發展戰略管理范文10篇

2001年我國順利加入世界貿易組織使我國的經濟發展進入了一個嶄新的階段。面對市場開放帶來的新機遇與挑戰，我國品牌的發展將面臨著嚴峻的考驗。立足于現實，放眼未來，制定符合我國品牌的發展戰略，必將有助于我國品牌在國際化進程中穩步、健康地發展。

樹立新型的品牌經營觀念

1、動態經營觀念。品牌經營是一個動態發展的系統過程，包括創立品牌、保護品牌及發展品牌等一系列活動。企業要用長遠的、全局的和發展的眼光制定品牌發展規劃，明確不同時期或階段的品牌目標及構想，使我國品牌沿著當地名牌——地區名牌——國家名牌——國際名牌——世界名牌的軌跡穩步發展。

2、知識產權觀念。一方面尊重他人的知識產權，在推出新技術、新產品之前要解決好知識產權問題，本企業產品或技術中若含有他人知識產權的事前要取得他人的許可。另一方面充分利用知識產權的國際公約和法律手段切實保護自己的知識產權，在遇到其他企業侵權時應懂得如何有效的抗辯和合理維權。世界知識產權組織的研究成果表明，全世界最新的發明創造信息90%以上都是首先通過專利文獻公布的。而我國每年產出的國家級科研成果有3萬余項，但申請國內專利的不到三成，申請國外專利的更少。科研成果沒有形成自主的知識產權就無法轉化為真正的核心能力，及時為科研成果申請專利可以有效地保護自己的經濟利益，免遭知識產權流失和其它經濟損失。

3、誠信觀念。信用是企業的立足之本和第二身份證。目前企業所面臨的“信用危機”、“信譽缺失”等問題已嚴重妨礙了企業的正常發展。面對全方位的國際競爭，企業只有下大力氣加強信用建設，在品牌經營過程中堅決履行自己的承諾，全面提升商業信譽，使品牌置于商業道德和商業規范的約束與限定下，確保交易各方的應有利益，才能克服品牌經營中的各種短期行為，扭轉我國企業在市場交易活動中信譽不佳的被動局面。

4、國際化觀念。在經濟全球化的背景下，過于強調民族化只能孤芳自賞、自我封閉從而使品牌逐漸萎縮直至消失。品牌的創建和發展只有超越狹隘的民族觀念，放開眼界，把品牌的民族性融入世界經濟與文化的背景下去培養，才能使品牌在更廣闊的空間內被更多的人所接受，進而不斷擴大我國品牌的影響，加快品牌的國際化進程。

