淘寶運營實習自我總結范文

導語：如何才能寫好一篇淘寶運營實習自我總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

強制性地讓市場回歸以前的繁盛是不可能的。因為，在世界工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條中，代工工廠一直處于被動的節(jié)點，技術、設備從國外引進，產(chǎn)品向國外輸出，收獲的除了微薄的利潤，也就剩下“MADE IN CHINA”這個標簽了。除了廉價勞動力，絕大多數(shù)代工工廠幾乎沒有太多的砝碼，在產(chǎn)業(yè)鏈中一直處于弱勢位置。當國際客戶將訂單向印度、越南、土耳其等勞動力更廉價的地方轉移時，中國代工工廠的前景堪憂。唯一的破題之道是順應變化，進行產(chǎn)業(yè)升級或者轉型，以自身之變應對外界之變，以自身的核心競爭力來增加話語權。

代工工廠的漂亮轉身

富康集團是一個生產(chǎn)嬰幼兒產(chǎn)品的代工企業(yè)。為迪士尼、美泰等多個國際知名品牌做嬰幼兒產(chǎn)品的代工生產(chǎn)，產(chǎn)品線涉及兒童玩具和喂食用具，生產(chǎn)方式包括OEM和ODM，屬于典型的世界工廠。由香港人勞富文在1989年創(chuàng)辦，從事嬰童用品的生產(chǎn)和銷售，在東莞長安擁有占地3萬平方米的兩個生產(chǎn)基地。

2002年，勞富文在深圳逛商場時偶爾發(fā)現(xiàn)，一個國際品牌的嬰童水杯售價49元，而這個水杯恰恰是富康集團生產(chǎn)，當時的出廠價只有5元，差價居然接近10倍！為國際品牌“打工”的微利給了勞富文相當大的刺激，創(chuàng)建自有品牌的想法在那時便萌發(fā)了出來。

2005年，富康集團開始招收大學生，展開了名為“百日樹人”的人才培訓計劃，為做品牌進行人才儲備。

2007年，富康創(chuàng)辦親親我貿(mào)易有限公司，以“親親我”的品牌名拓展國內市場，新公司的主力部隊就是“百日樹人”的學員。親親我先是采取模式在全國鋪貨，快速建立起覆蓋20多個省份的銷售網(wǎng)絡，然后又增加了直營模式，在部分區(qū)域向終端門店直接供貨，并且與終端門店一起策劃產(chǎn)品的銷售。

2010年，親親我進軍電子商務，以B2B的模式在網(wǎng)絡上招商，在淘寶網(wǎng)建立旗艦店推廣產(chǎn)品和樹立品牌。上線僅僅14個月，親親我就獲得了阿里巴巴的“全球十佳網(wǎng)商”，2012年，親親我再次摘取“十佳網(wǎng)貨品牌”的殊榮。前者是流通、銷售方面的獎項，后者是品牌方面的獎項，在阿里巴巴歷屆的評選中，集兩者于一身的機構寥寥無幾。

如今，富康集團形成了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)加工、流通銷售、品牌建設于一體的發(fā)展格局，富康的工廠除了為親親我供貨外，還繼續(xù)承接國際品牌的OEM及ODE訂單。而親親我以市場和品牌為核心，以專利產(chǎn)品的研發(fā)為特色，以供應鏈整合為優(yōu)勢，集合了、直營和電商三種銷售模式，持續(xù)發(fā)力國內的嬰童用品市場。

從2008年開始，制造業(yè)就進入寒冬，而惡化的生存環(huán)境還將持續(xù)下去。親親我作為世界工廠的一員，從代工到做品牌，從傳統(tǒng)模式到電子商務，順利地實現(xiàn)了兩次轉型。

轉型之痛

整體而言，代工工廠對轉型做品牌抱持悲觀態(tài)度。對很多代工工廠而言，面臨著兩難選擇——轉型是找死，不轉型是等死。因為，不少嘗試做品牌的工廠，最終都折戟而返，其中最關鍵的失敗因素是以工廠思維做品牌。

香港中華廠商會在2011年做的調查顯示了這個情況。在珠江三角洲建廠的港商對未來三年的發(fā)展規(guī)劃中，最多港商所奉行的策略選項，按照比重排序依次是：提高產(chǎn)品附加值、提升技術與設備、改進工藝和優(yōu)化流程、加強市場拓展。這些進取性策略，旨在對工廠進行升級，以技術提升和成本控制來擴大利潤空間。“創(chuàng)造品牌”并非港商重點考慮的策略。它的排名很尷尬，排在進取性策略和防御性策略之間。港商選擇的防御性策略包括：重組或合并、搬廠、轉營貿(mào)易、結束經(jīng)營。而在2010年的“未來一年的經(jīng)營策略”調查中，“重組或合并”與“搬廠”均比“創(chuàng)造品牌”高出6.2個百分點。也就是說，除非被逼到即將搬走或者關閉工廠，這些港商不會貿(mào)然嘗試“創(chuàng)造品牌”。

