工程公司EPC總承包模式及項目管理措施

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摘要：EPC總承包模式在項目管理模式中成為了一種主流模式。本文在華能新能源公司調(diào)查的基礎(chǔ)上采用案例分析，證實EPC總承包模式可以有效減少工程建設(shè)中間環(huán)節(jié)的損耗，提高工程總承包管理水平，對實現(xiàn)投資方效能最大化具有重要意義。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程公司；項目管理

隨著我國雙碳目標(biāo)需求和節(jié)能環(huán)保理念的大力提倡，新能源項目逐漸得到廣泛運用。新能源項目主要有覆蓋面廣、工期較短以及溝通協(xié)調(diào)難度大等特點。如果在這種情況下，依然采用傳統(tǒng)項目承包模式，不僅對項目所有者的管理經(jīng)驗和資源能力提出更高要求，還面臨著項目人員不足、專業(yè)能力欠缺以及質(zhì)量控制不佳等一系列問題，致使工程項目很難運轉(zhuǎn)、建設(shè)。為了進一步滿足工程公司整合有效資源，建設(shè)專業(yè)化人才隊伍，提高企業(yè)市場競爭力和盈利水平需求，本文根據(jù)項目建設(shè)地、業(yè)主要求、市場、技術(shù)水平、投資額、抗風(fēng)險能力等多方面因素考慮，在日常工程項目管理中對epc總承包模式的運用與優(yōu)化進行深入探討。

1EPC總承包模式優(yōu)勢

EPC總承包模式作為一個相對全面的總承包模式，已經(jīng)走在了當(dāng)前總承包模式的前列。它不僅能將項目的各個環(huán)節(jié)進行有機結(jié)合，并能作為一個系統(tǒng)進行有效管理，相比以往的工程項目總承包模式具有十分明顯的優(yōu)勢：（1）實現(xiàn)工程項目全鏈條管控。EPC工程總承包模式能夠在一個主體下完成對設(shè)計、采購以及施工等全面的管理與控制。以往的承包模式，更多注重的是局部優(yōu)化，忽視了整體優(yōu)化。只有實現(xiàn)整體優(yōu)化，才能真正實現(xiàn)工程項目各環(huán)節(jié)的內(nèi)部協(xié)同和相互融合，有利于工程造價和工期的控制，實現(xiàn)項目整體管控[1]。（2）充分體現(xiàn)設(shè)計的基礎(chǔ)作用。設(shè)計對于工程造價的影響至關(guān)重要。同時，設(shè)計質(zhì)量是采購質(zhì)量和施工質(zhì)量的前提條件。EPC總承包模式從整體和全局出發(fā)，不僅要求設(shè)計能夠充分考慮到設(shè)備、材料采購以及安裝施工的需要，還能持續(xù)對設(shè)計方案進行優(yōu)化，從而促進設(shè)備、材料采購等工作有序開展。（3）促進工程質(zhì)量。在工程項目實踐過程中，大部分質(zhì)量問題的出現(xiàn)與工程項目設(shè)計、采購以及施工等工作息息相關(guān)。EPC總承包模式不但可以將采購納入設(shè)計程序，確保采購設(shè)備符合設(shè)計要求，而且設(shè)計者可以按照經(jīng)過審查的圖紙做施工圖，使設(shè)計圖紙與運往施工現(xiàn)場的設(shè)備保持一致，有效避免了建筑安裝返工，節(jié)省了寶貴的施工時間，減少了不必要的浪費，進而提高了整體設(shè)計質(zhì)量。（4）加強對工程造價的控制。相比以往的工程施工模式，EPC總承包模式能夠充分調(diào)動承包商的積極性。在施工過程中保證質(zhì)量的前提下，對整個工程的造價實現(xiàn)恰當(dāng)?shù)目刂疲谝欢ǔ潭壬鲜垢黜椯M用均有所降低，最終為業(yè)主帶來較為可觀的效益。

