知識經濟社會打造獨具中國特色的企業文化一

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第一章企業文化概說

從系統結構觀點看，每一個體的生命能力被日漸削弱，社會勞動主體的整體能力的發展便會受到制約；生產力系統中的主體能力子系統不能自由地提高其質量，整個社會生產力也就不能自由發展。從最初的作坊到工業化企業，勞動活動他律和自律的抵觸，高技術對高情感的壓抑，不僅是對個體生命能力和生命需要全面發展的制約，同時也是對社會生產力全面發展的制約。因此，需要找一種調適劑，來起中和的作用；需要一種新感受的激勵機制，來益智勸業，于是誕生了企業文化。

企業文化是企業組織和企業職工在一定的歷史環境中，在企業經濟活動和各種文化因素的影響下，在生產經營管理實踐中逐漸形成的具有企業特點的群體意識。它具體表現為具有物質形態的組織實體、物質成果和觀念特征的經營哲學，價值觀念，思維方式，工作作風，行為準則等。與其他企業管理一樣，既有同現代化大生產高科技相聯系的自然屬性，又有同現實生產關系和上層建筑相聯系的社會屬性的本質特征。

現代企業文化是一個系統工程，在層次結構上大致可以分為：一、物質文化，指企業生產、生產環境以及產品的實體性的文化。二、制度文化，一類是生產技術規程和標準，另一類是管理工作制度。按照企業生產經營管理客觀規律的要求，對各項管理工作的范圍、內容、程序和方法作出規定，也是企業職工進行各項活動的規范。建立一套文化和科學的管理制度，企業管理人員才能有效地組織生產經營活動，發揮各部門的作用，實現整體效能，達到企業目標。三、精神文化，一是價值觀，是對客觀事物的總評價和總看法。一個企業，當其全員的價值觀趨于一致時，就形成了企業價值觀。二是企業中人們的信念信仰、道德風氣、行為方式、思想情緒、興趣愛好等構成的文化氛圍。三是企業經營哲學。四、環境文化，主要是企業可持續性發展的基本條件。

第一節國際企業文化研究現狀

企業文化是一門在企業管理實踐中產生的學科，它在世界各國的興起，是現代企業管理科學邏輯發展的必然結果。要研究企業文化的興起與發展，就必須深入了解各國企業文化興起和學科發展的狀況。

客觀上說，自有企業以來一直到20世紀上半期，企業文化在整個企業發展中的作用并不顯著，到了20世紀下半期，企業文化的作用才逐漸變得重要起來，并涌現了一大批依靠優秀的企業文化而取勝的企業。到了70年代，鑒于企業文化對企業發展的巨大功能，理論界開始對它進行了認真研究，并于80年代形成理論探索的高潮。一批專家學者花費大量精力對世界各國企業文化的現狀進行也廣泛的調查研究，并以論文和專著的形式發表他們的研究成果。其中最為著名的有四部著作，分別是由美國哈佛大學教授特雷斯·E·迪爾與美國麥肯齊咨詢公司的阿倫·A·肯尼迪合著的《企業文化--現代企業的精神支柱》（1982年出版，中譯本由上海科學技術文獻出版社1989年出版），由美國加州大學教授威廉·大內編著的《Z理論--美國企業界如何迎接日本的挑戰》（美國艾迪生－韋斯得出版公司1981年出版，中譯本由中國社會科學出版社1984年出版），由美國斯坦福大學教授理查德·帕斯卡爾與哈佛大學教授安東尼·阿索斯合著的《日本企業管理藝術》（1981年出版，中譯本由中國科學技術翻譯出版社1984年出版），由美國麥肯齊咨詢公司研究人員托馬斯·J·彼得斯及小羅伯特·H·活特曼合著的《成功之路--美國最佳企業的管理經驗》（1982年出版，中譯本由中國對外翻譯出版公司1985年出版）。

國際上關于企業文化的學說有多種，它們所強調的主題基本相同，但其內容各具特色，從不同的角度提出并初步闡明了企業文化的某些基本理論問題，其中具有代表性的學說有以下幾種：

（一）企業文化與用人之道

企業文化作為一種管理理論，偏重于對人的心理和行為的研究，重視對人的管理。瑪麗·凱·阿什是美國一位著名的女企業家，1984年出版了她的《用人之道》一書。充分論述了重視人、尊重人的人本思想在企業管理和企業文化中占據首要地位。

1.企業應最重視的是人

阿什強烈地意識到要培養獨特的、強有力的企業精神。這種精神就是始終強調"人"的重要性，并有機的融合到追求公司的目標中去，這就是她的獨到之處。她的管理方式是坦誠的--關心、信任，并且深信每個人都有機會獲得成功。因此，這種真正的管理秘訣不僅適合于她的化妝品公司，也適合于公司、汽車公司和其他各類公司。經過二十年的努力，阿什創辦的公司已擁有20萬名員工，年銷售額達3億多美元。

2.企業管理的金科玉律

如果你是一位新進瑪麗·凱公司的雇員，你就會得到一塊刻有該公司"金科玉律"銘文的大理石。上面寫著"您愿意別人怎樣待你，你也要怎樣待別人"。她力求公正、平等待人，從下屬的角度來考慮問題，她也要求公司雇員從顧客的角度考慮問題。

3.人才比計劃重要

在阿什眼里，人才遠比計劃重要。當你跨進達拉斯的總公司時，會看到一張比真人還大的照片，那是該公司的全國性推銷指導員。在其他公司也許喜歡用圖畫、雕像或是自己的產品來裝飾門面，而阿什要表現的正是"我們是一家以人為主的公司"。阿什堅信，一家公司的好壞只取決于該公司的人。首屈一指的公司必須有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的資產。