就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【摘要】p多元化戰略是目前企業熱衷的戰略選擇，然而并非所有企業都能實行多元化。許多企業由于忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入了許多誤區。本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的誤區進行了探討，大致有以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。并就如何走出這些誤區提出了相應的對策：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業、增強目的性，克服盲目性。【關鍵詞】企業多元化發展戰略誤區探討對策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻綜述】一、國內外研究狀況著名經營戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什么關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。pp1．國外研究狀況關于企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，國際學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象，其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統”的發展道路。所以，我們這里就以美國企業作為分析的主要對象。根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰后，尤其是進入50年代，美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，并出現了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態。1986年美國第四次企業兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業的兼并數量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業兼并數量則是1980年的13.6倍。1986年企業兼并價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數量上看還是從金額上看，分立和資產剝離形式的企業兼并都占整個兼并的1/3左右。可以說，20世紀80年代的范圍緊縮是企業對20世紀60年代的過度多元化的一次逆向調整。pp國際上學者對多元化經營是否能提高企業經營業績并降低風險爭議很多。有人認為多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業的價值。有人認為在一定程度上多元化經營對經營業績也有提高作用，但超過某作限度后就生產生消極作用。但仍然有人認為多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。如Grant就認為在一定限度內，公司的業績和經營業務的多少正相關，但超過返一界限后，隨著經營業務的增加，公司業績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經營能降紙經營風險，但經營利潤也比專業化經營公司的利潤要低，尤其是當進行無關的多元化經營是更加顯著。pp麻省理工學院斯隆管理評論(SloanManagementReview)的報告稱：“和單一型企業相比，多元化企業的利潤一般要低5％一12％。”90年代，多元化擴張開始退潮，出現了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數一數二原則”，要求任何產品在本行業市場上要占據第一、第二的位置，否則就將這個行業中的公司關閉或賣掉。新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發現：實行多元化經營的企業按照經濟效益排名，從最好到最差依次是：內在相關多元化企業、外在相關多元化企業、內在非相關多元化及外在非相關多元化企業。2．國內研究狀況尹義省（1999）通過對292家中國大型企業的實證研究，得出如下結論：（1）低度多元化企業的經濟效益顯著高于相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動特征；（2）相關多元化企業的效益顯著高于非相關多元化企業；（3）高度多元化與非相關多元化之間經濟效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務報告中的材料，對多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分析，得出如下幾個結論：（1）從整體上看，多元化程度與其經營業績之間沒有顯著的因果關系；（2）企業多元化經營雖然沒有伴生出較高的經營利潤水平，卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經營的企業收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經營企業相比，多元化經營企業的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經營企業的凈資產收益率及利潤增長率都低于非多元化經營企業；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經營并沒有為企業帶來預期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業績的研究表明，主業提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業突出的企業成功的原因是因為它們注重左拳頭產品的基礎上形成規模效應，利用新項目培養企業利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業的競爭力。同時主業突出大大提高了企業的信任度和產品的知名度。而主業萎縮的企業投資分散、經營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結出中外的多元化經營實踐呈現出幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；企業以內部方式進入新行業的成功率高于外部方式進入；企業與“巨人同行”方式進入新行業的成功率高于“孤軍奮戰”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。二、選題的目的及意義一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”我國企業開展多元化戰略的時間并不很長，大約開始于20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的后果。加入WTO以后，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發展誤區，找到正確的發展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導出論題后，本文的第一部分是我國企業多元化發展的分析，通過對多元化發展現狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發展的動因得出多元化發展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經驗。第三部分是多元化發展戰略的誤區探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區：歸避風險誤區；規模經濟誤區；快速發展誤區和市場機會誤區。及如何走出這些誤區的相應對策：多元化與專業化相結合，集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性，克服盲目性。結束語中說明了有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發戰競爭優勢創建等問題還有待進一步的研究和探討。參考文獻[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業化動態結合[J]p經濟管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經營的六大原則[J]p企業經濟p2002（2）P30-32[5]朱江p我國上市公司的多元化戰略與經營業績[J]p經濟研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業戰略多元化與專業之關系[J]p中國工業經濟p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經營的原則[J]p世界經理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽p多元化回歸專業化：企業的理性選擇[J]p東北財經大學學報p2003，（1）P22-24[9]鄒統釬p企業多元化經營的條件與行業選擇[F]p工業企業管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀經濟報道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【正文】引p言多元化發展戰略是目前很多企業熱衷的戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭議最多的戰略選擇。聯想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產行業，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業務擴展至保險領域，而TCL公司的業務也已經橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業，不難看出，中國的企業在紛紛走向多元化。一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的后果。因此，如何避免步入多元化發展戰略的誤區，是我國廣大企業目前必須認真對待的問題。一、我國企業多元化發展的分析1、發展概況近年來我國多元化發展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健呂業等行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務然機，幾乎拖跨了整個公司。太陽神的企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業原有一貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產”的豪言壯語。據了解太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過于強調產業多元化，涉足許多不熟悉的領域，所以盲目決策和模糊決策時有發生。”其失誤之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處于分散使用狀態，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用造成資產嚴重浪費，導致資金短缺。”