淺談內部審計部門的職能轉變（上）

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一、序言

在很久之前，剛開始學習審計課程之時，就有許多的聲音強調要增強內部審計部門的獨立性，以保持內部審計部門工作的公正、公平、不受摯肘。而現在許多企業的內部審計部門也的確被提升到了一個相當高的地位，甚至于直接對董事會負責。內部審計部門在受到如此的重視之后，工作較之原來方便了不少，但是在工作中仍然會碰到這樣或者那樣的問題。經過在內部審計部門為期2個月的實習，對內部審計工作有了初步的了解以后，發現內部審計工作中也存在著這樣那樣的困難，面對這樣那樣的困難，有時內部審計工作可以說是寸步難行。正因為這樣，如何解決這些問題成為一個十分重要的問題。

在內部審計部門實習的過程中有幸接觸到了一個十分有趣的概念：“服務向導型”內部審計?！胺諏蛐汀眱炔繉徲媽⒎兆鳛閮炔繉徲嫻ぷ髦械囊幻娲笃欤娜獾貫槠髽I與被審計部門服務。在“服務導向型”內部審計之前“監督導向型”的內部審計曾經大行其道。但是兩者均有各自的缺陷，過于強調服務或監督中的任何一方面都會對審計工作產生巨大的影響。因此需要尋找一種更加合適的理念幫助內部審計人員進行審計工作。

二、文獻回顧

對于內部審計的監督與服務的職能問題，在很久以前就有了討論。在內部審計部門產生之初，人們始終都認為內部審計的職能就是監督，而忽視甚至是無視了內部審計的服務的職能。在之后的一段時間，人們開始漸漸了解到內部審計部門的服務職能仍是十分重要的，在其中較早的是內蒙古審計廳廳長就提出過要將內部審計由“監督導向型”轉變為“服務導向型”。而后是陳煒認為應當發展“服務導向型”的內部審計模式，認為應當發展“以經營審計為主導，以審計和評價經濟活動的效益性為重點”的內部審計，將服務作為內部審計最為重要的職能，但是這樣的內部審計模式也存在著一定的問題，很容易引起被審計部門對于內部審計部門的輕視。而后在南京市審計局的孫澄生認為“我國的內部審計的職能定位應由‘監督主導型’向‘服務主導型’轉變，以充分發揮內部審計的檢查、評價和咨詢職能”，同時仍有許多人認為應當發展“服務導向型”的內部審計，如：王海燕的《淺談內部審計職能》一文以及李民的《怎樣有效地發揮內部審計的監督與服務職能》等，但是這樣的審計模式雖然同時考慮到了監督的職能，但是所對于監督職能的重視仍然不夠充分。

本文之所以選擇內部審計的監督職能與服務職能進行研究，原因在于：首先，內部審計將何種職能置于首位會對內部審計的工作產生巨大的影響；其次，目前更多的是選擇進行“服務導向型”的內部審計模式，并且許多的文獻對于“服務導向型”的審計模式僅僅是一帶而過，所進行的敘述也并不詳細，所以在這方面有著較大的研究價值。

三、內部審計在企業中的職能

現在的內部審計部門已經不再是一個簡單的業務職能部門，而是企業的一個管理機構，也因此現在的內部審計部門所起的作用也越來越多、越來越重要。內部審計部門在企業管理中所能發揮的職能以及各職能所能發揮的作用有：

（一）監督職能

1.評估企業的目標實現情況國外的公司選擇首席執行官時多數是通過經理人市場來進行的，對于人選的去留是根據業績測評的結果由董事會決定的。而現在的國有集團公司多數是由內部選拔機制來完成這項工作的，同時也將業績測評作為一項重要的依據。由于企業的業績報告部門（財務、統計等部門）是受企業的經理層控制的，因此對于業績進行評價就要由具有充分的獨立性的內部審計部門來進行，也只有這樣才能保證評估過程的公正性。內部審計在評估時，一方面要對測評系統本身進行評估，另一方面要通過檢查和評估工作，得出企業整體目標是否得到實現的審計結論。

