企業(yè)全面預算管理問題與意義

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摘要：現(xiàn)代企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭，已不能僅僅滿足于傳統(tǒng)的財務預算。全面預算管理能有效的整合企業(yè)資源，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文對企業(yè)如何更好的運用全面預算管理進行剖析，重點對全面預算管理的制度建設提出一些建議，供大家探討，以期對企業(yè)的全面預算管理工作有所幫助。

關鍵詞：全面預算管理；企業(yè)；制度建設

一、引言

中國當前經(jīng)濟形勢較為嚴峻，產(chǎn)品、技術更新?lián)Q代不斷加快，市場需求呈現(xiàn)下行趨勢，企業(yè)面臨更加激烈的競爭環(huán)境，稍有不慎就有可能被市場所淘汰。在這種形勢下，更需要企業(yè)對經(jīng)濟環(huán)境做好分析，做好資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。全面預算管理興起于上世紀八十年代的西方發(fā)達國家，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，廣泛得到了企業(yè)的認可和使用。當前的信息技術也在日新月異的發(fā)展，為企業(yè)全面實施預算管理提供了更好的支持手段。在當前經(jīng)濟形勢下，如何更好的發(fā)揮全面預算管理的作用，是我們急需解決的問題。

二、企業(yè)加強全面預算的重要意義

（一）全面預算管理有助于企業(yè)資源的優(yōu)化配置

全面預算管理通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，預測企業(yè)未來的環(huán)境，在此基礎上制定預算年度的經(jīng)營目標，并就生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等活動以及資源配置作出具體計劃，是由經(jīng)營預算、資本預算和財務預算等一系列預算構成的相互聯(lián)系的綜合預算體系。通過預算的調(diào)研與編制、審批與調(diào)整、執(zhí)行與控制、分析與改進、考核與評價，整合公司的業(yè)務流和信息流，為優(yōu)化資源配置提供依據(jù)。

（二）全面預算管理有助于企業(yè)績效考核制度的建立

企業(yè)應將全面預算管理作為員工績效考核的標準之一，培育全員預算管理意識，建立各級預算責任體系，將預算目標層層分解并下達到每個部門。通過定期對預算和實際情況的對比，讓員工承擔與預算績效考核相關的責任，以幫助員工發(fā)現(xiàn)日常工作的不足，積極改進，提高員工工作的目標性和積極性。

（三）全面預算管理有助于企業(yè)對日常經(jīng)濟活動的管理控制

全面預算管理的執(zhí)行包括預算的事前審批、事中監(jiān)督、事后評估。對沒有預算支撐的企業(yè)日常經(jīng)濟活動不予發(fā)生，對有預算的日常經(jīng)濟活動要按預算嚴格管理，定期對預算執(zhí)行情況進行評估，提請相關部門提出整改方案，加強了企業(yè)對日常經(jīng)濟活動的管理力度。

三、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算編制存在的問題

1.業(yè)務部門對全面預算管理參與度不夠。管理者缺乏對全面預算管理的重視，會導致大部分員工認為預算管理僅僅是財務部門的工作，沒有積極參與的態(tài)度，在配合提供數(shù)據(jù)時填報隨意。加上財務部門對業(yè)務信息掌握的不全面，在沒有業(yè)務部門積極支持的基礎上，做不到全面的考慮，可能導致編制的預算與企業(yè)實際情況相背離，預算編制的準確率降低，與實際情況偏差較大。2.預算編制的方法不科學。預算的編制，需要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，考慮企業(yè)自身的業(yè)務特點，合理使用定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算等方法，選取對企業(yè)影響較大的經(jīng)濟指標填列預算數(shù)據(jù)，在此基礎上，形成企業(yè)的全面預算報表。但在實際執(zhí)行中，有可能因為編制人員能力不足，考慮問題的局限性，使用的編制方法不符合企業(yè)實際情況，選取的經(jīng)濟指標沒有涵蓋企業(yè)日常經(jīng)濟活動的重點方面，導致預算偏離實際。3.預算目標的制定不合理。預算目標的制定有賴于企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定的過高，可能導致預算目標制定過高，而實際執(zhí)行中，由于收入無法達標，成本費用一再超標，則預算編制形同虛設。另一方面，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定的過低，可能導致預算目標制定過低，而實際執(zhí)行中造成企業(yè)資源的浪費。