2、失敗原因我國許多知名企業因多元化發展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進入行業的選擇有盲目跟風現象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設導致過度競爭。二是主業與新行業之間的相關性小，行業跨度大，距線拉的過長，缺乏戰略協同效應。三是進入條件與時機不成熟：一般只有強勢企業在企業強盛時期進行多元化經營才容易成功，而我國一些家族企業多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務、內部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經營的速度快，導致失敗。3、主要特征通過對多元化發展失敗例子進行分析研究，雖然處于不同行業，不同區域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業的經濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業務和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業化經營勢不兩立。二、企業實施多元化發展戰略的前提條件1、多元化戰略的涵義著名經營戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什么關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。多元化不是產品的系列化，一般認為多元化是與專業化相對而言的，專業化是市場經濟社會化大生產的客觀要求，是企業成長初期的必然選擇，高度的專業化可以帶來單位產品成本的下降而獲得規模經濟。而多元化是企業發展到一定階段后繼續成長必然面臨的現實選擇。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。2、實施多元化發展戰略的動因企業實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險，歸納起來，企業目前實行多元化發展戰略的動因主要有以下四點：一是發展多種業務分散風險，建立內部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規模經濟，企業在長期發展過程中由于各生產的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產多種產品，形成規模經濟性，使企業由于生產多種產品而降低單位產品成本，強化企業競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協同效應。3、實施多元化發展戰略的前提條件并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；二是準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；三是進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；四是新行業與主業有一定的關聯。4、海爾的成功經驗p海爾通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先位置。1992年海爾開始根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入然后向中度相關、無關行業展開，首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大產銷規模，努力擠身于全國同行業前三名。它的成功經驗如下：①多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。②主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。三、企業多元化發展戰略的誤區探討企業在制定多元化發展戰略時，不可避免地會受到一些非理性因素的驅動而步入誤區，本文通過分析研究，探討出以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。這不能不引起企業經營戰略決策者的警惕。1．歸避風險誤區多元化發展的好處之一是可以使企業在不斷求變、應變中由單一產品結構、單向經營領域向多種產品結構、多種經營領域發展，從而避免企業過度依賴某一市場，分散企業經營風險。因此許多企業選擇多元化發展戰略的主要是出于分散風險的考慮。但多元化發展在降低某些風險的同時也帶來了新的風險。進入陌生、全新的領域，開展企業不熟悉、不擅長的業務，這種做法本身就帶有較大的風險。多元化發展涉及多種行業，必定形成比單一經營繁雜得多的管理體系，因此企業經營難度增大，行業、部門之間協調會十分困難，企業發展的風險大得多。并且多種產品和業務聚集在同一企業之下，容易模糊企業品牌個性，不利于形成特色經營和統一的企業形象。企業某一領域的失敗也極可能累及企業其他業務，企業信譽受損的可能性更大。同時進入企業要在新行業中建立優勢甚至超過已有的競爭者，成本將會很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業多元化的結果可能不是分散風險，而是分散了資源，分散了企業成功的可能性。因此，多元化發展不是降低風險的法寶。風險只能通過企業不斷完善經營機制、擴大企業規模和市場占有率，不斷進行技術創新和產品更新、降低經營成本來防范，而不在于是多元化還是專業化。企業多元化經營的過程之中，也必須根據具體的情況適時實施專業化經營，將多元化經營與專業化經營結合起來。事實上，多元化經營與專業化經營并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據企業戰略樹理論，企業就像一棵樹，樹的成長要經歷培土植根、長成樹干、枝繁葉茂等幾個階段，相應地，企業的成長過程一般也要經過小生位經濟階段、規模經濟階段、范圍經濟階段和生靈經濟階段。在小生位經濟階段、規模經濟階段、范圍經濟階段和生靈經濟階段。在小生位經濟階段，企業往往是在低水平、不穩定的多元化中探索和創業，然后進入專業化發展的軌道即規模經濟階段，隨著規模的壯大，企業的成長受阻，需要開發新產品、開辟新市場，提高多元化程序，尋求建立新的產業結構。當新的產業結構雛形形成，企業又會集中資源發展重點產業，提高它的專業化水平。可見，企業的成長過程就是一個專業化和多元化相結合的螺旋式上升的運動過程。因此，企業管理者只有自覺地推動它的運行與循環，才能促進企業的不斷發展。否則，就會把企業導向破產倒閉的邊緣。企業實行多元化經營的同時，也必須根據具體情況適時實施專業化經營，將多元化經營與專業化經營結合起來。只有這樣，才能避免企業多元化經營的失誤。那種將多元化經營與專業化經營完全對立起來，認為兩者不相容的認識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實上，國際上許多企業特別是世界500強之中的一些企業，曾經依靠專業化起家，通過多元化獲得發展，也曾因實行多元化經營而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經歷了多元化發展之后，他們開始反思多元化發展給企業帶來的困境，自20世紀80年代末開始改弦易轍，調整自己的發展路徑，回歸專業化，從而走出了困境。實際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業，努力占據核心領域的主導權。可口可樂公司從不去制造冰箱，伊萊克斯也不生產飲料。當跨國公司在入世后的中國大行其道的時候，他們的品牌將會打跨企圖涉足多個領域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專注于核心業務的跨國公司具有更強的創造性和更出眾的產品質量。這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心，促進中國市場的發展，而中國的投資者也最終會把目光從穩定轉向發展。中國的市場太過動蕩，多元化公司難以維持發展。如果中國企業首先真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業務，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。以客戶為中心的單一型企業是走向贏利的必由之路。2．規模經濟誤區企業在既定領域，現有規模上運作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當一部分企業經營者過于迷信規模，以為有規模必有效益，而且認為只有多元化，才能實現規模化。因此，許多企業在實踐中盲目擴大外部經營規模，片面追求“科、工、貿、金、房”一體化、“產、供、銷”一條龍發展。但是規模并不等于規模經濟，有了規模并不一定會有規模效益。如果通過實行多元化發展只是實現了企業規模在外延上數量的增加，而沒有形成優勢上質的互補，這種規模僅僅是數量上的規模，并不會產生規模經濟，甚至會損害其企業效益。其根本原因在于企業經營者在思想上存在偏差。不少經營者迷信規模，混淆了企業發展的內涵，缺乏風險意識和戰略眼光，對通過多元化發展戰略謀求企業發展的難度認識不夠，仍在很大程度上延續著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經營方式，在多元化發展中只是追求外在規模的累加而沒有形成綜合優勢。生產規模的擴大，有利于企業使用更先進的設備和技術，實行更精細的分工、協作和專業化生產，也有利于企業產品零部件的標準化和通用化，從而產生規模經濟效應。但規模擴大后，對外部市場的協調成本也越來越高，內部運行機制的協調難度也越來越大，再加上管理與指揮系統的復雜化，信息的上傳下達速度緩慢，使管理效率大大降低。規模經濟產生是由于大規模的生產、采購以及大規模的產品銷售有利于資源的節約和充分利用，可以節省交易費用、流通費用和促銷費用。同時，大規模的生產經營活動可以為企業的技術研究和開發工作奠定雄厚的資金、設備和人才優勢，有助于促進企業技術開發和產品創新。多元化只有在多種產業組合具各自優勢互補的條件下才能實現綜合效益。多元化發展戰略必須走集約型道路，企業必須改變過去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點放在現有企業的改造控潛，充實提高上來。只有把發展方向以內涵擴大再生產為主，才有利于緩解資金，資源對企業規模擴大的制約，才能真正發揮規模經濟的綜合優勢。為此，企業必須正確認識和處理多元化發展過程中的增長速度與經濟效益的關系，按照市場要求合理配置各種資源，精減、合并同類項目，由鋪攤子、上項目轉變為兼并聯合、優化重組。其次要強化管理，緊緊抓住生產、營銷、投資等影響經濟效益的關鍵環節，提高經營管理水平，以更深層次上推動多元化發展戰略的轉變。最后要加大科技投入，積極采用和開發新技術，以改造原有項目，提高企業生產的科技含量，同時將技術改造與企業制度創新結合起來，以較少的增量調動較多存量，實現以內涵擴大促進效益增長。3．快速發展誤區我國許多企業，無論是生產空調、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經過三五年的發展，銷售了幾千萬或幾個億產品，在本行業、本地區小有名氣之后，就急忙開始實行多元化發展戰略。結果，新進入的行業立足未穩，原行業的地位和優勢也受到嚴重威脅，只好實施本可避免的以利潤換市場的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內一些著名企業采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無法提高企業知名度。根據西方企業的發展經驗，企業集團一般是先集中力量發展其核心產品，直到企業在行業中建立起相當穩固的地位，市場支配力優勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發展戰略，而是多是利用產業優勢的延伸從相關多元化發展戰略起步過渡到不相關多元化發展戰略。