工程成本管控范文10篇

作為專業從事油氣管道安裝工程的施工企業，工程項目是企業的生存發展之源。近年來，由于國際市場油價的大幅下跌，國內外管道建設項目投資放緩，行業內的市場競爭呈現日趨激烈的嚴峻局面。在這樣的形勢下，企業為承攬到工程項目而不得不采取低價中標策略，由此造成項目利潤空間越來越小，多數項目盈利微薄甚至虧損，企業面臨嚴峻的經營形勢。一些國有企業存在冗員多、后方負擔重的問題，企業想要在市場競爭中有一席之地，想要生存和發展，必須實施低成本發展戰略。這就要求企業必須強化管理，嚴格控制項目成本。如何有效地加強項目成本管控，是企業管理層需要認真研究解決的問題。內部審計是企業管理的重要一環，隨著市場經濟體系的不斷完善，國有企業也在不斷發展并建立適合自己的現代企業制度，包括內部審計制度。事實證明，國有企業想要生存和取得良性發展，建立一套獨立的、健全的內部審計制度必不可少。內部審計主要可分為以財務收支活動為對象的財務收支審計和以經營管理活動為對象的經濟效益審計兩大類。結合國有施工企業的具體特點，應把工程項目審計作為內部審計的重點內容。采取科學的方式、方法，把工程項目內部審計與工程項目成本管控結合起來，可更有效地發揮內部審計在成本控制中的作用，發揮其預防功能和揭示職能，防止隱患和問題的產生。

一、工程項目成本管控

結合國有管道施工企業的特點，工程項目成本管控應著重做好5個方面的工作。

1.加強宣貫，形成共識，營造項目成本管控的良好內部環境

首先，企業管理層應認真研究企業所處的內外部環境，清醒認識所面臨的復雜嚴峻的經營形勢，必須轉變管理模式，通過管理創新，探求最適合本企業的成本控制模式。其次，要通過講形勢、講責任，在全體員工中樹立“企業是我家，成本管理人人都有責”的大局觀念，切實增強全員成本控制責任意識，使每位員工都認識到項目成本管控與自己的切身利益息息相關，只有人人挖潛增效、提高項目效益，企業才能生存和發展，個人收入才有保障，個人價值才能體現。

2.做好項目投標前的成本測算

摘要:以EPC模式為背景，從工程總承包企業角度出發，闡述了EPC管理模式下工程總承包企業的造價及成本管控中存在問題，并從工程招投標、設計及施工等階段探究了EPC管理模式下工程總承包企業造價及成本管控措施。

關鍵詞:EPC模式;工程總承包企業;造價成本;管控

近年來，EPC總承包模式在我國工程建設領域得到了廣泛應用，并取得了顯著成效。EPC模式是EPC總承包企業根據和建設單位的施工承包合同約定對項目的設計、采購、施工等進行全過程承包管理。總承包企業對項目的質量、工期、安全、造價等全面負責。目前，國內EPC項目的合同模式一般有三種:固定總價合同模式、以批復概算為上限的EPC合同模式和成本加酬金合同模式。其中，固定總價合同模式采用較多，因為這種模式能夠最大限度地規避業主的風險，將各種不確定風險因素全部轉嫁給工程總承包企業。而從施工總承包企業角度來看，固定總價合同模式不是根據竣工圖紙按實結算，如因設計優化不足、施工管控不到位，很可能導致項目的最終造價超過合同額，造成虧損。因此，對工程總承包企業而言，如何找到有利的控制造價和成本的方法變得刻不容緩。

1EPC模式下工程總承包企業造價和成本存在的問題

1.1合同簽訂不當而引起爭議

EPC模式下總承包企業會簽訂各類合同。如與建設單位的施工合同、設計合同、勘察合同以及各種下游成本支出合同。由于各類合同服務內容不同，合同文件會存在各種不同的瑕疵，如合同條款描述不清晰、未約定雙方風險承擔內容或不可抗力發生時的雙方風險分擔范圍、雙方發生違約時各自應承擔的責任等。上述這些問題會引起發承包雙方存在分歧或一方執行合同時費用增加從而造成工期延長。因而EPC模式下工程總承包企業應嚴把合同關，減少風險因素顯得尤為重要。