（二）預算執(zhí)行存在的問題

1.預算指標的分解不夠具體。預算目標確定之后，應將相應的預算指標層層分解到各個部門、各個員工，并對每個崗位的員工建立相應的績效考核辦法。如果分解不夠具體，可能導致某些執(zhí)行環(huán)節(jié)與績效考核不掛鉤，無法引起執(zhí)行部門的重視，挫傷員工的工作積極性，也會導致預算執(zhí)行不力。2.預算分析不充分。未及時對預算管理的執(zhí)行做充分的分析，提出的改進措施不得力，未結(jié)合實際情況提出有效的建議，紙上談兵，可能導致預算執(zhí)行的效果不佳。3.預算調(diào)整依據(jù)不足。預算調(diào)整的依據(jù)未經(jīng)充分論證，業(yè)務部門提出的調(diào)整方案相對實際情況不合理，再加上缺乏嚴格的預算調(diào)整審批程序，可能導致預算調(diào)整太過隨意，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）預算考核存在的問題

1.預算考核指標不合理。預算考核指標應跟預算目標緊密結(jié)合，如果考核的指標不合理，與預算目標不掛鉤，沒有真正體現(xiàn)經(jīng)濟活動的執(zhí)行情況，則預算考核流于形式，會嚴重影響全面預算管理的效果。2.未認真執(zhí)行預算考核。由于考核制度不完善，考核人員素質(zhì)較低或重視度不夠等情況，可能導致預算考核未得到認真執(zhí)行，考核達不到其應有的目的。