從采取專業化發展戰略向多元化發展戰略過渡是有條件的，除了考慮企業是否在該行業占據了穩固有利的地位以及企業的人才、資本實力是否足夠等。因此企業必須根據內部條件和外部市場機會來選擇時機，決定是否采取多元化發展戰略，選擇何種行業實行多元化發展戰略，不能為盡早形成規模而冒然實行多元化發展戰略。過早實行多元化也會給企業帶來很大的危害：一是資源分散，新副業上不去，老事業元氣大傷，最后把企業拖跨。二是新事業形不成規模經濟，雖然尚可生產，但無優勢，成長緩慢，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，結果出現大面積失控。第四，經營者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產生經營和管理上的混亂。因此，實施多元化經營必須把握好擴張的時機。根據企業界的實踐經驗來看，當企業現有企業已達到一定的經濟規模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續留在原有的產品、市場或行業已經無法獲得進一步發展時，必須考慮多元化經營戰略。據美國學者開展的一項研究表明，企業贏利并不是伴隨著市場占有率的提高而增長的。超過一定限度，追求逐更高市場份額的成本就會超過其收益，使盈利率下降，50%的市場份額是個臨界點。另外，當企業現有業務在技術上有一定優勢，具有自主開發能力，擁有隨時可以啟用的技術儲備和后續資源，當競爭者發起攻擊而企業能夠立即采取防御或反擊措施時，也可以考慮實行多元化經營戰略。西方成功的大企業集團，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業已建立行業中的優勢地位，樹立起了價值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機會，從而實行多元化發展戰略。但即使如此，國外大企業在公司發展戰略中仍非常重視主業的規模拓展和升級換代以及企業核心競爭力的培育。我國企業必須以主導產業充分發展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強企業核心競爭力，先采取相關產業的多元化經營，隨著企業實力不斷加強，再采取非關聯型的多元化發展戰略。企業規模大到一定程度后，實行多元化經營是必要的，但多元化經營決不能拋棄主業。這是因為：首先，任何企業的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業務上，勢必造成在任何一種業務上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業務突出，才能明確企業的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經營戰略與發展主業并不是對立的，兩者之間應當是相互促進的關系。對于任何企業來說，只有在堅持搞好主業的基礎上，才有可能有效地開展多元化經營。主業搞不好，企業在市場競爭中難以立足，多元化經營也就失去了基礎。企業只有把主業搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術和人才等生產要素開展多元化經營。當然，不顧市場供需情況的變化和企業自身的技術條件，盲目地擴大主業規模，不善于通過適當地開展多元化經營規避市場風險，對企業的發展同樣會產生不利影響。事實上，適當地開展多元化經營，不僅可以提高企業的資本運營效率，增加企業的積累，而且對于企業加強研究與開發的力度，更好地發展主業，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發展主業和多元化經營的關系，對于促進企業的發展是至關重要的。4．市場機會誤區市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現。有些機會不僅對企業組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發現和捕捉市場機會，往往能為企業贏得戰機。對于有利于企業發展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉化，當然有助于企業發展戰略的選擇、實現及延伸，但如果面對市場機會，熱衷于短期目標和政績、博得員工的認可和擁戴，或迎合市場潮流和熱點而盲目實行多元化，就會使企業迷失多元化發展戰略方向而步入市場機會誤區。因為事實上，每一種市場機會都包含著風險，可以說機會與風險是一體的、共生的。許多事實也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場機會，卻往往隱含著最大的競爭風險。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺酒廠、貴州習酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時這里稱“夜郎國”，所產“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產白酒、種植、養殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場開發潛力的區域，市場機會十分誘人。習酒廠廠長陳星國產生了一個宏大的多元化發展的戰略構想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產白酒、科研、金融、旅游、種植、養殖等多層次企業的集團。并在一個山頭上修建一個直升飛機場，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個宏大工程不得不被迫停下來，再加上白酒市場開始萎縮，銷路不暢，企業兩三年內負債4億多元，最終走向破產而被茅臺酒廠收購。其要害就在于對市場機會沒有明確認識，對于多元化發展缺乏戰略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實際盲目實施多元化，造成企業規模與管理水平、現有資源嚴重脫節，企業效益急劇下降，甚至破產。實施多元化經營戰略，要求企業自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規模企業的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關專業人才作為技術保證；具有關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業必須有能力看管好每一只籃子，如果企業的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規模的企業都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經營誤區，首先必須明確企業為什么要開展多元化經營，其目的是什么。究竟是為了克服原有產品或服務需求規模與經營規模的有限性，使企業的特長和人、財、物力資源得到充分發揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應外界環境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業的成長和發展壯大；是為了通過開發新的產品、市場或者進入新的行業來分散投資的風險，還是通過進入新的業務領域以實現企業的戰略轉移。因為目的不同，企業實施多元化經營的戰略選擇就會不同。相應地，對企業的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業開展多元化經營的目的，可以克服多元化經營的盲目性。在此基礎上還必須分析企業的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業經營管理能力水平，是否適應企業開展多元化經營的需要。如果企業內部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進一步分析企業能不能通過合理的費用得到必要的資源，能否在開展多元營之前提高企業的經營管理能力和水平。只有在對上述問題的回答是完全肯定的情況下實行多元化經營，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。結束語多元化發展戰略不失為一種優秀的企業發展戰略，然而實施這種戰略是需要具備一定條件，并非任何企業都能實行多元化。目前，企業實行多元化發展戰略的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險。受此影響，我國的一些企業步入了歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速增長誤區和市場機會誤區。本文通過探討提出了走出這些誤區的相應對策有：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性、克服盲目性。有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發展戰略與競爭優勢創建等問題還有待進一步的研究和探討。【參考文獻】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國企業集團化經營與擴張中的風險防范與管理[J]，湘潭大學社會學報，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運通，企業經營戰略管理[M]，企業管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經營與規模經濟的相容性[J]，p湘潭大學社會科學學報，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰略戰術解釋[J]p經營與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國企業評論——戰略與實踐》[M]，企業管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無形資產的本質特征及識別方法研究[J]，重慶大學學報，1999.1，41-44[10]芮明杰，對企業多元化發展戰略的再認識[J]，p中國工業經濟，1998.11，50-52[11]童有好，對企業多元化發展史對我國的啟示[J]，理論建設，1998.6，27-31[12]朱江，我國上市公司的多元化戰略與經營業績[J]，經濟研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業戰略多元化與專業之關系[J]，中國工業經濟p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專一經營的原則[J]，p世界經理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊詩，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構與我國企業戰略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽，多元化回歸專業化：企業的理性選擇[J]，p東北財經大學學報，2003.1，22-24[17]鄒統釬，企業多元化經營的條件與行業選擇[F]，工業企業管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經營的幾個問題[F]，p工業經濟，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀經濟報道》，2000.5，13-14[20]何學林等，p中國企業的發展戰略，《中國工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉，王穎，p《全球企業購并浪潮簡析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]

