全要素全過程成本管控體系探討

導語：全要素全過程成本管控體系探討一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現階段成本管理存在的突出問題

隨著國民經濟高速發展，基礎設施投入力度不斷增強，然而施工企業并沒有隨著規模的增長而同步發展，很多施工企業經濟效益不斷滑坡，呈現出產值逐年增長、整體利潤率過低、利潤普遍下降等問題。究其原因主要表現在四個“不”。一是市場行為不規范。工程攔標價一般比預算價低8%～10%，企業在投標時至少再降20%左右才有可能中標，甚至有的項目降35%左右；同時由于攔標價的確定不盡合理，缺乏政府相關部門的有效監督，第三方機構編制時按業主的意愿調整、設定，有的甚至低于施工成本價；且部分項目發包方與承包方的責任和義務極不對等，有的明顯就是霸王條款，一切以業主利益為上，造成施工企業處于非常不利的地位。但施工企業為了生存，承接任務只能違心接受讓利、下浮、壓價、墊資及拖欠工程款等苛刻條件，這些情況嚴重影響了施工企業的生存和發展。二是預算費用不足。施工圖預算是控制工程造價的重要環節，是控制施工圖設計不突破設計概算的重要措施，是確定合同價款的重要依據。然而，各行業預算定額、費用定額等規定文件中普遍存在“量價不符實際”的問題。比如：鐵路工程現行《鐵路基本建設工程設計概（預）算費用定額》（國鐵科法〔2017〕31號)中人工費標準按照工程類別為66～82元/工日，嚴重偏離市場行情。另外，目前在建的大多數鐵路項目存在大臨費用、總承包風險費等嚴重不足的問題，存在“四化”高標準、大投入等實際問題。三是成本意識不強。成本意識是成本管理的靈魂，成本管理狀況是成本意識的具體反映；目前仍有些施工企業存在著“秋后狠算賬、只會算小賬、只算眼前賬、各算各的賬”等問題，反映出企業成本意識淡薄，造成成本管理松懈。四是管理能力不足。隨著商業模式不斷變化，項目運作模式也逐漸涌現出一批新型模式，如：“三邊”乃至“六邊”工程，此類項目的成本很難掌控，只能是有條件就干，沒有條件就等，往往是干干停停，對項目管理要求極高。

構建“123456全要素全過程”成本管控體系

成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。圍繞全過程項目管理，我們建立了“123456全要素全過程”成本管控體系，具體如下。堅持一個中心。高質量發展已成為我國經濟社會發展的主題，對于施工企業來說，高質量發展離不開高質量合同。因此，項目管理始終堅持以合同管理為中心，以合同管理貫穿進度、成本、質量、安全、環保等管理目標。狠抓兩個關鍵。項目成本管理歸根結底是要管好“量”“價”兩個關鍵，如實體工程量、材料消耗量、施工機械臺數等“量”的管控，如工程分包價格，材料價格、設備租賃價格等“價”的管控。其中：①針對實體工程量，我們推行“合同清單工程量、設計圖紙工程量、實際完成工程量、對上結算工程量、對下結算工程量”五量對比分析機制，進而推動“形象進度、產值統計、成本歸集”三同步原則的落實；②針對材料消耗量，我們充分利用“物資綜合管理平臺”等信息化手段實現大宗材料合理管控；③針對工程分包價格，我們遵循“低成本+品牌”原則，制定推行不同專業、不同板塊、不同區域的分包指導價，形成一套企業內部分包價格的指導書、工具書，對企業承建項目分包成本控制、分包指導價的制定等起到了有據可依、有價可束的重要作用。力推三個策劃。聚焦價值創造，我們力推“投標策劃、項目策劃、變更補償策劃”。①投標策劃階段，對于初始測算虧損或風險較大的項目，采取審慎投標或放棄投標策略，做到“有所為有所不為”，力爭簽訂高質量合同；②項目策劃階段，以實施方案為支撐，項目工籌為軸心，在總目標不變、總功能不變、總進度不變“三不變”的前提下，仔細研究策劃的實質內容、編制切實可行的實施方案、準確測算目標成本及各項經濟指標，為過程控制管理及執行實施做好基礎；③變更補償策劃階段，鎖定一次經營成果，確定二次經營方向和目標。落實四個會議。建立并推行“生產計劃會、材料核銷會、成本分析會、資金分配會”四項基本會議制度。①通過生產計劃會，分析生產計劃合理性及可能性，研討施工方案可行性和可操作性，明確月度產值目標、招標計劃、資源配置及調整等；②通過材料核銷會，盤點上月庫存、本月入庫、本月庫存等信息，分析材料損耗合理性及超欠耗原因，制定有效管控措施及控制目標；③通過成本分析會，及時掌握賬面成本的完整性，合理確定潛盈潛虧金額，準確評估項目經營狀況，全面分析生產經營目標執行偏差并制定有效舉措予以糾偏；④通過資金分配會，有效控制財務成本，確保資金使用公平性、計劃性、科學性、周期性，進而確保項目正常履約。緊扣五個要素。施工企業要提升項目管理水平，加強成本管控是關鍵。“人、機、料、法、環”五要素作為項目成本的關鍵內容，管控重要性不言而喻。其中：①對“人”的管理，我們建立了績效考核制度，加大對領導干部和廣大員工的考核力度，發揮考核的引領導向功能，充分調動干部員工工作積極性和主動性；同時，為充分利用社會資源，我們建立了“四級庫”+“禁入（不合格）分包商名單”管理制度，將“信譽好、能力強、業績優、素質高”的分包商培養成為共同奮斗、合作共贏的合作伙伴。②對“機”的管理，以確定最合適的施工機械、最經濟的使用方案為出發點，實行設備選型經濟對比分析機制，同時做實施工過程的單機考核。③對“料”的管理，通過“電建集采平臺”以及“物資綜合管理平臺”等信息化手段進行有效管控。④對“法”的管理，重點項目按管控主體和經營風險實行分級分類管控和全過程動態管控相結合的原則，建立了“重點項目分級分類管控方案”，以切實指導、幫扶、解決項目重大經營問題。⑤對“環”的管理，以“質量零缺陷，安全零事故，環境零污染”為目標，嚴格落實各項法律法規及政策要求。貫穿六個環節。通過“堅持一個中心、狠抓兩個關鍵、力推三個策劃、落實四個會議、緊扣五個要素”等舉措，促進各項工作全面貫穿到“成本預測-成本計劃-成本控制-成本核算-成本分析”等各個環節；同時，采用全生命周期考核與年度預考核預兌現相結合的方式，推行“項目經理經營責任制考核”，進而實現項目成本“預測-計劃-控制-核算-分析-考核”的全過程閉環管理。我國經濟已由高速增長轉入高質量發展階段，面對復雜多變的外部環境和日趨激烈的市場競爭，建筑業作為國民經濟支柱產業，必須適應歷史性要求，從重速度與規模的傳統建筑業，轉變到重質量與效益的智能型建筑企業上來。對于施工企業來說，早已步入微利時代是不爭的事實，只有不斷完善企業成本成控體系方能實現高質量發展的目標。

作者：徐銀林