前端系統(tǒng)性成本管理問(wèn)題分析

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施工企業(yè)成本管理是一個(gè)客觀存在的現(xiàn)實(shí)難題，這是由行業(yè)特點(diǎn)決定的，因?yàn)楣こ瘫容^大，又在戶外，工期長(zhǎng)，成本構(gòu)成復(fù)雜，且都是非標(biāo)產(chǎn)品，確實(shí)比較難管控。企業(yè)面臨的外部環(huán)境無(wú)法改變，能改變的是我們自身的管理。如何提高項(xiàng)目成本管理水平，業(yè)界同行做了許多探索和創(chuàng)新，取得了一定成效。但在對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行動(dòng)態(tài)控制和過(guò)程管理中，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一些理論上可行的成本管理方法往往失靈，不能取得預(yù)想效果，甚至有一些起初被認(rèn)為很好的做法反而成為制約成本管理水平進(jìn)一步提升的障礙。筆者認(rèn)為，之所以會(huì)出現(xiàn)上述現(xiàn)象，是因?yàn)槌杀竟芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，不能期望某一個(gè)成本管理工具或方法能夠起到?jīng)Q定性作用，除了從成本發(fā)生的過(guò)程實(shí)施控制外，更要從工程項(xiàng)目成本管理的前端入手，才可能起到“綱舉目張”作用。前端包括業(yè)務(wù)的前端和管理的前端。業(yè)務(wù)的前端是指影響成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果處理不好，往往就是“事倍功半”，甚至連“功半”都達(dá)不到；管理的前端是指影響成本管理取得良好效果的體制機(jī)制及人才能力建設(shè)，這是前提和保障，做不好，成本管理就容易變成“空中樓閣”。