四、企業(yè)加強全面預算管理的措施

（一）企業(yè)應加強預算管理制度建設

1.全面預算管理的重點是做好制度建設。分兩個層面做好制度建設：首先在制度層面提出整體的預算編制辦法、指標分解辦法、分析辦法、考核辦法，并規(guī)定各個部門、各個員工在全面預算管理中應承擔的責任；其次在操作層面編制實施細則，以便各預算部門以制度為綱領，依據(jù)操作細則，照章辦事。2.操作細則中應有具體的預算編制辦法和指標分解辦法。首先，收入預算和回款預算由業(yè)務部門負責編制，預算內(nèi)容包括預算期內(nèi)，可能實現(xiàn)的業(yè)務量及其營業(yè)額，及收到的款項。收入預算的主要編制依據(jù)為：年度目標營業(yè)額、利潤額等、市場預測、預計單價。關鍵控制點包括：應按不同收入類型分別編制銷售預算；勿遺漏往年銷售，但于本預算年度履約的營業(yè)額；若業(yè)務需跨年度履約的，應只包括預算年度的履約進度及金額，并備注說明其余部分的履約時間及金額。回款預算的主要編制依據(jù)為：約定或預計的收款條件、客戶往年付款習慣及信用情況等。關鍵控制點包括：勿遺漏往期業(yè)務在本期可能收回的款項；勿遺漏本期預收款項；如采用票據(jù)結(jié)算的，需考慮票據(jù)期限等因素。其次，營業(yè)成本預算中，人資部門要負責編制人員相關費用預算，編制時應注意要跟業(yè)務部門溝通預算收入對應的人員定編數(shù)，再根據(jù)每個人員對應的費用匯總編制。折舊攤銷費用由財務部門負責編制，其余費用及付款預算由業(yè)務部門負責編制。關鍵控制點是應分項目、分單位進行編制。付款預算編制主要依據(jù)：約定或預計的付款條件、供應商往年提供的信用政策等。關鍵控制點包括：勿遺漏往期購買商品、接受勞務在本期需支付的款項、勿遺漏本年需預付的款項；再次，期間費用預算包括銷售費用、管理費用、研發(fā)費用等，由各相關職能部門負責編制。各相關職能部門在編制費用預算時，可根據(jù)本部門或本項目的實際情況，采用不同的預算編制方法。如對新項目采用零基預算法，對部門日常費用采用增量預算法等。最后，財務部門還應負責相關財務報表和主要財務指標的預算編制，確立預算編制總目標，不僅對全面預算的編制起到目標與導向的作用，也成為審核、分析、修訂、平衡全面預算的依據(jù)。3.操作細則中應有具體的預算執(zhí)行方法。首先，收入預算執(zhí)行的關鍵是抓住收入活動的計劃、控制、反饋和考核四個環(huán)節(jié)，確保收入活動的有序進行。收入工作的基本法則是制定收入計劃和按計劃實現(xiàn)收入。業(yè)務部門按照公司下達收入預算指標，按季度、月度制定收入計劃。圍繞如何完成收入預算制定明確的收入目標、回款目標，并分解到具體執(zhí)行的人員及項目。業(yè)務部門領導必須有效控制每名業(yè)務人員業(yè)務活動。業(yè)務活動的反饋信息包含收入預算執(zhí)行情況；市場動向、客戶需求等市場信息；業(yè)務中存在的問題等。其次，營業(yè)成本預算的執(zhí)行。營業(yè)成本預算包括外協(xié)成本和人力成本預算。外協(xié)成本的執(zhí)行關鍵是各項外協(xié)單價應嚴格按照合同單價執(zhí)行，合同單價要依據(jù)有關定額、費用標準、物價水平等資料來確定。人力成本的執(zhí)行關鍵是人員數(shù)量的增加、績效工資的增長與銷售收入的增長要做好比例控制。最后，費用預算的執(zhí)行。費用預算包括銷售費用、管理費用等預算。各預算執(zhí)行部門在各項經(jīng)濟活動及費用發(fā)生之前需通過OA流程申請，經(jīng)過有關領導審批，將一切不合理、不符合預算的經(jīng)濟活動及費用支出制止在發(fā)生之前。4.操作細則中應有具體的預算分析方法（1）確定分析對象、明確分析目的。（2）收集內(nèi)外部資料，掌握企業(yè)預算執(zhí)行的實際情況。內(nèi)部資料包括年度預算及預算執(zhí)行數(shù)據(jù)。外部資料包括外部協(xié)作市場價格變動情況，同行業(yè)競爭對手的收入及盈利情況等。（3）對比分析，確定差異差異性分析：通過預算執(zhí)行數(shù)據(jù)與年度預算目標對比，得到兩者間的差額，采用比例分析法等從定量層面分析說明預算指標的完成程度，提示偏離預算的原因。（4）分析原因，落實責任，提出措施，改進工作預算執(zhí)行部門通過定性分析，抓住問題關鍵，落實責任單位及責任人，提出加強預算執(zhí)行控制的基本措施，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。（5）歸納總結(jié)，編制分析報告財務部門匯總各預算執(zhí)行部門的預算執(zhí)行分析，編制季度、年度預算分析報告。營業(yè)成本預算差異主要包括：由于銷售收入變動而導致的差異；由于外協(xié)單價偏離預算單價而形成的成本差異；由于人員數(shù)量變動而導致的差異；由于績效工資發(fā)放比例變動而導致的差異。財務部門填列并計算得出差異數(shù)據(jù)后，由業(yè)務部門填寫差異原因，按部門、按預算項目分別進行分析。5.預算調(diào)整應有相應的制度依據(jù)。一般情況下預算目標應不予調(diào)整。但在預算年度中，由于外部客觀因素產(chǎn)生了非常重大的變化，致使企業(yè)無法按原預算計劃執(zhí)行，如果繼續(xù)執(zhí)行也將產(chǎn)生重大的偏差，可以申請調(diào)整預算。一般預算調(diào)整一年只允許調(diào)整一次。各預算執(zhí)行單位確需調(diào)整預算的，應編制《預算調(diào)整申請報告》，報告中說明需調(diào)整的預算指標在當年已執(zhí)行情況、完成進度等；說明調(diào)整預算原因：具體由于何種原因需要調(diào)整預算，如：企業(yè)內(nèi)部重大政策調(diào)整、體制改革、企業(yè)對經(jīng)營范圍做了大幅度的變更、國家出臺了新的政策等。