4.待人的方法

作為一個經理，待人的方法很重要，應多以表揚的方式鼓勵人們去取得成功。因為人人都需要表揚，這里所說的表揚必須是誠心誠意的表揚。表揚的方式多種多樣，如口頭贊揚、獎給綬帶、請被表揚人上臺接受眾人的祝賀，在刊物上公布先進人物的名單與事跡等。有時精神的鼓勵勝過物質。

5.鼓勵人們參加創造性勞動

鼓勵人們進行創造性勞動，是因為人人都會支持自己所參與的工作，這是瑪麗·凱·阿什激勵人們工作激情的又一管理方法。

（二）企業文化與實踐經營哲學

松下幸之助在松下電氣公司成立60周年之際，出版了《實踐經營哲學》一書。松下公司現有職工20多萬人，產品1.4萬種，工廠分布在130多個國家和地區，其營業額從戰后至今，增加了4000多倍。松下幸之助被譽為"經營之神"、"民族英雄"。該公司的成功得力于完善的企業文化。這種企業文化突出表現在三個方面：

第一、強化企業命運共同體建設。

第二、在進行總體企業文化培育的前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。

第三、注重經營性的、豐富的企業文化建設，使員工有新鮮感，這樣更易于職工自學接受公司文化。

首先，松下認為，企業經營歸根到底是為了共同幸福而進行活動，因此，必須深刻認識人的本質，并且根據這種認識去從事工作。這是松下企業經營哲學的基點。企業的使命和正確的經營理念是一致的。有人認為，企業的目的就是追求利潤，松下則認為利潤不是企業的最終目的。企業的最基本的使命是把物美價廉的產品充分地供應給社會。正是在這個意義上，松下一再強調，企業經營不是私事，而是公事。企業經營的秘訣、不過是順應"天地自然的規律"去工作而已，這是松下的經驗之談。

其次，松下認為，企業的運作首先要樹立一定能成功的堅定信念。應該堅持"成功靠運氣，失敗在自己"的思想。企業經營活動，就是以各種形式直接或間接地與社會大眾打交道。如何對待社會大眾的想法和做法，對于企業經營來說是非常重要的。就企業與社會的關系而言，不能只追求一個企業的繁榮，而是應通過企業的經營活動來帶動整個社會走向繁榮，與社會共同發展。

最后，企業能否為社會做出貢獻，并使自己興旺發達，關鍵在于人。因此，在松下看來，在企業經營業中首要的是發現人才和培養人才。松下對自己作了這樣的介紹："我這個人與其說是實干家，倒不如說是理想者。但一個理想者往往要在現實中失敗。經常追求理想的我，所以能夠在現實的工作中走向成功，原因主要是在于擁有人才和培育人才的緣故。"

（三）學習型組織理論與企業文化

彼得·圣吉（PeterM.Senge)教授多年來從事系統動力學整體動態氨基酸的管理新觀念研究。他和麻省理工學院的一群工作伙伴及企業界人士，孜孜不倦地致力于將系統動力學與組織學、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合。他創立了人們得以由工作中得出生命的意義、實現共同愿望的"學習型組織"理論。這一理論進一步發展和豐富了80年代以來形成的企業文化理論。

學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。無論是人還是企業，他們的生命的意義在于成功的、美好的體驗。全球企業正在形成一個共同學習的社會。

全球朝著學習型邁進的趨勢有其更深層的社會動因。這種變化是工業文明演進的一部分。人們的工作價值觀因物質的豐富而發生變化。由原來的工具性--工作為達到之手段的價值觀轉變為精神性--尋求工作的內在價值和樂趣的價值觀，人們在尋求工作的意義。

（四）"企業再造"中衍生的企業文化理論

麻省劍橋HammerandCompany顧問公司經理邁克爾·海默（MichaelHammer）和CSCIndex顧問公司執行長杰姆斯·錢彼（JamesChampy）是企業再造工程的倡導者。所謂企業再造工程（Reengineering）實際上是對企業最根本問題上的哲學思考和再認識。

企業再造工程也稱企業再生工程。它是為獲取可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來進行衡量的戲劇性的成就，而對企業過程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計。實施再造工程，首先要營造一種不帶任何條條框框的文化觀念--一種完全不受舊思想束縛的文化觀念。企業再造工程首先向企業提出的問題不是"如何把我們現在正在做的事情做得更好、更快、更省"，而是首先決定一個企業必須做什么以及怎么做。

海默認為，企業獲得成功的主要原因，是吸引企業員工，建立共同的目標和價值觀念，造成職工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。企業文化就是在企業發展過程中由人們所創造的精神財富的總和。價值觀是企業文化的核心，企業價值觀是企業家的人格化，它規定了企業該干什么、朝什么方向發展、怎樣產生更高的效益、什么是企業干得好與壞的主人標準。總之，它是企業自下而上發展的行動指南。一個企業的價值系統雖不像機構、企業制度、管理程序那樣顯露直觀，似乎難以捕捉，但從其實質來看它又是十分具體的。

