國有企業干部管理體制學習材料

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我國國有企業就是國有獨資和國有控股企業，在國有企業里最主要的資產是國有資產，國有資產歸全民所有，并由代表全民利益的人民政府來集中行使所有權，類似于西方的政府企業。國有企業是我國國民經濟的支柱，也是我國社會主義公有制的重要表現形式。

國有企業與國家有著緊密的聯系，一方面其生產經營要以國民經濟和社會發展計劃為依據，以保證實現國家特定的政治目標；另一方面為確保國有企業社會功能的實現，國家又賦予國有企業以法律上的特權，并享有國家的優惠待遇。雖然目前國有企業不足全國經濟總量的50%，但它始終控制著能源、交通、電訊等直接關系到國計民生的關鍵領域，并在國家經濟晴雨表上占據著支配地位。根據2006年底的統計數據,國有經濟對gdp的貢獻率約占30%。159家中央企業和1031家地方國企資產總額200014億元，實現銷售收入121062.3億元，實現利潤9644.1億元，我國進入全球企業500強的企業中,絕大部分為國有企業。

改革開放后，為適應社會主義市場經濟的發展，國有企業進行了全方位的體制改革，國有企業領導干部管理體制改革作為國有企業體制改革的重要組成部分，也發生了深刻的變化。所謂國有企業領導干部管理體制是指國有企業中領導機構設置、人事隸屬關系、管理權利劃分、干部培養選用、績效評價、激勵約束等具體體系和制度的總稱。

一、我國國有企業領導干部管理體制改革的意義

新中國成立之初，百廢待興，在國有企業中實行嚴格的黨管干部和政府直接管理企業，有它積極的一面，有利于用強有力行政手段保證實現經濟目標，實踐證明也是非常有效的。但隨著改革開放政策逐步深化，原有的國企領導干部管理體制的弊端就日益暴露出來，與市場經濟所要求的企業干部管理極不協調，已嚴重阻礙了國有企業的正常發展，成為我國經濟體制問題重癥區之一，已到了非改不可的時候。

1、是國有企業改革的突破口

搞活國有企業對于建立社會主義市場經濟體制和鞏固社會主義制度,具有極為重要的意義。目前是國有企業深化改革的關鍵時期，經過多年的摸索和積累，國有企業已具備較強的經濟基礎和思想準備，下一階段國有企業改革,應當下決心以干部人事制度改革為突破口,首先解決好人的關系問題，尤其是要解決企業領導者的選擇和管理問題。必須學習借鑒西方國家管理企業的成功經驗,改變對國有企業實行政府直接管理的做法,采取市場化聘任制,實行徹底的委托制。

2、適應國有經濟戰略調整的需要，關系到國有資產安全和保值增值

國有企業各級管理者作為國家授權經營管理國有資產的主體，面對如何確保國有資產安全和保值增值。目前國有企業還沒有真正走出困境,在各種類型的企業中,國有企業還是發展最慢、效益最低的。據國家統計局的最新統計,國有及國有控股企業實現利潤6447億元,僅比上年增長17.4%，而且這部分贏利主要靠的是中央直屬的資源性、壟斷性企業,2005年國有及國有控股工業企業中的虧損企業虧損額達到1026億元,是歷史上第二個虧損高峰。因此國有企業必須進行戰略調整，重點之一就是企業領導干部管理體制改革。

我國在加入wto后，伴隨著世界經濟的全球化，國有企業面臨更為激烈的市場競爭，在開拓海外市場的進程中面臨著嚴峻考驗，人力資源已成為決定國企成敗的主要因素。這種情況下，選好國有企業的經營者和管理者就顯得尤為重要，因此也迫切需要國有企業進行領導干部管理體制改革，

3、國有企業改革處于攻堅階段，領導干部管理體制變革事關國企改革成敗

國有企業領導干部代表政府和企業行使國有資產的使用權和經營權，因此國企改革中對“人”的要求幾乎是首當其沖，為何時至今日,國有企業改革仍未取得預期的成效？我們認為,主要原因在于改革過程中未能抓住最關鍵的一個環節——國有企業干部人事制度改革。這既有一個如何才能挑選到合格的企業領導人的問題,又有一個如何管理企業領導人的問題，而這兩個問題，現有的國有企業干部人事制度都沒有解決好。國資委主任李榮融提出的2005年國資委五大任務中，對企業領導干部的管理就占了兩項，足見其重要性，因此,改革國有企業干部人事制度,對于真正搞好國有企業,實現改革的預期目標,有著關鍵性的作用。