評估的結果對企業的經理層由重大的意義，因為現在很多經理層為了做出漂亮的業績成果而做出一些不利于企業所有者或者不利于企業長期發展的經營決策。內部審計工作人員就必須站在企業所有者的立場上從企業長期績效最大化的角度獨立客觀地開展審計活動。

內部審計部門對業績測評系統地評估要包括一下內容：

（1）是否建立了業績測評系統。如果企業沒有建立，內部審計部門就應該建議企業建立或者與被審計對象協商出雙方都可以接受的測評標準。

（2）業績測評系統是否充分和可以接受。內部審計部門要對測評系統的科學性、合理性和可操作性進行評估，如果企業的測評標準定義不清楚，內部審計部門就應當尋求權威性的解釋。

（3）業績測評系統是否在有效的運行。根據對業績測評系統的評估，內部審計部門可以得出業績測評系統是否可以接受的結論。

內部審計部門將審計發現的情況與企業所制定的整體目標相比較，來評估企業目標的實現情況，如果兩者之間存在差異，應該分析差異存在的原因以及所會帶來的影響。對于業績測評系統的審計結論，將通過審計報告的形式給董事會、高級管理層等合適的對象。

2.報告重大管理事項一般而言，重大事項對于企業有著十分重大的影響，企業經營的很大的一個部分就是要把重大事項所會帶來的風險控制在一個可以接受的范圍內。因此，對于重大事項的報告顯然也是內部審計部門的作用之一。重大的審計事項要由審計主管來進行判斷，主要是指可能會對企業產生重大不利影響的事件，例如：違法、浪費、制度無效、利益沖突等。審計主管在對重大事項進行報告之前應與企業高級管理層進行溝通，即使溝通十分成功仍應向董事會進行報告。

3.報告內部控制的有效性企業治理過程中首當其沖要面對的問題就是如何保證企業的持續經營，然后是如何使企業能夠得到良好的發展。這兩樣無論是哪一樣都是需要有一個合理有效的內部控制體系來規范企業日常的經營活動等。因此，企業在管理過程中就必須要關注企業的內部控制制度的充分性、完整性以及有效性。

對內部控制制度的充分性、完整性、有效性的評價內容和范圍包括：控制系統是否能夠保證企業組織機構的任務和目標有效的完成、是否包括了企業全部或者大多的業務、內部控制體系是否達到了預期的控制目標等。如果企業制定的標準合適，并且得到了充分的執行，那么企業就應當繼續保持下去，相反，如果企業沒有制定內部控制系統，或者雖有制定但是制度不完整、不充分，抑或制定后的制度得不到有效的實施，內部審計部門則應當給出專業的意見或者幫助企業建立適當的內部控制體系，或者幫助企業將內部控制體系落實到實施中。

（二）服務職能

1.幫助企業進行風險評估、控制風險

企業在經營過程中免不了要面對許許多多、各種各樣的風險，不同的企業在面對這些風險時，會采取不同的措施，即使時同一家企業在面對不同程度的風險時所會采取的措施也是不同的。在這種情況下，對于企業來說每進行一個項目都需要進行風險評估，以確定企業最后的決策。項目風險的評估就需要內部審計部門來進行。在這時，內部審計主管就需要定期與管理層、董事會就風險和風險管理實務中的薄弱環節進行討論。如果審計主管認為高級管理層認可的風險水平與公司的風險管理戰略和政策不一致，或者風險水平是企業所不能承受的，審計主管和高級管理層就應該將這個問題報告董事會解決。管理層負責對重大風險采取中隊形行動，內部審計主管負責評價這些行動。