第二節中國企業文化的發展趨勢

一．國內企業文化研究現狀

我國企業文化研究，始于80年代中后期，最初僅僅停留在對國外一些企業文化研究成果的譯介上面，從1986年起，在全國性企業發展研討會上，企業文化逐漸引起關注，至1988年形成了企業文化熱潮。90年代初至今，企業文化研究進入一個新的高潮期，并體現出兩個突出的特點：一是黨和政府對企業文化研究的高度重視。加強"企業文化建設"在黨的全國代表大會報告、政府工作報告和有關文件中頻頻出現，黨中央和國務院組織了若干次有關企業文化的大規模調查和研討，大大推動了企業文化的發展，使企業文化成為社會文化的一個重要組成部分，成為經濟改革的一種推進器。二是廣泛開展了對國內企業文化的研究。通過組織研討會、論壇等形式，形成了一股企業文化研究的浪潮，推出了一大批企業文化研究專著，取得了豐碩的研究成果。

中國當代的企業文化，經過二十多年的發展，取得了一定成績，有些國內企業已經初步建立起了具有自身特色的企業文化建設模式，并且通過多年實踐，展現出了中國企業文化的一些基本特征。企業文化研究學者羅長海教授把這些特征概括為宏觀和微觀兩個層次，宏觀特征主要有：一是從狀態上，中國當代的企業文化，明顯具有"發展不平衡"的特征，這種不平衡源自企業所處地域、行業類型、企業規模大小等方面的差別；二是方法上，具有"崇尚辯證結合方法"的基本特征，強調企業文化建設與諸多內外部因素的結合；三是內容上，具有以鄧小平理論為價值導向的基本特征；四是發展趨勢上，具有向好、向上特征，如從雷同化向個性化發展，從抽象化向具體化發展，從形式化向實效化發展等。微觀層面的特征主要有：一是從僅僅塑造企業精神，到塑造比較完整的企業文化體系；二是對企業文化的競爭力的認識更深刻、更具體；三是從籠統粗略到深入細致。

中國的企業文化在與國際交流中最有生命力的還是受中國傳統文化影響的那部分。要想發展、繁榮中國的企業文化，一方面要吸收國內外企業文化的優秀部分；另一方面要把我們好的傳統繼承下來，在融合的過程中創新，實現兩種文化的對接和超越。

中國企業文化發展最根本的問題是企業文化的中國化。西方文明與中國文明發展的淵源有明顯的不同。我們同西方在政治上層建筑和經濟基礎等方面都有很大差異，所以在發展企業文化時，應把外國企業文化與中國歷史傳統、政治傳統結合起來。比如西方企業講以人為本，我們講工人階級的主人翁精神，應當把這兩者結合起來。著重點放在全面提高員工的素質上，使員工樹立正確的價值觀。又比如，我國許多鄉鎮企業也在搞企業文化，我們的鄉鎮企業同西方企業相比差距也很大。鄉鎮企業首要的是要先從家庭式的自然經濟進入化商品經濟，鄉鎮企業文化先是一個文化提升問題，這些都是中國國情的特點。

二．中國企業文化發展趨勢

隨著新世紀的到來，企業文化建設必將呈現出新的時代特征：

（一）企業文化對企業興衰、企業發展所起的作用將越來越顯著、越來越大

哈佛商學院的著名教授約翰·科特推出了一本很有名的《企業文化與經營業績》的著作，提出了一個重要論斷，就是：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在下一個十年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業興衰、企業發展當然是由多種因素形成的。但企業文化肯定對企業興衰是一個十分重要的因素。

我們常說企業文化是一種力，那么這個"力"有多大？這個"力"表現在哪些方面？從國內外一些企業文化搞得好的企業來看，企業文化力，首先是凝聚力，第二是激勵力，第三是約束力，第四是導向力，第五是紐帶力，第六是輻射力。這六種"力"，也可以叫六種功能。企業文化的這六種力量、六大功能，在未來企業的發展中將越來越明顯、越來越強烈地表現出來。

(二)企業文化教育的發展同企業的經營活動和管理創新將更加緊密地結合起來。企業文化將更為突出表現為它是一種市場經濟中的微觀文化、企業經營管理文化

過去人們常常把企業文化等同于企業文體活動，這是需要糾正的一個種片面的觀點。它只是企業文化的一個內容，企業文化的核心內容不在這里。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。明確企業文化的這些主要內涵，這是十多年來大家所取得的一個共識。今后，企業文化將主要向著這個方面進行深化和拓展。我贊成科龍集團黨委副書記李棣強提出的"科龍"的文化管理是"將企業經營理念和價值觀體現在企業管理制度中，體現在經營實踐中，體現在員工的行為方式中，由此構成一個良好的組織氣氛，影響員工的工作積極性和凝聚力，以文化的力量推動企業的進一步發展。"這樣就抓住了企業文化建設的實質和根本內涵。

(三)企業結盟取勝，實施雙贏戰略將必然要追求"文化溝通"和"雙贏思維"的發展

協作競爭、結盟取勝、雙贏模式，這是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的21世紀企業新戰略，他們專門推出了《協作型競爭》一書。

據國外資料估計，過去三年中，世界上大致有3.2萬家公司進行聯盟。這其中，有3/4是跨國聯盟。

特別引人注目的是今年美國在線與時代華納及5月份倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結盟，還有世界上大汽車公司同因特網雙雙結盟，出現了"福特--雅虎"、"通用--在線"。