一、研究背景及研究意義

我國現有的通信工程建設服務企業，大部分都屬于國有企業性質，企業的管理者成本管理觀念淡薄，流動性比較大，對成本的管理存在短期的行為，且很多企業缺乏成本約束激勵機制，企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。這是制約企業發展的重要因素。通信工程建設服務商之間的競爭加劇，通信運營商成本觀念的不斷加強以及我國經濟發展帶來的人力、物力成本的不斷上升等一系列因素，給我們通信工程建設服務企業在企業可持續發展、生產經營等方面帶來巨大的壓力。而如何采用現代項目成本管理模式，結合企業自身的特點，做好企業內部成本管理工作，對提高企業的核心競爭力，實現企業利潤最大化，有著十分重要的意義。

二、通信設計企業實施項目設計成本管理的存在問題分析

（一）項目成本管理的含義

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。

（二）通信設計企業實施項目設計成本控制的現狀

摘要：成本控制是建筑工程管理中的重要組成部分，因此在管理過程中需要牢牢把握。本文首先支出成本控制中所需注重的關鍵點，并簡單對建筑工程管理中成本控制進行概述。

關鍵詞：成本控制優化管理建筑企業

所謂建筑工程中的成本控制，實質上就是建筑企業在一定期限內所確定的工程成本管理目標，其目的在于保證企業成本控制主體，在實現成本控制過程中以及生產耗費發生之前，就影響成本的各種條件以及因素進行分析，對工程成本所做出的調節和控制，從而實現對工程成本的優化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預支問題可以得到及早的控制和解決，在實現成本控制的優化管理的同時，保證建筑企業所能經濟效益上的最大值。

一、成本控制中所需要注重的關鍵點

（一）成本控制中權責相結合

實現成本控制中的優化管理，首先需要堅持項目經理部的組織形式，保證成本管理中權利責任相結合，實現工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責以及權利的清楚界定，并明確在這個職責以及權利的范圍內醒目費用開支是否合理。同時需要對項目中每個階段的成本控制進行檢查和考核，將每個員工的績效考核結果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實處。

當前，由于建筑市場競爭激烈，使工程項目的利潤率越來越低。這就要求施工企業不斷提高管理水平，而工程項目中的成本控制，對降低項目成本，提高經濟效益都有極其重要的意義。

一、目標成本管理

目標成本，指在正常生產條件下要達到的成本水平，即標準成本。施工項目成本是建筑施工企業的主要產品成本，以項目作為產品核算對象，而施工項目成本是要使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標。

（一）目標成本的測算目標成本測算依據是項目合作價格、經驗數據、項目實際情況，測定要正確處理好產值、工期、成本之間的關系。產值是工程項目的經濟總值，不能忽略，但追求產值有工程質量、安全、成本等因素，這些因素都是不可忽略的。應統籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經濟指標。

（二）預算合同管理在工程項目的投標之前，要做好投標報價的編制工作。投標的編制要研究市場的各種有關信息、動態，搜集、掌握各個競爭對手的狀況。在工程項目中標之后要做好分企工程的工程造價，仔細審視合同，以保證合同的嚴密性。分包工程要注重分包隊伍的資質，規范合同管理，并做好評審工作的程序，建立合同查詢系統，不斷檢查合同履行情況，還要注意有關合同的信息反饋。

（三）制定好成本控制標準

摘要：作者首先陳述了成本管控在當今工程項目管理中的重要作用，然后引出了本文討論的對象———“付款方式”。通過分析付款方式對甲乙雙方財務費用的影響來說明其對項目成本的重要性，進一步解析了建筑行業內常用的兩種付款方式及其利弊，并探討如何通過合理的付款方式來保證項目的最終實現，最后給出結論，選擇付款方式的目的是為了工程項目能保質保量按期完成，實現甲乙雙方的共同利益。

