企業集團戰略性業績考核體系構建

導語：企業集團戰略性業績考核體系構建一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要：企業集團應通過建立戰略性的績效考評體系，在集團各業務組成單位和支持單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動。平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的評價體系，在企業集團戰略性業績評估方面有著獨特的優勢，本文根據我國大型企業集團的實際情況，詳細地介紹了運用平衡記分卡建立大型企業集團的績效考評體系的實施步驟，并指出了其成功實施的關鍵因素。

關鍵詞：企業集團平衡記分卡戰略性績效考核公務員之家版權所有

[網--一站在手，寫作無憂！]

大型企業集團是國家經濟發展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優勢，必須加快培育和發展一批具有國際競爭優勢的大型企業集團。加入wto后，為了與國外大型企業競爭，國內大型企業集團加快了發展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業收入為449億美元，不及沃爾瑪的1/5。與世界同行業大公司比較，美國埃克森美孚公司2003年營業收入為1825億美元，中石油只相當其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內大型企業集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發展，已經成為亟待解決的課題。

大型企業集團實施戰略性績效考核的必要性

企業集團一詞源于日本，英文譯為businessgroup或industrialgroup，是多個法人企業在共同利益的基礎上，通過資產等聯系紐帶，以實力雄厚的企業為核心，組建具有多層次的組織結構及多種經濟功能的大型法人企業聯合體。

我國企業集團的發展從改革開放初期開始，當時國家根據經濟發展的內在需要，便制定了一系列橫向經濟聯合的方針政策，出現了以大中型企業為骨干，以名優產品為龍頭的聯營、合營企業等多種形式的經濟聯合體，形成了我國企業集團的雛形。而1991年國務院的71號文件批轉了國家計委、國家體改委、國務院原生產辦《關于選擇一批大型企業集團進行試點的請示》，確定了55家（后調整為57家）企業集團進行首批試點，標志著我國企業集團工作開始啟動；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型企業集團”方針的指導下，一批大型企業集團在國內迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業集團資產總計已經達到111319億元，其2002年的營業收入相當于國內生產總值的61.26%，資產超過100億元的有12家，并有11家大型企業集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強（國家發改委產業經濟研究所課題組，2004），發展大型企業集團的工作取得了很大成就。

但是，在取得成績的同時，我國大型企業集團還存在著不少問題。從企業集團在我國的發展歷程來看，許多企業集團的形成有著明顯的計劃經濟的痕跡，現有的大型企業集團不少是在原來比較松散的生產協作基礎上建立的，或靠行政干預甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業集團、中國航空工業第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經濟情況下形成的大型企業集團其成員企業要么不存在資本、技術、財務和人事等方面的內在聯系，要么是聯結紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產權聯結紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎和強有力的控制手段，在成員企業之間磨擦較大時，核心企業無力協調，不能發揮大型企業集團內部資源的協同作用。另外，由于企業集團缺乏一個自然成長的過程，經常會發生由于發展經驗過少而帶來發展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內在技術、經濟聯系的企業，盲目進入與其主業沒有多大關系的產業，過度從事多元化經營，這樣做不但使加入集團的企業聯系紐帶脆弱，不能通過內部整合達到資源整合的效果，還使集團企業的組織協調成本上升，甚至把核心企業拖垮。

要解決以上問題，大型企業集團必須以自身情況科學地制定集團的發展戰略，并運用一套行之有效的考核及實施系統，使集團內各成員企業的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結束集團內各成員各自為戰的局面，實現企業集團健康持續地發展。目前，我國很多企業都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統的企業績效測評系統主要以財務指標和（或）質量指標等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業的經營結果，但并不能揭示企業深層的業績動因，難以為改進業績指明方向，而且傳統的企業業績評價更關注短期的利益，忽視長遠的發展潛力，不利于企業的創新與積累，進而影響企業長期的發展后勁，甚至會在一定程度上誤導企業的經營與管理。要解決這個問題，就應當把戰略居于管理體系的核心地位，通過建立戰略性的績效考評體系，在集團各業務組成單位和支持單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發展。

運用平衡記分卡實施績效考核的優越性

平衡記分卡（balancedscorecard）是復興方案咨詢企業總裁大衛•p•諾頓和美國哈佛大學教授robert•s•kaplan在總結了多家大型企業的業績評價體系的基礎上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰略規劃與戰略實施的脫節，在戰略管理中發揮了重要的作用。具體來說，它在企業集團戰略性業績評估方面有兩個主要優點：

