咖啡新零售模式分析

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摘要：通過對新零售研究理論的梳理，以“新零售之輪”為基礎，結合咖啡行業的運作現狀，總結基于互聯網的大數據、云計算、物聯網、AI等新技術的新零售咖啡模式，通過線下體驗、線上服務、現代物流的融合實現的對傳統咖啡業態前、中、后臺活動的革新，進而構建咖啡新零售模型，即前臺革新、中臺革新、后臺革新。新零售業態下，新技術是新業態的核心能力，能為產業運作流程帶來大幅優化效果，使新業態具備提升競爭優勢的能力。數據是咖啡新零售模式的核心資源，數據獲取的便捷性，應用的深度與廣度提升，使得企業各環節的連接更加緊密。

關鍵詞：咖啡新零售模式；新“零售之輪”；模式

隨著咖啡文化與咖啡市場的發展，國內咖啡市場擁有巨大的潛力。1989年，雀巢進入國內市場；1999年，星巴克首度在中國制作銷售精品咖啡；2017年瑞幸咖啡進入市場，咖啡銷售渠道向線上發展，咖啡文化快速普及，咖啡行業開啟高速發展模式。2018年，我國咖啡生豆的消耗量7年CAGR達到21.74%，遠超2.53%的全球平均水準，中國咖啡市場隱藏的潛力初步展現。而且“新零售”成為零售行業的新風口。中國百貨商業協會自助售貨行業分會的統計數據表明，“新零售”的誕生，讓中國65%以上的零售商迫不及待在2021年之前完成轉型?！靶铝闶邸睂τ诟餍懈鳂I都是一個新的風口，“新零售”也成了傳統企業不得不面對的轉型方向?！靶铝闶邸钡母拍钜怀?，各行業爭先革新，咖啡行業赫然在列，瑞幸為代表的新零售咖啡企業利用互聯網的基因優勢，以及新零售模式的良好前景，迅速融得雄厚資本搶占市場份額?？v觀瑞幸咖啡的發展速度，咖啡新零售的潛力巨大，行業開始重視“新零售”帶來的巨大創新優勢。

一、理論基礎

（一）新零售理論

新零售概念提出后，市場上的企業紛紛應用效仿，學術界針對新零售理論展開廣泛的研究。杜睿云、蔣侃（2017）對新零售的概念進行了定義：新零售是企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式[1]。目前，新零售理論的內涵、發展動因、特征、支撐理論，新零售發展中的關鍵問題，以及線上、線下、物流融合的基本知識都得到了一定程度的研究，新零售理論體系基本完善，新零售相關知識脈絡也都已經較為清晰，為本文接下來對于咖啡新零售模式分析模型的構建提供了堅實的理論基礎。

（二）新“零售之輪”理論

1996年，中西正雄提出了新“零售之輪”理論，成為后來新零售理論發展的基礎。首先，中西正雄（1996）引入了技術邊界線：任何一個時代階段，零售服務水平與零售價格的組合，都應當與當時的物流、信息技術以及管理技術水平相匹配，并且有一個極限，為了達到某一服務水平而必要的最低零售價格水平線就叫作技術邊界線[2]。根據收益遞減原理，技術邊界線向右上方彎曲延長。在一定的物流、信息技術以及管理技術等水平的制約下，零售價格和零售服務的組合不會突破技術邊界線，只有技術邊界線及其左上方區域的價格服務的組合才是有意義的。技術邊界線是達到某一服務水平而付出的最低零售價格水平線。其次，基于技術邊界線與消費者效用函數得到了新的消費者偏好分布?；诩夹g邊界線與新的消費者偏好分布，中西正雄展開了對于競爭的解釋，提出新“零售之輪”，指出技術革新才是業態演變的原動力。

二、咖啡行業新零售模式

阿里研究院（2017）在新零售研究報告中，依據企咖啡新零售模式研究李嘉真，董亞娟（長安大學，西安710000）摘要：通過對新零售研究理論的梳理，以“新零售之輪”為基礎，結合咖啡行業的運作現狀，總結基于互聯網的大數據、云計算、物聯網、AI等新技術的新零售咖啡模式，通過線下體驗、線上服務、現代物流的融合實現的對傳統咖啡業態前、中、后臺活動的革新，進而構建咖啡新零售模型，即前臺革新、中臺革新、后臺革新。新零售業態下，新技術是新業態的核心能力，能為產業運作流程帶來大幅優化效果，使新業態具備提升競爭優勢的能力。數據是咖啡新零售模式的核心資源，數據獲取的便捷性，應用的深度與廣度提升，使得企業各環節的連接更加緊密。

