標桿班組建設調研報告

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—、一流班組建設回顧

**供電局班組建設工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關職能部室為成員的班組建設領導小組，并將班組建設辦公室設在由局工會辦公室，由局工會辦公室負責班組建設的組織、協調、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設實施細則》、《**供電局一流班組考核內容及評分標準》、《關于進一步統一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態管理辦法》和《**供電局**年創建標桿班組實施方案》等班組建設文件，規范了班組建設的科學化、規范化和實用化。

特別是在市公司提出創建標桿班組后，**局加大了班組建設的力度。機關相關職能部室、基層單位和局班組建設辦公室每月都嚴格按照《**供電局一流班組動態管理辦法》對基層單位的班組建設情況進行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結果反饋到班組建設辦公室，由班組建設辦公室每月初通過OA辦公系統向全局通報上月的班組建設抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發出班組建設整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設工作會議1次，對標桿班組創建對象班組長培訓1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學習車間領導及車間安全員審閱不及時；政治學習簡單；班組網頁更新不及時；技術培訓(包括技術問答、技術考問講解、技術問答欄等)有做過場、走形式的現象；班務公開不規范；

倉庫、材料(領回、使用)管理不規范；安全教育培訓計劃不具體；危險點分析與控制不結合實際；班前班后會流于形式；班組日常基礎工作沒有文字記載：對發現的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標桿班組的態度

(一)當我們提出“目前創建標桿班組的時機是否成熟？”時，有40%的班組認為成熟，他們認為：創建標桿班組從大的方面來說是創建“一強三優”現代公司的需要，是現在正在開展的同業對標的需要；從小的方面來說一流班組建設已經搞了兩、三年了，也積累了一定的經驗，特別是普通班組與一流班組無論是在班組日常管理，技術業務培訓、勞動紀律管理，還是班員工作能力等方面相比還是有很大的差距。有60%的班組認為時機不成熟，這部分班組主要來自至今還沒有達到市公司一流班組標準的班組，他們認為我們一流班組都還沒有達到，要想達到標桿班組標準沒有信心，甚至沒有去想過。

(二)當我們提出“你是如何看待創建標桿班組的?”問題時，有60%的認為創建標桿班組無論是提高班組基礎管理水平、提高職工業務素質、促進職工學習積極性，特別是在提高企業整體水平方面非常有必要；有25%的認為我們班要達到標桿班組標準起碼還要等5年，現在沒考慮；還有15%的職工認為無論是創建一流班組還是標桿班組都是做形式走過場，理由是我們現在的生產任務都完不成，哪里還要時間去完善資料、做記錄、開展工會活動？

(三)當我們提出“你認為創建標桿班組的困難主要有哪些？”時，有5%的認為領導不重視，反映在領導喊得兇，指導得少；30%的認為班組硬件不行，主要反映在辦公環境差，班組計算機配置低等；有20%的認為班組長作用發揮不好，突出主要反映在班組建設的日常管理工作中不主動去干，也不主動向班員交待；有45%的認為班員配合能力差，主要反映在只管將自己的事情做好，很少過問其他班員的工作做得怎么樣。

(四)當我們提出“你認為標桿班組與一流班組的區別是什么？”時，有80%的認為標桿班組比一流班組要求更高，只要按照一流班組的標準去做，至于能否達到時由考評組說了算；有20%的認為標桿班組不只是要求比一流班組要求高，而是要將班組的管理、執行能力、學習氛圍等形成一種文化，要讓我們的班員自覺地參與到班組的管理中去，他最關心的是標桿班組到底有哪些具體指標？

(五)當我們提出“你認為在創建標桿班組過程中最需要哪些方面的支持？”時，答案很多，但集中體現在需要領導的重視、各相關職能部室要多到班組進行指導、班組反映的問題要及時解決、班組建設考核一定要過硬。

(六)當我們提出“你認為標桿班組的指標應從哪些方面來體現？又如何來進行衡量？”時，這一問題難到了不少的人，很少有人說出具體的，要么是起碼不出安全事故，圓滿完成全年生產任務，就是班組團結等等。

(七)當我們最后提出“你認為‘檢查前累，檢查中憂慮重重，檢查后如負釋重’是某些班組對一流班組檢查的感想，你是如何想的？”有85%的選擇了贊同，并說非常生動，這是典型的應付心理，如果我們把班組建設工作看成是班組的日常工作，那么絕不會存在這種心理，好像評得上評不上一流班組完全靠的是運氣一樣；有15%的沒有這種感覺，因為他們班組建設的日常工作做得非常扎實，并夸下海口：“隨時可以來檢查，多指導，我們怕的是做得不好！”。

三、對創建標桿班組的幾點建議

從對基層班組的調查中，我們不難發現，標桿班組目前需要解決四個最大的問題，一是目的不明確，二是信心不足，三是無從下手，四是指標不明確。筆者認為在創建標桿班組的過程中我們應從以下幾方面來入手：

(一)什么是標桿管理?實行標桿管理的意義何在?標桿管理由英文Benchmarking一詞翻譯而來，也有人譯為基準管理、參照管理、典范借鑒或定標比超等。在整個歷史中，人類已經開發出了一系列制定、維持及改進績效標準的方法和工具。渴望改進績效并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前，來自工業史的許多實例可以看作是標桿管理的史前形式。自從標桿管理于1979年在施樂公司正式“誕生”以來，已為許多企業所接受，并逐漸風靡世界。據統計，世界500強企業中90%以上都已經建立了較為完善的標桿管理體系。標桿管理是市場經濟發展的產物，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具；是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具。企業要生存，要獲得競爭優勢，就要全面實施標桿管理。