在國內，最近，"東方通信"與諾基亞以優勢資源進行協作。中國家電行業的兩巨頭"科龍"與"小天鵝"在電子商務方面達成合作協議。"科龍"領導告別講到了新經濟中融合與共享、競爭與合作的問題。合作結盟的目的有的是為了優勢互補，資源共享；有的是為了彌補缺陷，分擔風險；有的是為了降低交易成本；有的是為了聯手角逐市場。結盟合作，實現雙贏的形式，也是多種多樣的。作為制造企業，既可以與供應商、與經銷商結盟取勝，也可以與競爭對手協作結盟，實現雙贏。這種雙贏模式，不僅可以用在產品制造方面，也可以用市場營銷方面。"科龍"與"小天鵝"在電子商務上的合作也是個范例。但不管何種形式協作、結盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化和雙贏智慧、雙贏思維方式。這種發展趨勢可能比人們今天預料的還要快，它將越來越受到重視。

(四)企業精神的概括和提煉更加富有個性特色和獨具的文化底蘊

以往，許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業中標準件的組合。這也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的"企業界精神"。北京同仁堂的"濟世養生"、"炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"，一聽就知道是同仁堂所獨有的。杭州胡慶余堂"戒欺"，大家都知道這是胡慶余堂的企業精神。還有，寧波雅戈爾集團的"裝點人生，服務社會"，既有行業特點，又有獨具的文化底蘊。大連燃料總公司的"燃燒自己，溫暖他人"，也提煉得好，好就好在有行業特點，又體現了員工的奉獻精神。企業精神的概括和提煉，在表達上，將會越來越體現共性與個性的統一，突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨具的文化魅力。

(五)在企業文化建設中，將更加注重企業精神、企業價值觀的人格化和"人企合一"的境界

價值觀是企業文化的核心，而"英雄人物"則是企業價值觀、企業精神的人格化。在"英雄人物"中有"共生英雄"的提法，值得重視。何為"共生英雄"？"他的心在企業，企業在他心中"。這就是企業"共生英雄"的概括。這樣的人，與企業同呼吸、同成長、同發展、共命運。從優秀的企業文化建設來看，還不就是培養越來越多的"共生英雄"，實現"人企合一"的境界嗎？創造、構建這樣的文化氛圍，對于發揮員工的主動性、積極性、創造性極為重要。這個問題也會越來越引起重視。

(六)"學習型組織"的企業文化將更加受到關注

未來最成功的企業將是個"學習團體"，學習越來越成為企業生命的源泉。"比你的競爭者學得快的能力也許是惟一能保持的企業競爭優勢"，這正在成為共識。所以要克服"學習智障"，企業每個人要學習，而且要變個人學習為企業團隊學習，使企業成為學習型組織。

學習不僅要掌握知識，而且要善于開發智力、開發智慧。因為智力、智慧以知識為基礎。有知識并不等于有智力。有了知識還需開發智力。那么，什么是智力呢？

據《智力全書》介紹，美國《教育心理學》雜志曾邀請了17位知名的心理學家，請他們每人為智力作出一個定義，以期集思廣益，一錘定音。然而事與愿違，他們各抒已見，結果在對智力的看法上有很大分歧。至今，國內外心理學界對智力的本質仍是眾說紛紜。概括起來有以下幾類意見。

第一，認為智力是學習的潛能。

第二，認為智力是對新環境的適應能力。

第三，認為智力是抽象思維能力。

第四，認為智力是一種集合或綜合的能力。

第五，認為智力是一般能力。

第六，認為智力是智力測驗所要測量的特質。

在我看來，智力是學習與掌握知識、運用知識進行創造的能力，是善于適應環境變化并能動地影響和改造環境的能力，是抽象思維能力和分析、綜合能力。

(七)企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力

企業文化、企業形象都是企業的差別化戰略。企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性。

一個別離開一個企業，可以帶走他所掌握的技術、規章制度、辦法措施，但企業文化不可能輕易照搬過去。有一個比喻是說，用照相機可以給機器設備拍照，但企業文化就像空氣一樣永遠拍照不下來。在未來，企業文化的這個特質將會表現得更為明顯。

(八)作為企業文化的第一設計者--企業家的素質、決策力將越來越重要

從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。

企業家是個素質概念，廠長經理是職務、崗位，而企業家必須有一定素質才成。據《企業家的雄才大略》一書介紹，美國企業管理協會曾花了五年時間，對4000名經理進行了分析，并從中找出了1812名最成功的經理做研究，歸納出了企業家的19種素質或能力，其中就包括關于捕捉發展機遇，準確進行決策的能力。機遇具有易逝性和不可儲存性，抓不住它，則機不可再來；同時機遇具有可捕捉性，因為它是事物發展規律的反映。

抓住機遇還要準確進行決策。國外有個決策力概念，這是從經驗教訓中提出來的。有兩個數字值得重視：

第一個數字：1955年財富雜志評出的500強，今天只剩下了1/3了，也就是有300多家破產倒閉或被別的企業所兼并。這說明企業即使進入了500強，也有破產的可能，這就是"成功也會成為失敗之母"。

第二個數字"蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業，85%是因企業家決策失誤所造成的。

在未來的競爭中，企業文化的第一設計者企業家的素質和決策力將越來越重要。

(九)企業文化建設與企業形象設計將更好地結合在一起

常常有人提這樣的問題：企業文化與企業形象誰大誰小，是什么關系？其實二者具有兼容性和交叉性，要看從什么意義上講。

未來的趨勢是二者更緊密地結合，二者都必須追求個性，不斷創新。特別是CI設計的中國化、中國特色、民族風格問題還遠遠沒有解決。解決CI設計中國化問題要反對繁瑣化，反對脫離實際，反對羅列堆積，反對照搬照套，反對故弄玄虛。解決CI設計中輪問題要堅持五個原則，這就是：堅持好識好記好用的原則，支持國情化的原則，堅持民族化的原則，堅持個性化的原則，堅持多樣化的原則。

