鋼鐵總廠管理經驗調研匯報

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國有企業適應建立社會主義市場經濟體制要求，實踐證明。必須在轉換經營機制的基礎上轉換經營方式，切實轉變經濟增長方式，這樣才能充分挖掘企業的內部潛力，提高企業的整體素質和市場競爭力。作法為國有企業實行從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制，從粗放經營向集約經營兩個具有全局意義的根本性轉變提供了借鑒經驗。

與其他鋼鐵企業一樣，省鋼鐵總廠(以下簡稱)年建設的老廠。年。面臨內部成本上升，外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡，當時生產的28個品種有26個虧損，總廠已到難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產品卻都顯示出盈利，個人獎金照發，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，當時廠內核算用的"計劃價格"嚴重背離市場，廠內核算反映不出產品實際成本和企業真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內核算用的"計劃價格"之間的較大價差，職責不清，考核不嚴，干好干壞一個樣。為此，從年開始推行了以"模擬市場核算，實行成本否決"為核心的企業內部改革，加大了企業技術改造力度，加強了企業內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，使效益大幅度提高，實力迅速壯大。5年來實現的效益和鋼產量超過了前32年的總和，已由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業躍居全國11家特大型鋼鐵企業行列。

抓住"成本"這個"牛鼻子"不松手，

一。抓住"成本否決"這個關鍵不留情，抓住"效益"這個中心不動搖，管理經驗的關鍵所在

由過去以計劃價格為依據的"正算法"改變為以市場價格為依據的"倒推法"即:將過去從產品的原材料進價開始

一)關于"模擬市場核算"具體作法。一是確定目標成本。按廠內工序逐步結轉的"正算"方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出"蹦一蹦能摸得著"目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性，合理性。三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的執行起來不遷就。不照顧，不講客觀原因。如二煉鋼分廠，年按原"計劃價格"考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按"模擬市場核算"實際虧損1500萬元。年，依據"倒推"方法確定該分廠噸鋼目標成本要比上年降低2412元，但分廠認為絕對辦不到多次要求調整，總廠廠長劉漢章指出:這一指標是根據市場價格"倒推"出來的再下調就是虧損，要你噸鋼成本降低2412元，降低2411元也不行，不是無情，而是市場無情。于是該分廠采用同樣的"倒推"方法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額，將構成成本的各項原材料，燃料消耗，各項費用指標等，大到840元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本003元的印刷費，郵寄費;逐個進行分解，形成縱橫交錯的嚴格的目標成本管理體系，結果當年盈利250萬元，成本總額比上年降低了2250萬元。年，該分廠的總成本比目標成本降低3400萬元，超創內部目標利潤4600萬元。

二)關于"實行成本否決"具體作法。一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠。班組，崗位和職工個人，使廠內的每個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環節。實行新經營機制的第一年，總廠28個分廠，18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組，崗位，個人的達10萬多個。目前全廠28萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸產品擔負上千元，少到幾分錢，人人當家理財，真正成為企業的主人。二是通過層層簽訂承包協議聯利計酬，把分廠，車間，班組，崗位和職工個人的責，權，利與企業的經濟效益緊密地結合在一起。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本指標完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發有關單位或個人的當月全部獎金，連續3個月完不成目標成本指標的延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料，燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調，計量，質量，原料，供應，財務等部門的負責同志參加，對分廠報上來的數據與盤點情況進行核對，看其進，銷，存是否平衡一致，并按平衡后的消耗，產量考核各分廠目標成本指標完成情況，據以計發獎金。除此之外，每季度還要進行一次財務物資聯合大檢查，由財務，企管等部門抽調人員深入到分廠查帳。帳物不符的重新核算內部成本和內部利潤;成本超支，完不成目標利潤的否決全部獎金。5年來，全廠先后有79個廠(次)被否決當月獎金，有69個分廠和處室被延緩工資升級時間。

保證內部管理新機制的高效運轉。一是精減機構。年到年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個

三)調整內部機構設置。管理人員從占職工總數的14%減到12%二是充實和加強財務，質量管理，銷售，計劃，外經，預決算，審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。實行模擬市場核算和成本否決，對財務工作提出了更高的要求，先后在原料，銷售，外經等處室增設了財務科，作為財務處的派出機構，以加強內部經濟核算工作。為加強財務集中管理，強化全廠資金調度，將各分廠處室的財務科歸由總廠財務處統一管理。為強化質量管理，將原來主要負責產品質量監督的質量監督處擴編為質量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對全廠質量工作負責，實行從原材料進廠檢驗到工藝過程監督和產品發出后質量跟蹤"一條龍"管理，并突出抓好原料入廠關，堵塞物料進廠中弄虛作假的漏洞。嚴把工序操作關，促進了產品質量的提高。三是實行"卡兩頭，抓中間"管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料，燃料的價格，質量。僅此一項，從年以來總共降低成本9000萬元;另一頭是把住產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格;抓中間就是抓工序環節的管理，不僅抓生產過程中的"跑，冒，滴，漏"而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業先進水平為趕超目標。年和年兩度市場疲軟中，許多鋼廠產品滯銷，庫存增加，卻靠物美價廉始終保持著較高的市場占有率。年產銷率達100%

有效推進了企業經營機制和增長方式的轉變，

二。大幅度提高了企業的經濟效益，管理經驗的成效所在

一)推進了由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變。略)

二)推進了增長方式由粗放經營向集約經營的轉變。略)

三)促進了企業內部管理工作。略)

堅持走集約化經營的道路，5年來。大幅度提高了經濟效益，進入了低投入高產出的良性循環。年到年的5年間，產品銷售收入由102億元增加到50億元;上繳稅款由16億元增加到43億元;實現利潤由05億元增加到7億元，平均年遞增率達934%;鋼產量由110萬噸增加到215萬噸;總資產由2783億元增加到764億元，凈資產由1042億元增加到469億元，資產負債率從6254%下降到386%