關鍵詞：付款方式；項目管理；成本管控；財務成本

對乙方來說成本控制的范疇可能涉及承攬工程項目的人工費、材料費、機械費以及一些不可預見費，而對甲方而言成本控制的范疇就要涵蓋項目全生命周期了，常規理解自拿地開始至項目完成結轉，管控的費用包括土地費、前期費、基礎設施費、建安費、配套費、開發費、資本化利息、管理費、不可預見費、銷售費及各類稅金。就目前行業發展現狀及今后的趨勢來看，由于房地產行業受國家政策性調控影響較大，現在的成本管控不再以追求降低成本作為唯一衡量標準，而是要求工程項目的動態成本不偏離目標成本，推行精細化管理。成本管控以甲乙雙方的合同為基礎，而付款方式作為合同中必不可少的條款，一定程度上決定了項目能否順利實現。付款方式是否合理影響著項目質量、進度與組織協調，從乙方角度出發爭取相對寬松的付款方式，而甲方則將其視作合同談判時的尚方寶劍來行使業主權利，造成雙方在某個細微比例上過分糾結。

首先我們有必要了解甲乙雙方爭執于付款方式的原因。這里引入一個概念叫財務費用，財務費用是指企業在生產經營過程中為籌集資金而發生的籌資費用，包括企業生產經營期間發生的利息支出（減利息收入）、匯兌損益、金融機構手續費，企業發生的現金折扣或收到的現金折扣等。簡單說只要有籌集資金行為發生（通常以貸款最為常見），企業都將承擔因此產生的財務費用。目前大部分項目的甲方都會通過向項目所在地的銀行貸款來支付一部分土地款，直到項目具備開盤條件后有了回款后來達到現金流回正，而銀行貸款政策隨著國家對房地產行業的收緊，在審批環節都充分考慮了甲方資質及項目實際情況，所提供的貸款利率也有所差異。我們以一個上海外環區域10萬m2的項目舉例，開發成本按40000元/m2算為40億，其中土地款22億，折合樓板價20000元/m2，按土地款的50%向銀行貸款，項目開發周期為兩年，按照五年以上貸款利率7%計算，那財務費用（資本化利息）就要220000×7%×2=3.08億，占到開發成本的7.7%。甲方在項目達到預售條件之前都面臨較大的資金壓力，為了保證有充足的現金流運作只能通過要求乙方墊資來分攤資金壓力。再來分析乙方需要承擔的財務費用，首先在確定施工合同后，乙方在沒有預付款的情況下先行墊資用于搭臨時設施，定大宗材料，組織勞動力。然后在施工過程中，還要計劃安排農民工工資、材料供應商的付款等，乙方需要保證進度來達到甲方第一次撥款的節點。最后到工程竣工階段，乙方完成了總包合同約定的所有內容，墊資額度也達到了最高，按照合同甲方通常僅支付到合同價的70%，驗收后支付至合同價的85%，這包括了施工過程中發生的變更、簽證等費用乙方還得自己扛著，等到竣工結算完成拿到結算價的97%還得經過幾輪拉鋸戰，3%的質保金還得押甲方手上。乙方獲得正規貸款的渠道不易，利率也遠高于甲方，這也是乙方要在談合同時對付款方式錙銖必較的原因了。

講完了付款方式的重要性，我們來談談目前行業內較為常見的合同付款方式：①確立付款里程碑節點，約定合同價的百分比進行支付；②按當月實際完成的形象進度算出相應產值，以此產值的約定比例進行支付。第一種付款方式更為常用，其優點是便于操作，不易扯皮，適用于一些合同金額不大、變更不多，抑或是甲方缺少專業造價人員的項目，但其弊端在于不能較準確的反映出甲方已支付的工程款是否與現場實際施工進度相符合。比如說地下部分完成出±0.000應該支付合同金額的20%還是30%合理，主體結構封頂后付60%會不會超付，都需要甲方的造價人員在擬定付款方式前就有過一番推敲，如果只是一拍腦袋或拿其他項目的付款比例生搬硬套恐會產生資金風險。如果對項目的成本沒有實時的、動態的掌握，往往會在過程中暴露問題，一旦乙方承包范圍發生變化，或者出現較多變更，甲方在審核時就無法對進度款是否同進度匹配做出判斷。如果采用第二種付款方式，首先對甲方的造價人員提出了要求，對施工過程中發生的變更、簽證都要有所掌握，僅依靠駐場監理確認的形象進度也會與現狀有所差異。其次，通過甲乙雙方產值核對這一步驟也能將有些分歧、漏洞提前暴露，不留隱患。綜上，采用何種付款方式的前提是保證甲乙雙方的公平利益，原則是實事求是，確保甲方支付乙方的工程款符合現場進度。