2EPC總承包模式的優(yōu)化措施

2.1提升設(shè)計優(yōu)化理念

設(shè)計作為項目建設(shè)的領(lǐng)頭羊和先行者，對EPC總承包模式項目運轉(zhuǎn)起著十分重要的作用，事關(guān)資源配置均衡、工程建設(shè)質(zhì)量達到標(biāo)準(zhǔn)以及投資效益提高等方面。在設(shè)計的第一階段，務(wù)必明確設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確表達業(yè)主的設(shè)計愿望[2]。縱觀國內(nèi)的發(fā)展，部分設(shè)計單位的能力存在著魚龍混雜的問題。基于此，如何有效發(fā)揮工程公司的專業(yè)化能力，加強與設(shè)計單位的密切配合，成為了EPC總承包項目模式的重中之重。（1）注重宏觀層面設(shè)計。在工程項目建設(shè)中，在建人員十分有限、部分停滯項目突然啟動，其專業(yè)能力無法滿足工作需求，會造成完全按照圖紙施工的情況。如果設(shè)計單位在設(shè)計過程中，設(shè)計深度略顯不足，則會導(dǎo)致工程項目建設(shè)中變更較多，工程造價成本顯著提高。根據(jù)工程項目施工人員現(xiàn)場施工情況來看，取得了一定的成效。例如，在某項目方案設(shè)計過程中，設(shè)計要求為提供單臺風(fēng)機基礎(chǔ)混凝土量430m3、鋼筋45t。經(jīng)過對該項目機型和同類風(fēng)場進行數(shù)據(jù)對比分析，并與設(shè)計總監(jiān)進行深入溝通后進行計算，最終將每臺風(fēng)機基礎(chǔ)混凝土量降低至330m3、鋼筋減少至36t，節(jié)省約70萬元，為工程建設(shè)贏得了時間，降低了費效比。（2）側(cè)重過程優(yōu)化設(shè)計。通常來講，優(yōu)化設(shè)計從來就沒有最優(yōu)答案，只有相對更優(yōu)的答案。優(yōu)化是在持續(xù)提高設(shè)計水平的過程中，不斷實現(xiàn)其自身合理化。優(yōu)化設(shè)計的作用體現(xiàn)在許多方面，不僅可以節(jié)省不必要的工程建設(shè)支出，還可以加快建設(shè)進度，不斷提高利潤。例如，在某項目施工時，通過對施工現(xiàn)場的認(rèn)真調(diào)查研究，對原本的集電線路施工路徑及進場機位施工路徑進行二次設(shè)計優(yōu)化，從而實現(xiàn)了時間成本和經(jīng)濟成本的雙降。

2.2加強全面統(tǒng)籌及施工管理力度

（1）積極開展征地協(xié)調(diào)工作。項目征地協(xié)調(diào)工作始終是工程項目建設(shè)的一個難點。通過工程項目征地經(jīng)驗的持續(xù)積累，得出兩個因素至關(guān)重要。一是需要與多方加強溝通，并充分考慮到各方的利益，得到多方的支持；二是要善于創(chuàng)造時機，積極把握時機。（2）持續(xù)推進管理信息化。節(jié)約人力成本關(guān)鍵在于強化管理的信息化建設(shè)。通過利用現(xiàn)代信息化管理手段對項目從立項至竣工驗收進行動態(tài)化持續(xù)管控，實現(xiàn)項目全過程的“數(shù)字化管理、實景化展示、智慧化決策”。首先，在工程項目建設(shè)中，不僅要對新入場人員定期進行線上培訓(xùn)與考試，還要不定時組織各類安全警示教育網(wǎng)絡(luò)知識競賽，真正讓施工人員的思想逐漸從“要我安全”向“我要安全”進行有效轉(zhuǎn)變。其次，通過AI視頻監(jiān)控對施工現(xiàn)場實行無人化智能管理，采用檢測到違規(guī)操作時立即通知管理人員的方式，不斷提高作業(yè)區(qū)域的管控效率，從而提升施工整體管控質(zhì)量。最后，線上能夠?qū)贤芾怼⑽镔Y管理以及費用管理等工作進行有序開展，進一步為控制項目成本提供強大數(shù)據(jù)支撐。（3）加強多元有效協(xié)同。良好的溝通協(xié)調(diào)不僅能夠加強項目參與者各方的信息交流，還能夠使信息有效傳遞。在項目建設(shè)過程中，如果出現(xiàn)承包商管理能力不足、現(xiàn)場管理不力等問題，需要業(yè)主從全局出發(fā)，通過科學(xué)合理的安排和調(diào)整，實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的轉(zhuǎn)變。在某種程度上，良好的施工現(xiàn)場的合理調(diào)度，能夠提升整體項目的工作效率，加快工程進度，持續(xù)激發(fā)承包商干事的積極性和主動性。