（二）提高部門參與度

如上文所述，全面預算管理是一項需要全員參與的工作，在制度建設完善的前提下，提高各部門的參與度，是保證預算編制準確，預算得以良好執(zhí)行的關鍵。首先，企業(yè)管理層要高度重視全面預算管理工作，構建全面預算管理的組織架構，并在全公司的范圍內(nèi)營造全面預算管理的氛圍，讓所有員工都意識到預算管理無處不在，日常的每項工作都與預算息息相關。其次，財務部門可通過開展全員參與的預算培訓等方式，積極宣貫預算對企業(yè)和員工的重要性，并指導公司各部門如何根據(jù)制度填報預算、分析預算、對預算偏差做改進措施。只有執(zhí)行預算的部門了解了預算管理的目的，并懂得了預算填報的方法，明白了如何通過預算分析改進自己的工作，各部門才會真正積極參與到預算管理中來。再次，財務部門也應加強與業(yè)務部門的溝通，積極了解業(yè)務部門的實際情況，做一個懂業(yè)務的財務人。同時，財務部門也應通過一些簡單明了的描述，讓業(yè)務部門了解預算指標的含義。互相了解溝通之后，在預算編制和執(zhí)行過程中，財務部門才有可能編制出真正反映業(yè)務內(nèi)容的預算指標，業(yè)務部門也才能更好的按預算指標分解工作。

（三）加強預算績效考核

預算執(zhí)行的考核工作是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)之一，缺乏考核，全面預算管理工作的效果將大打折扣。首先，企業(yè)應建立全方位的預算考核體系。將預算考核以制度的形式確定下來，并以科學的方法將預算指標任務詳細分解并落實到具體的部門人員。預算指標制定時，應全方位考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，參考平衡記分卡的辦法，避免只從單一維度下達任務。預算指標分解時，應考慮不同部門、不同崗位的特點，并按分解后的預算指標訂立符合實際情況的考核要求，務求激發(fā)每一個責任人的主觀能動性，實現(xiàn)預算管理的全員參與。其次，考核人員要認真填寫預算完成情況。預算完成情況的填寫，是預算執(zhí)行結(jié)果的重要評價依據(jù)，如果考核人員不認真對待，數(shù)據(jù)填寫差錯率高，或者人為調(diào)節(jié)數(shù)據(jù)，致使考核結(jié)果不透明、不客觀，評價將失去意義。為此，企業(yè)應加強對考核人員的素質(zhì)培養(yǎng)，同時應提請內(nèi)審部門定期對考核人員填報的數(shù)據(jù)予以復核，對復核結(jié)果存在重大差異的情況予以處罰。再次，預算考核應與獎懲掛鉤。應根據(jù)企業(yè)的預算期間，如季度、年度，將預算編制和執(zhí)行的偏差作為員工業(yè)績考核的要點之一，年度終了，將考核結(jié)果作為評價優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊的依據(jù)之一，這樣才能引起執(zhí)行部門的重視，提高全員參與的積極性，才能提高企業(yè)全面預算管理的水平，確保預算管理目標的實現(xiàn)。

（四）合理制定預算目標

全面預算管理要真正體現(xiàn)其價值和作用，預算目標的制定至關重要。權威式預算有可能導致預算目標脫離實際情況，造成實際無法執(zhí)行；參與式預算有可能因為預算執(zhí)行人過多的考慮實際困難而制定出較低的預算目標，導致資源浪費，無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。較為理想的方式是結(jié)合權威式預算和參與式預算的混合預算方式，以戰(zhàn)略目標為基礎，結(jié)合當前的實際情況，制定出立足于實際，但又高于實際的預算目標，如此才能激發(fā)員工為可實現(xiàn)的目標積極努力，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預算管理的推行不僅能將企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標與短期可執(zhí)行的目標緊密結(jié)合，同時也給員工的日常工作制定了行之有效的規(guī)范。全面預算管理工作的完善，需要企業(yè)根據(jù)自身特點制定適宜的預算制度，并做好制度的執(zhí)行，提高全體員工的參與性，全面提高預算管理的有效性，以此增加企業(yè)的競爭力，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

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作者:謝明 單位:壘知控股集團股份有限公司