領導者提升領導效能轉型路徑

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摘要：企業中的領導者在當代社會中發揮著日益重要的作用，領導者的素質關系到領導效能的高低以及企業目標能否順利實現。領導者能否選擇合適的企業目標及實現目標的途徑，亦是關乎領導者影響力能否充分發揮的關鍵因素。企業中的領導者在復雜的社會環境中，應將中國管理哲學方法與西方的管理科學理論有效的結合運用，以提高領導效能。本文通過分析企業中領導者素質的構成因素，梳理影響企業領導者的領導效能常見問題，探索提高領導效能的策略。領導者應結合當前社會發展情況，樹立持續學習觀念、提升個人綜合素質進而提升領導效能，實現企業的持久發展。

關鍵詞：領導者；領導效能；素質；轉型

社會不斷發展、文化不斷融合進步，公民權利意識也逐漸覺醒，人們日益認識到領導者在企業中的重要作用；管理理論也隨著社會的進步不斷豐富和發展，同時也促進了領導者的管理理念的及時更新。不斷變化的社會環境，對企業中領導者的管理、決策及服務能力等提出了更高的要求。同時，企業中亦存在領導者行為及能力與職務不符、領導者的管理理念和方法有待更新、領導者處置危機事務能力有待提高等問題。本文通過對領導的素質與領導效能進行研究，希望能夠給領導者探索提升領導效能的路徑提供一定的參考。

一、領導者的內涵及素質構成

（一）領導者

在美國的斯蒂芬·羅賓斯（StephenP.Robbins）和瑪麗·庫爾特（MaryCoulter）主編的《管理學》中認為，“領導者，是協調和監管其他人的工作，以使目標能夠實現的人”[1]。在美國的彼得·德魯克主編的《卓有成效的管理者》中認為，“領導者，是創設一種工作情境，使人們能夠舒暢的在其中工作。有效的領導行為應該能夠完成管理的職能，即計劃、組織、指揮和控制”[2]。在美國的丹尼爾·A·雷恩（DanielA.Wren）和阿瑟·G·貝德安·（ArthurG.Bedeian）主編的《管理思想史》中認為，“領導者，是在組織中執行特定職能的人，從而有效配置和利用組織的各項資源，推動組織成員實現組織目標”[3]。在張康之、鄭家昊主編的《公共管理學》中認為，“領導者，即在管理實踐中所有的組織都需要至少一個領導人，或者稱為協調者、組織者，作為核心來號召群體實現目標，對外則代表整個群體”[4]。通過對與領導者有關的文獻進行梳理，我們可以更清晰的認識到，學者們對領導者的界定，關注“領導者推動組織成員完成組織目標”這方面，而且職位權力是領導者的領導力來源，是開展組織活動的基礎。作為企業中的領導者，應該思考如何才能根據企業所處的環境采取恰當的方式幫助員工實現企業目標。

（二）領導效能

李音好在《論領導班子整體效能最優化的實現》文章中提到，“領導效能是一個包括領導能力、領導效率、領導效益在內的綜合性指標，可分為領導成員個體效能和領導班子整體效能”[5]。楊芳等人在《基于社會認知理論的領導認知與行為研究》文章中提到，“領導效能概念源于社會學習理論的創始人班杜拉（AlbertBandura）提出的‘自我效能理論’。領導效能指領導者對自身帶領下屬實現領導目標的能力信念，可以控制領導者自身的思想和行為，并通過它感知和控制所處的組織環境”[6]。通過對領導效能的一定相關文獻梳理，我們可以更清晰的認識到，為了有效提升領導者的領導效能，應該重視領導者個人素質、領導班子結構情況、企業管理體制等因素，提高領導行為的有效性，推動領導效能有效發揮。