2.3夯實品控管理責(zé)任

安全作為企業(yè)的生命線，其重要性毋庸置疑。從風(fēng)電建設(shè)的角度來看，具有十分顯著的特征。例如，自然環(huán)境普遍較差，施工作業(yè)面相對較長，勞動密度較大等。業(yè)主在施工過程中，應(yīng)積極監(jiān)督承包商建立健全安全保障體系及安全監(jiān)督體系，督促其施工過程中應(yīng)按照公司安全管理要求落實安全管理工作，同時在實際工作中業(yè)主安全管理人員應(yīng)做好現(xiàn)場安全監(jiān)督管理，定期及不定期聯(lián)合監(jiān)理單位進行現(xiàn)場督查檢查，聚焦問題導(dǎo)向，確保項目安全平穩(wěn)、有序開展。（1）狠抓質(zhì)量管理。控制返工率，關(guān)鍵在于加強質(zhì)量管理。在施工過程中，業(yè)主要嚴(yán)格把握工程質(zhì)量關(guān)，積極組織各方質(zhì)量管理人員對施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作落實到細(xì)處，通過采取有效的防范措施，破除安全隱患，避免造成不必要的人力、物力以及財力的浪費，從而減少工程資金量的投入。把好施工質(zhì)量，按圖施工必須放在首要位置。當(dāng)業(yè)主在現(xiàn)場時，可以隨時抽查施工方是否嚴(yán)格按照圖紙的相關(guān)設(shè)計要求進行施工。如果發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)及時處理，不能直接繞過監(jiān)理單位而與施工方進行直接溝通。與此同時，對于在檢查過程中，針對偷工減料、以次充好等問題要加強監(jiān)管力度，尤其是對于隱蔽工程的抽查和驗收要引起高度重視，在施工中，加強對工程變更施工進度、驗收等信息的收集和整理，為最終項目結(jié)算提供必要的依據(jù)。如工程變更是由業(yè)主發(fā)起的，總承包單位應(yīng)依據(jù)收集的相關(guān)信息向業(yè)主提出索賠[3]，堅決杜絕質(zhì)量事故，確保工程質(zhì)量穩(wěn)定可靠。（2）加強進度管理。從施工進度的角度來看，應(yīng)嚴(yán)格要求承包商仔細(xì)按照“施工組織設(shè)計”進行施工，并對專項工程細(xì)化列表、分項列出工期計劃及保障措施。同時，要注意查看各個關(guān)鍵節(jié)點是否符合合同工期要求，是否具備科學(xué)性和合理性，對于發(fā)現(xiàn)的問題需要及時進行責(zé)令整改，采取相對應(yīng)的糾偏措施，并按照合同及相關(guān)文件進行嚴(yán)格考核，確保進度動態(tài)化、持續(xù)化推進。

3結(jié)語

EPC模式作為當(dāng)前工程市場上最受業(yè)主和承包商青睞的承包管理模式，具有顯著優(yōu)勢。通過采用這種模式不僅可以節(jié)省投資，縮短施工周期，還能夠更好地實現(xiàn)業(yè)主預(yù)期的各項指標(biāo)。但是，我國對EPC總承包模式的研究仍然處于初級階段，還不夠深入。“EPC總承包模式”作為一個具有發(fā)展前景的基建管理模式，需要不斷從設(shè)計、采購、施工等方面進行深入管理，進一步提升設(shè)計優(yōu)化理念、加大施工管理力度、夯實品控管理責(zé)任，確保項目安全、質(zhì)量、進度、成本得到全方面的有效控制，最終實現(xiàn)合同雙方互利共贏的目的。

參考文獻：

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[3]龐梅.建筑項目EPC總承包模式下工程造價控制要點研究[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2018（29）：54，29.

作者：楊介立 單位：華能新能源工程建設(shè)（北京）有限公司