管理營銷精細化思考

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前言

農電體制改革以來，實現了由供電所直供直供直抄到戶的供電管理方式。與此同時，隨著城市電網建設與改造的實施，生產用電與居民生活用電分開，一戶一表進程加快，城鎮供電所逐步對用電客戶實行直供直抄的供電管理方式。為了加快和規范供電所管理，國家電網公司將**年確定為供電所管理年，要求通過規范供電所的工作行為，實現“職責到位、管理規范、工作高效、服務真誠”的目標。在推進規范化管理過程中，傳統管理與實行“三公開、四到戶、五統一”的新模式發生激烈碰撞，建立新的管理體制和分配機制勢在必行。

實踐

**供電公司**年提出了“全面開展公變臺區化管理，實現營銷精細化管理”的工作思路。實行臺區化管理就是將供電所的各項指標分解到每一個配電臺區，制定科學的指標體系和考核體系，將員工收入與指標掛鉤考核，實現以配電臺區為基本單元的“責任田”管理。**供電公司公變臺區化管理工作遵循“PDCA”質量管理循環，經歷了“計劃、實施、檢查和處理”四個階段，取得了較好的經濟效益。

制定實施方案，抓計劃環節。在充分調查研究的基礎上，制定了《**供電公司推行臺區營銷管理工作實施方案》，闡明了以臺區化管理為載體開展營銷精細化管理的目的和意義，成立了領導小組和工作專班，明確了工作目標和時間進度，提出了工作要求和將懲措施。

建立和完善三項基礎管理，抓實施環節。一是完善計量基礎管理工作。今年專門列支250萬元，對全市全部1515個公變臺區和農村880個臺區計量裝置進行了防竊電改造，嚴格做到“線進管，管進箱，”既防竊電，又便于抄表，為臺區化管理提供了計量考核的必備條件。二是清理基礎資料臺帳。對所有公變用戶進行全面清理，結合城網改造，清除臺區互供，并以臺區為單位重新建立編制抄表卡片和客戶信息，為臺區化管理提供準確的數據信息。三是建立指標和考核兩大體系。根據每個臺區的數據信息（歷史和實測），科學測算和分解各項指標（售電量、售電均價、線損率、電費回收、營業質量、客戶滿意率），制定工效掛鉤考核辦法，將指標細分到每一個臺區、每一個臺區管理員，嚴格考核。在具體實施過程中，注重試點，及時總結和推廣典型做法，先后召開三次現場會和經驗交流會，以點帶面，積極穩妥，全面推進。

組織驗收和效益分析，抓檢查環節。出臺了《**供電公司公變臺區化管理驗收辦法》，對各單位臺區化管理工作開展情況按照三個必備條件和五大項（基礎管理、計量裝置改造、線損管理、電費回收、優質服務）進行驗收和總體評價。經過效益分析，**1515臺公變，年供電量3億千瓦時左右，實施公變臺區化管理以來，公變臺區線損下降了3.24個百分點，按照降損增量和售電均價計算，公司實行臺區化管理年增效益500萬元以上。

持續改進，建立常態運行機制，抓處理環節。在完成公變臺區化管理驗收之后，總結各單位典型做法，予以推廣；對普遍存在的問題進行認真分析，制定切實可行的措施，進行整改。在此基礎上，建立常態運行機制，讓公變臺區化管理成為營銷精細化管理的常規手段，提高質量管理的自覺性，從必然王國走向自然王國。

思考

思考之一：精細化管理遵循原則

傳統管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精細化管理相對于傳統管理而言，更加注重運用經濟的辦法和機制的作用，實現資源的合理配置和運用，并爭取效益最大化，以精細化為取向，不斷逼近事物的先進水平或理想狀態。

實行精細化管理應遵循三個原則：一是實事求是的原則。對各項工作的要求和責任目標的制定一定要從本單位實際出發，不要照抄照搬。二是以人為本的原則。充分尊重員工的主觀能動性，盡可能通過有效激勵和約束，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性。三是差別管理的原則。有差別才有管理，這是社會經濟活動的矛盾特征，要承認差別、尊重差別，從差別中尋求推動精細化的動力，使管理呈現出更加蓬勃的生機與活力。

通常情況下，供電所的目標是由縣級供電企業下達的，這個目標應是供電所確保的“底線”。為了使“底線”目標有充分的保障，供電所應從實際情況出發，在落實縣級供電企業下達目標的基礎上，制定出本所更加先進積極的目標，這個目標才是供電所要努力實現的工作目標，才能對員工產生更大的壓力和激勵作用。

供電所目標確定要遵循三個原則：一是先進可行原則。制定的目標要優于縣級供電企業下達的目標，要優于本所的歷史先進水平，要有利于發揮市場和管理潛力。二是突出重點原則。納入直接掛鉤考核的獨立目標不宜太多，確定兩個核心指標（線損率和電費回收率），幾個重要指標（售電量、售電均價、營業質量、客戶投訴、安全等），部分指標可以歸類合并參與掛鉤考核。三是方便考核原則。目標盡可能量化和具體化，對難以量化的任務指標，要有認定“不作為”邊界性控制條件，減少個人主觀因素在考核中的影響。