筆者以親親我作為案例，出版了《世界工廠的品牌突圍》一書。在書中，筆者提出了四種讓做品牌成為敗局的工廠思維：第一，以“獲得”來決定“投入”的慣性思維，與品牌的成長規(guī)律相悖；第二，簡單化操作的工廠思維，無法應對品牌建設中的復雜而動態(tài)的市場環(huán)境；第三，忽視隱形成本的財務思維，難以適應、接受和預測市場變化中的各種“埋伏成本”；第四種，“人圍著產(chǎn)品轉”的操作模式，將導致對消費者體驗的漠然，以及對市場需求反應的遲鈍。

在轉型初期，親親我屢次受工廠思維的羈絆。比如，OEM的訂單特點是訂單中產(chǎn)品的品種不多，每個品種的數(shù)量卻很大，適合大批量生產(chǎn)。而品牌產(chǎn)品的市場訂單，訂單及品種很多，很多品種的數(shù)量卻很少，需要工廠靈活安排生產(chǎn)。因為工廠當時無法匹配這個變化，親親我的第一批訂單拖延了165天才發(fā)貨。再舉一個例子，工廠的慣有模式是先接訂單，然后按訂單計劃進行生產(chǎn)，產(chǎn)品從倉庫出貨就完成了一樁生意。這個模式讓工廠形成慣性思維：發(fā)貨就是生意的結束。然而，做自有品牌的規(guī)則卻恰恰相反——發(fā)貨才是生意的開始。

親親我在切入國內市場的初期，向市場大量鋪貨，很快就將產(chǎn)品移出了倉庫。幾個月后，壞消息傳來，產(chǎn)品在終端銷售緩慢，在有些地區(qū)，產(chǎn)品被經(jīng)銷商惡意封殺，根本就沒有面市。“發(fā)貨就是生意的結束”的規(guī)則失靈，終端沒有銷售，廠家只不過是進行了倉庫轉移，產(chǎn)品沒有變成利潤，而是成為了積壓在渠道上的成本。當親親我不斷進行總結，梳理供應鏈，重視終端的動銷，被動的局面才逐漸得以扭轉。

工廠轉型做品牌，缺的往往不是資金，而是思維和執(zhí)行。很顯然，轉型的根源靠老板，轉型的方向靠思維，轉型的速度靠人才。

人才的革命

很多代工工廠渴望轉型，卻面臨一個難題：做品牌的人才從哪里來？

勞富文雖然在2002年時被10倍的差價所刺激，卻遲遲按兵不動，其中的原因就是找不到做品牌的人才和團隊。2005年，勞富文碰到企業(yè)管理專家梁芷媚，梁芷媚對富康的團隊進行摸底后，毫不留情地斷言：富康的班底不適合做品牌，如果真想做品牌，就需要從零開始培養(yǎng)人才，需要進行投資，儲備干部和團隊。

勞富文當即拍板，一個當時被工廠管理層所不理解的人才培養(yǎng)計劃拉開帷幕。作為主導者，梁芷媚和顧問組給這個計劃取名“百日樹人”，意思是用一百天為富康做品牌建立一支新的團隊。“百日樹人”采用封閉培訓和實習的方式，參與者是剛畢業(yè)不久的大學生，后來又增加了大學應屆畢業(yè)生。在培訓期間，因為工廠的突發(fā)事件，顧問組帶領學員介入工廠的管理，并且逐漸涉足工廠的改革，其間多次因為思維和操作上的差異，與工廠原有管理層產(chǎn)生激烈的沖突。到正式啟動親親我品牌，富康的人才儲備耗時兩年。2006年底，顧問組提交了一份數(shù)字總結：一年多來，共有105人進入“百日樹人”的前3期培訓班，留存67人——第一期20人，第二期21人，第三期26人。

目前在親親我的管理團隊中，85%的成員是當時的“百日樹人”學員，各個部門的負責人幾乎都由“百日樹人”學員擔當。在發(fā)展中，親親我將“百日樹人”持續(xù)化，成為公司復制人才的體系和機制。

讓制造業(yè)同行好奇的是，“百日樹人”究竟教了些什么？總結一下，包括八個方面：1、職業(yè)化的心態(tài)；2、良好工作習慣的培養(yǎng)；3、創(chuàng)業(yè)精神；4、成本意識；5、心理承受能力；6、管理和思維的工具；7、領導力；8、學習型的團隊。

“百日樹人”用體驗式訓練的方法，讓學員建立積極陽光的思維習慣，建立職業(yè)化的做事方法，建立團隊合作的組織關系。訓練中有很多亮點，比如，推行“株連九族”的樂捐制度，一個人違規(guī)或者不完成任務，其所在團隊的所有成員都必須以捐錢的方式來接受懲罰，樂捐的份額相同，因為大家都是團隊中的重要成員。至今，親親我依然在實行這種樂捐制度。企業(yè)管理中常見的懲罰方式是誰有責誰問責，很少將追責面擴大到團隊中的其他成員，親親我的樂捐制度“株連九族”，從行為和規(guī)則上讓團隊成為了“一個人的團隊”。