對于企業風險管理有五個主要目標要得以實現，內部審計部門可以通過判斷這五個目標是否得到實現來評判企業風險管理過程是否充分。這五個主要目標是：

（1）找出業務戰略與活動領域的風險并進行優先排序。

（2）管理層和審計委員會已經確定了企業可以接受的風險水平，包括為實現公司戰略計劃而接受的風險。

（3）涉及、實施了降低風險的活動，把風險降低并管理在上述可接受的水平上。

（4）開展持續的監督活動，定期對風險和控制的有效性進行再評估，以管理風險。

（5）董事會和管理層定期收到風險管理過程的結果報告。

內部審計部門為企業控制好了企業的風險，在一定程度上就是幫助企業進行了創收，這對于企業的保持盈利性甚至對于企業的持續經營都有重大的意義。

2.幫助各部門樹立防范舞弊意識

公司的控制失控通常會帶來舞弊的結果，而舞弊會對公司經營造成不可估量的損害，這些損害會對企業的控制體系帶來不好的影響，這些不好的影響容易引起新的舞弊行為，進而形成一個惡性循環，最終影響企業的持續經營。安然公司等公司都是存在財務舞弊行為才最終導致了企業的破產倒閉。

要防范舞弊，現在的主要方法就是控制，內部審計的作用就是通過評估相關控制制度的充分性、完整性和有效性來幫助防止舞弊的發生。內部審計工作人員可以利用所擁有的知識并在工作中時刻保持警惕意識，幫助企業營造良好的氛圍環境，進一步防范舞弊的發生。

內部審計部門的五個作用概括起來可以總結為“監督”和“服務”兩個職能。對于這兩個職能孰輕孰重分為了兩種觀點，一種為強調內部審計的“監督”的職能，認為內部審計部門是企業經營管理中的“監督者”、“看門人”，在內部審計工作進行過程中要保持自身的權威性，保持一種上級對待下級的態度，使被審計單位保持一種“敬畏之心”，在這樣的情況下才能夠使被審計部門給予足夠的配合，方便審計工作的進行；另一種觀點則更偏向于內部審計部門的“服務”職能，認為內部審計部門與被審計部門都是為了企業的生存發展而努力工作，內部審計部門的工作是為被審計部門與企業整體服務，內部審計部門應當以真誠的服務態度感化被審計部門，使之心甘情愿地配合內部審計工作的進行。以上兩種觀點的支持者分別提出了“監督導向型”內部審計模式與“服務導向型”內部審計的模式。兩種模式都過于偏向于一種職能，而忽視了另一個職能。

四、“監督”職能與“服務”職能之間的關系

（一）“監督導向型”模式下兩者的關系在“監督導向型”內部審計模式下，“監督”職能更受到青睞，“服務”職能則基本處于被“遺棄”的狀態。

由于內部審計部門是作為企業的“看門人”、“監督者”而存在的，在進行審計活動的時候需要與許許多多不同的人打交道，因此難免會碰到這樣那樣的問題，要使這些問題不再出現就需要使那些人能夠盡量地配合審計工作的進行。在“監督到導向型”內部審計方式的指導下，企業不斷提高內部審計部門的地位，以提高內部審計部門的獨立性、公正性，提高被審計部門配合內部審計活動進行的積極性。因此，內部審計部門一次又一次地被提高到一個新的高度，現在一些企業的內部審計部門已經直接隸屬于董事會，是企業中一個地位超然的部門。正是由于這個超然的地位，在內部審計活動進行的時候，內部審計工作人員可以以一種上級對下級的態度要求被審計部門的配合。從理論上來說，內部審計人員的工作會順利許多。