思考之二：精細化管理特性

精細化管理是以規范化為前提，以臺區化為基礎，以精細化為取向，以實現體制健全、責任明確、機制創新、企業增效、社會滿意為目標的供電管理方法。在精細化管理和考核過程中，要充分考慮三個特性：整體性、全員性和系統性。

整體性。臺區化管理是以配電臺區為基本管理單元，包括配電變壓器、低壓供電線路及其連接全部客戶，確定該臺區供電管理的各項目標。這是狹義的臺區化管理概念。廣義的臺區化管理應體現整體特性，從供電所的關口計量點開始，到所有的用電客戶，按照分層管理考核的原則，分為10千伏包括專變用電客戶、城鎮公變和農村公變三個考核層次，每個層次都按照臺區化管理的概念進行指標分解和掛鉤考核。這樣一來，10千伏考核層的售電量是公變和農變考核層的供電量，兩個考核層面通過線損率指標互相制約，可避免片面實行公變臺區化管理帶來的線損轉移和弄虛作假。

系統性。精細化管理適用于供電所全部管理活動，不應只局限于營銷管理，要著力于整合供電所全部資源，通過有效工作機制的作用，實現營銷、安全、生產、服務精細化管理，促進供電所管理的發展目標順利實現。**供電公司目前開展的臺區化管理工作，對經濟指標進行了量化和分解，對營銷管理人員進行了掛鉤考核，對生產技術指標沒有進行量化分解，對生產管理人員沒有進行嚴格的掛鉤考核，容易激發新的矛盾。為了系統推進供電所的精細化管理，應建立生產技術指標體系和考核體系，對設備完好率、供電可靠率和電壓合格率納入精細化管理考核范圍。

全員性。精細化管理涉及供電所的每一位員工，對營銷、安全、生產、管理和后勤人員都要進行責任分解，掛鉤考核，做到崗位明確、責任明確、目標明確、獎懲明確。

思考之三：解除“責任田”尷尬

我國改革開放初期，農村分田到戶，實行家庭聯產承包責任制，多勞多得，少勞少得，不勞不得，極大地提高了農民積極性，解放和發展了農村生產力。臺區化管理借鑒農村承包到戶的成功經驗，讓每一位員工都有自己的一塊“責任田”，這是一場營銷革命，革掉了“大鍋鈑”，端掉了“鐵飯碗”，為供電企業引入了競爭機制，注入了新的動力。

**供電公司**年推行臺區化管理，將各項經營指標分解到臺區，將員工的全部或大部分崗位工資與完成的指標進行掛鉤，實行月度考核。此舉提高了員工的工作積極性和主動性，提高了營銷管理質量，提高了優質服務水平，提高了企業經濟效益。在具體操作過程中，基層供電所也遇到了難以解決的問題。臺區管理員沒有完成指標，供電所按照考核辦法扣除相應比例的崗位工資；臺區管理員通過加強管理，超計劃完成指標，供電所應該給予獎勵。但是，“托拉斯”的供電企業實行資產經營責任制考核和收支兩條線管理，基層供電所通過加強管理增加的收入都要上繳到上一級供電企業。次年，再由上一級供電企業給下一級供電企業兌現電量效益工資、利稅效益工資及資產經營責任制考核獎。這樣一來，供電所沒有獎勵資金來源，每月對臺區管理員的考核只能兌現扣除工資而無法兌現獎勵工資。獎懲考核不對等，“責任田”遭遇尷尬。

如果長期不解決精細化管理獎懲不對等的問題，將會使剛剛引入競爭機制的基層供電營業所的員工積極性“胎死腹中”，也將增加供電所開展精細化管理的矛盾。在現有管理模式下，筆者提出兩條解決途徑：一是省或地（市）供電公司從每年的資產經營利潤中拿出一部分，建立精細化管理專項考核基金，同時將每月扣除的員工工資納入考核基金進行集中統一管理，完善指標測算和考核體系，每月由供電所對員工精細化管理工作進行考評，由縣（市）公司進行審核，報地（市）公司審批。二是縣（市）公司將資產經營獎實行過程化管理，即將原每年年終兌現的資產經營獎（可以參照上年度情況）提前分解到每個月、每位員工，作為精細化管理考核的獎金來源，每月由供電所對員工進行考評，由縣（市）公司進行審批。

思考之四：精細化管理主體

精細化管理主體的最小單元應是員工個體，員工個體依據授權和崗位職責，遵照一定的規則，實施工作行為，并能沿著目標指向去不懈努力。但在實際工作中，對精細化管理主體應作如下思考：

一是打破員工身份，選賢任能。供電所員工包括全民合同工、集體合同工、農電工。由于身份的不同，出現了“同工不同酬”、“不同工不同酬（做的越多得的越少）”的現象，影響了員工的積極性。供電所開展精細化管理，引入競爭激勵機制，筆者認為首先要打破身份限制，選賢任能，實行崗位交叉互動制和末位淘汰制。

二是實行員工組合，平衡發展。針對供電所員工素質和性別差異的實際情況，精細化管理主體宜提倡員工組合，員工組合能有效解決員工個體力量不能滿足崗位需要的問題。