電力工程建設企業招標風險管理措施

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【摘要】電力系統的發展影響著社會運行質量，是維持大眾正常生產生活的關鍵系統之一。隨著社會用電需求的逐步增長，電力工程項目也在不斷增加，相關電力企業招標采購呈現出種類多、投資大和質量要求高等特點。本文從優化招標采購管理流程、加強網絡招標采購管理、加大招標采購管理控制和促進供應商管理方面提出措施建議。

【關鍵詞】電力企業；招標采購；風險管理

當前，國家電力系統發展正處在遠距離、特高壓、大容量和交直流輸電并存的重要發展時期，再加上全社會用電量逐步增長，電源建設不斷加快，電網輸電能力也在持續增長，使得電力工程建設對電力物資的質量要求日益增長。其中，物資采購的優劣直接影響著電力工程造價和建設質量，關系著電力系統的經濟運行與穩定安全，與電力企業的經濟效益和生產成本密切相關。為此，重點對其招標采購過程中的風險管理措施進行探究，對于優化國家電力系統和滿足人民持續增長的電力需求，實現更大范圍和更高程度的電力資源配置具有現實意義。

電力企業招標采購方式

電力企業的采購對象主要包含基本發電設備、一次設備、二次設備以及電力環保等設備。當前，電力企業采購的主要方式為招標采購，即將所需貨品名稱、參數、規格、應用范圍、數量等相關要求以書面的形式傳遞出去，由供應商通過競爭之后提供設備。整個過程公開、透明、公平、公正，能最大程度上提升資金效益。在該方式中，主要有三種基本類型：公開招標、邀請招標和競爭性談判。公開招標是在公眾監督之下，公開發布招標公告，有意向的企業都可以按照公告要求購買或者領取更為詳細的介紹資料與預審表。該方式最大的優勢就在于可選范圍大，競爭性強，能打破壟斷現象。但由于投標單位較多，因此審查工作量比較大，成本支出高，且過程較長。邀請招標即招標企業向三個以上具有應標能力的企業發送邀請，先選出適合的供貨商，進行資質審查，然后詢問其是否有投標意愿，應允之后再遞送招標文件，等待投標文件，最終從中選出適合的供貨商。雖然這種方式可以節約費用，縮短時間，但會限制競爭范圍，可能會將更有實力的企業排除在外。競爭性談判即是招標企業和潛在投標供貨商加強協商，在達成協議之后進行項目委托。

電力企業招標采購風險管理措施

優化招標采購管理流程

1.確認招標項目先進行立項，由相關需求部門填寫申請表，將部門名稱、所需物資、物資應用方向與可能效益、項目聯系人、項目資金和項目落實情況等填寫清楚。然后由企業組織專家對項目展開論證，包含物資投資的必要性、所選物資的合理性與先進性，以及最終能達到的效益目標等。之后展開預算編制，基于項目物資清單對項目實施預算管理，如果超出項目投入，則及時要求需求部門更改計劃，或者向財務部申請，追加資金。最后，對技術參數等進行確認，確保所采物資能完全滿足項目所需功能，如果物資資料準備不足，還需由專家展開調查研究。2.建立管理小組在對招標項目進行確認時，企業需與職能部門共同參與到論證和其他前期工作中。確認之后再由各部門代表、監察和審計部門組織管理招標工作，建立管理小組，需包含領導人、負責人、專家、財務人員、紀律管理人員和其他工作人員。3.制作、審核與備案招標文件基于項目物資的技術特征、供貨時間與售后服務等相關要求進行招標文件編寫。其中技術部分需將貨物具體數量、技術參數、到貨時間與地點、服務要求、驗收標準和付款等全部體現出來；商務部分則要將招標邀請、投標人資質、文件組成、評標方法、合同樣板、投標書樣板等體現出來。招標文件制作完成之后必須由負責人進行審核，并送至有關部門實施審批與備案。4.發布招標信息在專門的工程交易中心網站進行招標公告發布，一般發布有效時間為5個工作日。5.開標與評標在開標時，允許投標人代表出席，并對投標人名稱、金額等大聲朗讀，做好記錄。之后，由專家組和招標人代表組建的評標委員會進行封閉式評標，檢查投標文件是否合格、有效，同時使用適合的評標方法，如綜合評價法、層次分析法等，評價指標包含了品牌知名度、物資性能、性價比、投標企業綜合實力等。最后進行綜合打分，綜合得分最高者中標。6.簽訂合同中標通知書發出之后，由項目負責人簽訂合同。合同需將招標文件中的合同樣本作為基礎，將中標金額作為合同金額，并針對評標過程中的意見與中標方展開協商，及時修改非實質性的技術標準等。不允許變更中標金額及實質性條款。7.驗收項目當合同物資交付之后，需開具驗收報告，并簽字通過，應將項目名稱與編號、合同編號、物資清單、供應商、到貨時間、驗收時間、使用方信息等包含進去。8.項目歸檔在項目完工后，由項目負責人向使用方發出調查表，以明確物資應用和售后服務的具體情況。同時，針對整個項目招標實施過程中的各類信息進行總結，如滿意度、資金節約狀況等。之后再對產生的各類文件進行歸檔，包含紙質文檔和電子文檔。完善電子招標采購管理網絡招標較為系統龐大，涉及面廣泛，以往主要被應用在一些重大項目或者影響深遠的項目中。但隨著網絡信息技術的發展，目前已被普遍應用在各種招標活動中。為促使電力企業招標業務實現信息化、網絡化、公正化和公開化，必須建立一套橫向集成和縱向貫通的一體化信息系統。可在企業內部建立專門的信息系統，促使業務信息數據能實現信息化管理；構建對外網站，以便供應商及時掌握招標信息；應用該信息系統對企業內部各單位的招標采購申請信息進行收集整理，形成招標采購任務，最終制定網絡招標采購規劃。網絡招標采購在落實時，應先基于上述步驟設計招標書，然后發布招標公告、收集投標書、組織評標，最終將評標結果公布在網絡上。

