供電流程再造思考

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流程再造理論的創立者哈默博士說：業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就。

一、供電企業業務流程重組的現實意義

回顧電力企業20年來的發展歷程，從企業整頓、升級開始，企業管理先后經歷了安全文明雙達標、“三為”服務達標、無滲漏達標、創星級、創一流等各個階段，企業管理水平整體上得到了逐步的提高。但隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，經濟市場化程度的逐步提高，特別是電力體制改革的逐步深入，電力企業原有的單純目標管理模式已遠遠不適應形勢的變化。企業管理從目標管理到過程管理，從重視職能管理向重視流程管理的轉變，是企業自身發展的需要。從滿足市場需求出發優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫。

(一)外部環境的變化

當前，供電企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電市場已經由賣方市場變為買方市場，首先是客戶地位發生了變化，客戶就是一切，這是當今全球經濟中最重要的觀念。其次是競爭的加劇，廠網分開后，供電企業與發電企業己由原來的“捆綁式”經營，轉變為獨立的市場主體和商業伙伴關系，競爭加劇，經營風險隨之也增加。再次是信息時代的到來大大加速了變化的節奏，日新月異的科技使得客戶、市場越來越變幻莫測，誰能快速進行市場信息的收集和整合，誰就能在市場競爭中處于主動地位。供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營管理方式接軌，流程再造適應了時代的要求，也為實踐證明是最有效的管理方式。

(二)企業改革的客觀需求

廠網分開，原壟斷經營的行業格局被打破后，供電企業的組織結構發生了重大變化，但受傳統體制的束縛，一些深層次的矛盾仍沒有得到徹底解決。表現在：一是每個職工工作做的都很好，但各部門之間各自為政，協調性差：二是企業的業務運行在一定程度上仍然停留在職能化管理的模式上，還沒有完全實現流程化管理；三是由于沒有實現流程化管理，使得各職能部門各自為政，抱著“自掃門前雪”的心態開展工作，缺乏對業務全局的考慮與關注；四是企業的信息系統割裂、孤立，形成信息壁壘，各個部門自成體系，沒有形成統一、協調的信息共享；五是雖然各個職能部門內部現有的業務運行流程相對比較清晰，但從公司全局來看，仍然沒有實現有效合理的協調與銜接。流程責任不清晰，彼此之間有交叉，以職能為中心的業務流程明顯落后于時展的要求，也落后于現代企業的管理要求。

(三)電力市場化的要求

“優質服務是國家電網的生命線”，在電力市場競爭的環境下，企業不僅要靠規模取勝，更重要的是靠速度贏得市場，企業的業務提供速度快慢很大程度上依賴于機制和流程的科學和合理，關鍵是解決各環節的動機問題。通過業務流程重組打破原有的藩籬，對業務流程進行根本性的重新設計和思考，重建企業業務價值鏈，一切以市場和客戶為中心，這樣就會加快市場和服務的反應速度，提高服務質量和客戶滿意度。

二、供電企業流程再造

事實上，進行流程再造不只是簡單的企業組織結構的變革，介于各個企業行業性質、產品特征的不同，決定了流程重組也必須是因時、因企而異。筆者認為：

(一)供電企業的生產特點決定了流程再造必須是一場至上而下的變革

供電企業作為國民經濟的基礎產業，提供“優質、方便、規范、真誠”的服務是基本的行業特點，同時電力又具有產、供、銷同時產生和同時消失的特征，企業要想獲得客戶忠誠度，就必須研究消費者心理和行為，圍繞著客戶的需求進行流程調整和設定。電能的生產、銷售需要全程全網聯合作業，需要各企業都具有全局意識和整體思維，供電企業要想業務流程再造成功，僅僅靠地方分、支公司的成功還不行，必須是電力行業整體進行流程再造，這就需要調整集團、各省公司和分、支公司之間的利益關系和權力分配，這同樣需要國家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，調整心態，轉變思維方式，從各自的利益中跳出來，進行換位思維，大家都統一到以市場、客戶和效益為中心的原則上來，來一場至上而下的革命。所以說，流程再造是一場管理革命的演

繹，是先進管理思想在企業中的具體體現，更是供電企業生產特點和特征的具體要求，其設定也必須遵循供電企業本身的行業特征。

(二)要把傳統思維方式和觀念的轉變作為流程再造的關鍵，首先進行思維的重組

供電企業經過幾十年的發展，已經形成了許多固有的思維模式、網絡結構和行為方式，企業要想徹底改造固有的運作程序，并不是一件輕而易舉的事情。這就要求我們必須以超人的毅力和與時俱進的精神，對員工進行思維清零。首先要通過這場變革實現企業經營方式的戰略轉型，形成企業新的戰略、使命和價值觀，這也是對企業思想的一種洗禮。其次是要讓員工明白是“誰動了我的奶酪”。實踐證明，流程重組必將會影響到一部分人的既得利益，由于許多員工自身利益受到沖擊，自己的奶酪要被別人動用，自然而然地會對流程再造表示反感。為此，我們必須明確“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”這樣的原則。要通過加強教育培訓，使員工明白“變才是唯一的不變”，“物競天擇，適者生存”的道理，使流程重組得到廣大員工的認可。再次是培育一個鼓勵學習、善于學習，特別是從失敗和不斷革新中學習的企業環境。只有當員工們在學習、進步、積極推動流程再造時獲得成果、信心、滿足感和成就感的時候，企業才能真正擁有成功實現流程再造的不竭源泉。