進行企業文化建設和CI設計還要有五個結合，即與建立現代企業制度有機結合，與管理創新有機結合，與市場開拓有機結合，與實現優質服務有機結合，與實現企業可持續發展有機結合。

展望21世紀，市場競爭正在出現許多新態勢。企業模式在創新，企業發展戰略在創新，企業文化建設也在創新。如網絡經濟與網絡企業文化問題，企業孵化器與孵化器文化問題等等，還有待研究。我們的研究工作要傾聽實踐的呼聲，在總結新鮮經驗的基礎上，不斷作出新概括、新判斷。讓我們共同為此而努力。

第二章企業文化與企業競爭力

企業競爭力實際是由政治力、經濟力、文化力等多方面因素組成，而企業形象則依托這些因素特別是文化力的作用形成了形象競爭力。良好的企業形象形成企業的一筆巨大無形資產，構成企業的一種核心競爭力。

第一節企業文化與企業形象

一、企業形象及其構成

（一）企業形象概念

企業形象是企業文化的綜合反映，是社會公眾和企業員工對企業的產品、行為、員工素質、廠容廠貌及專用標記的總體印象和客觀評價。其本質上是企業整體素質的表現。

企業形象又是內在精神和外在顯現的有機整體。其外在顯現是企業形象的物質表現形態，如企業標識、廠容廠貌、員工構成、技術裝備、產品造型等。其內在精神則是由物質運動形態所造成的觀念形態和精神力量，如廠容廠貌所體現的企業風格、企業目標；員工的構成和舉止反映的員工素質和精神風貌；企業產品所折射出的企業社會責任感、信譽度；企業行為所體現的公關策略、競爭風范；企業經營管理所體現出來的凝聚力、感召力；企業標志和廣告所代表的企業特征、氣質等。這種內在精神和外在顯現的綜合印象，就是企業形象。

（二）企業形象的構成

企業形象是由許多要素形象構成的有機整體，這些要素形象主要是：

1.產品形象。產品形象是產品的名稱、造型、包裝、質量、價格在社會公眾心目中的整體印象。

2.員工形象。員工形象即企業成員的整體形象，其中包括管理者形象和職工形象。

3.環境形象。環境形象是企業的名稱、標志、標準字、專用色、廠容廠貌、生產設備、物質文化生活設施、自然環境等在企業成員和社會公眾心目中的整體印象。

4.管理形象。管理形象包括生產管理和經營管理的水平及其與國際接軌的程度；現場管理的科學性及管理方法、手段的先進性等。

5.營銷形象。營銷形象包括企業的經營業績、經營戰略、營銷策略和方式的領先程度；企業信譽度、企業交道增值度和回報社會的信譽度。

6.服務形象。服務形象是企業及其員工在產品售前、售中、售后和技術服務過程中服務方式、服務態度、服務質量在消費者心目中的印象。

7.文化形象。文化形象由優秀的企業文化構成包括正確的企業價值觀，獨具特點的企業精神；黨組織發揮政治核心作用，實行民主管理，依靠員工辦好企業；營造團結和睦、健康向上的文化氛圍和良好風氣等。它對內具有激勵、凝聚作用，對外具有感召作用，它是企業的文化魅力。

8.發展形象。發展形象包括企業的改革力度和轉軌建制成效；企業中長期發展規劃和應變能力；企業科技進步、人才培養及其使用等。

二、企業形象戰略與企業文化

（一）企業文化建設是實施企業形象戰略的基礎

1.企業文化建設為實施企業形象戰略奠定了物質基礎。

2.企業文化建設為企業形象戰略的實施奠定了思想基礎。

（1）提供理論指導。企業文化作為一門新的管理理論，它必然對企業形象戰略這一管理實踐具有一定的指導作用。如企業精神文化、行為文化和物質文化對企業識別系統的理念識別、行為識別和視覺識別的確立和實施，都具有一定的指導作用。

（2）注入精神動力。企業文化強調價值觀等精神力量所形成的文化優勢對人的作用，重視人的思想感情及人的個性和價值。它通過一系列的文化形式形成企業的群體意識，發揮整體優勢，用共同的理想和目標把全體員工凝聚成一個整體。

（3）奠定思想基礎。企業文化建設好，就為形成符合時代要求和反映企業個性的企業理念準備了條件。企業文化建設也有助于改變落后觀念，形成現代經營觀念。

3.企業文化建設為實施企業形象戰略提供了組織管理保證。

4.企業文化建設為實施企業形象戰略營造了氛圍條件。企業文化具有導向，凝聚，激勵，和調適等功能，能通過各種文化形式為企業形象戰略的實施營造一個團結，和諧，親切友善，奮發向上的文化氛圍。首先，企業文化建設能用共同的價值觀引導企業成員的價值取向和行為取向，自覺把企業的目標當作自己的目標，并團結一心為之奮斗。其次，現代企業文化建設為企業與職工的協調發展創造良好的文化環境和氛圍。再次，企業文化強調通過各種文化儀式寓教于樂，以引導企業成員的心理和行為。