二、我國國有企業領導干部管理體制沿革

新中國成立以來，我國政治、經濟形勢經歷幾個重大階段，國有企業作為我國經濟領域的主力軍，也相應地經歷了計劃經濟時期、有計劃的商品經濟和社會主義市場經濟的不同階段，國企領導干部管理體制也深深的打上時代烙印。其演變和沿革作為一種特殊的企業文化現象，既反映了企業價值觀、企業管理思想的演變，同時也反映了企業管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的

、集約型管理的進程。

1、計劃經濟時期的國企領導干部管理體制情況

建國之初，我國國有企業全盤學習蘇聯模式，實行高度集權的計劃經濟。企業沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業基本是“父子”關系，政府通過制定各項計劃直接對企業進行協調，并任命或委派干部擔任企業的領導者，企業領導者必須按照國家的

意圖進行經營決策和生產管理，產品以調撥或計劃形式進行流轉，以保證國家特定的社會經濟政策的實現，國有企業領導干部管理體制采用行政管理方式，具有高度的集權性、組織性和政府性。

2、改革開放后國企領導干部管理體制探索

改革開放后，我國開始實行有計劃的市場經濟，國有企業也進行了體制改革的探索，通過實行《企業法》、《企業轉換經營機制條例》和《公司法》，國有企業經歷了簡政放權、政企分開、承包制、所有權與經營權相分離以及建立現代企業法人治理結構等管理體制的重大變革。國企領導干部管理體制也逐漸破冰，進行過不少有益的嘗試，如廠長負責制、成立企業工委,、對大型國有企業派出監事會主席,再到現階段的成立國資委,對國有企業進行股份制改造,引進獨立董事,建立現代企業制度等，有些改革達到了比較好的效果，促進了國有企業的發展，有的則出現較多問題，對其效果存在爭議，但總體來說，我國目前已建立起一套基本適合國情、較為完善有效的國有企業領導干部管理體制。

三、目前我國國有企業領導干部管理體制存在的弊端

經過多次改革調整，我國很多國有企業基本上建立起了現代企業制度，逐步適應了現代市場經濟體制，正顯示出勃勃生機。但也無庸諱言，還有相當多的企業改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業雖然實行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競爭力弱、效益低下。究其原因，是因為企業作為一種成熟的組織結構，最重要的就是要處理好資產關系和人的關系，其中資產關系決定企業治理結構和組織形式，人的關系決定企業運作方式，然而，我們以往的企業改革更多地側重于資產關系改革，對人的改革不夠，歸結起來主要有這樣一些弊端：

1、管理層次不清，董事會無法成為企業真正的法人代表

按照現代公司制，股東按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東行使決策權，對股東負責；由董事會聘任經理人員進行日常經營管理，經理層對董事會負責，這樣的層次是清楚的，是現代企業制度所要求的。但是在實際中，企業領導干部多為行政任命，國家不僅僅是任命國有企業董事和董事長，連經理層也一起任命管理，而且更注重經理層的選拔和任命，經理層的實際權力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對有的大型國有企業，仍然延襲傳統行政人事下管一級的方式，甚至連中層干部都由政府來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設，實際上是剝奪了董事的權利，造成出資人不到位和內部人控制現象，違背了建立現代企業制度的初衷。

2、管理方式簡單，前期發現和后期監管缺位

長期以來，我們總是習慣于把黨管干部原則與其實現途徑等同起來，無論行政機關或企業單位的干部，都采取同一個管理模式，都要拿在政府手里親自管，對現有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發現和后期監督激勵缺乏應有的重視。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況，有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業干部的了解和日常動態管理，又怎能保證所選干部是否稱職。

3、選拔機制單一，過多依靠行政機制而缺乏市場機制

目前國企領導干部基本上實行任命制，而且大部分由政府官員調任，有時象征性的拿出部分“虛職”進行市場化選撥，并不能對國企領導干部管理帶來實質性變化。過多依靠行政任命，造成國企領導干部人才匱乏，部分行政官員的素質和水平不能完全勝任企業經營管理工作，但因為擔心外聘的人員不好管理，不如用自己人放心，仍然“趕鴨子上架”，經常直接由政府官員調任企業經理，甚至由行政機關不合格干部的轉型，有的干脆身兼二職，既當經理又兼官員；另一個方面，不少國企領導干部把在企業任職給自己仕途鍍金，干好企業的一個重要目的就是能夠提拔到政府機關任職，在企業管理上必然導致很多短視行為，竭澤而漁，弄虛做假，為其任期增光添彩，卻給國有企業的長遠發展帶來損害。