那么如何在合理范圍內確定付款比例呢？作者基于自己的工作經驗總結以下幾點：（1）明確合同價的定義。合同價通常是指乙方單位的中標價格，有些甲方為了進一步確保資金安全會要求在合同價的基礎上再打個八折，作為進度款支付時的基準價，同時在合同中明確變更及簽證在進度款中不予支付。當然，如果承包范圍確實發生較大的變化，如新增了單體或者有金額較大的設計變更造成乙方額外有大的投入，建議雙方及時洽商來擬定補充協議。（2）甲方可以通過造價平米指標來確定付款比例。舉例說明，一個12萬m2的住宅項目，其中地下車庫面積2萬m2，合同價2億，地上10萬m2按1500元/m2造價為15000萬，地下2萬m2按2500元/m2造價為5000萬，合同約定結構出±0.000甲方支付第一筆進度款。我們來分析結構出±0.000這一里程碑節點的付款比例，可以確定乙方已經完成了地下部分的樁基、基坑圍護及降水、土方開挖、地下室結構（包括底板、柱、梁、頂板、外墻），沒完成的內容為土方回填、地下室建筑（包括外墻防水、保溫、地面、墻面、頂板作法及配套水電等），地庫平米指標為2500元/m2，預估乙方已完成的產值應不低于2000元/m2，即實際完成應有4000萬。通過測算我們可以得出結論，如果甲方按合同價的20%向乙方支付第一筆進度款，同乙方現場實際完成量是對等的，如果付款比例約定30%那甲方就無形中減輕了乙方的資金壓力，乙方自然是笑納了。（3）甲方應讓乙方隨時處于“適度緊張”的墊資狀態。這話怎么理解？作者也是從施工單位摸破滾打來的，了解乙方的諸多不易，況且巧婦也難為無米之炊啊。但是，現實情況是甲方在訂合同之前占據上風，一旦乙方進場后可就換位了，進度款則成了甲乙雙方博弈的工具。還拿上面的例子來說，乙方完成了4000萬產值，甲方如果付了6000萬，乙方就沒有了資金壓力，怎么節省成本怎么來，因為付款方式沒有起到約束作用，甲方不但不拖欠工程款，還把乙方需要墊資的錢提前給了，乙方原本一鼓作氣的干勁可能反而松懈了，影響項目的總工期。但假設甲方只支付4000萬，甚至3000萬呢？乙方為了盡快獲得下一個節點的進度款肯定將繼續全力以赴，時時刻刻都繃緊了弦，這樣項目建設就處于一個良性的節奏。當然這個“適度緊張”需要把握恰當，付款條件太苛刻了同樣會讓乙方產生負面情緒。（4）付款方式還是要結合項目的自身情況，因人而異。比如物業類型不同，合同范圍不同，有無地下室，工期長短，是否有預付款等，都是決定付款比例時需考慮的因素。比如此前有地下室的住宅項目來說，地下部分出±0.000時支付20%是對等的，但如果是無地下室的住宅項目，這個比例則需要根據樓棟層數進行設定。同樣面對結構封頂的節點，有的甲方選擇在適當提高支付比例，有的則是在主體結構封頂前另外安排一個落腳手架的付款節點，這都是甲方可以根據項目實際情況做不同選擇的。又比如鋼結構廠房項目，甲方宜給乙方考慮鋼結構的備料款，另外如果項目有創優創杯要求，可適當提高付款比例，因為乙方肯定要采購大量周轉材料，現場文明工地的投入也會比一般項目多。

摘要：裝配式建筑工程造價預算與控制作為一項復雜的工作，在實際落實管控中容易出現問題。而無論是造價預算還是成本控制對于裝配式建筑工程實現順利建設，提升工程建設效益等方面起著重要的促進作用。基于以上分析，針對當前裝配式建筑工程造價預算與成本控制問題分析，提出相對應的改進對策，對于創新改進當前裝配式建筑工程造價預算與成本管控現狀有著重要的借鑒意義。