（一）前臺革新

1.全渠道，多場景。隨著消費升級與需求多樣化，咖啡實體店與線上模式都難以滿足消費者需求，而咖啡新零售模式通過線上、線下、物流互補，可全面完善消費渠道與消費場景。傳統實體店商僅支持線下消費與體驗，缺乏消費便捷性；電商企業提供線上消費、物流配送，缺乏消費體驗。此外，線上、線下產品質量和價格參差不齊，給消費者帶來了諸多困擾。新零售咖啡通過打通線上、線下全平臺多渠道，統一線上、線下產品的質量與價格，配合便捷的現代物流，實現了消費者的消費與體驗環節的雙重優化，讓消費者既可以享受線上便捷的選品與支付方式，又可以根據場景自由選擇體驗類型，“線上下單+外賣配送/站點自提/店內享受”多種場景隨心選擇，既發揮了實體店與電子商務的優勢，又解決了其痛點，滿足了消費者多樣化需求，實現了真正的全渠道、多場景消費。2.消費者肖像數據化。新零售咖啡通過門店訂單、會員信息、地理位置、消費者網頁點擊、APP下載、商品瀏覽記錄、消費歷史等線上渠道實現消費者信息采集，再利用大數據以及云計算的數據處理優勢，為企業構建一個實時消費者數據化肖像，幫助企業更好地實現消費者需求的全面滿足，實現線下服務的個性化、產品的定制化，并結合消費者特征、地域、偏好等信息，為企業線下實體店的類型、選址、供貨、物流布局等決策提供依據。大數據、云計算技術在咖啡行業的應用，突破了行業本身的技術限制，基于消費者數據的革新對于企業整體的決策都產生了影響，對于企業整體的優化幫助企業獲得成本與效率的優勢。3.智能運營系統，機器決策。新零售咖啡模式通過基于互聯網的云計算與人工智能技術的結合，開發了智能云端系統。首先，智能系統將依據參數設置智能處理店面日常出品統計、財會管理、庫存上報等運營事務，取代傳統的專業人員運營的模式，員工成本降低。其次，系統可以將各店面經營數據上傳云端，經營數據進行再分析，一方面有利于企業及時掌握經營信息，另一方面有助于進行針對性店面調整，幫助管理者實現真正的運籌帷幄。因此，線上云端智能系統代替人員店面運營模式，既提高了企業整體效率，降低了出錯率，又降低了店面運營成本，實現了線上系統與線下業務的完美融合。4.需求挖掘，體驗提升?！?018—2019年中國咖啡消費藍皮書》表明，中國目前咖啡消費主要追求其社交屬性以及提神功能屬性，而報告顯示83%的被調查者對咖啡的需求停留在功能性方面。這是由于傳統咖啡企業獲取顧客信息少且獲取難度較大，導致企業對于消費者需求的認知過于淺顯。新零售咖啡擁有互聯網新技術加持，對于消費者數據的獲取較為全面，對于顧客數據的處理更為方便，從而可以全方位、更準確地把握消費者的內在需求，關注消費過程的體驗感，提供個性化服務，在提供產品功能特性的同時更多地融入內容價值的傳遞，提升顧客的參與感，加強企業與顧客之間的互動。