4、干部績效管理不到位，有效激勵不足

長期以來，特別是計劃經濟時期，國有企業調動人工作積極性的方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責任感和思想政治工作調動積極性，這種激勵是不全面的。市場經濟運行機制可以較好地解決了人的工作原動力問題，這就是利益驅使，利益驅使產生危機感，形成責任感，最終合成積極性。利益驅使不是萬能的，但在現實生產力水平上和人的思想覺悟水平上卻是行之有效的。沒有良好的激勵機制，難以吸引人才，更用不好人才。根據零點調查公司的一份調查數據顯示，中國有近六成的國有企業中存在人力資源危機，約有三成五的國有企業認為，人力資源危機對其企業產生了嚴重的影響，其中，中高層管理人才流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式

績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業經營者切身利益與工作成果聯系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉而通過非法手段謀取私利。近幾年國有企業成為干部腐敗問題的高發區，有的國有企業幾任領導干部前赴后繼，紛紛落馬，與干部績效管理不到位，有效激勵不足不無關系。

5、監督約束機制不健全或形同虛設

由于國有資產所有者管理長期缺位，國資委因點多面廣很難做到及時有效監督，企業董事會又有名無實，致使企業的經營管理行為經常處于失控狀態，企業經營中違規問題時有發生。有少數企業領導干部不能正確對待手中的權力，把企業依法享有的經營自主權視為個人權力，把自主經營變成了自家經營；有的濫用經營權謀取個人利益；有的對重大投資項目，不經科學論證，拍腦袋決策，搞“一言堂”；有的截留經營收入，搞資金體外循環，私設“小金庫”，任意支取，甚至據為己有，權力一旦失去監督，必將成為腐敗的溫床。

四、國外企業高管人員管理體制介紹

以前蘇聯為代表的社會主義國家在經濟形態上與我國比較相似，在一定時期也取得過輝煌的經濟成就，其國有企業領導干部管理體制在我國計劃經濟時期曾廣為仿效；西方資本主義企業在二戰后發展迅猛，目前已進入跨國企業集團階段，在企業高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經驗，同樣值得我國國有企業借鑒。

1、社會主義國家國有企業領導干部管理體制介紹

以1936年召開的第八次蘇維埃代表大會為標志，前蘇聯實行高度集中的政治經濟體制。在經濟方面的特點是：高度集中的計劃經濟體制，否定價值規律和市場機制的作用，限制商品貨幣關系，用行政命令管理經濟。在國企領導干部的管理體制上也完全采用行政方式管理，企業受政府控制，企業領導干部對上級官員負責。上世紀八十年代，蘇聯出現嚴重的經濟停滯，改革的方向又發生了錯誤，致使國有經濟逐步私有化，并導致最后的“和平演變”，前蘇聯在國有企業領導干部管理體制上的探索以失敗告終。

越南實施改革開放政策較中國晚，基本上借鑒中國改革開放的成功經驗，但目前在某些領域的改革甚至比中國更徹底。在國有企業領導干部管理體制上，也進行過有益的探索，如在市場化競爭程度較高的國企實行了較為徹底的職業經理人制度；放開大型國企的次要職位，以及在區域性的中小型國有企業中進行領導干部管理市場化試點，但在關系國計民生的重要國有企業還是以行政管理的方式為主導。總體上越南的國企領導干部體制改革尚不徹底。

2、資本主義國家大型企業高管人員的管理體制介紹

在西方國家，國有企業的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久，美國最具有代表性的是田納西河流域管理局，這是美國最大的國有企業，最高領導層設有三個董事，由美國總統提名、國會批準，總統任命，任期九年。三個董事代表國會和聯邦政府全權負責整個企業的管理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經理人員則由董事會聘任，經營管理具有高度的自主權。

