鐵路站段應急管理問題與對策

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２０２２年３月以來，我國本土聚集性疫情呈點多、面廣、頻發態勢，長三角地區多地出現聚集性疫情，局部出現了暴發。面對地方疫情防控嚴峻形勢，鐵路站段一旦出現突發疫情后，如何實施務實有效的應急管理，是每個鐵路站段決策層、管理層、作業層必須高度重視、嚴肅對待的政治任務和攻堅課題。

一、鐵路站段突發疫情下應急管理存在問題分析

（一）決策層的問題分析

１．預判重視不足。應急管理難就難在突發問題的緊急，事前沒有預兆，潛在風險更大。發生疫情前，鐵路站段多數前瞻性不夠，決策層程式化開會傳達、下發通知，面上強調防疫工作的較多，但對何時提前停止堂食、關閉浴室等核心影響因素，卻沒有硬性規定，這就會埋下重大疫情傳播隱患。一旦鐵路站段突發疫情，在屬地疾控部門組織流調中，單位食堂、浴室等職工聚集性場所就是發現大多數密接及次密接者的重要源頭，勢必大面積集中隔離職工，對鐵路正常的運輸組織秩序將帶來極大破壞。２．應急綜合素質需提升。發生鐵路安全事故，單位內部有一整套可操作性強的處置預案，從而讓決策層指揮若定、忙而不亂。但若單位發生規模性疫情，決策層成員的應急能力、情緒管理、責任勇氣等綜合素養如果跟不上實際需求，那么忙而無序的問題將暴露無遺。如何做到科學統籌疫情防控和安全生產工作，對鐵路站段決策層的應急綜合素質提出了新要求。３．安撫紓解不夠。鐵路站段一旦發生突發疫情，從站段決策層到車間部門都將工作重心放在組織流調、應對屬地疾控部門上，忽視對職工情緒波動的主動關注，疏于對職工恐慌心理的安撫紓解，極易出現職工因不滿引發輿情事件。單位需要抽出人手、分出精力放在追蹤輿情源頭、調查事情經過、起草情況報告以及隨時向上級主管部門和屬地網信辦匯報等方面，這將給單位及上級部門造成極大的工作被動，也勢必影響到正常的疫情處置工作。

（二）管理層的問題分析

１．對應急認知不全面。突發疫情前，鐵路站段均有一定形式的應急預案，但預案的實用性是不是經得住疫情考驗，只有在真正經歷后才能得到驗證。倘若預案失效，隨之衍生的就是運輸組織、設備管理迅速失控等諸多問題，如果有一兩個站段發生了規模性疫情，尤其是調度、機務等行車主要系統，就有可能形成“蝴蝶效應”，將對集團公司乃至全路運輸組織帶來嚴重影響。２．對應急變化不理解。突發疫情后的管理有別于企業正常管理，是一種特殊組織管理。一旦鐵路站段疫情突發，決策層既要隨時和集團公司多部門工作對接，執行上級的工作部署，也要根據屬地防疫政策的不定期變化，以及屬地疾控部門的臨時性防控要求作經常性調整。這些應急措施的調整變化，既是對負責貫徹執行的管理層的考驗，也會給負責具體落實的作業層帶來挑戰。３．對應急工作不托底。突發疫情前，對于安全持續穩定的鐵路站段，管理層習慣于日常工作中的按部就班，一旦遭遇規模性疫情，勢必對決策層應對疫情工作形成挑戰。

（三）作業層的問題分析

１．思想準備不足。倘若疫情突發，隨著屬地疾控部門流調的逐步深入，以及鐵路站段內部自行調查的密接、次密接人數的不斷增加，疫情當日及隨后幾日鐵路職工健康碼在屬地政府大數據篩查后將陸續轉黃或轉紅，職工可能在家被通知或直接從工作崗位被帶到集中隔離點，有的職工家屬一并接受隔離。這種猝不及防的變化，將給職工心理心態帶來極大變化，造成職工普遍性的擔憂緊張。２．信息傳遞不暢。日常工作中，班組長可以通過點名會等形式，把上級最新要求及時傳達到當班職工。可一旦突發疫情，信息傳遞鏈斷裂，將造成涉疫信息不對稱。尤其是大多數鐵路站段作業區域分布較廣，對在異地作業的許多職工信息傳遞時效更慢、信息內容更易失真。如果鐵路站段被列入中高風險地區，一部分密接及次密接職工將被集中或居家隔離，隔離后對單位現狀了解滯后，勢必給這部分職工造成“聽不到單位消息”的信息恐慌。３．能力亟待提升。如鐵路站段出現規模性疫情，這個單位的大部分作業人員將被集中或居家隔離，有可能造成單位“缺兵少將”的窘境。決策層雖可以請示上級主管部門安排兄弟站段給予臨時外部支援，或采取緊急抽調封控區外兄弟車間職工作為保供人員馳援，但如果封控區內留守的作業人員不具備“一專多能”，不能迅速頂崗，將對運輸生產帶來影響。

