的能力，可以使得績效評價脫離人工操作的傳統方式，極大地提高了效率和準確性，也使得績效評價指標的差異化成為可能，更好地對企業的不同業務進行管理。

（五）注重管理體系與自身文化的融合和人才的培養

國有企業要想在新時代的競爭中快速地成長，學習世界上成熟企業在全面預算管理和績效評價方面的成功經驗是一個必然途徑。但在學習的同時，也應清楚明白只有與自身的企業文化相契合的管理體系，才能夠有效地提高公司的競爭力。在進行全面預算管理和績效評價的體系構建時，應充分考慮企業的發展階段、管理水平和人員素質，制定切實可行的方案。由于全面預算管理和績效評價需要管理人員自身具備過硬的專業素質和技術能力，對數據的動態把握能力。因此，應注重相應管理人才的培養。企業之間的競爭最終是人才的競爭，再完備的戰略也需要人去執行。國有企業應當建立起具有系統性、長遠性、階梯性的管理人才培養體系，不僅需要高級管理人才，也應該儲備相關技術人才，使人才隊伍實現可持續發展。全面預算管理和績效評價是現代企業管理的核心內容，是實現企業戰略的重要動力。在國家推進市場經濟體制改革的時代浪潮中，國有企業如何結合自身特點、宏觀環境、社會責任來實現與現代化管理體系的融合，是一個重要的研究課題。本文通過研究目前國有企業在全面預算管理與績效評價中存在的問題，提供了解決問題的思路和系列優化措施。總結起來便是樹立企業文化、依托互聯網智能化技術的支持、建立內部財務共享機制、培養自身管理人才，在改革中實現國企經濟轉型的發展。

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作者：楊巧英 單位：上海悅達新實業集團有限公司