意大利的國家企業分為“直接國有”企業和“間接國有”企業。“直接國有”企業活動的領域一般都是關系到國計民生的一些基礎部門，由政府機構派遣產生董事會，成員基本上由政府官員擔認。同時實行獨立董事會制度，董事會成員由社會多方面人士組成，主要包括政府選派、專家董事、本企業負責人、職工董事以及股東董事等組成，并吸收一定比例的職業經理人員和專業人員進入董事會，這些人員中，特別是專家等外部董事，往往是行業和市場的專家，可以起到監管國有企業的特有效果。

總體上，資本主義國有企業數量較少，占經濟總量比重不高；政府不干預企業的日常經營，對企業的控制主要表現在派遣董事；董事成員構成上多元化，并具有獨立性；經理人職業化、團隊化，并具有高度的經營自主權。近年來，隨著科學技術的發展和企業規模的擴大，出現了許多跨國公司，跨國公司不一定都是政府企業，但因其經營規模巨大，在世界經濟中扮演重要角色，而且跨國公司因管理層次多、經營范圍廣、技術工藝復雜，領導的復雜性急劇增大，因此其企業高管人員管理體制極具特色，董事會為企業管理的核心，公司經營由全球化選聘的職業經理人負責，組建各類專家智囊團參與領導決策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。

五、我國國有企業領導干部管理體制改革方向和措施

1、建立以董事會為決策核心的現代企業制度，經理層職業化，實行較徹底的委托制

要徹底改變目前國有企業領導干部管理的現狀，讓董事會成為真正的企業法人代表，必須解決國有企業委托問題，使董事會真正擁有法人財產權，這是解決長期困擾國有企業的政企不分問題的關鍵措施。董事會的任務是代表所有者維護企業的長遠利益，監督企業資本運用的安全和增值，因此，政府應該把手里剩余的企業管理權也給予企業，使董事會成為公司的決策機構，審議并決定公司的重大事項，聘任經營者并進行考核和評價，但不干預經理層的日常經營活動。具體來說，董事會和經理層應徹底分開，政府只管理自己推薦出來的董事會和監事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬；而企業的經理層則應由董事會在市場優勝劣汰的競爭中去擇優，這樣一方面有利于現代企業制度的建立，同時，也是經理人職業化的必由之路。

2、創建適應市場經濟的國企領導干部用人和選撥機制，在“黨管干部”的用人機制之外加入市場化的選聘機制，全方位地配置人才資源

國有企業一直以來遵循行政管理制度，即“黨管干部”，以管理干部的方式來管理企業負責人，管理層更多被看做“特殊的公務員”而非企業家。傳統的干部人事制度與現代公司治理之間的不協調使得健全法人治理結構的工作并不順利。

提高國企的管理效率，關鍵要創建產權代表和經理人篩選機制，向社會公開招聘國有企業領導干部,充分利用市場競爭機制,遴選出真正優秀合格的企業家，讓高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經理人，有活躍在國內市場上的經營管理人才，有內部培養提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。市場化選聘的最終目的就是篩選思想好、業務精、作風正、有魄力的人才走上國企領導崗位。

3、進一步完善權力制衡，明確董事會、經理層、監事會的各自職責，建立決策中心、生產經營中心、監督制約中心的三權制衡機制

按照《公司法》和現代企業管理要求，以“分權、制衡、效率”的原則規范董事會、經理層、監事會的各自職責，建立決策中心、生產經營中心、監督制約中心的權力制衡機制，并真正發揮各自的作用。具體做法包括建立了資產經營責任制、產權代表報告制、財務總監委派制、產權單位對主要經營者的備案管理制、企業領導人員向產權單位財產申報制、財務部長下管一級制、財務總監和總經理對大額資金調撥的聯簽制等，以防止權力過分集中，保證權力的授予和運行受到必要的控制，防止權力行使的失范甚至被濫用，以增強企業防范風險的能力，確保了國有資產的有效運行。

4、改革激勵機制和薪酬制度，建立“雙軌制激勵和晉升機制”，實行管理股份制度

建立激勵機制，注重用價值規律的杠桿來引導和調整國企領導干部的價值取向，充分調動企業經營管理者的積極性。一是推行年薪制；二是推行持股經營，對確實做出貢獻的經營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵；三是采取晉升制度，為表現優秀的管理者提供更廣闊的舞臺。