但是，僅僅提高內審部門的地位就可以解決內審人員在工作中所遇到的所有的問題了嗎？答案顯然是不行。內部審計人員更多的是與人的接觸，在與人的接觸中僅僅有地位是不足以解決所有的問題的，有時地位的提升甚至會成為工作開展的障礙。內部審計人員由于長期以一種“監督者”的身份、以一種上級對待下級的態度對待被審計部門，很有可能會產生一種高傲的態度，認為被審計單位應該對于內部審計人員言聽計從，從而提出一些較為過分的要求，有一些要求甚至會影響到被審計部門的正常工作，并且引起被審計部門工作人員的不滿，從而影響內部審計部門的形象甚至會有一些比較激進的被審計部門的人員會不配合內部審計工作的進行、不提供審計人員所需要的資料、對于審計人員所提出的問題不給出合理的解釋，或者在內部審計人員在被審計部門駐點時故意躲避內部審計人員，嚴重地影響內部審計工作地進行。顯然，過于強調內部審計部門的“監督”職能很可能引起被審計部門的“反彈”，影響內部審計工作的進行。

（二）“服務導向型”模式下兩者的關系在“服務導向型”的審計模式下，內部審計的“服務”職能受到了更多的關注，“監督”職能則作為一個較為次要的職能，雖然還沒有遭到“拋棄”，但是所受到的關注程度顯然還是不能令人滿意的。

在“服務導向型”模式下，受到強調的是“服務”職能，認為內部審計部門是為了企業與被審計部門進行服務的，是幫助被審計部門解決問題，是幫助企業提高管理效率。要求內部審計人員在進行審計工作時保持一顆為被審計部門服務的心，以真實的行動感化被審計部門的工作人員，使他們主動地配合內部審計工作的進行。

但是現實的情況不會如同理論上的一樣簡單。由于內部審計部門的工作性質，內部審計部門在審計活動結束之后所出具的審計報告以及管理建議書是不具備強制性的，也就是說被審計部門對于內部審計部門的意見是可以接受也可以選擇不接受，正是因為這樣的原因，被審計部門很可能因此產生一種輕視內部審計部門的感覺，加之內部審計部門如果一直僅僅是強調“服務”的職能，喪失了自身的權威性，很可能給被審計部門留下一個“軟柿子”的印象，進而對于內部審計部門所提出的要求不予理會，甚至對于內部審計人員不聞不問、不理不睬。嚴重地影響內部審計工作的進行。

（三）“監督”與“服務”并重

由于“監督導向型”的內部審計與“服務導向型”的內部審計模式都只是強調了內部審計兩個職能中的一個，難免會有所偏頗。但是如果能夠充分地發揮兩個職能，使“服務”職能與“監督”職能并重，使兩者相輔相成，就可能產生“1＋1>2”的效果，幫助企業充分地發展。就如同火與水，雙方任何一方多了就會影響另一方的存在，但是如果能夠將雙方控制在一個合適的比例內就可以產生特殊的效果。“監督”職能與“服務”職能就是這樣的情況。過于強調任何一方都可能給審計工作帶來不利的影響，但是如果能夠將關注在兩者之上的力度控制在一定的比例之上就可能帶來巨大的好處。在審計過程中始終本著“服務”的態度履行“監督”的職能，就是一個很好的選擇。

“監督”是內部審計最基本的職能。在企業中內部審計的“監督”職能有著許多的內容，包括對企業對法律法規、會計準則遵守情況的檢查監督、對內部控制系統的監督、對本組織或本組織成員是否遵循企業內部的戰略方針、政策、程序、制度以及對各個部門對其職能執行情況的監督。在現在的企業中內部審計更多的是需要對后幾方面的監督。雖然也是監督，但是這些監督中更多的帶上了服務的色彩，服務的性質更多。從根本上來講，這些都是為企業內部的經營管理服務，為提高企業的經營效益、管理效率，實現企業的最終目標服務。

在內部審計部門發揮“監督”職能的同時，通過“服務”職能的發揮，可以使內部審計人員在工作中更好的發揮自身的作用，使內部審計部門的監督職能發揮到一個新的程度。而內部審計部門監督職能的發揮又可以從另一個方面促進企業的健康發展，從另一個角度實現了內部審計部門的服務的職能，幫助企業的健康發展。