（三）領導者素質構成因素

領導者素質，主要指領導者為完成企業目標所具備的個人的身體、心理、知識積累情況等條件，并且由這些情況綜合形成的領導能力。羅伯特·卡茨認為“有效的管理者應該具備三種基本技能，即技術性技能、人際關系技能和概念性技能，這些技能是領導者處理好組織中人、事、物之間關系的能力”[7]。不同管理層級的領導者需要的技能側重點是不同的，如圖所示。領導者應具備的素質：第一，技術性技能。企業中的領導者能夠運用一定的決策程序、方法去解決實際工作問題的能力。企業中基層的領導者，對基本的技術性技能的要求相對較高。第二，人際關系技能。企業中的領導者能夠有效的組織、協調員工開展工作，發揮領導者的溝通、協調、激勵等能力。一般而言，在企業中的中層領導者對人際關系技能方面的要求更高。第三，概念性技能。企業中的領導者能夠根據企業環境的情況提出新的工作方法的能力，主要體現在領導者的創新能力、解決實際問題能力、制定戰略性規劃能力等。在企業結構中，高層的領導者對概念性技能的要求較高。

二、領導效能的相關因素及理論

（一）領導效能相關因素

1.職位權力領導者是在企業中經過選舉、任命或者考聘等方式而擁有一定職位權力的人，其地位經過法律或者企業規章制度而確認，在其職權范圍內行使職位權力。職位的高低直接影響領導者職位影響力的大小。就一般情況而言，職位越高的領導者，領導效能的影響范圍也越大。2.領導者文化知識水平領導者個人的文化知識水平，很大程度上影響著其在企業中的日常管理行為和認知水平，很多時候體現在領導者對企業事務的正確認知程度以及決策能力等方面。領導者個人的文化知識水平越高，在工作實踐中就會越多的表現出讓人信服的領導能力，領導者在企業中決策的科學化、民主化水平越高，其領導效能也會越大。3.企業結構以及個人工作效率領導者在企業中的橫向管理幅度以及縱向管理層級多少，深刻影響著領導者的領導效能。企業中的領導者管理范圍適度，才能更好的創造積極的領導效能。同時，領導者個人的工作效率，影響著企業資源的利用率。領導者個人工作能力強、工作效率高，更容易獲得員工的認同感、提升領導效能。4.管理方式和管理藝術領導者在工作中，為了實現企業的目標應根據不同工作環境選用不同的管理員工方式，并運用管理藝術，以提升領導效能。在工作中，領導者根據員工素質、工作經歷、性格特征等因素，靈活運用“強制式、激勵式和人事并重的管理方式”。同時，領導者在工作中應講究管理藝術，比如在人事管理方面知人善任、合理授權，有效的激發員工的工作進取心，培養認同感、歸屬感，進而提升企業績效和領導效能。5.企業文化作為企業的領導者，個人的思想、言行是否契合“企業的發展理念以及企業成員的期望”，與領導者的領導效能大小息息相關。良好的企業文化，能夠幫助領導者培養員工的工作責任感、塑造積極實現企業目標的企業氛圍，也有利于企業的持久發展。

（二）羅伯特·豪斯的“路徑-目標理論”

美國管理學家羅伯特·豪斯（R.J.House）提出路徑-目標理論，認為“激勵因素的大小受個人實現目標的可能性大小和目標的價值決定”，將領導風格區分為四類：指導型領導、支持型領導、參與型領導與成就型領導[8]。路徑-目標管理理論，對于領導者提升領導效能有重要的啟示意義：企業中的領導者為了能夠推動企業目標的實現、提升領導效能，應當考慮環境因素和員工特點選擇合適的領導風格，并得到他人的認可進而提升領導效能和企業績效。領導者要設置合理的企業目標，充分激發下屬的潛能、調動工作積極性，形成“工作環境、領導者和被領導者之間良好的互動關系”。領導者為下屬提供必要的指導和支持，幫助員工排除在實現企業目標過程中的障礙。