5.企業文化建設為實施企業形象戰略開發了傳播資源和提供了文化載體。

（二）實施企業形象戰略是企業文化建設的基本途徑

1.企業形象戰略的實施傳播了企業文化

（1）企業形象戰略的各種應用要素都以不同形式傳播著企業文化。

（2）企業形象戰略的實施，是要運用一切傳播媒介對內對外廣泛地宣傳本企業的企業文化。

（3）良好的企業形象本身就起著傳播企業文化的作用。

2.企業形象戰略的實施促進了企業文化建設

（1）企業形象戰略的實施過程就是推動企業文化建設的過程。

首先，市場國際化和企業競爭高層次——形象競爭的嚴峻形勢，使企業實施企業形象戰略勢在必行。其次，從企業理念的確立到形成群體再到表現于行為止，從視覺識別的設計到傳播，都要進行大量的企業文化建設工作。再次，企業形象戰略的實施，要求全員參與，這有利于營造“大家庭氛圍”和培養團體精神，而這種效果正是企業文化建設的任務之一。

（2）企業形象戰略的實施必然使企業形象得到升華，而良好的企業形象又會反作用于企業，使其更加重視其形象的基礎工程——企業文化建設，促使企業文化建設進入良性循環。良好的企業形象能增強員工的向心力、歸屬感和自豪感，激發奮發向上的進取精神和強烈的事業心和責任感，從而更加注重自身的綜合素質提高自我約束，這與企業文化的建設形成良性互動。企業形象競爭實質上是企業文化的競爭，文化因素在企業形象競爭中所產生的影響正日益擴大，要使企業形象升華也必須推進企業文化建設。企業形象良好，企業經濟、社會和文化效益必然上升。總之，企業文化建設為實施企業形象戰略奠定了基礎，實施企業形象戰略是企業文化建設的基本途徑，實施企業形象戰略必須與企業文化建設相結合，使二者相得益彰。

第二節企業文化與經營績效

一、企業經營績效的本質

企業經營績效是指在一定社會經濟關系下，企業通過生產經營管理活動過程所消耗和占用的物質和勞動資源，能獲得的社會效用的總和。它包括企業經濟效益和社會效益。

經濟效益和社會效益決定著社會效用總和的大小。社會效益和經濟效益兩者互為越好，可使社會效用最大化。也就是說，社會效益制約或最終決定著企業效益的生成和提高。因此社會效用的顯著特點應是對整個社會效益重視和講求的程度。社會效用是一種泛區域的效益。它因一個國家或一種社會制度及政治意識形態的差異，形成了不同經濟形態下社會效益的不同。

二、企業文化對企業經營績效的影響

企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著至關重要的影響，而企業經營績效的好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進的關系。優秀的企業文化從以下幾個方面促進企業經營績效的提高。

一是企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，在企業經營理念的指引下，通過對企業目標的一致認同，從而凝聚成一股巨大的競爭能力，最終達到企業經營目標，實現企業價值最大化。如惠普公司通過確立“企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神”的價值觀，逐步形成了一種注重顧客、股東、公司員工的利益要求，以真誠、公正的態度服務于消費者，企業內部提倡人人平等與人人尊重的企業文化系統，在實際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。通過對這種企業價值觀的認同，企業的經營業績有了飛速發展，公司在50－60年代純收入增加了107倍，投資回報率高達15%，

二是良好的企業文化體現出一種優質的管理，具體表現為企業內部規范的管理制度，領導層的先進管理理念，員工的科學行為方式等等，從而實現企業運作的最高效率，最大限度地降低企業生產經營成本，實現企業經營效益的最大化。如柯達公司通過推行“柯達建議制度”的新型管理制度，極大地調動了員工的工作積極性，創造出了不凡的經營業績，并通過這種建議制度總結出了企業科學管理的七個要素，即人事、資金、方法、機器、材料、市場、精神，通過這種管理要素的有機組合，可以有效地促進企業的經營業績。

三是良好的企業文化通過多種傳達體系最終塑出優秀的企業品牌，通過企業品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內資源的聚合，企業得以滾動式發展，實現良性循環，取得最佳效益。如戴姆勒－奔馳公司正是通過其品質管理和品質文化的塑造，最終打造出了馳名世界的頂級品牌，為企業蠃來了豐厚的利潤和廣泛的贊譽，也才有了“如果有人發現奔馳汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您1萬美金”這樣豪邁的廣告語。

四是具有良好企業文化的企業，在其經營過程中體現出一種良好的經營道德和倫理意識，為企業爭得外部公眾的認同，創造出良好的經營環境，為企業贏得寶貴的社會資源，從而大大降低企業的外部運作成本，最終實現企業經營效益和社會效益的雙豐收。如寶鋼公司自1978年建廠以來，積極探索有中國特色的現代化鋼鐵企業生產經營與環境保護同步推進、協調發展的新路子，于1998年1月在全國冶金行業率先通過了ISO14001國際環境管理體系標準的審核認證，并通過其環境保護的“六領先”戰略，即環保目標領先、環保教育領先、環保裝備領先、環保技術領先、環境管理領先、環保成果領先，初步樹立了世界一流鋼鐵企業的良好企業形象，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

反過來，一個具有優良經營業績的企業，會越發認識到企業文化建設的重要作用，舍得花大力氣加強企業文化建設，實現企業文化與經營業績的互促互動和良性循環。而經營效益差的企業，往往認識不到或者沒有精力顧及企業文化建設，易局限于眼前的經濟利益，認為企業文化的投入得不償失，從而限制了企業經營向更高層次的跨越，愈發難以擺脫困境，出現了企業生產經營的惡性循環。

第三節國內外優秀企業文化案例評述

一、國外企業文化案例

（一）IBM公司的企業文化

IBM公司的全稱是美國國際商用機器公司，其前身是1911年在紐約成立的CTR公司，經過近一個世紀的發展，到1999年IBM在《財富》雜志全球500強企業排行榜上已名列第14，營業收入額816.67億美元，利潤63.28億美元，資產額861億美元。