五、案例分析

（一）案例介紹

在上海汽車工業集團總公司（以下簡稱上汽集團）內部審計部門中有兩種不同觀點，一部分人認為仍然應當采取“監督導向型”的內部審計模式，加強對下屬企業的監督管理，以一種強勢的態度使被審計部門或下屬企業低頭，來配合內部審計工作的進行；另一部分的人則認為應當采用“服務”與“監督”相結合的內部審計模式，內部審計部門所進行的審計工作既是為了被審計部門服務，更是為了上汽集團服務，為所有的股東服務，以一種真誠服務的態度履行自己的“監督”職責，使被審計部門能夠理解內部審計部門，發自內心地配合內部審計工作地進行。兩組人各有各的理由，有自己的說法，根據“實踐是檢驗真理的唯一標準”的原則，自2006年底開始上汽集團將這兩部分人分為兩個不同的小組，同時將下屬企業分為性質相同的兩組，由兩個小組分別進行內部審計工作。

在剛開始的時候，兩個小組的審計工作所需要的時間、效率基本一致，并沒有多大的區別，并且兩組審計人員同樣都會在工作中遇到這樣或者那樣的困難，當然，各種的困難是不盡相同的。由于兩組人員所采用的內部審計模式是不同的，因此在遇到這些問題、困難時，兩組人員所會采用的方式方法顯然也是截然相反的。

首先介紹第一組采用“監督導向型”審計模式的小組的情況。在剛進入被審計單位時，小組成員首先會與被審計單位的老總以及高層進行溝通，了解被審計單位的情況，根據被審計單位的具體情況調整之前所制定的審計方案，或者制定新的審計方案。而后根據企業的情況以及調整后或重新制定的審計方案列出所需資料的清單，交付被審計單位由其提供所需資料。在查看這些資料之后尋找被審計部門在日常經營管理過程中所存在的問題或異常，并就這些問題向有關的工作人員進行查詢。在對企業的情況有所了解之后提出自己的審計意見。在整個審計過程中會有兩個部分可能會遇到困難。首先，就是內部審計部門所需要的資料的提供問題。在這個過程中，被審計單位可能會有這樣或者那樣的原因而提供不出所需的資料或者提供資料不及時，抑或提供的資料不完整、不符合要求等。另一部分則是在尋找相關人員了解情況時，可能會出現所要尋找的人不在或者所找到的人員對情況不了解，抑或人員之間相互推托責任的情況。在碰到這樣的情況時，小組成員會去尋找被審計單位的高層或者直接將情況寫入最終的審計報告。在處理這些問題的過程中，小組的成員所采取的態度是一種上級對下級的態度，將自己置于被審計單位之上。對于被審計單位來說，這樣的一種態度是讓他們很難接受的，難免在被審計單位的人員心中會留下一些不好的印象，影響了內部審計部門的形象。在很長的一段時間內，采用“監督導向型”內部審計模式的小組在工作效率上沒有降低的情況出現，也沒有提高的態勢，但是在下屬企業中的形象已經受到了一定的影響。

然后是采用結合“監督”與“服務”職責審計模式的小組。該小組所采用的審計過程與采用“監督導向型”模式的小組基本相同，但是在審計過程中，該小組會經常本著“服務”的原則與被審計單位的高層進行溝通，與被審計單位的高層一起分析了解情況，分析原因，就審計過程中產生的問題困難進行溝通、協商，一起想辦法解決審計工作中所遇到的困難。在撰寫審計報告及管理建議書時會主動與被審計單位溝通，以一種真誠的、朋友般的態度與被審計單位管理層交流溝通。通過交流和溝通，加強了內部審計部門與被審計單位高層管理人員之間的友好關系。下舉兩個具體例子：