關鍵詞：裝配式建筑；造價預算；成本管控

裝配式建筑作為現今建筑工程施工建設的一種新類型，從本質上講，此種類型的建筑工程屬于綠色節能建筑類型，實際建設使用不但能提升工程效率，而且在滿足工程質量目標建設基礎上有效符合了現代化工程施工理念。其作為當前工程施工創新的主要類型，為促使其廣泛使用，切實需要從造價預算、成本管控方面落實，為企業經濟效益獲得奠定基礎，獲得企業的青睞。

一、裝配式建筑造價預算與成本管控存在的問題分析

對于裝配式建筑科學化使用而言，需從建筑工程造價預算和成本管控層面上入手，通過節約成本投入同時提升施工效率，控制施工污染物，改變傳統建筑方式施工存在的弊端。那么，在裝配式建筑成本管控中，由于該建筑本身施工環節較為復雜，需通過預制加工廠和施工現場兩個方面進行總體施工，這樣無疑增加施工成本管控的復雜度，從造價預算到成本管控落實間容易受到一系列突發性因素的影響，導致工程成本管控受到不利損害。(一）造價預算與成本管控落實存在較大的差異。當前，裝配式建筑造價預算的形成主要是在工程正式施工前期所形成的成本管控方案，而在實際落實成本管控中則無法嚴格按照造價預算方案落實，兩者之間存在較大的差距，成本管理存在差異性。造成這一問題的主要原因則是，我國現今裝配式建筑類型應用起步較晚，嚴格按照造價預算進行成本管控存在經驗不足的問題，且裝配式建筑構件的成本投入較大，一旦預制件中間加工中出現問題，那么將會加大成本投入，出現不可逆的成本管控問題，與造價預算產生較大的出入。此外，再加上工程單位對于所形成的造價預算在實際落實中，未能將其根據裝配式建筑施工類型和各個構件生產階段制定精細的管理方案，造價預算方案過于籠統，專業管控人員技術水平低下，無法有效處理技術和經濟之間的關系，難免會造成成本管控投入增大的不良現象。（二）缺乏強有力的監督管理。裝配式建筑在實際施工中，需要將施工構件提前在工廠加工完成后運輸到施工現場內部，進行施工建設。那么，這也就意味著從構件生產進行成本管控需要專業管控人員進行場地的轉化，在轉換過程中，難免不會受到突發性因素的影響，為了控制不良因素對工程造價產生的影響，需要嚴格監理，及時發現問題，有效反饋。而在實際成本預算和造價管控中，從預算到實際管控整個過程，無論是管控時間的延長還是管理空間的轉換，相關單位未能與監理單位獲得有效溝通，導致監理人員進入到成本管控中較為遲滯，這樣對于前期存在的問題未能及時發現，直接影響了工程造價管控。此外，強有力監督管理需要提升監理人員的主觀能動性和責任心，實際由于缺乏有效的激勵制度，未能與內部項目成本管控人員有效溝通交流，管控工作存在分割性，對于成本管控產生不利影響。

二、裝配式建筑造價預算與成本管控問題改進措施分析

房企的成本管控是一項系統工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產項目開發的每一環節成本管控，強調用經營思路，從投資決策與項目策劃、規劃設計、招標與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進行成本管控，關注各環節的有機聯系，根據其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項目策劃階段確定建設標準，提出成本配置建議和成本管控策略；規劃設計階段從技術和經濟上對項目實施進行全面安排，實行限額設計，優化設計方案，有效控制工程造價；招標和合同簽訂階段重視對工程量清單和標準化合同的應用；工程施工階段編制和審查成本費用計劃、選擇和審核施工方案、嚴格控制現場造價和變更簽證；竣工決算階段根據施工合同條款，認真核對竣工圖，確認各項變更，審核施工單位結算書，并與造價咨詢單位結果對比，經與施工單位價格談判，對決算造價達成一致意見。房地產項目成本大體可分為土地成本、前期費用、工程成本、營銷費用、管理費用、財務費用以及稅收成本。我們應基于全成本視野，針對上述幾項成本的管控特點和內容，采取相應的管控手段。土地成本管控應關注項目前期的可行性研究和合作方的盡職調查，保證土地成本支出的合理性。前期費用管控除了關注前期費用本身的支出，更應關注規劃方案的確定、材料設備的選型。工程成本支出應關注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費用管控應避免無效營銷，力求營銷費用支出對銷售產生的溢價。管理費用管控強調標準化管理和預算管理。財務費用的管控實際是對資金時間價值的控制，應通過縮短項目周期，加速銷售回款，分期開發滾動資金，嚴格按照資金計劃支付，降低負債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計劃達成率等方式進行整體管控。稅收成本管控強調籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應事前做好統一規劃，并貫穿項目開發經營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設計、工程、營銷、財務等各部門高效協調。這一點也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養員工良好的成本意識，發揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得以順利貫徹執行和應用。動態成本管控的核心是實時性，旨在項目整個生命周期的任一時間點實時掌握項目的成本狀態，通過及時獲得已發生成本、預估變更、待發生成本，及時匯總形成動態成本，并將動態成本與目標成本進行比較，通過預警與強控，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。動態成本管控首先是確定目標成本。大多數房企都是在施工圖設計完成后確定目標成本，但一些管理水平較高的房企也將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標成本確定后，對目標成本進行自上而下層層分解，以指導和控制實際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進行了前置，使成本管控由傳統的“事后算賬”發展到“事前控制”。施工過程中設置預警指標和強控指標，實現對成本的預警和強控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項目開發各個階段將動態成本與目標成本進行對比分析和總結，及時發現異常，真實反映成本管控的現狀。