（二）中臺革新

1.數字化營銷。新零售咖啡業態將以消費者體驗為中心，依賴線上、線下、物流等多媒介、多渠道開展營銷活動，線下專場、品牌贊助、社群營銷等多種形式，實現了營銷的多元化；通過建立線上、線下一體化營銷鏈，擴大活動有效范圍，協同多媒介提升營銷轉化率；新零售咖啡還可利用消費者數據庫進行消費者分類，結合顧客標簽合理選擇媒介與廣告形態，及時推送目標受眾感興趣的內容，實現精準營銷，帶動品牌流量與咖啡消費頻次；最后，合理利用多渠道感知和獲取消費者體驗營銷與網絡營銷的信息反饋，逆向進行一系列的營銷渠道與營銷方式和內容的調整，可以幫助企業更好地跟隨消費者變化，及時進行營銷策略調整[4]。2.新生產模式。傳統行業獲取需求信息困難，增加了生產過程中各個環節的不確定性。因此，在數據流動性高的條件下，才能有效解決定制化生產的成本、質量、效率等問題。新零售咖啡擁有線上、線下多種信息獲取渠道，并通過線上下單形式，及時了解消費者反饋的獨特需求信息，加上基于互聯網打造的線上信息系統，數據的處理和流動效率極高，保證了獨特的需求數據及時被生產者掌握。此外，新零售咖啡可利用物聯網、人工智能技術，使咖啡生產設備實現自動化智能生產，線下生產能夠對需求反饋做出及時響應，同時通過物聯網在線實時監測設備生產狀況，從而打造完美數據與生產的配合模式，實現真正C2B導向的生產與服務。3.數字化財務管理，準確高效。傳統企業的財務管理工作主要由財務部門人員層層匯總處理，易存在失誤且效率較低的問題，新零售模式通過將財務工作線上化，開發線上財務管理系統，財務數據流動準確快捷，解放了人力，實現了降本增效。當前，大多數企業對財務數據的處理以核算任務為主，新零售模式下可通過大數據進行更為深入的挖掘與分析，實現可視化，幫助企業基于更精確的財務預測做出決策。

（三）后臺革新

1.智慧供貨。新零售咖啡通過線上運營系統，打通企業部門的間隔板，使企業內部數據流動便捷，企業店面運營工作也都在線上進行，所有生產要素的進貨、用量都記錄在線上，庫存數據一目了然。因此，加上新零售的大數據及人工智能技術下系統對于業務的自動化處理，使新零售咖啡企業可以根據銷售預測提前訂貨，去除等待時間，降低庫存成本，原材料供應也變得方便且智慧。此外，除了線上平臺的智能化的軟實力提升，新零售咖啡還通過建立倉配中心優化供貨物流，縮短物流反應時間，軟實力加上硬實力的融合搭配實現了靈敏快捷、低成本的原料供應方式。最后，新零售模式下的供貨物流可以利用物聯網技術記錄控制物流過程中的變動，實現原材料的質量監控。2.基于互聯網的新技術。傳統的咖啡行業企業對于數據的獲取、處理、應用能力較弱，難以實現自動化智能運營。新零售通過應用新技術，對數據的獲取更有廣度，數據運算更為精準，數據的應用更加有深度，業務處理更為高效自動化，業務流程方便監控，以新技術作為基礎，優化企業整體業務流程，實現了線上服務、線下體驗、現代物流的深度融合。

三、研究結論與分析

（一）咖啡新零售模型

通過以上總結與分析，本文得到新零售咖啡較傳統咖啡業態的革新對比模型，如表1所示?？Х刃铝闶勰Ｊ侥Ｐ?，可以通過演繹對照的方法，實現對于任一新零售咖啡企業的新零售落實狀況的評估，指出企業新零售模式的成功落實點及不足。

（二）核心能力與資源

通過對新零售相關理論的梳理以及新零售知識的分析運用，可發現新零售的兩個核心要點。首先，技術運用是核心能力。新零售業態下，新技術是新業態的核心能力，能為產業運作流程帶來大幅優化效果，使新業態具備提升競爭優勢的能力。其次，數據是咖啡新零售模式的核心資源。數據獲取的便捷性，應用的深度與廣度提升，使得企業各環節連接更加緊密。通過數據可視化，讓數據講話，可以使數據具有預測能力，引導企業做出正確決策，從而走得更好更遠。

參考文獻：

[1]杜睿云，蔣侃.新零售：內涵、發展動因與關鍵問題[J].價格理論與實踐，2017，（2）：139-141.

[2]中西正雄，吳小丁.零售之輪真的在轉嗎[J].商訊商業經濟文薈，2006，（1）：14-19.

[3]阿里研究院.C時代新零售———阿里研究院新零售研究報告[R/OL].億邦動力網，2017-03-12.

[4]穆杰.消費創造導向下實體零售供給側改革路徑———基于逆向營銷的新零售模式構建[J].商業經濟研究，2020，（9）：5-9.

作者：李嘉真 董亞娟 單位：長安大學