在管理過程中，上汽集團總部發現下屬銷售公司的凈資產收益率偏低，影響了集團整體的投資收益，因此派出審計室綜合管理科進行調研。（綜合管理科即為采用綜合發揮兩個職能的小組）由于小組中成員曾經多次參與銷售公司審計活動，與公司高層已經有一個良好的關系。因此，在審計小組進點之前已經與銷售公司管理高層有了一定的溝通。溝通后發現由于銷售公司在當時有許多亟需解決的事情，故而審計小組同意推遲一周時間進駐銷售公司，給予銷售公司的人員足夠的時間解決手頭亟需解決的問題，避免了銷售公司員工忙不過來的情況的出現，贏得了銷售公司上下員工的好感。在進駐銷售公司之后，由于之前所贏得的好感，公司上下員工對于審計工作小組的工作十分配合。銷售公司的員工會經常詢問小組人員是否有什么需要幫助解決協調的問題；遇到需要提供資料或者向相關人員了解情況的情況時，通常相關人員總是能夠在規定的時間之前將所需要的資料送到或者前來說明情況，其中有一位相關人員由于工作原因，不在公司，在了解到情況之后，該名員工利用下班后的空余時間，寫出了情況概述，請人送到審計小組的辦公室。就是因為有了銷售公司上下員工的全力配合，雖然審計小組推遲一個星期進駐被審計單位，但是仍然及時地完成了審計工作。在撰寫審計報告及管理建議書時，審計小組也能夠與銷售公司管理高層溝通，根據銷售公司的實際情況，提出整改措施。

另一個案例仍是綜合管理科審計人員的審計案例。在日常的管理中上汽集團發現下屬剛提升為二層次企業加以管理的下屬某制造企業的成本偏高，因此派出綜合管理科的審計人員進行調研，幫助企業降低成本。由于該企業是剛提升作為二層次企業進行管理的，內部審計部門以前與該企業的管理層并沒有什么交往，因此審計小組在進駐企業之前與被審計企業進行了足夠的溝通。但是在進駐企業進行審計之后仍然發現，所需要的資料并沒有能夠及時地提供出來，或者雖然提供了，但是所提供的資料并不是所需要的資料，或者所提供的資料中存在著明顯的問題。在尋找有關人員了解情況時，出現過不了解自己部門職能的情況。面對這樣的情況，審計小組及時地找到企業的管理高層進行溝通協商，說明了情況。在通過充分的協商之后，與企業的高層達成了一致，雙方達成一致，抓住內部審計這次的審計的時機把在企業管理中發現的問題寫進審計報告，幫助企業對這些問題進行整改，提高企業的管理效率，降低由于管理不當所引起的成本的增加。在整個的審計過程中，雖然遇到了這樣那樣的問題，但是由于審計小組本著“服務”的宗旨，通過與被審計單位的充分溝通，充分地披露了有關的問題，還沒有影響到與被審計單位的友好關系。

（二）案例分析

對于這樣的情況我們可以發現就如先前所敘述的，如果僅僅強調“監督”的職能很可能會給被審計部門帶來不好的印象，甚至是惡感，對于內部審計部門工作的開展有著巨大的不良影響。正是那樣的高人一頭的態度，以及所履行的“監督”職能更可能會讓人誤解認為是故意在被審計部門找麻煩、“雞蛋里挑骨頭”的。有了這樣的印象，怎么能夠期待被審計部門配合內部審計部門的工作呢，內部審計部門的工作效率自然會受到巨大的影響。

而對于真正將內部審計的兩項職能結合到一起的審計人員來說，由于他們能夠保持著一顆服務的心，就能夠像上述的小組人員一樣，能夠理解被審計部門的苦衷，與他們達成一致，從而真正做到自身的態度不會引起被審計部門的反感，同時所做的事情又正是能夠給被審計部門帶來威懾感的工作，從而真正地實現“監督”與“服務”的共存。

