內部審計如何促進冶金總包項目管理

導語：內部審計如何促進冶金總包項目管理一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:以增值為目標的內部審計監督必須縱貫冶金總包項目管理全過程，必須系統、全面地關注和評價冶金工程項目的績效。對冶金總包項目管理而言，內部審計既應堅持全過程、多方位，也應分階段、有重點，總體來說應在“五個階段”來實施推動，將冶金總包項目階段性的審計調查與整體的項目審計相結合，實施全程監控，同時兼顧服務建設，與項目管理有關部門和各級人員建立友好界面和相互支持平臺，在審計過程中與被審單位及時溝通，將審計監督和服務有機結合，促進總包項目管理增值。

關鍵詞:內部審計;風險管理;BIM技術;項目管理增值

傳統的內部審計目的是查錯防弊，在冶金總包項目管理全過程起到監督的作用，但是根據國際內部審計師協會最新對內部審計定義“內部審計是一項獨立、客觀的鑒證和咨詢服務，它通過一套系統、規范的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評估和完善，其目標在于增加價值并改進組織的經營”，所以內部審計在冶金總包項目管理的監督作用遠不夠，它的終極目標是實現冶金總包項目管理價值增值。

1冶金總包項目管理以增值為目標

目前具有一定規模的工程公司業務范圍在逐漸擴大，單一的設計合同已不能滿足公司發展的需要。以科學發展觀統領全局，圍繞增強核心競爭力，以加強企業內部控制，提高管理水平和經濟效益為目的創新型的工程公司會非常重視內部審計工作所起到增值效應。伴隨著公司業務的轉型，作為核心業務———冶金工程總包已成為創新型的工程公司持續發展的重要支柱。同樣以冶金工程總承包審計為重點并覆蓋項目全過程，努力探索增值的有效方法和途徑也是內部審計一直不懈努力的方向。既然目標確定為實現增值，內部審計首先必須系統、全面地關注和評價冶金總包工程項目的績效，其主要體現在三個方面，一是效益性，就是用較少的投入取得好的經濟效果;二是效率，就是人力投入、產出之間的比例要合理;三是效果，就是一個行為要產生一個好的結果。其次，內部審計監督必須貫穿冶金總包工程項目管理全過程。必須突破財務收支合規性審計的傳統思維束縛，因為合規的不一定效益好，合規行為下的管理不到位、不精細，不作為，可能會造成更嚴重、更可怕的成本損失、浪費現象，反之，增值效應也是巨大的。因此，審計監督應覆蓋冶金工程項目管理全過程，勇于突破傳統思想的束縛，減少因管理不規范、不精細造成的人、才、物的浪費，全面促進項目規范管理、控制風險、降低成本、提升績效，實現冶金總包項目管理的增值。

2內部審計縱貫冶金總包項目管理全過程

在總包項目實施全過程中，內部審計既應堅持全過程、多方位，也應分階段、有重點，總體來說可以縱貫“五個階段”來實施推動，分別是項目投標階段，分包、采購集中的招標階段，建筑施工及設備安裝階段，項目結算階段和項目投產階段。

3將審計監督和服務有機結合，促進冶金總包項目管理增值

3.1項目投標階段，審計從源頭上控制經營風險

內部審計積極參與到冶金工程項目投標、合同評審工作，從源頭上控制經營風險，實現冶金總包項目管理的增值。主要針對項目對業主投標階段的內部控制及風險管理情況進行重點檢查，重在規范流程，防范前期投標報價的風險。對于市場競爭激烈的投標項目，重點關注參與投標評審的各個職能部門是否嚴格按照公司規定進行評審，是否提出合理化建議及建議的最終采納情況。對于冶金總承包合同未約定調價條款，未規避材料漲價風險的，嚴格評估風險。尤其是EPC冶金總包合同，合同條款約定總承包商承擔全部價格風險，該條款基本上排除了總承包商以外部條件為理由向業主提出索賠的合同依據，實質就是業主將全部風險轉嫁給了冶金總承包商。如果沒有同樣規模冶金總包經驗，且若項目工期超過2年，材料價差和人工費漲價不能忽視。無論是國內還是國際工程，針對一般工期較長(超過1年以上)、設計不是非常成熟的工程并不適合EPC承包方式。根據公司項目前期管理流程，內審人員在公司辦公系統軟件中以調閱項目前期、投標階段過程文件資料，包括項目立項、前期調研、項目洽談、投標及報價文件的編制、投標評審及歸檔管理、投標總結等;通過約談參與投標的項目經理、設計經理等相關人員，了解項目基本情況。編制階段性審計調查報告，避免投標階段項目經理輕視投標工作總結，規范投標控制程序，讓項目經理的投標工作總結能夠客觀、及時將投標所取得經驗和需要改進完善的地方描述清晰、完整，同時為今后項目投標報價提供借鑒。