同時應改革分配政策,將用于經營管理者的激勵和約束措施延伸到董事長和董事這一層次,有條件的企業可設置管理股份，將企業綜合效益和長遠利益與董事長和董事的切身利益掛起鉤來,給予他們一定比例的資產收益分享權。對經過考核完成和超額完成指標的,及時兌現獎勵,對完不成指標的,及時予以解聘,使他們既有動力,又有壓力，國有企業領導人就會盡心盡力,“不用揚鞭自奮蹄”,精心管理,謹慎決策,努力調動員工的積極性,不斷增強企業的核心競爭力,提高企業經濟效益。這樣,國有企業才能真正搞好,才能實現改革的預期目標。

5、改革績效考核體系，制定合理的近遠期考核目標，充分體現科學發展觀

加強國有企業領導班子建設，就必須建立體現科學發展觀的業績考核評估體系。企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期績效考核和激勵計劃，一是業績考核要有利于企業兼顧近期效益和長遠發展，在重視短期利潤提高的同時，必須把資產質量的提升、資本結構的改善放到更為重要的位置上。二是業績考核要有利于企業走內涵為主的發展之路，按照走新型工業化道路的要求，重視提高資本的使用效率，提高資源的使用效率。三是業績考核要有利于提升企業的科技創新能力，把鼓勵科技投入，調動科技骨干積極性作為業績考核的重要內容。四是對“一崗雙責”的企業黨員領導人員必須進行經營業績和黨建工作業績雙重考核，與薪酬掛鉤，真正做到生產經營與黨建工作兩不誤、兩促進。

當然不同企業，規模不一樣，考核的標準也不同,不能單純強調利潤指標，應該綜合考慮社會效益和經濟效益，對競爭性領域里的國有企業,其贏利指標不得低于銀行長期利率,對以社會效益為主的企業,可以制定負效益指標。按照國有企業的不同類型、行業和規模等,制定綜合性的指標體系，實行企業分類定級考核。

6、發揮黨組織的保證監督作用和職工民主監督機制，大力加強廉政建設

當前我國經濟空前活躍，但也由于適應市場經濟的現代企業制度正處在逐步建立和完善之中，國有企業的經營管理容易出現漏洞和薄弱環節，因此加強國有企業黨組織監督和職工民主監督非常必要。

企業黨委在企業中處于政治核心地位，應當擔負起企業內部監督機構的領導和協調責任，行政領導作為企業生產經營的責任主體，同樣應該是企業黨風廉政建設的責任主體，要增強領導干部民主意識，自覺接受監督。公司黨委參與企業重大問題決策，保證黨的路線、方針、政策和國家的法律、法規在企業的貫徹執行；黨政聯席會議討論重大決策和人事任免，并建立黨員領導干部向黨組織報告工作制度，

進一步完善民主監督機制，還要充分發揮職代會、工會的民主監督作用；要不斷深化廠務公開，增強權力運行的透明度，實行“陽光工程”，避免暗箱操作；在涉及大宗物資采購、工程建設項目、企業技術改造等生產經營事項，都要制定透明、嚴格的程序性規定；涉及職工切身利益的下崗分流、收入分配等都要通過職代會討論，真正使企業的管理與經營行為操作有規章、運作有規范，最大限度地減少和降低國企職務犯罪。

7、加強政治思想道德建設和業務學習，提高國企領導干部的思想道德水平和現代經濟管理能力

國企領導干部是企業發展壯大的領軍人，位高權重，其思想道德素質和經營管理水平關系到國有企業的成敗興衰。當前世界信息發達，新思想新技術層出不窮，原有的理論水平和業務知識在不長的時間內將會過時，要按照現代企業制度和適應區域經濟競爭要求，多形式多渠道地組織國有企業領導干部進行再學習，通過繼續教育提高國企領導干部的思想道德水平和現代經濟管理能力，培養和造就一大批具有創新意識、懂技術、善經營、會管理的國有企業領導干部，增強駕馭復雜多變經濟環境的能力。

8、盡快完善經營人才資源市場，培育較為充足領導干部隊伍

完善人才評價機制，根據德才兼備原則，制定職位分類標準與考核評價標準，建立以業績為核心，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系，建立體現科學發展觀和正確政績觀要求的企業經營管理人才評價機制；健全人才保障機制，逐步消除體制和政策障礙，完善國有企業人才流動中的社會保險銜接辦法；改革福利制度，提高福利待遇水平，建立高層次人才特殊保障津貼制度；構建招賢引智平臺，創新人才引進機制，建立人才引進綠色通道，構建“政府搭臺，企業唱戲、全社會參與”的人才引進體制；大力推進分類管理體制，改革和完善黨政機關、國有企業人事分類管理體制，建立國企領導干部專用檔案，完善企業人才信用體系，對國企領導干部進行跟蹤監管，讓不稱職者無法異地為官。