三、影響領導效能的常見問題

（一）領導者的綜合素質與職位不匹配

在企業的日常管理活動中，領導效能大小是以其個人綜合素質為基礎的。領導者只有在具備良好的政治素質、文化素質的情況下，才能夠在決策時做到科學、可行，有利于員工高效的執行企業的決策。如果企業中的領導者綜合素質達不到職位要求，很容易出現決策失誤的情況，嚴重情況時會引發企業的發展危機。領導者在企業管理活動過程中涉及到人事管理、危機事件管理等方面，如果領導者的綜合素質與職位不匹配，涉及到選人用人、危機事件處理等事宜時，就容易出現決策失誤，從而挫傷員工的工作積極性、責任心，甚至會損害到領導者的威信，進而降低領導效能。

（二）領導者的管理理論與方法不適應時代的發展

在日常的企業管理活動中，領導者如果不能根據時代發展及時進行管理理念和管理方法的更新，很容易造成企業成員的工作低效率。領導者，不能僅僅依靠職位權力對員工實施管理，而是應當及時的更新管理理念與管理方法，提高管理的科學性。在日常的決策、協調和監督等環節，領導者只有具備科學管理理念與方法，才能更好運用領導藝術，比如“合理安排企業中各項工作的輕重緩急順序、管理人的藝術和管控時間的藝術”等。領導者的管理理論和方法，如果更多的是進行經驗式的管理，不能運用當代科學的管理理念和方法，很容易導致工作低效率、浪費企業資源。同時，如果領導者不能掌握前沿的管理理念，不能適時的對企業員工進行工作技能培訓，那么就不能充分的挖掘企業發展潛力，會降低領導效能。

（三）領導者不能及時調整不合理的企業結構

當代社會環境具有不確定性和復雜性，面對復雜的企業內外環境，領導者應具備更高的戰略管理能力。在企業結構具備變革條件時，領導者應該審時度勢，及時的調整不適應發展需要的企業結構，合理調整企業橫向管理范圍和縱向管理層級，激發企業發展潛能。在企業結構需要調整的背景下，領導者賦予員工一定的自主空間，共同探索有效的分權管理路徑。企業結構并不是自企業建立起就一成不變的，領導者如果不能根據企業所處的環境變化及時的調整領導者在企業中的橫向管理范圍和縱向管理層級，勢必會影響到領導者對企業工作的處置能力，容易降低領導者與被領導者的溝通效率，進而影響領導效能。

四、提升領導效能的轉型路徑

（一）嚴格人事任用制度，提高崗位入職要求

高素質的領導者，會有更多的機會為企業創造更好的績效。為了提升任職領導者的素質，可以從提高崗位入職要求等方面著手，嚴格落實人事任用制度中的“公開選拔、擇優錄取”，確保領導崗位的任職人員達到崗位要求。在篩選領導者時，應考慮領導者所需的各項能力要求，在政治素質、文化知識素質、工作經歷等方面進行嚴格的入職條件篩選，為領導者在以后的工作中能夠創造良好的領導效能打好基礎。

（二）組建良好結構的領導班子，發揮整體合力

在企業結構中，有各個層級的領導者，他們共同組成了企業的管理團隊。一個結構合理的領導班子，應該在“知識結構、年齡結構、專業特長、工作經歷、性格差異、性別比例”等方面形成互補的格局。組建良好結構的領導班子，有利于提高企業領導者的決策科學性和有效性，提高領導班子工作效能，推動企業成員實現企業目標[9]。同時，良好結構的領導班子，運用科學管理理論和方法對企業進行管理，有利于防止個別領導者權力專斷、以權謀私，使領導活動更民主化，提高領導效能及企業對社會環境的適應性。

（三）建立完善的培訓制度、績效考核制度，激發人員工作能動性

2001年美國的大企業發生財務造假等方面的腐敗及舞弊事件，倘若單純的依靠技術及知識為基礎的管理制度對員工實施管理，就無法有效的避免因為權力徇私和人心的貪婪而造成的危機事件[10]。企業中的領導者應當熟知中國管理哲學思想，汲取管理奧義，靈活的運用自我管理和柔性管理等方法，重視易學思想中“創造力”的運用，結合當代企業管理環境的變化，建立完善的培訓制度、績效考核制度，提升領導效能。在企業內部建立完善的人事培訓制度，定階段、定期對員工進行崗位培訓，有利于新入職員工盡快熟悉崗位工作內容和職責，盡快進入工作狀態；有利于員工根據環境變化，及時的更新工作技能，提升工作效率。同時，在企業中建立完善的績效考核制度，有利于激發員工的工作積極性，培養責任意識。另外，領導者應在企業中建立完善的福利保障制度，保證員工在完成企業目標時得到認可并且享受到應有的崗位福利。

