國有企業信息化建設總結

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一、美好愿望

國有企業的信息化建設，最近幾年已經從企業單兵做戰，各自實施演變為集團企業統一部署，全面建設，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的erp，大型項目基本都被erp、oracle壟斷了，其實對sap、oracle的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業管理現狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于用他的人和企業，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩定，安逸，這是世人公認的，當然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業的超級骨干，領導才能或者技術才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學畢業就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導致企業自身的信息化人員水平較低，除個別企業。

進一步，會導致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現偏差，如現在有很多企業，信息化水平本來不高，就要做決策系統、數據挖掘，建空中樓閣，結果只能做出四不象;二、在信息化項目建設過程中，因為企業自身信息化人員素質問題，會導致整個項目由咨詢公司主導，而大家知道，咨詢公司的任務是從企業掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務是賺錢，第二要務是幫企業提高管理水平，而縱觀國內咨詢公司現狀，及少數精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業自身的信息化人員對信息化的實施認識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領導說自己不懂，結果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統的建設卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經夠快了，其實，仔細想想，是真的嗎？整理數據就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現了經典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企業還有錢)。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設，企業先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統看成工具，最后，自己也不知道信息系統到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標的情況，只會導致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標準的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統束在高閣之時，原因如下：

項目起初就是被作為形象工程立的項，當然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責任制和權力下放，即權力在領導，責任在干活的人，或者項目經理只有責任，沒有決定權，財務支配權，那么這種項目就很難成功，最好的結果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔當責任的，即就算失敗了，責任是大家的，不是某些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結局。公務員之家:

五、本位主義

這種問題出現的可能性最大，項目實施中各部門相當的本位主義，沒有合作意識、大局意識，如果給某個部門派活，經常會聽到的話是“這個任務不該我們管”、“我們不擔這個責任”、“我們沒有權力做這個”、“這個與我們無關，去找別的部門”，就算與某個部門有關了，也可能會聽到“這個責任不該我們負啊，部門、部門也要一起干啊，我們自己干不了啊”等，當然如果有了利益，就是另一個說法了。

六、部門沖突

另外，信息化項目一般有兩大特點，主要涉及業務管理、涉及許多部門，所以項目實施的過程上中，必然會要求某些部門干一些活，要求流程整合，降低一些部門的權力和利益范圍。于是，信息化項目就成為一個很方便的、天然的利益爭奪工具，會被很多部門所利用。有時想想，一個項目就像一個大平臺，軟件公司、各業務部門、各級領導都以這個平臺為載體進行“推手”運動，不是嗎？

所以說，一個好的企業領導、一個好的項目經理、一個好的軟件公司老總就是能夠提前預知上述問題，并及時解決上述問題的人，捫心自問，我們是嗎？