IBM的企業文化隨著企業經營戰略和組織結構的變化而不斷變革，50年代中期由集權變為分權，廢除藍領與白領的全部，80年代實行戰略重組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客信息，特別是顧客多種特殊的需求，讓技術專家直接參與市場營銷。公司最早提出“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的信條，后又改為“尊重個人、竭誠服務、一流主義”。公司以樂觀、正直、開朗、進取的精神塑造了IBM自己獨特的企業文化。公司的創始人老托馬斯·沃森把“營銷導向”作為企業理念，關心用戶、關心社會成為公司價值觀的支柱。IBM倡導公司經營的各個環節都要直接或間接地參與營銷，從公司各級領導到各制造廠的工人，都要接受企業規章制度的嚴格培訓，把“服務至上”和“IBM就是服務”的理念灌輸到每一個員工的思想之中，不把產品賣出作為服務的終點和最終目的，而是以與用戶建立持久良好的關系作為成功的標志。公司要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給以落實或答復。

IBM的公司宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及卓越的工作。尊重人就是尊重用戶和員工的權利和尊嚴，幫助他們自我尊重；信任人就是發揮職工的自覺性和創造力；追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果和盡可能完美。IBM作為高科技企業，高度重視企業文化和人力資源開發，公司提出必須滿足職工的安全感、職業保障等心理需求，因而報酬必須有很強的刺激性和激勵性，對特別需要嘉獎的職工一定要錦上添花，給予物質上和精神上的獎勵。IBM公司在幾十年的經營中形成了一種良好服務的企業文化，公司的歷屆總裁都認為，良好的服務是打開計算機市場的關鍵，IBM就是要為顧客提供全世界最好的銷售服務，對每一個服務都周密安排，蠃得了用戶的廣泛好評。IBM是世界上最早導入CI的企業之一，它成為藍色巨人而被全世界的廣大用戶所接受不僅是因為有良好的視覺形象，更重要的是它的服務理念。在公司員工看來，“IBM就是服務”不僅是一句廣告語，而且是一個行動命令。它要求全體員工用最佳的服務蠃得消費者，這樣才能達到視覺系統導入（VI）和理念系統導入（MI）的一致性。

（二）惠普的企業理念塑造

惠普（Hewlett-Packard）創立于20世紀40年代，由畢業于斯坦福大學的B·惠得特和D·帕卡德籌資創辦最早的產品是用于通訊、勘探、醫學和防務領域的聲波振蕩器。如今該公司已經在世界十大信息產業中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到關鍵作用。

公司創立伊始，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔職工之中，換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重。在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長，公司在50－60年代純收入就增加了107倍，僅從1957－1967年公司股票市場價格就增加了5.6倍。投資回報率高達15%。90年代以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，并根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內涵。約翰·科特認為“改革后形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化”。

在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普在90年代又得到了空前發展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收入進一步加快，年收入從31億美元增加到1997年的428億美元。惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明了：強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”。惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀。可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。

二、國內企業文化案例

（一）海爾的文化戰略

海爾公司成立于1984年，當時是一個只有800人，虧損147萬元的集體企業，經過16年的發展，現已成為500全國強中名列30位，銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值265億元的特大型企業。海爾公司之所以取得這么大的成績，與其成功的企業文化戰略不無關系。正如一位西方哲人所說，經濟現象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟現象的背后是文化力。

海爾的文化戰略大系統由三個子系統組成。第一個子系統是企業內部系統，用海爾的核心文化最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量。第二個子系統是企業外部系統，用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴大市場份額。第三個子系統是企業快速反應系統，用海爾的戰略理念緊緊關注并跟上國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業規模。海爾高度重視人的價值，突出“以人為本”的理念，提出“賽馬不相馬”的人才觀念，通過科學的競爭機制，培育人才脫穎而出的良好環境。“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”是海爾的企業口號，由此引出了企業的核心價值觀：人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值，海爾力倡的團隊精神和團隊文化，就是要充分兼顧職工個人的利益、人生目標及愛好志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。海爾特別強調共同價值是個體價值得以實現的根本保證，因為一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業在文化意義上是沒有吸引力的，在經濟上也是缺乏效率的。這就是海爾文化的核心。

海爾文化的落腳點是其品牌文化戰略的實施。包括五個觀念意識：一是質量意識，提出有缺陷的產品就等于廢品。海爾認為，如果讓有缺陷的產品出廠，這個產品就不可能有競爭力，也是對用戶不負責任。聞名全國的海爾“砸不合格冰箱”事件，使所有海爾人認識到：只要是帶有缺陷的產品，就不讓它出廠。從而確立了海爾的質量意識到品質意識，并進而上升為海爾人的敬業報國、追求卓越的企業精神。二是市場意識，即品牌無國界。優質產品不等于品牌產品，要創名牌產品，不僅要盯住企業內部，更要盯在市場上，向消費者提供比競爭對手更令人滿意的產品。三是用戶意識，即用戶永遠是對的。在海爾的服務理念中，“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設計，讓你滿意”、“用戶永遠是對的”等已滲透到每個員工的心中，從技術開發到售后服務都緊緊圍繞用戶的需要進行。海爾認為，真正為用戶著想，開發生產出滿足用戶需求的產品，才能真正蠃得市場，走在競爭對手前面。四是品牌意識，即先賣信譽后賣產品。海爾認為，市場美譽度并不是市場知名度，這是建立在知名度和信譽度基礎上的更高層次的品質要求。要做到有口皆碑，滿足用戶的潛在需求，才是真正的名牌。海爾“先難后易”的國際化戰略，就是其品牌意識的一個生動寫照。五是服務意識，提倡星級服務。面對供大于求的市場，服務質量的好壞成為擁有顧客的重要因素。海爾樹立了服務名牌與產品名牌同樣重要的觀念，建立了與國際接軌的星級一條龍服務，把“用戶的煩惱減少到零”為服務目標。