3.2分包、采購集中的招標階段，審計監督供貨商入圍、采購實施，重在透明運作、規范程序

審計重點關注項目招標之前的招標策劃書編制的是否合理、可行，尤其是冶金項目招標策劃尤為重要，它對招標范圍、內容、合同方式和招標活動等要作出預先的安排。前期招標工作做的越細致，后續的合同簽訂、履行、工程實施就會越順利，在結算時產生的爭議也就越少，結算風險提前規避，實現冶金總包項目管理增值。當個別設備采購上存在設計技術方案不夠科學合理，專業設計未執行總包協議的技術標準，指定品牌，造成設備價格提高，增加工程成本;個別設備招標廠商不合規，存在壟斷;針對上述情況，審計及時下達通知書要求項目部及相關部門及時要求設計專業人員在執行冶金總包技術協議前提下，科學合理確定技術標準和品牌要求。問題采購重新招標，由專業生產廠家投標，確保產品的質量和服務。在分包商的招標、開標過程中，審計發現有的設備廠在標書送達時沒有按照招標文件的要求密封送達資料，指出所有標書只有封印合格才有效。開標陳述過程中，存在分包商缺少業績，并且缺乏資質文件的支撐來投標的現象，技術標與商務標沒有分開單獨密封送達等問題，審計以階段性審計報告的形式，建議招采部門規范操作。在遇到業主指定商家，采購價偏高現象，內審要求采購部門就此情況要有備案且注明原因，將采購價告知業主，降低總包采購風險。根據市場變化，避免分包合同低價中標現象，內審會建議及時修訂適用本公司的設備招投標管理辦法，注意在辦法中明確招投標文件的歸檔要求和責任崗位，嚴格依據制度執行;把握“技術合格+商務最佳”的定標原則，對非最低價中標的情況須在定標報告中說明理由;規范招投標資料的日常管理，建立清單管理并分項成冊，及時核查資料缺失問題，重要文件的缺失須留存經責任人員署名的書面說明文件，以利追溯。規避因制度缺陷、執行不到位、資料不全帶來的合同履行風險，實現冶金總包項目管理增值。

3.3建筑施工及設備安裝階段，審計開展項目管理階段的全面檢查

內部審計加強與項目部、分包商溝通、有針對地開展項目管理階段的全面檢查以及資金風險控制、施工費用控制、采購比價分析、預算執行，重在揭示和控制風險。內審人員通常分階段進駐施工現場，項目經理組織相關人員召開會議，就冶金總包項目實施整體情況、分包管理情況、人員組織情況、執行過程中存在的困難和問題等匯報內審。審計就項目現場管理有關問題對項目經理、施工經理、費用控制經理、項目文控等人員進行訪談，查閱現場管理檔案資料，實地落實，分析具體原因，對于總包項目實施階段進度、質量、成本等方面風險管理和控制，完成審計調查報告，形成對總包項目管理的過程的動態監控。此階段設備到貨狀況是冶金總包項目管理階段檢查的重點，尤其是冶金大型設備沒有按照合同約定時間供貨，導致設備安裝人員窩工，分包索賠，進度計劃中關鍵線路延后，造成總工期的拖延，給公司的信譽造成一定的影響。審計提出加強現場設備管理，避免增加工程費用。項目現場工藝簽證發生的費用多與設備廠家有關，廠家供貨時與設計委托不一致，進行現場修改，設備多次拆除、安裝，對工程質量、進度、造價均造成不同程度的影響。設備有供貨計劃，有的設備廠家不按計劃進場，當現場還不具備安裝條件下提前發貨，致使現場發生設備二次倒運費用，增加建設成本。審計及時形成報告反饋項目部，加強設備供貨商管理，做好定期資信評價工作，明確設備、施工交接環節相關責任，制定有效處罰措施，嚴格控制現場設備費用支出。此階段建安分包商沒有按照合同中環保協議及安全生產協議條款嚴格執行，有執行不到位現象，僅此一項罰款超過百萬。總包合同條款對于安全施工已經明確承包方應遵守安全環保管理協議的約定，但是建安分包商在施工現場的安全防護措施投入的不夠。高空作業不系安全帶較多，安全維護較少，現場存在一定的安全隱患，審計發函項目部總包應加強分包對于安全文明措施費的費用支出管理，做到專款專用，避免分包商挪做他用，同時加強作業人員的安全教育，保證安全防護措施，消除事故隱患，實現冶金總包項目管理增值。