一、高校戰略管理

(一)戰略與戰略管理。狹義上的“戰略”是一個軍事術語，指的是統兵作戰的謀略或方法，我國古代最早記載戰略一詞的書是西晉史學家司馬彪所著的《戰略》。在西方，戰略的英文表示是“strategy”，來源于希臘語“strategia”，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”［1］，也用于指軍事作戰方面。隨著人類社會的發展，戰略被賦予了新的含義，戰略思想在20世紀60年代開始運用于商業領域，并逐漸涉及到政治、經濟、社會等各個領域，組織管理中的“戰略”是用來描述“一個組織打算如何實現它的目標和使命，包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價以及最終選定將要實行的方案［2］”，后來人們把這種對未來發展的全局性的謀策與策劃稱之為發展戰略。“戰略管理”一詞最初也是出現在企業管理過程中，是安索夫在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出的。1982年，斯坦納在其出版的《企業政策與戰略》一書中給出了具體定義:企業戰略管理是確定企業使命，根據外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。1983年，美國凱勒出版了《學術戰略:美國高等教育的管理革命》一書，標志著這一管理理念引入到大學管理中，并由此掀起了高教研究人員對高校戰略規劃的研究熱潮［3］。(二)我國高等教育發展是一個由發展規劃到戰略管理的過程。2003年1月教育部直屬高校工作咨詢委員會第十三次會議指出我國高等教育“要確定長遠目標、制定科學的戰略規劃”，“高校要一心一意謀發展，認真扎實定計劃”。2004年8月第二屆中外大學校長論壇把高校發展戰略規劃列為重要主題。在國家教育主管部門的倡議下，我國高等學校逐步將制定發展規劃戰略作為大事來抓，發展戰略規劃作為“三大規劃”之首，與學科建設和隊伍建設規劃、校園建設規劃展開深入研究。發展規劃在高校中發揮越來越明顯作用的同時也出現了一些困難和問題，如規劃目標脫離實際、規劃制定與規劃實施脫節、重規劃輕實施，特別是輕評估情況普遍等。如同企業管理一樣，高校管理提出從戰略規劃向戰略管理轉變的觀念，指出高校戰略管理應是一個全過程、全方位的管理，不僅僅涉及發展規劃的制定，還涉及戰略的執行、實施和評估;戰略管理還是一個連續的動態管理過程，需要不斷地根據內部條件和外部環境的變化及戰略執行與反饋情況，進行循環往復的貫徹實施、調整修訂，以期實現最終目標。(三)高校戰略管理。隨著創新發展驅動計劃、應用型本科建設、“雙一流”大學等高等教育改革不斷深化，高校自主辦學自主權不斷擴大，戰略與戰略管理已成為高校發展的重要內容。與企業相較，高校作為一種特殊的非營利組織，是一個以知識活動為主的組織系統，在吸收借鑒企業戰略管理有關經驗和做法的基礎上初步形成了具有教育特色的戰略管理模式。高等教育機構的產品和服務非常依賴于公共財政收入、政府等公共機構對高校的要求以及迅速變化的市場需求，所以在高校戰略管理的過程中既要滿足外部利益相關者(如撥款機構和其他“合作伙伴”)的要求，也要確定和實現學校內部目標之需。高校戰略管理是一種著眼于學校實際和未來發展愿景的前瞻性、預見性管理，是學校從外部環境的視角識別劣勢和優勢、威脅和機遇、問題和挑戰的外向性管理，是站在學校全局的戰略高度來提升院校管理效率的綜合性管理，是不斷利用和適應內外部環境的變化，不斷調整戰略思想、戰略目標、發展策略的應變性管理。一般認為戰略管理過程主要包括戰略制定、戰略實施和戰略評估，是一種現代管理理念、新型管理理念，也是一種動態管理理念，具有導向性、綜合性、長期性，同時也具有復雜性、靈活性和差異性等特點。