在電力企業班組實行標桿管理，不但是創建“一強三優”現代公司的需要，也是提升我們班組實現現代化管理的重要手段。標桿班組不是走形式、做過場的體現，而是使班組的日常管理走上正規化、規范化和科學化，達到全面提高生產力的目標。

(二)標桿班組并不是高不可攀。無論是一流班組建設，還是標桿班組建設其實就是平時工作的體現。即使不搞一流班組建設和標桿班組建設，我們的日常工作仍然要做，如安全學習、政治學習、班組民主管理、班務公開、技術培訓等等一系列的工作，也許在沒有開展一流班組建設和標桿班組建設以前，我們沒有用書目文字的東西記錄下來，可是開展了這兩項工作以后，就要求必須要將這些工作用書目的文字材料來記錄、來反映我們的工作，并作為考核一流班組和標桿班組的具體依據。所以標桿班組并不是達不到，只是我們把它想象得太神秘罷了。當然，反過來，如果懷有應付心理或者完成任務的心理，那么的標桿班組建設就取不到實效，與我們開展標桿班組的初衷是相悖的。

(三)要正確引導班組開展標桿班組創建。標桿班組創建一定要在班組自愿的原則基礎上開展，首先要將那些條件已經成熟的進行標桿班組驗收，及時命名，起好激勵作用；然后對基本符合條件的，要著力進行重點指導，爭取盡快建成標桿班組；對根本不符合條件的，要督促班組經常對照《一流班組管理辦法》進行自查、整改，逐步向一流班組靠攏，然后再向標桿班組看齊。我們在進行這些工作的時候，要做好以下“六堅持、六杜絕”。

堅持自愿申報的原則，杜絕下任務、壓指標。如不這樣會產生兩種不良影響，一是班組反感，二是班組會認為是你要我建的，這樣會對創建質量大打折扣。

堅持循序漸進的原則，杜絕一刀切。標桿班組本來是成熟一個驗收一個，千萬不要有標桿班組越多，就越能證明這個單位的管理能力越好的觀念，如果有這種觀念，那么我們就會犯只講數量，不講質量的大忌，這樣，我們的創建工作就會失去它本來的意義。

堅持正面引導，杜絕一棍子打死。對在班組建設日常工作中發現的問題，在肯定取得成績的同時，要正面提出整改措施，不要對存在的問題夸大，也不要說班組這樣也不行，那樣也不行，這樣會對班組的創建工作打消積極性。

堅持深入基層、勤指導、勤督促，杜絕閉門造車、坐陣指揮。無論是從事班組管理的人或部門，都要經常深入基層、深入班組，傾聽基層班組的呼聲，了解基層班組的需求，掌握開展動態，及時了解標桿班組建設過程中存在的問題，摸索班組建設經驗。如果我們整天坐在辦公室，足不出戶，那么只能是睜眼瞎，基層班組會說我們官僚主義思想嚴重。

堅持及時總結，杜絕經驗辦事。標桿班組建設工作是一項全新的工作內容，無論是標桿班組的指標分解、標桿班組的管理，還是如何與同業對標進行有機的結合和統一，都需要我們不斷的總結，總結哪些指標最能體現班組管理的能力，如何開展標桿班組更具科學性和可操作性。千萬不要用在一流班組建設過程中所取得的自認為是經驗的經驗去指導標桿班組工作，這樣就會犯經驗主義的錯誤。

堅持常態管理，杜絕終身制。這對于標桿班組建設走上日常化、科學化和規范化具有非常重要的意義，特別是在激勵先進，鞭策后進方面具有積極意義。

(四)建立科學的，符合班組實際的標桿班組考核指標體系，這是創建標桿班組的核心。在建立考核指標體系的過程中我們要遵循以下原則。

一是堅持多調研、多傾聽的原則。多調研就是要在眾多的班組中發現共性指標，在同一專業中找出該專業的共同指標。多傾聽，就是在找出這些指標的同時要傾聽一線班組的意見，看這些指標是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是堅持可操作性的原則。在制訂指標體系時要杜絕模棱兩可的指標出現，如在制訂安全考核指標時說要每周開展一次安全學習，又不對安全學習做任何的要求，這樣又如何取得班組安全活動的實效呢?

三是堅持區別對待的原則。也就是說同一指標對于不同的專業也許就有不同的要求，如安全運行天數要求調度運行達到3000天，那么對于檢修專業的變電檢修班組也許就是1500天，而對于同樣屬于檢修的繼電保護班組也許就是1000天或800天等等，因為在制訂指標的時候要考慮他的工作性質，因為工作性質往往會決定發生事故的可能性大小。

四是堅持指標反映中心工作的原則。因為無論是搞一流班組建設，還是標桿班組建設目的都是為中心工作服務的，如果脫離了這一原則，那么班組建設工作就失去了它本來的意義。

五是堅持圍繞以提升職工技能為中心搞好技術培訓的原則。從**供電局的班組人員年齡、職業鑒定等分析中發現，我們的員工隊伍非常年輕，40歲以下的超過了一半；中、高級技術人才接近60%，所以我們要在如何充分利用技術業務強、經驗豐富的同志帶好新人上狠下功夫，力求用3-5年時間將中、高級技術人才提高10個百分點，技師提高5個百分點。