9、加強企業制度建設，實現國企從“人治”到“法治”的轉變

在中國國企管理中，人治因素比較明顯，一個企業的好與壞，跟它的企業領導干部有直接關系，帶有很強的人治色彩。企業搞好搞壞，不是靠制度保證，而依賴于領導人的個人能力和道德水平。一個現代化的企業，它的經營管理應該有一套成熟的模式，不會因為某個企業領導干部的去留給企業造成劇烈振蕩，在跨國公司里，他們非常重視企業制度建設，他們的企業發展規劃一經制定，非客觀因素發生重大變化不會被修改，而不管由誰來擔任ceo，一個企業要想做大做強，必須有一個明確的管理模式和清晰的企業發展規劃，并持之以衡的堅持下去。那種“一朝君子一朝臣”，因人而異、搖擺不定的做法，只會對企業的長遠發展帶來損害。

六、我國國企領導干部管理體制改革需要注意的問題

1、對國企主要領導人實行聘任制,涉及到如何看待黨管干部的問題，解決的途徑之一就是資格和職務分開管理

對國有企業領導干部實行聘任制,還涉及如何看待黨管干部的問題。我們認為,今后黨組織對國有企業領導人的管理,應當主要是方針、政策的管理和做好考核推薦工作,而不宜管到具體人頭。具體來說,黨組織應當按照黨的方針、政策,制定公開招聘國有企業領導人的有關規定和程序,做好對應聘對象的考核推薦工作,監督招聘工作的全過程,保證招聘工作做到公開、公平、公正。采用這種方式,把黨管干部的原則和通過市場競爭機制遴選企業家的辦法銜接起來，這同樣體現了黨管干部的原則。

實行資格和職務分開管理，也不失為一個好的方法，即把國企領導干部分解為資格管理和職務管理兩個層面，職務管理的權限在國有企業出資人（或董事會）手中，而資格管理的權力在黨的組織部門，職務管理在資格管理的基礎上進行，只有通過黨的組織部門的資格認證，才能被國有企業出資人聘任或推薦為國有企業領導干部。

2、領導干部激勵機制要與企業發展水平相適應，防止過分忽視普通員工的利益

目前國企所進行的一切改革實施的幾乎都是經理人治理式的改革，容易導致的問題是將廣大的企業參與者排除在管理責任之外，工人缺少應有地位和權利。目前對國有企業領導人的分配處于混亂狀態，一些企業高管和董事會聯合起來自己激勵自己，“公司治理差不多成了在企業內部玩弄的高層權術游戲”。

國企領導干部與員工收入差距急劇擴大，不利于調動員工積極性，不利于社會的長治久安，不利于構建社會主義和諧社會，搞活國有企業重要意義之一就是創造社會效益，讓廣大職工也能享受到改革開放的成果。要在國有企業建立高低有別、梯度合理的分配機制，既要注意調動經營管理者的積極性，又要保護職工群眾的合法權益，共同構建社會主義和諧社會。

3、國企領導干部管理體制改革牽一發而動全身，必須建立相應的配套措施，總結經驗后加以推廣

改革國有企業領導干部管理制度,對國有企業主要領導人實行聘任制,也不能單兵獨進,要防止出現“一管就死，一放就亂”，如果沒有一套可行性較強的用人體制，可能引起人事糾葛，各種利益的爭奪將影響改革的進程。必須有相應的配套措施,如建立企業家人才市場和企業家個人資信檔案庫,實行全國聯網,防止出現偽造學歷、業績欺詐等行為；修改或對有關法律法規作出補充說明,規定會計師事務所、資產評估公司等社會中介機構必須承擔的法律責任,使之真正承擔起從外部有效監督、約束國有企業領導人的社會職能；大力整頓規范股票市場,充分發揮其客觀評價企業業績、優化資源配置的作用；實行競爭上崗和淘汰下崗制度，對下崗分流人員要進行妥善安置等等。在條件尚不具備的時候,不要急于全面推開，可先選擇若干企業進行試點,積累經驗后再加以推廣。