（一）引入非財務績效評價能全面反映企業戰略

平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的評價體系，在保留傳統財務績效評價的基礎上，還引入了客戶、內部業務流程以及學習與成長三個層面的非財務類指標，在這四個層面中，財務指標包括常用的流動比率、速動比率、資產負債率、銷售利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率、固定資產利潤率、銷售增長率、總資產增長率等指標，可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對企業贏利做出貢獻；客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業產品適應市場需要，進而產生滿意的財務績效；內部業務流程是形成企業競爭能力的內因，其主要指標包括開發新產品所用的時間、生產周期、服務時間、服務成本、服務質量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產運營和服務的指標，是企業改善經營業績的重點，顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎；而學習與成長層面是企業未來發展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓費用、信息溝通效率等，是企業在財務層面、顧客層面以及內部流程層面取得較高績效水平的驅動因素，財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個層面的指標并不是一種簡單組合，它們彼此之間構成了一條完整的因果關系鏈，即學習與成長→內部業務流程改善→顧客滿意→財務盈利。因此，一份設計良好的平衡記分卡能全面反映企業的戰略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰略轉變為目標和指標，使各經營單位在集團使命和戰略驅動下，短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

（二）整合組織以創造協同效應

企業集團的優勢在于母公司可以將企業集團各成員單位之間共同的能力、技術、資源進行有效的管理和調配，從而在其業務組成單位和支持單位之間創造協同效應。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯結來實現。為了創造協同效應，公司集團將自己的戰略和使命分解為需要強調的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業單位的作用和關鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業就可以在公司、事業單位、部門和個人層面上分層設定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業的戰略為核心，支持企業戰略目標的實現。例如，johnson&johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫療領域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫院、藥店、醫療保健組織等，每一個sbu都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應該是通過在sbu之間共享客戶以創造協同效應，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內強調諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產品和服務等主題；為了創造協同效應，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內提供共享服務的內部單位整合成一個部門來統一為其他成員提供服務，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應商的特殊關照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務單位和組織的戰略目標整合起來的衡量和管理系統。

建立戰略性績效考核體系的實施步驟

一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰略、溝通與聯系、計劃與目標制定、戰略反饋與學習（如圖1所示）。

平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業的戰略轉化為特定的戰略目標，但是，由于經理們的視野往往專注于自己的職能領域，因此當職能不同的經理們在一起描述公司遠景和戰略時，管理團隊的成員可能會發現他們不能清楚地描述公司的戰略或者對公司戰略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰略在財務、顧客、內部流程、學習和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉換成集團層面有關財務、客戶、內部流程以及學習成長四方面的目的。

當高層管理人員對公司的戰略達成一致以后，平公務員之家版權所有衡記分卡的戰略目標需要在各個事業單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯系的過程，企業可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業的戰略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業單位，明確每個事業單位為使集團實現目標應負有的責任和義務，在此基礎上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務與組織戰略緊密關聯，從而確保集團戰略目標的實現。

在成功的溝通和交流的基礎上，企業需要根據平衡記分卡的四層面設立的目的來確定關鍵成功因素，并將關鍵成功要素轉換成關鍵業績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關系鏈的一個環節，并能向企業傳達業務單位的戰略意義。同時，為了保證所設立的目標能夠實現，企業需要為各個指標設立一個具有挑戰性的目標值，設定挑戰性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內部建議的目標值，不至于使戰略指標落后于他人，一旦有關財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的指標確定以后，管理者就可以制定最直接實現戰略目標所需的具體行動方案，并根據行動方案按重要性的次序作為企業資源分配的依據，這樣就可以將企業戰略轉化成日常的經營措施或活動，從而有效地落實企業戰略和實施戰略控制。

平衡記分卡實施的最后一個環節是戰略反饋與學習。在信息時代，企業的經營環境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰略計劃時沒考慮到的，反饋和與學習能使企業增強自我學習和自我調整的能力。因此，通過不斷的學習與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰略及調整相應的管理控制系統，從而不斷增強戰略計劃的柔性和各事業單位的協同性。

平衡記分卡實施成功的關鍵因素

平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業在運用平衡記分卡改進企業績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業績測評系統的范圍而成為一個循環往復的戰略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。

從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎的整個管理流程的變革是一個動態過程，它涉及到戰略的傳遞與目標的分解、it系統和人力資源等管理系統的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調整等活動，通過績效考核小組除連續不斷對每一個指標進行經常性的評估，使企業決策高層及時了解企業發展現狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰略之間的偏差，重新審視或定義企業與外部環境之間的關系。

因此，成功的平衡記分卡的實施應被視為一個持續不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發展戰略和完善的信息系統平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰略成為每個員工日常工作的一部分。

總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統，將平衡記分卡融入管理日程，調動整個企業的積極性，驅動一些長期性、戰略性的行為，將有助于我國的大型企業集團培育長期的、可持續發展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。