二、高校戰略管理制度建設的相關思考

規范管理，制度先行。為規范中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工作，2004年11月國務院國有資產監督管理委員會令第10號公布《中央企業發展戰略和規劃管理辦法(試行)》，2005年1月1日正式實施。制度是一切管理的基石和保障，要實現有效的戰略管理，必須建章立制，自此我國央企及各大集團公司開始制定企業戰略管理辦法。根據對“戰略管理制度”、“戰略管理辦法”等網絡檢索數據顯示，戰略管理制度或辦法相關資料訊息僅在公司、企業、行業中出現，關于高校的條目幾乎沒有，這或許說明高校戰略管理缺少制度建設。更或許在教育競爭激烈的當今，高校之間對先進有效的戰略管理方式、理念等隱晦如深，沒有將相關知識資源融入共享的教育體系。不管是戰略管理制度缺失還是信息透明度低下，都對我國高校發展造成不良影響，阻礙高校戰略管理的步伐，阻礙高等教育事業的發展。學校應該如何滿足外部和內部對學校總體規劃的合法要求，應該如何實現戰略資源和機會的最大化以及弱勢和威脅的最小化，如何確定戰略目標、如何選擇戰略方案，如何開展戰略實施與評估等疑難問題的解決需要一個完善的戰略管理制度做保障。制度建設是一個制定制度、執行制度，并在實踐中檢驗和完善制度的動態過程，高校戰略管理制度建設應注意以下幾點。(一)明確責任目標，完善規劃制定程序。自各高校開展戰略規劃制定工作以來，很多高校呈現出校長一人確定戰略目標、戰略思想，各職能管理部門相互推諉，僅由規劃管理處閉門起草文件的現象。發展規劃在很多高校淪為應付上級檢查的指標性文件，并未起到指導學院科學發展的作用。發展規劃制定是戰略管理的首要階段，包括戰略分析和戰略選擇，高校戰略管理制度中應明確規劃制定的責任目標，制定程序。學校應成立專門的戰略規劃工作委員會，不僅包含職能部門人員，還應有相當數量涵蓋各業務知識淵博、深入教學一線工作的教師，涵蓋教學、科研、師資隊伍建設、校園文化、資源配置等各方面業務主管人員。應有明確編制原則與工作機制，各部分各司其職又相互協作，做好規劃編制工作。學院應從保障整體目標、發揮中下層管理人員積極性及協調各部門戰略方案制訂等多個角度，選擇自下而上、自上而下或上下結合的方法進行戰略制定;根據有利于戰略目標實現，聘請外部機構參與，最終遞交學院或上級部門審批等論證環節進行戰略選擇。(二)加強戰略宣貫，增強戰略管理意識。發展戰略不是一個口號，不是學校領導的個人想法，不是學校哪一部門的發展思路，而是在充分認識外部環境和內部條件下，學校行政領導班子、教師隊伍和學生對學校發展戰略藍圖的共同期待。戰略管理是學校全員性的管理，需要廣大師生員工的理解、支持和參與。高校戰略管理制度建設中應明確戰略宣貫的工作機制，制定高效的戰略宣貫方案，多形式、全方位、全覆蓋組織開展宣貫培訓工作，組織全面學習發展戰略，增進教職工對發展戰略的認知，引導全員共同促進改革發展;通過專題討論、小組交流等形式，組織中層領導干部、教職工代表深入學習發展戰略深刻內涵，準確把握規劃總體要求和任務，確保戰略的實施沿著正確的目標發展道路。(三)重視戰略實施，推動戰略目標實現。合理優化戰略資源，推動學院戰略重點。戰略實施是戰略管理的重點，重點戰略是戰略實施的關鍵，一所學校的人力、財力、物力等資源是很有限的，高校應建立合理的優化資源配置機制、完善的財務預算管理機制，對戰略重點明確增加資源配置，對需要限制發展的學科，則減少資源配置。落實戰略措施與任務，保障戰略目標實現。總體發展戰略與規劃、各專項規劃以及年度工作計劃共同構成高校戰略管理體系，高校戰略管理制度中應明確將學校戰略規劃任務納入年度工作計劃中，并將發展戰略各階段實施分解、年度任務等及時下達學校各部門。建立績效考評機制，監督戰略管理過程。高校戰略管理制度建設中應建立并完善績效考評機制，學習運用平衡計分卡這一新型戰略管理工具，從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個維度描述戰略及戰略績效指標的測量與平衡，并將戰略規劃的制定、實施、調整等全過程作為學校績效考核的重要依據。(四)適度戰略調整，健全動態管理機制。進入21世紀高校競爭環境日益激烈，在我國加強現代教育體系建設的機遇和挑戰下，高校應適度保持戰略管理的靈活性，創造性的設計、應用戰略管理系統，應有足夠的彈性以適應學校面臨時刻變化著的外部環境。高校戰略管理制度中應完善戰略管理動態機制，建立明確規范的戰略評估機制，主要包括:戰略環境檢查，運用院校研究［4］手段密切跟蹤學院發展面臨的外部環境和內部條件變化，了解這些變化給學校帶來哪些機會和威脅，明確專人負責定期形成發展戰略評估報告;戰略目標檢查，分析當前組織機制的有效性，戰略規劃方案進展狀況，現實工作與計劃目標的吻合度;戰略調整與修訂，戰略管理制度應有規范的戰略調整程序，應明確規定需進行調整與修訂的情況等。

【參考文獻】

［1］戰略管理—MBA智庫百科［EB/OL］．wiki．mbalib．com/．

摘要:隨著知識經濟時代的到來與我國社會經濟發展水平的快速提升，高新技術企業獲得了更加廣闊的發展空間，但是，高新技術企業之間的競爭也在不斷加劇。高新技術企業屬于資金密集型企業，其生存發展狀況與財務管理之間具有緊密聯系，為了有效提升企業的綜合競爭力，高新技術企業必須通過詳細、充分的市場環境分析，制定科學的企業發展戰略，并在戰略目標指導下，確定企業的財務戰略，為企業的財務管理、資金管理、項目研發等經營管理活動的開展提供支持。當前，高新技術企業在財務管理方面還存在著財務戰略與企業發展戰略脫節、財務戰略規劃不科學等問題，這需要企業根據自身發展狀況，采取科學合理的對策，不斷提升財務戰略管理水平，為企業的穩定健康發展提供保障。