房企成本管控貫穿于項目的全過程，即項目策劃階段、規劃設計階段、實施階段和竣工階段。從過程上看，越往運營前端成本管控的空間越大，對利潤產生的影響也越大。據統計，在項目策劃階段及設計階段，影響建設項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關鍵在于項目實施之前的項目策劃和規劃設計階段。項目策劃階段的成本管控是站在企業發展戰略高度，依據項目可研報告，通過各專業部門耦合性工作，明確項目產品定位及成本管控總目標，以客戶需求為基礎，以市場營銷為導向，通過調查研究和分析論證，從整體上規劃項目開發各個環節成本配置，提出成本策略，保證項目收益最大化，為下一步規劃設計階段的成本管控提供明確的輸入條件。規劃設計階段對項目成本的影響最大，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，在規劃設計階段進行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標和施工階段只能把實際成本控制在社會平均水平。因此，規劃設計階段的成本管控是實現“事前控制”的關鍵。規劃設計階段的成本管控是依據項目策劃報告，通過各專業部門耦合性工作，在技術和經濟上對項目實施進行全面的安排，以滿足產品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術先進、經濟合理的規劃設計能提升項目產品品質、縮短開發周期、降低開發成本。為了保持成本、品質與進度三者的平衡，避免不計成本地追求設計效果或成本不合理導致品質喪失的現象發生，建議開展限額設計，把技術和經濟有機結合起來，實現成本效益最大化。

房地產項目開發周期長，開發過程中不確定因素較多，發生變更不可避免。房企應通過建立統一標準的變更管控體系，設置科學的變更辦理流程，啟動變更預警機制，保障變更有效執行，實現對變更的事前預防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風險及對整個項目成本的影響程度。發生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項目策劃階段，通過充分的調查研究和分析論證，鎖定方案設計，明確產品定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致變更發生。項目規劃設計和實施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統一進行變更；二是做好招標整體籌劃，盡量使用施工圖招標，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復簽，關注合同中變更條件的設置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎；四是確保合同執行進度和項目開發計劃的匹配。房企管理層應當制定和完善成本責任制和監督考核機制，堅持責權利相結合原則，將成本管控指標納入績效考核。對成本管控任務完成較好的項目部，總結經驗，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務的項目部，應查明原因，總結教訓，給予一定處罰。通過在房企內部有效引入競爭機制，充分調動員工成本管控的主觀能動性，促進房企成本管控工作健康發展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司

摘要：房地產企業項目成本是影響利潤的核心因素，建立一套適合房地產企業自身經營狀況，且涉及流程優化設計、成本核算與審核辦法、融資方案、績效考核等眾多內容的成本管控制度，對于企業能否成功地完成項目開發起著至關重要的作用。本文首先闡述了房地產企業成本管控的必要性，然后對房地產企業成本管控過程中存在的問題進行了較為深入的剖析，并針對性地提出相應的成本管控措施，以期為提升房地產企業成本管控水平提供借鑒。