3.4項目結算審計，審計重在提高公司贏利能力，為冶金工程項目實現效益最大化

隨著信息技術在項目管理的廣泛應用，內審也充分利用信息技術來保證冶金總承包工程造價審計的高效性和準確性。在項目結算階段，總包公司經過投資決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段等的補充與完善，信息技術平臺中的信息量已經很豐富，其能夠準確給出竣工工程完成的實際工程量，而且信息公開透明地面向分包商，有效地避免雙方就已完工程量之間的扯皮。此外，利用BIM模型可以提供完整的結算資料，保證結算資料的完整性，也有效地節約項目竣工驗收階段的成本。同時，在竣工結算審計過程中，運用BIM技術，可以對總包項目進行多維度審計對比，對已完工程數據進行多維度的統計、分析，從整個項目的角度對冶金總包項目效益進行分析，并建立相應的工程數據庫，為今后類似冶金工程結算審計的開展提供有價值的參考數據，為工程項目實現效益最大化提供有力的技術支撐。

3.5項目投產后開展冶金工程項目審計并報送審計報告，重在總結冶金總包項目管理經驗，促進制度完善

在組織實施冶金總包工程項目審計中，重點關注以下方面的內容:預算執行情況;合同管理情況;收付款情況;項目收益情況;設計管理情況;設備采購管理情況;施工管理情況;進度、質量、安全情況;文檔管理情況;科技進步情況。形成的評價體系包括三大類，一類是風險指標，如收款比率、付款比率;二是執行力指標，如項目收支預算完成率、項目管理開支預算節省率;三是效益類指標，如毛收入率、項目收益率(包括項目預算收益率和項目管理收益率)。為了對內部審計建議的執行跟蹤到位，還要開展后續的跟蹤審計，它關系到內部審計對企業發展的增值作用能否切實體現。上述前四個階段主要以出具審計調查報告為主，最后要形成該項目審計報告，項目審計側重于執行公司要求每個項目投產后必審的工程項目績效及管理審計，重點是必須建立審計成果與項目績效考核的接口;而審計調查則側重于項目管理的資金、成本、分包程序等風險過程監控。適時跟蹤，其優點在把脈準確、反應迅速。為彌補工程項目審計的滯后性，避免監督死角，將工程項目審計與審計調查有機結合，各有側重地實施對工程項目全過程監控，將效益審定、評價與程序控制有機結合相得益彰、互為補充，將審計監督覆蓋項目管理全過程，同時兼顧服務建設，與項目管理有關部門和各級人員建立友好界面和相互支持平臺。在審計過程中與被審單位及時溝通，善于系統思維，從制度層面提出建議和意見，促進公司制度的完善，把握風險導向，促成事關公司效益的重大事項及時解決。將審計監督和服務有機結合，促進冶金總包項目管理增值。

4結語

冶金總包工程項目審計制度，形成了工程項目實施全過程審計的主要流程、工作內容和評價體系，成為對項目經理績效考核的重要依據。它讓項目經理團隊會更加關注整個項目的整體效益、效率。內部審計的審計調查及審計報告為公司領導決策提供參考，為強化和完善預算管理積累了數據。將已審項目的經濟信息向公司領導報送，與相關職能部門分享，通過單個或某類項目績效指標的動態列式、分析，為公司市場開拓、組織調整、提高費控管理精細度提供了依據。通過項目經理的案例分析和經驗推廣，促進了設計優化、人工時成本、預算管理、項目經理績效考評、工程總結、資料歸檔等制度的執行力提升和不斷完善，促進公司整體管理水平的提高。內部審計工作促進工程項目后期工作的推進，促成業主審計、尾款的收取、結算的辦理、功能考核、竣工驗收等風險事項的及時解決，確保了公司利益，促進項目經理全面、系統績效理念的樹立，為公司項目管理水平、增績效奠定了思想基礎，通過內部審計促進總包項目管理增值。

作者：朱嵐 單位：中冶北方(大連)工程技術有限公司