關鍵詞:高新技術企業;財務戰略管理;問題;對策

一、高新技術企業財務戰略管理概述

財務戰略是指企業在對影響資金流動的內外部環境因素進行分析的基礎上，對企業資金流動開展長期性、全局性、創造性的規劃，并采取科學合理的措施確保其執行的過程。財務戰略管理的目標是通過保障資金均衡有效的流動，增強財務競爭優勢，推進企業發展戰略的實現。高新技術企業的高風險性與高收益性并存，因此，在財務戰略管理方面應該充分考慮到高新技術企業的這一特點。同時，高新技術企業的知識密集型屬性，導致企業的財務戰略應該將知識管理與財務管理結合在一起，使財務戰略管理服務于知識管理。

二、高新技術企業財務戰略管理中存在的問題

(一)財務戰略不科學。科學、合理、明確的財務戰略目標是高新技術企業開展財務戰略管理的基礎，但是，在實際的財務戰略管理過程中，部分高新技術企業缺乏豐富的財務戰略管理經驗，領導與管理層對財務戰略管理重視不足，沒有在充分分析內外部環境與企業實際情況的基礎上，確定企業的發展戰略，導致財務戰略的指導缺乏明確的方向指導。同時，企業對自身的研發活動、資金流動情況、財務管理等方面的內容缺乏全面了解，沒有將財務戰略目標的制定與其他經營管理活動聯系在一起，導致企業的財務戰略與實際情況不符，阻礙了財務戰略管理的深入推進。(二)融資方式單一。高新技術企業是資金密集型企業，其研發周期一般較長，而且需要大量的資金支持，因此，企業在經營發展過程中，需要開展融資活動，籌集資金，確保企業的生存與發展。但是，我國很多高新技術企業的發展時間較短、規模較小，而高新技術企業本身又屬于知識密集型行業，門檻相對較高，這些因素的存在，都給高新技術企業的融資活動增加了困難。銀行貸款是很多企業選擇的最基本的融資方式，但是，隨著金融監管力度的加大，金融行業之間競爭的加劇，銀行貸款的門檻也在不斷提高，而發行債券、股票等方式，對于規模較小的企業來說無法實現，這就導致當前很多高新技術企業的融資方式比較單一，存在資金鏈斷裂的風險，這對企業財務戰略管理水平的提升非常不利。(三)資本投資不科學。高新技術企業的財務戰略管理還必須包括投資活動，在投資方面，確保資金分配合理，使資金得到最優化使用，提高企業效益是投資活動的目標。我國高新技術企業發展較晚，很多企業的規模較小，而研發活動所需的資金較多，因此，企業需要在經營發展中將部分資金投入到再生產環節，這就導致企業投資方面的資金較為緊張，如果投資收益達不到預期，將會對企業的正常生產經營活動產生不利影響。

1.戰略管理會計涵義

戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以企業價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段，提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。

2.從企業不同角度分析戰略管理會計存在的必然性

2.1企業內外部環境

環境既為企業發展提供機遇，又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。

2.2企業價值鏈

摘要:伴隨我國市場經濟轉型步伐的不斷加快，戰略管理理論的應用已經在各行各業迅速展開，企業管理轉型之路也在探索中不斷前進。可是，真正確保其轉型之路與戰略管理和經濟環境高度適應絕非易事，基于此，本文在深入分析當前我國企業管理的基本現狀以及目前我國企業管理存在的現實問題基礎上，圍繞客觀審視經濟環境必須放在企業管理的首位、發展戰略分析應視為企業管理的重中之重、戰略規劃應視為企業提高核心競爭力的決定性因素，以及全程化、全員化、最優化應視為企業管理轉型的基本原則四個方面，確立戰略管理和經濟環境視角下的企業管理轉型之路。最終以有效結合經濟環境分析報告制定長遠發展規劃、圍繞市場競爭趨勢量化結果制定企業戰略發展目標、通過階段性企業發展戰略評估實現戰略層面的信息反饋三個方面，制定出戰略管理和經濟環境視角下的企業管理的改進策略。

關鍵詞:戰略管理；經濟環境；企業管理；現狀與問題；轉型與改進

隨著我國市場經濟發展的大環境不斷發生變化，以及管理學領域中的戰略管理理論得到廣泛應用，企業管理自然要從傳統的制度化管理邁向現代化的戰略管理。然而，在實踐中真正將其變為現實卻是一項極為系統的工程，必須做到深入了解企業管理的總體狀況，并且發現問題找出根源，由此才能確保在當今經濟環境之下和戰略管理背景之下，企業管理轉型之路更為科學、合理、高效。本文就以此為課題展開深入的研究與探索，希望廣大企業管理者能夠從中受到一定的啟發。

一、當前我國企業管理的基本現狀

(一)經濟環境的認知方面

從企業實現可持續、又好又快發展的必然條件來看，客觀而又準確的認知“經濟環境”顯然至關重要。因為在經濟環境之中，能夠充分反映出消費者基本的收入與支出情況，存款與支出結構情況、經濟發展水平與行業發展狀況等等，這些顯然都是企業客觀制定戰略規劃的重要依據，所以企業管理的質量往往將經濟環境的認知作為首要評價指標，認知深刻意味著企業管理質量較高，反之則不然。但從當前我國我國企業管理的經濟環境認知情況來看，主要體現在兩個方面：第一，重視所在地區行業發展現狀的統計，忽視了消費者收入支出與支出結構的統計。第二，針對政府所提供的扶持政策的認知較為片面。這兩方面恰恰能夠反映出當前我國企業管理中，普遍在經濟環境的認知上存在明顯的片面性特征，正是該特征的存在勢必會影響我國企業的發展腳步和發展道路，更會嚴重影響我國社會經濟發展的整體進程。