海爾文化戰略的成功實施至少給我們帶來兩點啟示：一是企業要達到年復一年的發展，確立企業價值觀是最根本的動力。這種價值觀包括擺正人與物、個人與整體、企業與社會、生產與蠃利、銷售與服務等各種關系，在企業哲學、企業精神、企業使命、企業愿景中都要體現這種理念。二是要確立可持續發展的理念。在宏觀經濟不景氣的情況下，企業的發展更要一種內在文化力的支持，通過這個持這以恒的文化力，激發出企業的三種學習能力，即學習主導市場的能力，學習快速應變的能力，學習關注未來發展方向的能力，從而保證企業的長久生命力。

（二）雅戈爾文化：裝點人生

雅戈爾集團公司地處浙江寧波鄞縣，它的前身是青春服裝廠。雅戈爾是英語“青春”（YOUNGER）的譯音。80年代初建廠，經過近20年的風風雨雨，它從一個農村手工作坊，發展成為一個上市公司，它的發展可以說是中國鄉鎮企業發展的典型代表。

雅戈爾作為一個服裝生產企業，從自身的企業特點和行業，把“裝點人生、服務社會”作為自己的企業宗旨和根本理念。

從1991年以來，公司圍繞這個理念做過三次VI導入，前后采用了三個不同的企業標識，1991年采用的是一個圓形圖案中間加一個“Y”（公司地處三江交匯處，Y又是英文“青春”一詞的詞首字母），1993年改為橢圓形圖案加“Y”，1994年又增加了一個“1”，表示爭創一流，下面加英語轉形詞YOUNGOR，表示永葆青春。為了統一視覺系統和理念系統，公司認為有必要對它進行整合。于是在1997年進行了新的CI導入，請中國企業管理研究會和中央美術學院的專家實施MI、BI、VI的整合。

1.就導入的目的、原因與背景、期待成果、作業安排、總概念書、內部傳播系統、外部傳播系統進行了細化。

2.對企業發展戰略進行了定位：在企業內提出了第二次創業的口號，并制定了三個五年規劃。第一個五年規劃（1996－2000年）喊聲國企業集團初具形態；第二個五年規劃（2001－2005年）跨國企業集團形成規模；第三個五年規劃（2006－2010年）喹國企業集團走向成熟。

3.企業市場營銷戰略按以下思路展開：發展國內市場，開拓國際市場；國內向多品種、多規格、多花色發展；發展配套產品、系列產品；向華東、西南、西北、全國鋪開；建立海外情報信息網絡；向國際市場進軍；高價位市場：歐、美、日；低價位市場：周邊國家、東南亞、中東市場；市場營銷商務人員培訓；加強風險管理。

4.管理理念的提煉與闡釋。雅戈爾的來之不易理念——寬窄、和諧、文雅、仁和；為每個人提供均等的機會；以誠相待，曉之以理；品牌與品質同步；人才與事業共長；精神與物質并重。

雅戈爾的成功與CI整體導入是分不開的。從CI運作和品牌推廣的本意來說，（1）揚其名更多的人知道企業品牌的內涵價值，通過新聞媒體達到宣傳自己的目的。（2）張其實——通過公益活動、評比鑒定達到展示自己的效果，讓知名度和度相輔相成，在有名聲的基礎上建立好名聲，從好名聲中獲得大名聲，最終形成社會大眾對品牌的認知和長久忠誠。因此，企業理念的營造、CI的整體導入、市場營銷的拓展這三者必須緊密地結合起來。

在中國已經告別短缺經濟，工業品相對過剩的情況下，市場增長速度下降，市場空間的擴張顯得十分有限，現有各類企業為鞏固和開拓自己的競爭地位，都力圖加快擴大企業規模，主要產品供過于求的現象將很長時間內存在，激烈的競爭將使一部分企業淘汰出市場，而一部分企業將調整自己的發展戰略，企業如何運籌CI戰略和品牌戰略是企業決策者的當務之急。國家經貿委、國家技術監督局《關于推動企業創名牌產品的若干意見》中指出，到2000年，中國將形成一批國家級名牌產品，到2010年將形成一批世界名牌產品，企業如何樹立自己的理念，抓機會，走出國門，走向世界，有待認真思考和決策。

在當前，走投資軟件化來擴大企業經營績效的道路，充分利用CI的企業信息增值系統來促進無形資產擴張是增強企業競爭力的有效手段。傳統的只注重增加廠房、設備、擴大有形生產，不注重無形資產投入和培育的做法已不適應信息時代的要求了，在低水平上擴大企業經營規模已受到了嚴峻的挑戰。日本市場營銷學家指出，企業銷售額與企業形象率密切相關，形象率越高，信息接觸度越大，銷售額也就越大。企業要增強自己的競爭力，就必須提升自己的形象，在CI導入中，應當在企業理念（MI）的統攝下，把CI操作與提升企業認知度、企業形象率很好地結合起來，以此達到形象率與銷售額同步增長的目的。