加強招標采購管理控制

1.流程控制（1）計劃環節。招標采購管理的起點是計劃，包含需求的提出和描述，也就是對所需物資或服務的具體特征、數量和時間進行明確。計劃上報的相關部門需基于庫存、預算等對需求計劃進行上報，并對物資參數等注明。計劃上報審核通過之后再呈送采購部，以此制定專門的采購計劃。在對計劃進行控制時，一方面，要確保前期經過精心準備。比如對采購品種數據進行審定，對當下市場信息進行調查研究，同時明確招標業務性質等等；另一方面，檢查計劃制定中各項問題的考慮是否完備。如物資規格等是否和要求相匹配，物資所需要投入應用的項目和階段等等。（2）訂購環節。包含招標準備、執行和中標確立三個部分。其中，必須對權限予以明確，也就是由掌握市場狀況的采購管理者決定貨源和相關環節的落實。（3）驗收環節。一方面，在訂貨之前進行來樣確認，或者直接到供應商處進行驗貨，始終加強訂單跟蹤，減少漏發、錯發或多發等問題；另一方面，到貨之后進行驗收，或者直接應用封閉式的檢驗手段。（4）審計環節。重點包含貨款支付和記錄兩項主要內容，主要是為了確保所采購物資的質量與經濟性，以及成本核算的正確性和采購記錄的完整性。需對采購憑證、效益、程序等進行審計，并最終和企業頒發的相關管理標準進行對照。2.成本控制在成本控制時，需建立全局觀念，從合同整體著手進行深度思考。首先，建立總成本觀念。一般影響采購成本的因素較多，因此不能只關注價格因素，還需從其他方面找到降低成本的突破口。比如在談判過程中應盡量避免將價格視為唯一評價標準，而是將價格上的讓步作為獲取其他優惠條件的重要籌碼，如適合的送貨量、次數、時間，以盡可能減少倉儲與貨運成本投入；或爭取售后服務、贈送零部件等相關優惠。其次，在正式采購前實施成本預算。應先確定適合的價格，即在確保品質、交貨時間和其他服務的基礎上盡可能低價；對整體訂購成本進行估算，包含手續費、招標采購成本、貨物驗收成本、庫存成本和其他成本；還需對整個招標采購過程中的浪費問題加強控制。最后，探析成本控制的常見途徑。比如運用價值分析實現，或利用標準化實現；也可以通過價值工程進行成本控制。以標準化為例，可由采購部與生產部、技術部等相互協調，針對貨物性能、類型、數量等進行統一規定，以減少物資庫存，促進資金周轉。

夯實供應商的管理控制

1.資質方面在招標采購過程中，必須對供應商的營業執照、稅務登記、資信等級、注冊資本、經營范圍、產品質量文件等進行查明，尤其要利用資信調查企業對供應商的財務狀況展開調查，或者由采購人員前往實地調研，了解其發展規模、設備情況、生產能力等信息。最后，還需與供應商進行溝通，將需要改進的方面進行協商，從而給后續合作提供必要依據。2.關系方面一方面，需針對供應商展開分層管理。以電力設備采購為例，可以基于供應商的資質和合作狀況，將完整部件生產與設計交給首層供應商，以減少自身的零部件設計量和管理費用。另一方面，利用自身優勢幫助供應商進行技術改進，以提升貨品質量，減少成本投入。日常加強溝通，彼此建立相互信任的關系。比如可以主動為供應商提供技術和管理經驗支持，并對成本控制方面的問題進行商議。3.績效方面供應商績效考量主要從價格、質量、服務和交貨幾方面著手。具體基于當下的市場環境，對供應商選擇目標進行圈定，再基于適合的評價標準對這四項基本要素展開評價，最終建立良好的合作關系。4.壟斷方面針對可能存在的各種壟斷現象，有必要及時采取相應的解決對策。比如發展新的供應商；或將與供應商之間的關系進行重新審視，比較具體的年銷售量、供貨量、客戶成本、招標采購量等；或者對供應商的選擇范圍進行擴大，不斷發展更多優秀的合作伙伴。

結語

在電力企業工程建設過程中，必須將風險管理貫穿全程，尤其要對招標采購加強控制，在獲得最大效益的同時，不斷提升企業整體管理水平。對此，需強化招標采購管理，對各關鍵環節與成本加大控制力度，并配合采取相應的約束機制，全面推進電子化管理，加大供應商審查和監督，以確保和促進企業實現長遠發展。

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作者：鄧晨曦