前端的業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)要做好

在施工過(guò)程中采用的一些控制措施，實(shí)際上已經(jīng)到成本管理的后端了。這里講的業(yè)務(wù)前端主要包括項(xiàng)目成本整體籌劃；分包和材料供應(yīng)商的選擇及結(jié)算；與業(yè)主單位的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目成本整體籌劃。成本管控上要看到哪些地方能賺錢(qián)，哪些不能賺錢(qián)，不能腳踩西瓜皮滑到哪是哪。現(xiàn)在有些工程的項(xiàng)目管理人員，更多地只關(guān)注質(zhì)量、安全、進(jìn)度，缺乏對(duì)工程成本的系統(tǒng)思考。工程盈利點(diǎn)在哪里，降本點(diǎn)在哪里，整個(gè)方案有沒(méi)有優(yōu)化空間？應(yīng)如何去實(shí)施？這些都應(yīng)該有一個(gè)整體籌劃。在工程中標(biāo)后開(kāi)工前，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在公司有關(guān)職能部門(mén)指導(dǎo)下，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的分部分項(xiàng)工程成本進(jìn)行分析，找出潛在降本點(diǎn)，結(jié)合施工方案、施工組織設(shè)計(jì)，進(jìn)行方案優(yōu)化，先算后干，先比較后施工。一個(gè)工程項(xiàng)目可能有的地方賺，有的地方虧，賺錢(qián)的地方怎么能多干一點(diǎn)？不賺錢(qián)的地方怎么能少干一點(diǎn)？這要?jiǎng)幽X筋、想辦法，優(yōu)化施工工藝，降低直接成本。當(dāng)然這一定要在確保工程質(zhì)量安全的前提下，以雙贏為目的，引導(dǎo)幫助業(yè)主、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行過(guò)程中的設(shè)計(jì)優(yōu)化變更。項(xiàng)目成本整體籌劃要在合規(guī)的前提下具有可操作性。分包和材料供應(yīng)商的選擇和結(jié)算。這是成本的大頭，包括專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料供應(yīng)等。實(shí)務(wù)中在分包商、材料供應(yīng)商的選擇上，有一些是流于形式的比價(jià)方式招標(biāo)，總體上形式較為單一，充分競(jìng)爭(zhēng)的形式比較少。雖然很多企業(yè)都有合格供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，提倡擇優(yōu)選擇，但有些項(xiàng)目基于選擇長(zhǎng)期合作的分包、供應(yīng)商會(huì)有大概率的配合默契和使用保障，習(xí)慣用熟不用生，這也容易導(dǎo)致因人情友情因素給后來(lái)的成本控制帶來(lái)一系列問(wèn)題。有些分包商借低價(jià)中標(biāo)，但在施工過(guò)程中不斷找借口要求簽證和索賠，利用農(nóng)民工問(wèn)題吵鬧，消極怠工，甚至保證不了工程的進(jìn)度和質(zhì)量，反而會(huì)造成各種成本的增加。所以如何選擇分包商、如何解決過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題，這都是成本業(yè)務(wù)前端應(yīng)該考慮的一個(gè)源頭問(wèn)題。在與分包結(jié)算的時(shí)候，包括從審核合同、圖紙、有效簽證、到扣款資料等這一系列過(guò)程，都要求有很強(qiáng)責(zé)任心，是很有技術(shù)含量的工作，但在做的過(guò)程中存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，有時(shí)無(wú)法執(zhí)行合同扣款，包括由于缺少扣款依據(jù)，無(wú)法對(duì)材料和質(zhì)量安全的損失予以扣回；另外由于上述分包商選擇的原因，或多或少可能存在合同外的簽證補(bǔ)貼。還有就是現(xiàn)場(chǎng)材料管理，材料管理員要做包括要料、清點(diǎn)、出料、庫(kù)存、對(duì)賬、付款申請(qǐng)等一系列工作。材料合同特別是加工合同同樣也有價(jià)格內(nèi)容、損耗約定、變更處理、支付比例、結(jié)算方式以及質(zhì)保金的要求。這里面有很多技術(shù)含量不高但很基礎(chǔ)、很細(xì)致的工作。有的材料員只是層層加碼要材料，清點(diǎn)工作也不認(rèn)真，轉(zhuǎn)手給分包單位，完工后也不對(duì)量，不清楚多用少用，按進(jìn)料單結(jié)賬，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)人員對(duì)合約規(guī)定的超用的材料條款無(wú)法執(zhí)行索賠懲罰。在分包和材料管理上，有人員能力的問(wèn)題，有責(zé)任心的問(wèn)題，說(shuō)白了就是管理不到位的問(wèn)題。與業(yè)主的協(xié)調(diào)或平衡能力。業(yè)主有時(shí)會(huì)提供一些材料供應(yīng)商或分包商供施工單位選擇，還有部分業(yè)主對(duì)一些臨建設(shè)施、安全文明施工提很高要求，這就存在一個(gè)如何平衡和協(xié)調(diào)問(wèn)題，既能滿足業(yè)主要求，又能控制好施工項(xiàng)目成本。這個(gè)要求利用專(zhuān)業(yè)技能和良好溝通，減少因缺少計(jì)劃性、系統(tǒng)性、合理性考慮，導(dǎo)致過(guò)程中因反復(fù)施工、投入過(guò)度、業(yè)主方標(biāo)準(zhǔn)提高等因素造成措施費(fèi)成本超支。上述這幾點(diǎn)主要是成本業(yè)務(wù)前端，這是成本管理需要往前延伸的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這些問(wèn)題如果處理不好，僅靠在施工過(guò)程中控制，會(huì)出現(xiàn)力不從心、為時(shí)已晚的狀況。