(三)流程再造的成功取決于領導者的決心、信心和耐心，必須作為“一把手”工程來抓

從海爾進行流程改造的實踐經驗和國內外企業進行流程重組的統計數據來看，流程再造的企業，其成功率大概只有20％，有80％的企業并沒有獲得戲劇性的業績改善。這就說明流程重組需講究藝術性、策略性和技術性，不能一勞永逸，也不能急于求成。反思部分企業在轉型過程中為何會失敗的原因，一個普遍的規律是企業領導集團對這一項工作的信心不足。海爾集團在剛進行流程重組時同樣受到了部分人的反對，但集團老總們始終堅持既定的目標，堅定不移地堅持了下去，取得了成功。實踐證明，作為流程再造的決策者和推動者的企業高級領導必須將其作為“一把手”工程至始至終抓下去，要讓廣大員工在內心里接受這樣的變化，要經常地進行溝通，要盡量減少信息的不對稱，增加變革的透明度，坦誠面對變革過程中的困難。流程再造需要勇氣，流程再造的成功取決于高級管理者的決心、信心和耐心，否則企業將難以進行改革。

(四)打破權力和利益分配舊格局，再造企業新的組織架構

傳統的供電企業組織架構是以職能為界限的金字塔形，責任明確，界限清晰，層次較多。這種組織架構比較適合于在壟斷時期和外部環境較為確定的條

件下運作，但在市場經濟條件下，供電企業的壟斷已經被打破，環境的不確定性成為必然，就必須進行組織架構的再造，調整企業組織的運作流程，建立以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的企業運行模式。在這個過程中，過去許多組織的職能就要發生很大的變化，不管是否愿意，它都將打破過去員工已經習慣的許多思維定式，同時也要涉及到部分員工權力和利益的再分配、再調整。供電企業組織架構再造必須緊緊圍繞“三個中心”，即以客戶為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心，努力促進企業組織更加扁平化。

(五)堅持走科技創新之路，整合信息資源，為流程再造奠定信息平臺

企業應通過業務流程再造，借助網絡信息技術構建一個管理信息平臺，以幫助企業實現管理上的變革、優化和提升。信息技術是業務流程再造不可分割的一部分。憑借信息技術的巨大潛力，可以為企業流程再造提供必要的手段，創造出與企業競爭對手迥然不同的業務流程，而非簡單地把舊的流程自動化和機械化。目前供電企業的信息技術還不足以支撐企業流程再造，盡管絕大部分地市級以上供電企業以網絡為基礎的信息化建設已覆蓋了各個專業工種，實現了業務共享，但其中惟信息化而信息化、缺乏效益觀以及沒有發展的觀點是普遍存在的缺點，進行業務流程重組必須要堅決克服這些問題。供電企業要把企業信息化工作作為未來發展的大戰略之一，制定信息化發展規劃，為業務流程再造提供強有力的支撐。

(六)要把業務流程再造與創一流工作，開展貫標活動緊密結合起來

創一流是供電企業近10多年以來工作的主線，是一種綜合性的目標管理。要高水平地實現這一目標，必須有一套行之有效的過程管理為手段。這樣的過程只有靠業務流程規范、優化，再造才能培育起來。今年以來，國網公司在全系統推行《安全生產健康環境質量管理體系》，為電力企業開展業務流程重組創造了一個契機。ISO9000等一系列國際管理就其制度本身而言，濃縮了工業發達國家許多年來的管理經驗，融合了當今諸多優秀的管理方法，并用最簡潔的方式將企業運行過程加以概括，指明了企業管理的基本流程，同時這些標準還具有較大的彈性和適應性，容許每個企業根據自身的特點加以最大限度地發揮作用。這就是說貫徹“三標一體化”允許企業結合實際加以應用。“三標一體化”是一套管理方法和思想。通過對一系列標準的貫徹實施，既可以消化吸收國外先進的管理思想和方法，又可以規范、夯實基礎管理，同時還可以結合企業管理的實踐，實現企業流程再造，進行管理創新。因此，企業創一流過程中，應將業務流程再造與貫徹“三標一體化”有機地結合起來，以業務流程再造為主線，貫徹“三標一體化”的思想和方法，強化創一流的過程管理，促進企業整體管理水平得到質的飛躍。