（四）合理調整企業結構，塑造合作共贏的企業文化

企業中的領導者應根據企業所處的環境變化，及時、有效的優化企業結構，將領導者在企業中的橫向管理范圍和縱向管理層級調整到最佳管理狀態，以提升溝通效率進而提升領導效能。同時，領導者應該平衡經濟效益與社會價值之間的關系，必須切實地讓企業成員感知并認同正確的企業目標，塑造合作共贏的企業文化，進而逐步與多種利益相關者實現行動匹配和利益共贏[11]。在企業的各項活動中，企業文化能夠潛移默化的影響到員工的心理和行為。領導者應致力于塑造“公正、公平、合作共贏”的企業文化，培養員工對企業的認同感、提高凝聚力。在塑造企業文化的過程中，領導者應當積極的引導企業成員參與進來，提高企業成員的參與性、凝聚力，提高對領導者的認同感。

（五）建立完善的評估、監督機制，注重輿論管理

對企業中的領導者進行評估、監督，就是對領導者日常行為的重要環節進行檢測和評估，以衡量、評估領導者帶領員工實現企業目標的能力，及時糾正錯誤的管理行為。對企業中的領導者進行評估、監督，應當在企業需要的情況下進行，防止干擾領導者的正常工作。為了有效開展對領導者的評估、監督工作，應當在企業中為“領導者的評估、監督事宜”創造良好的輿論氛圍，提高員工的認同感和領導者的可接受性。而且，領導者應重視企業危機事件處置過程中對企業成員的輿論引導工作，幫助企業成員度過危機，推動企業目標的實現。

五、提升領導者在企業中領導效能的發展方向

（一）塑造“依法管理”的領導者

在當代社會的企業中，社會環境復雜多變，員工不僅有基本的物質生活需求，在工作中還存在其他的精神認可等需求，自身的權利意識也越來越強。領導者在企業管理過程中應遵循基本的管理原則“依法管理”，遵循基本的法律法規，依照《中華人民共和國勞動法》等相關人事管理法律、法規，對企業員工進行管理，認真貫徹執行國家有關的法律法規所規定的與員工相關的社會保險制度，讓員工感覺到被企業充分的尊重、信任，推動個人目標和企業目標的協調統一，提升領導者的領導效能。

（二）塑造“績效型”的領導者

在動態變化的企業環境背景下，領導者適時推動企業進行革新以適應動態的環境，推動企業成員追求高績效，以便享受績效帶來的相關福利待遇。績效型領導者，在企業中表現為“領導能力突出、工作經驗豐富、工作效率高，能夠高效的帶領企業成員實現企業目標”。領導者在推進企業戰略轉型時，要通過設立適當的企業愿景、關懷下屬、提高員工對環境適應性等行為策略，將外部環境的動態性特征轉換為推動企業提升績效的積極因素，以提高企業整體績效[12]。

（三）塑造“服務型”的領導者

企業中的領導者具有雙重角色，一方面，作為管理者對企業成員實施管理活動；另一方面，又作為服務者為企業員工服務，創造良好的工作環境。塑造“服務型”的領導者，堅持以人為本，領導者在帶領成員實現企業目標的過程中，要引導員工行為符合企業發展需求。同時，領導者為員工實現企業目標提供人性化的服務保障，保持與員工有效溝通，了解工作中遇到的困難并協助解決問題，集思廣益為企業發展創造條件，這樣才能成為服務型的領導者，推動企業持久發展。服務型領導者，不僅能夠有效的帶領企業成員實現企業目標，而且重視對企業成員的培訓，幫助員工實現持久發展，提升領導效能。

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作者：彭程 單位：天津商業大學公共管理學院