體制機(jī)制是保障

建立責(zé)權(quán)利明晰的體制機(jī)制。現(xiàn)在大部分施工企業(yè)的管理架構(gòu)是總公司、分公司（區(qū)域指揮部）、項(xiàng)目經(jīng)理部。在這么樣一個(gè)構(gòu)架下，責(zé)權(quán)利如何劃分很關(guān)鍵。因?yàn)槲覀兺殉杀镜墓芾碡?zé)任放在項(xiàng)目經(jīng)理部，那么對(duì)應(yīng)地給項(xiàng)目經(jīng)理部什么權(quán)利？如果說(shuō)材料供應(yīng)商、分包商的選擇權(quán)放在總公司或分公司，項(xiàng)目經(jīng)理部管理成本的責(zé)任在哪里？當(dāng)然了，如果把上述權(quán)力放在項(xiàng)目經(jīng)理部，約束機(jī)制應(yīng)如何建立。項(xiàng)目經(jīng)理部作為一個(gè)獨(dú)立考核的成本管理主體，但它又不是完全自主的，項(xiàng)目重大事項(xiàng)的決策、相關(guān)資源的調(diào)配和管理權(quán)限的授權(quán)都需要符合公司規(guī)定，還有項(xiàng)目成本管理如何平衡其他條線管理要求，這都是體制機(jī)制上應(yīng)該解決的問(wèn)題。筆者認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題很難，但又跨不過(guò)去。還有一個(gè)就是管理機(jī)制要和人員能力相匹配。我們想了很多東西，人的能力能不能達(dá)到？很多先進(jìn)的方法，如果不能落實(shí)到位，就沒(méi)有多少意義。現(xiàn)實(shí)中，對(duì)下級(jí)來(lái)講，很多事情只是上級(jí)要求的而已，他沒(méi)有足夠能力、足夠責(zé)任和足夠動(dòng)力去做這個(gè)事情；還有一個(gè)獎(jiǎng)懲能不能到位的問(wèn)題，項(xiàng)目超額盈利了，是不是敢獎(jiǎng)勵(lì)到位，反過(guò)來(lái)虧損，是不是能夠處罰到位。這些在現(xiàn)實(shí)中都很難，但如果做不到位，成本管理的積極性就很容易受到影響，甚至造成劣幣驅(qū)逐良幣。所以很多管理方法都采用了，為什么效果不好？其中關(guān)鍵性的問(wèn)題就是體制機(jī)制不到位，責(zé)權(quán)利不明晰、不對(duì)等。項(xiàng)目經(jīng)理部的內(nèi)部協(xié)同。項(xiàng)目經(jīng)理部作為成本管理主體，其內(nèi)部協(xié)同也要處理好。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)與資產(chǎn)管理、技術(shù)管理、施工管理、材料管理、分包管理部門(mén)可能會(huì)存在如下事項(xiàng)：有些周轉(zhuǎn)類(lèi)材料到底是買(mǎi)還是租？技術(shù)方案是變還是不變以及如何變？現(xiàn)場(chǎng)簽證管理誰(shuí)負(fù)責(zé)簽、怎么簽，是否與合同相悖？材料使用部位及圖紙理論量？總包與專(zhuān)業(yè)分包各自邊界？這里都有一個(gè)平衡問(wèn)題，既要滿足工程質(zhì)量安全要求，還要成本低。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部部門(mén)之間要充分協(xié)同，不能是各管各的。成本管理反應(yīng)調(diào)整要及時(shí)。這里有兩個(gè)層面的情況，一是前期的項(xiàng)目成本整體籌劃已制定，但后來(lái)因外部施工條件變化、新的技術(shù)發(fā)生變化或者業(yè)主要求發(fā)生變化，需要及時(shí)重新進(jìn)行成本籌劃，不能做好一次就放那，流于形式而不用于實(shí)際管理。二是在正常施工情況下，工程成本數(shù)據(jù)傳遞到管理者的時(shí)間往往也是滯后的，這也會(huì)造成成本管理反應(yīng)不及時(shí)。總之，如何及時(shí)地發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問(wèn)題，以及如何快速反應(yīng)，找出應(yīng)對(duì)措施，把過(guò)程中的成本損失降到最低，這是一個(gè)普遍存在但亟需解決的問(wèn)題。

一線成本人員的業(yè)務(wù)能力是前提

一個(gè)比較關(guān)鍵的前提，就是一線成本人員的業(yè)務(wù)能力。現(xiàn)在施工企業(yè)一線項(xiàng)目上成本管理人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，有些達(dá)不到成本管理要求。部分人員存在缺乏技術(shù)、施工、定額的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，缺少施工經(jīng)驗(yàn)，不具備成本管理的一般技能，很難更好的進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范的成本管理。項(xiàng)目成本管理人才的培養(yǎng)除了個(gè)人自身具備一定理論素養(yǎng)外，一定是要和優(yōu)秀的成本管理“大師”一起，共同在項(xiàng)目上“摸爬滾打”幾年才有可能練就。對(duì)于優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理人員，可以讓其兼任多個(gè)項(xiàng)目，協(xié)助成本管理能力相對(duì)較弱的項(xiàng)目經(jīng)理部做好成本管理工作，對(duì)其他項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，這樣不但提高了成本管理水平，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理人員也能得到培養(yǎng)鍛煉。特別是同一個(gè)業(yè)主的不同工程項(xiàng)目（如一條地鐵線路上不同的標(biāo)段），更適合這種方式。這樣在與業(yè)主和投資監(jiān)理的交涉中，便于統(tǒng)一口徑，避免重復(fù)工作。總的來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)的成本管理是沒(méi)有一招就靈的靈丹妙藥，一些基礎(chǔ)性的工作必須踏踏實(shí)實(shí)做好。當(dāng)然有些事情講起來(lái)容易做起來(lái)難，比如體制機(jī)制、人才能力建設(shè)都不是一蹴而就的，但這卻是我們必須正視的課題。只有這些前端、源頭的問(wèn)題解決好，才有可能使施工企業(yè)成本管理水平邁上新的臺(tái)階。

作者：季書(shū)戰(zhàn)