關鍵詞：房地產企業；成本管控；應對措施

一、引言

近期國家基于“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，針對房地產行業密集出臺了多項宏觀經濟調控政策，加上日益激烈的市場競爭環境，房地產企業的市場雖然仍在增長，但房價上漲和利潤空間在逐步壓縮。國內許多知名的房地產開發企業嘗試開始進行開發模式的創新，例如：對產品設計進行戶型、裝修等的調整升級，在營銷推廣中采用更貼近百姓生活實際的營銷理念和策略等。在這種充滿變革的背景下，成本管控對于實現企業財富最大化的作用逐步凸顯，加強成本管控將成為企業運營管理中的重要環節。

二、房地產企業成本管控的必要性

所有企業利潤指標的最為敏感因素當屬成本，尤其是具有資金投入量大、開發周期長等特點的房地產開發企業，建立健全一套完善的成本管控體系，對于其可持續發展起著關鍵作用。（一）為企業創造核心競爭力。處于同一競爭市場的企業，若自身銷售價格不具有明顯的競爭優勢且不能降低產品品質、服務質量以及品牌的效力，要想穩定甚至擴大市場占有份額，唯一有效的途徑就是采用成本領先戰略。要成為同行業中成本領先者，就需要企業建立健全一套符合自身經營特點的成本管控體系，這套體系必須貫穿房地產項目開發的立項、規劃設計、施工建設、竣工結算、銷售等各個節點。（二）提升企業的內部管理水平。一方面房地產企業投入成本金額大、多樣性、動態性強等特點，決定了企業必須有一套以優化資源配置、提高資金等的使用效率為目的的成本管控制度。另一方面樹立和強化全體員工的成本管控意識，有助于發現企業在項目開發、制度流程運營方式及內部控制方面的薄弱環節，也有益于企業的總體管理水平的提升。

摘要：隨著經濟的不斷發展，我國對房地產市場的調控力度也越來越大，相關部門更是連續頒布了多項房地產調控措施。目前，隨著“炒房”現象的逐漸消退，住宅的銷售價格的上漲空間也受到一定的限制，房地產行業的風口完全轉變，其正面臨著前所未有的嚴峻考驗。對此，房地產企業只有從內部管理入手，不斷提高自身的管理水平，同時嚴格控制工程項目的建設成本，才有可能實現增加經濟收益的目的。基于此，本文對房地產企業在項目建設中的成本管控要點展開簡單分析，以期為業界同人提供新的思路。

關鍵詞：房地產企業；成本管控；項目建設

房地產工程建設前期的投資通常較大,并且工程項目的施工周期普遍較長,所以房地產企業難以在短時間內獲得收益。但如果項目順利開盤并且去化理想,那么由此帶來的收益將非常可觀,這也是房地產行業多年來持續繁榮的主要原因之一。在房地產項目建設過程中,開發成本的核算與管控十分重要。因此在房地產項目開展之前,房地產企業應首先核算土地費、拆遷補償費（如果有住戶）、開發前期費、建筑安裝工程費、紅線內配套費、政府收費、公建設施分攤費、不可預見費等。只有提高房地產企業的預期收益,才能在經濟層面保證企業的可持續發展,進而讓企業在整個房地產市場中占據一席之地。

1房地產企業開展成本管控的作用

房地產企業在項目建設過程中合理開展成本管控工作,不僅有利于提高企業的經濟利益,同時還有助于提升企業的綜合實力。近年來,國家對房地產行業的調控力度不斷加大,進一步規范了房地產行業的內部市場環境。而隨著外部市場環境的不斷惡化,房地產行業的利潤也受到了極大的影響,這也導致了越來越多的房地產企業即使開發了多個房地產項目,所獲得的利潤也普遍較低,甚至出現虧損。最近幾年陸續有房地產企業爆出資金鏈斷裂、項目爛尾等問題,其主要原因是成本管控不力而引發的非必要損耗的增加。與此同時,由于房地產項目的建設周期普遍較長,且前期投資資金數目巨大,所以房地產企業必須做好管控工作,嚴格管控各個階段的資金使用情況,真正做到“把錢花在刀刃上”。此外,房地產企業最好在項目開展之前就制訂成本管控規劃,以便在項目開展過程中充分發揮其成本管控工作的價值。

2房地產企業在成本管控方面存在的問題