摘要：我國正處于信息技術發展的重要階段，信息技術對我國各行各業的生存與發展產生了積極影響。在商業領域，“互聯網+”已經成為企業經營的常見模式，不僅極大程度上改變了我國的市場經濟體制，也為企業本身帶來了更加廣闊的發展空間，但企業面臨的挑戰也日益嚴峻。在“互聯網+”背景下，企業戰略管理策略和管理水平若得不到有效創新與提升，將會影響企業的市場競爭力與綜合發展能力。基于此，從傳統企業在戰略管理現狀與“互聯網+”背景下企業戰略管理的創新意義入手，探索了企業戰略管理的創新策略，以此促進企業實現現代化、規模化管理，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

關鍵詞：“互聯網+”；企業管理；發展戰略

2015年的政府工作報告中明確提出了“互聯網+”這一概念，經過幾年的發展，云計算、大數據等信息技術與我國傳統企業的融合已經取得了較為顯著的成效，催生了眾多現代互聯網企業以及其他新興企業。在互聯網高速發展的趨勢下，我國傳統企業日常的經營與管理模式受到了現代企業的巨大沖擊，對其正常生存與發展產生了影響。傳統企業為了能夠在“互聯網+”背景下有效提升自身的市場競爭力，需要積極順應時展，重視互聯網技術的重要性，努力朝現代化企業管理的方向發展，以獲得良好的發展效果。

1“互聯網+”背景下企業創新戰略管理的重要性

1.1順應市場競爭環境變化。目前，由于我國乃至世界的市場經濟發生了較大的變革與創新，一定程度上導致傳統企業的市場占有率大幅度下降。無論是社會民眾還是企業機構，更傾向于借助互聯網平臺進一步減少傳統生產及管理過程中的成本。在較低物價的長期影響下，人們逐漸形成了依賴于互聯網的消費習慣，與互聯網聯系緊密的企業更能夠在市場競爭中脫穎而出。在“互聯網+”這一商業模式的影響下，市場競爭環境發生了較大變化。傳統企業應利用互聯網技術不斷創新企業戰略管理，以此順應市場競爭環境變化，維持市場競爭力。1.2滿足產業升級需要。我國不斷調整優化產業結構，以此提升經濟發展效率。在此前提下，傳統產業的比重日漸下降，新型現代網絡產業比重不斷提升。面對產品附加值高、對環境危害小、經濟效益較高的產業，傳統企業在未來發展過程中需要克服較大的困難。傳統企業需要積極響應國家產業升級調整的計劃，在此基礎上加強對互聯網技術的認識與了解，從而實現企業發展戰略創新與升級。1.3促進新型信息技術發展。信息技術飛速發展，不僅為企業管理創新提供了新的方向，為社會發展提供了更加廣闊的空間，還促進了各項新型信息技術的發展。現代網絡技術平臺包容性較強，具有多種社會基礎設施，能夠有效滿足傳統企業創新戰略管理的要求。另外，在多元化網絡技術以及個人終端等技術的支持下，企業積極創新管理戰略，有利于創建新型商業運作模式以及優秀的企業戰略目標發展體系，由此進一步創新企業的戰略管理和信息技術發展，形成良性循環。

2傳統企業的戰略管理現狀

內容摘要:企業戰略管理的需要和傳統管理會計的局限性產生了戰略管理會計。戰略管理會計是當今理論界和實務界探討的熱點問題。本文從提高企業核心競爭力的角度出發，對戰略管理會計、企業核心競爭力的相關內容以及二者之間的關系進行了剖析，指出戰略管理會計為企業核心競爭力的培植與提升提供信息支持。

關鍵詞：核心競爭力戰略管理

戰略管理會計隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業的生存環境發生了很大變化。如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發展，成了企業界日益關注的問題。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要,為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，戰略管理會計已經成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。

一、戰略管理會計的主要內容

（一）提供戰略決策的信息支持。戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業界立即開始行動，規劃三大戰略，一是高科技戰略，對華投資從過去的傳統產業轉為尖端核心產業；二是當地化戰略，改變過去把在我國當地工廠當做單純生產基地的作法，轉為在當地完成或生產、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業在中國的知名度。

（二）戰略成本管理。戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因；另一類是與企業戰略有關的成本動因。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

一、戰略管理會計的主要內容

（一）提供戰略決策的信息支持。戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業界立即開始行動，規劃三大戰略，一是高科技戰略，對華投資從過去的傳統產業轉為尖端核心產業；二是當地化戰略，改變過去把在我國當地工廠當做單純生產基地的作法，轉為在當地完成或生產、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業在中國的知名度。

（二）戰略成本管理。戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因；另一類是與企業戰略有關的成本動因。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

（三）經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

（四）人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

二、戰略管理會計的基本方法

近年來，國內外各大企業集團公司對于發展戰略、戰略規劃、戰略執行與戰略管理的十分重視。特別是國內外的管理書籍與企業管理熱點問題均在談論戰略、執行與細節，但是這些理論在企業實際運行過程中沒有真正從根本上解決企業管理的本質問題。如何在競爭日趨激烈的市場環境中實現企業的持續發展，如何增強企業適應環境的能力，已經成為許多企業必須面臨的戰略焦點。從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身的戰略競爭力和可持續競爭優勢等要素的重要性。我們認為在企業發展戰略規劃與戰略執行的過程中，其競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵，而企業發展戰略規劃目標的實現主要依靠地是戰略管理執行系統與相關資源配置作為基本的保障體系。

一、明確企業發展戰略目標

如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立科學而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？