二、鐵路站段突發疫情下應急管理對策選擇

（一）決策層的對策選擇

１．實施應急閉環管理。一是建立機制。決策層要建立風險評估機制，最大限度降低突發疫情對單位造成的綜合破壞；要建立地方支持機制，最大程度爭取屬地政府對鐵路站段的共情和理解；要建立工作糾錯機制，從事前預判、事中處理和事后評估進行全面剖析，及時查漏補缺。二是嚴格執行。決策層要帶頭貫徹執行國鐵集團、集團公司和屬地政府對疫情防控工作的部署要求，不摻“水分”、不打折扣地落實落地落細。再次是責任追究。疫情前后，決策層均要對工作不負責、不擔當、不作為，分工責任不落實、措施不得力的車間部門和個人，嚴肅追究責任。２．提升危機決策能力。一是增強危機意識。決策層要做到思想“未雨綢繆”，比照安全雙重預防機制做法，提高疫情等突發事件隨時發生的預期，做最壞的打算，做最好的準備。二是具備冷靜心理。決策層要穩中求進、步步為營，集體研究要慎重再慎重、仔細再仔細，確保應急措施更具可操作性，決策更具有效性和安全性。三是厘清應對策略。決策層要痛定思痛，在辯證處理好快速反應與協調配合緊密度、常態處理與非常規處置靈活度的基礎上，厘清應急對策，以便今后從容應對類似風險。３．加強輿情調控工作。一是及時回應。決策層要在突發疫情一開始就主動發聲，準確發布有關工作信息，第一時間消除職工思想疑慮，對各類謠言及時予以澄清。二是穩住局勢。決策層是單位主心骨，特定時刻下決策層成員的臨危不亂勝過苦口婆心，在應急管理中決策層要主動介入職工的情緒變化全過程，取得職工一致信任和全力配合，共同營造“上下同欲者勝”的良好氛圍。三是正面宣傳。決策層要部署黨群部門、融媒體工作室及時宣傳報道防疫期間各車間部門好的做法，尤其是要將鏡頭和焦點對準一線職工，激發和增強廣大職工的必勝信心和信念。

（二）管理層的對策選擇

１．破除認知誤區。一是管理層不能“等”。要利用疫情后在鐵路站段開展思想、管理、作風大反思，管理層面對突發事件，既要保持客觀理性的審慎思考，更要強調腳踏實地的積極應對。二是管理層不能“靠”。要在樹牢底線思維、堅持問題導向的前提下，結合應急情勢敢于主動出擊，擺脫對上級的依賴，為化解本車間部門應急問題提供自己的智慧和力量。三是管理層不能“從”。要本著對企業負責的態度，主動扭轉看客心理，積極解決本車間部門疫情期間遇到的問題，為上級領導應急決策提供科學依據，贏得應急管理主動權。２．加強溝通理解。一是解決信任危機。要打破日常單位上下級發生信任危機時，決策層對管理層直接實施組織命令性領導的常規管理思維，在應急管理中，更應采用激勵引導型領導，能較好地重構上下級和諧管理關系。二是及時溝通信息。決策層在啟動應急管理處置工作時，通過單位局域網、臨時應急工作群組等方式，及時將上級部門和屬地政府政策變化讓管理層知曉，尋求大家理解，確保迅速穩定局面、迅速恢復運轉。三是群體分類施策。不同年齡、經歷、性格、情緒的管理層對待突發疫情會有不同應激反應，決策層對民主意識較強、年齡較小、個性較強的管理人員群體，要盡量避免命令性領導，減少抵觸行為；對集體觀念較強、紀律意識較強、等級觀念固化的管理人員群體，可以采用組織布置，達到事半功倍效果。３．扛起攻堅責任。一是促其履行使命擔當。非常時期必須有非常表現，決策層應監促管理層以負責、擔當的使命感，保證自己分管一隅萬無一失。二是促其靠前指揮。管理層要深入一線掌握真實情況，不要身子太“重”不愿下現場，唯有在事態變化第一時間洞悉誘因及可能衍生結果，方可精準判斷、準確施策，在關鍵時刻有底氣、有把握果斷“拍板”。三是促其關注細節。疫情下工作越是忙、任務越是急，管理層越是不能忽視每一細節，越是要細致了解現場第一手情況，保證自己對分管工作進展變化的整體掌握，進而與其他車間部門保持協調與銜接。

（三）作業層的對策選擇

１．加強職工危機意識教育。鐵路站段要突出心智管理，堅持危機教育常態化，納入職工日常教育培訓體系。利用職工脫產培訓、車間職工大會等學習形式，開展危機意識教育，培育職工無懼危機的強大心理；運用支部“三會一課”等工作平臺，加強黨員在單位突發情況下果敢擔當的責任意識教育，培養黨員在困難面前“我不先上誰先上”的精神氣質，協助單位控制困難局面、緩解職工壓力，充分發揮國企的政治優勢和組織優勢。２．加大信息公開透明度。疫情突發后，鐵路站段要分類傳遞信息。針對單位封控區內職工，以車間部門為信息傳遞單元，管理層將單位防控辦發布的每日動態信息在本車間部門群內轉發，對人員分工臨調、物資緊急調度等重要事項采用騰訊會議進行線上面對面傳達；針對集中隔離點職工，結合單人單間、無法見面等實際，以一個集中隔離點為一個信息傳遞單元，建立臨時信息溝通群組，由最高管理職務人員擔任群主，向單位防控辦報備，防控辦將每日動態信息定時反饋群主，群主轉發群內讓職工及時了解單位情況和防疫動態，保障職工知情權。３．加快職工技能高效整合。鐵路站段要針對可能發生的疫情等危機事件，真正把人才強企戰略付諸實際行動。決策層要強化頂層思考，完善本單位復合型職工隊伍建設的培養規劃；管理層要專題研究，制定加快本車間部門職工技能聚合的工作機制；作業層要轉變觀念，主動變“要我學”為“我要學”。機關部門要推進崗位互學，部門負責人帶頭，盡快實現工作ＡＢ角到工作ＡＢＣ角，甚至拓展到工作ＡＢＣＤ角，徹底消除以鄰為壑誤區，消除部門內部業務鴻溝。生產車間要加快推進班組內部、班組之間職工業務技能互學互培，鍛造出更多的“Ｔ”型高素質技能團隊，以適應將來可能發生危機情況下對職工崗位技能高效整合的需求。

作者：冷慰寧 單位：中國鐵路上海局集團公司南京東機輛段