獨家原創(chuàng):金融企業(yè)績效管理應用調(diào)研報告

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績效管理對于中國企業(yè)已經(jīng)不是一個陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業(yè)管理水平為目的的績效管理，很多決策者都希望通過績效考核能夠提高企業(yè)整體績效水平。而如何真正將績效管理運用到日常的經(jīng)營中，并起到戰(zhàn)略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實施中，最常見的問題就是流于形式，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位，造成推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；或者績效考核實施目標不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不是將關注點集中在績效水平的提升上。這里就涉及到績效考核的戰(zhàn)略導向、實施目標和切入點等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國金融企業(yè)中可能存在的一些現(xiàn)象做研究分析與大家共享。在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側(cè)重點也不相同。如果僅僅根據(jù)績效考核理論生搬硬套，多數(shù)情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時還會造成不同程度的負面影響。

就如何建立高效的績效管理體系，利用績效的工具有效地引導企業(yè)員工的行為，其實并沒有多么復雜，關鍵要根據(jù)企業(yè)客戶服務中心的類型，找到最適合自己的方式方法，并將復雜的工作簡單化、程序化。績效管理可以簡單地用四個字來概括,即：“目標+溝通”。也就是說，通過目標的制訂把上級的要求、希望改進提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升。在績效管理中，有四條原則：一是要公正、公平、公開；二是要盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是要目標制訂由上而下，完成目標的過程由下而上；四是要溝通、溝通，再溝通。在上述原則下，按照目標設定、績效輔導、績效考核、績效反饋四個步驟設計和運行客戶服務中心績效管理體系。

一、流程梳理和規(guī)范是第一步

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標主要的作用在于監(jiān)控和考核相關的業(yè)務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責權(quán)要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細的規(guī)章制度和業(yè)務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責權(quán)很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。

所以績效考核實施的前提是責權(quán)明晰、流程細化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節(jié)上的責任與權(quán)利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對金融企業(yè)在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業(yè)務流程的監(jiān)控指標，從各項業(yè)務主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責權(quán)關系，并進行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監(jiān)控指標仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務層級使用，利用考核指標的牽引和監(jiān)控指標的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務流程輸出為基礎，在業(yè)務層面建立起監(jiān)控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務的主流程和責任部門之間的關系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權(quán)界定；并建立起績效指標監(jiān)控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業(yè)務的過程監(jiān)控為目標，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務流程，按照公司當前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據(jù)實際業(yè)務情況設定指標權(quán)重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結(jié)果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標；第三層是涉及到具體業(yè)務流程的監(jiān)控指標庫，主要用于日常業(yè)務的監(jiān)督和控制。上兩層指標實際上是在監(jiān)控指標庫中選取的關鍵指標。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據(jù)部門指標分解的個人考核指標，其實是戰(zhàn)略目標在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標恰好是戰(zhàn)略目標分解的必要補充。

這里只是針對企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

三、明確績效管理的基礎

績效管理也是具有自己基礎的，而且績效管理的基礎應該是從職務分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務分析是指對每個崗位進行科學的調(diào)查分析，獲得科學、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎上形成職務說明書。職務說明書是績效管理的基礎和立足點，離開職務說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務中心應首先根據(jù)不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應包括一線的呼入客戶服務代表、呼出客戶服務代表、電話營銷代表，也應包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應包括業(yè)務開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負責業(yè)務開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務中心基本上都是以服務支撐為主的客戶關懷型客戶服務中心。相對于數(shù)量來講，更加關注客戶服務的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務代表的考核應采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應采取工作目標制的方法來考量。

客戶服務代表的績效考核內(nèi)容。客戶服務代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務指標、培訓、工單質(zhì)量、工作紀律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應達到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務中心從業(yè)務知識、服務技巧和服務禮儀三個方面對客戶服務代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務行為，哪些是不符合服務要求的，哪些是客戶服務中心大力提倡的，并形成相應的質(zhì)量監(jiān)控標準，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應采取相應的考核辦法。而在話務指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務量、值機率、平均通話時長、平均應答時長等。后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務說明書的基礎上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務中心的團隊意識，體現(xiàn)服務的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

五、實現(xiàn)績效目標輔導、考核與反饋

當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務能力，實現(xiàn)績效目標。考核周期結(jié)束，直線管理者應對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務中心平臺中專門針對績效管理建立了相應的管理模塊。

績效輔導、考核與反饋的過程是溝通的過程，這一過程必須公正、公平、公開。在績效目標設定之初，應與各崗位進行溝通或明示，讓所有崗位都了解客戶服務中心整體目標、本崗位目標以及相關崗位目標。這是一個思想統(tǒng)一的過程，目的是為了下一步行動的統(tǒng)一。其中，績效輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設定就是業(yè)績輔導，業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。在業(yè)績輔導過程中，管理者需要開展以下工作：一是了解員工的工作進展情況；二是了解員工所遇到的障礙；三是幫助員工清除工作的障礙；四是提供員工所需要的培訓；五是提供必要的領導支持和智力幫助；六是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。

總而言之，企業(yè)原有的管理模式經(jīng)過多年實踐自然有其操作層面的合理性，同時作為一種持續(xù)使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改進的地方。尤其在目前市場競爭日益激烈、產(chǎn)業(yè)模式不斷更新?lián)Q代的時期，眾多行業(yè)利潤不斷被壓縮，企業(yè)運營模式不斷地被新技術(shù)和新方法沖擊或替代，內(nèi)部管理的精細化和系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的提高成為了企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)生存的基本條件，績效管理為企業(yè)提供了一個現(xiàn)成的工具，通過績效管理體系的建立，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控、規(guī)范內(nèi)部管理，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性和對各個層級人員的有效激勵。

不過，前提是要正確使用好管理工具，掌握績效考核的內(nèi)涵和精髓，跳出標準范本的圈子，把提高企業(yè)整體績效水平作為最終目標，不斷在實踐中總結(jié)新的方法和思路。事實上，在很多問題上，我們都應該本創(chuàng)新應用的思想，用最簡單、最有效的方法來實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。