現在看來上汽集團綜合管理科的職能轉變是十分成功的，但是在轉變剛開始時，綜合管理科的審計人員也曾經迷茫過，他們不知道應該做到什么樣的程度才能算是成功，在遇到困難的時候也不知道該采取何種的態度來對待。

在轉變之初，小組成員是“摸著石頭過河”的，他們小心謹慎地進行每一項工作，他們在處理每一件事時都是謹小慎微，就怕做錯什么事情會有不好的影響，讓別人覺得內部審計職能的轉變是不必要的，是多余的，是沒有用的。但是，就是因為他們的太過小心，使得他們在被審計部門的印象中太過“軟弱”，失去了應有的權威性，對于內部審計部門的要求，被審計部門并不能給出充分的回應，影響了內部審計工作的效率。在發現這個問題之后，經過小組人員的商議，決定雖然是“服務”職能與“監督”職能并重，但是還是不能放棄內部審計部門的權威性，只要心存為被審計部門與企業服務的信念，不必在表面上刻意地表現出“服務”的表現，也即他們選擇了“以服務的態度履行監督職能”的一種方式進行內部審計工作。在這樣的方式下，他們重新開始了嘗試。在隨后的審計工作中，他們以一種全新的姿態投入到工作中。在審計過程中，會發現問題，會出現困難，發現了問題，他們會主動地與被審計部門的管理層進行溝通，遇到了困難，在困難解決之后會將問題寫進管理建議書中。同時，在面對內部審計的審計報告及管理建議書不具備強制性的情況時，他們在進行年度考核時，加入一條對于以往問題的整改情況，以促使被審計部門對于被發現的問題進行整改，如果被審計部門管理層對于內部審計部門所發現的問題不聞不問，任由其發展下去，在每年一次的年度考評中，被審計部門的考評將會受到影響，以這樣的方法使增強自身的權威性也不失為一種好的方法。

但是這樣的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于內部審計人員是憑著一顆服務之心履行自己的監督職能，因此在一些有心人士的眼中，內部審計人員就是一些陰險小人，表面說著一套，背地里做的又是一套。在他們看來內部審計人員所謂的“服務”職能只是用來欺騙別人的，是為了套取更多的資料、情況。在他們看來內部審計人員就是一些專門來找麻煩的人。被小組成員所采取的方式的最大的缺點就是在有心人的眼中，內部審計的形象永遠不會得到改善，甚至只會越來越差。

六、總結及對內部審計部門職能轉變過程中的建議

（一）總結

以前人們一直在關注內部審計的“監督”與“服務”兩項職能中的“監督”職能，從而忽視了內部審計所應當關注的“服務”職能，而現在人們開始關注內部審計的“服務”職能時則更多地偏向于“服務”忘記了自己原本應當擁有的權威性，因此，在這樣的時候如果能夠采取“以服務的態度履行監督職能”的內部審計模式，就能夠為企業的內部審計部門的生存與發展帶來巨大的好處。

（二）對內部審計部門職能轉變過程中的建議

內部審計部門在進行職能轉變的過程中會遇到許許多多的問題和困難，但是最有可能遇到的就是“矯枉過正”的情況，在職能的轉變過程中，很有可能，內部審計人員為了強調自身的“服務”職能而對被審計部門有“低聲下氣”之嫌。在內部審計部門的職能轉變過程之中首先就要避免“矯枉過正”情況的出現。其次，要注意與被審計部門管理層的溝通，由于內部審計部門始終是要履行自身的監督職能的，因此，在監督的過程中就需要獲得被審計部門的管理層的充分理解，這樣在審計過程中才可能一帆風順。最后，就是如何解決自身沒有強制性的問題，由于內部審計部門不能強行命令被審計部門對審計過程中發現的問題進行整改，因此“服務”職能經常地受到一些人地詬病，但是如果內部審計部門能夠將審計過程中發現的問題的整改情況加入到每年對管理層的考評體系中去，相信情況會得到很好的好轉。