口號影響人的思維，結果改變人的行為。正如樂捐制度那樣，親親我以結果作為管理的依據(jù)，以過程控制作為結果的保證，團隊自我約束而又富有效率。

電子商務新規(guī)則

工廠進軍電子商務，最常見的方法是開通自己的網(wǎng)絡商店，以B2C的模式直接面對消費者。

這種策略普遍受工廠追捧有其內在的“合理性”：工廠有現(xiàn)成的產(chǎn)品，工廠也熟悉物流，在網(wǎng)絡上開店，免去了租金成本和管理實體店面的麻煩，劃撥幾個人負責電子商務就可以了。然而，這種“合理性”僅僅是工廠自我陶醉般的推理，電子商務絕非這么簡單。在這種“合理性”思維的指導下，很多工廠拓展電子商務，要么觸網(wǎng)即死，要么成為網(wǎng)上“僵尸”。

親親我在正式啟動電子商務前，對電子商務進行了分析，認識到依賴傳統(tǒng)的商業(yè)思維將很難在電子商務領域立足，必須用互聯(lián)網(wǎng)思維來設計新的架構和運營。親親對自己的角色定位是：親親我是產(chǎn)品品牌的擁有者和運營者，而不是一個流通品牌——哪怕它會成為知名品牌。也就是說，親親我不是通過大量直接向消費者銷售產(chǎn)品來建立利潤點，而是通過聯(lián)合更多的網(wǎng)商，在共贏的基礎上做大規(guī)模和做強品牌，從而擴大市場份額，創(chuàng)造利潤。

B2B成為親親我進入電子商務的策略，第一個動作就是在互聯(lián)網(wǎng)領域招商，阿里巴巴的網(wǎng)貨交易會成為首選平臺。由于有出色的團隊和不斷創(chuàng)新的思維，親親我第一次參加網(wǎng)貨交易會就受到關注。阿里巴巴注意到了這個新的參會者，還給予了采訪報道。親親我第三次參加網(wǎng)貨交易會時，主辦方不僅給予追蹤報道，組委會還將親親我當作成功案例，在網(wǎng)商中進行介紹和剖析。

借助淘寶這個大棋盤，親親我布局全網(wǎng)銷售。親親我的宗旨是：重視網(wǎng)商和支持網(wǎng)商，在網(wǎng)商群體創(chuàng)建口碑和知名度；只有網(wǎng)商做到了第一，親親我才能成為網(wǎng)上嬰兒品牌的第一。

所有網(wǎng)商享受標準的供貨折扣，是親親我進行價格管控的重要手段。對做得好的網(wǎng)商，則給予優(yōu)厚的返利和促銷支持。針對網(wǎng)絡上的價格管控，親親我的方法是培養(yǎng)一批網(wǎng)商，打壓一批網(wǎng)商，忽視一批網(wǎng)商，對惡意低價傾銷的非授權網(wǎng)商絕不手軟。截止到2011年底，親親我的授權合作網(wǎng)商近200家，網(wǎng)店分布在淘寶商城、京東商城等母嬰用品的網(wǎng)絡重地，月銷售額以比線下高十倍的速度高速增長。

很多廠商在做電子商務時，將電子商務部門設置在市場部或者銷售部之下，讓負責傳統(tǒng)業(yè)務的管理者兼管電子商務。親親我起步時拒絕了這種做法，而是將電子商務部門獨立出來，直接向董事長匯報。這個做法為親親我轉型電子商務提供了組織架構上的保證。

如果將電子商務放在傳統(tǒng)的市場部，或者放在工廠轉型過來的管理者旗下，當管理者跟不上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，就會產(chǎn)生恐慌感和不安全感，因為一切超出了理解范圍和掌控范圍。其結果一般有兩個，要么管理者提速，要么管理者讓電子商務減速。管理者能否提速，要看其個人的意愿，還要看其學習能力，更要看管理者是否具備承認自己不懂的勇氣；而讓電子商務減速，涉及到的就不僅僅是管理上的問題了。按照人的行為慣性來分析，絕大多數(shù)管理者都會選擇讓電子商務減速。這也是傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務屢屢失敗的一個重要原因。

親親我總結了很多電子商務的運營經(jīng)驗，從宏觀角度上看，這幾點是很重要的：消費者是關注的焦點，口碑是品牌的媒體，互動是永遠的潮流。

從價格驅動到價值驅動

無論是傳統(tǒng)銷售，還是電子商務，親親我都離不開其核心市場：嬰童用品。

這是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，卻是高速成長的行業(yè)。伴隨著80后媽媽的就任，以及90后媽媽的到來，嬰童用品行業(yè)將迎來更加普遍的網(wǎng)絡消費時代，注重品質，兼顧時尚，將成為消費的特征。富康在代工生產(chǎn)時代的主要優(yōu)勢是質量及價格，進入自有品牌時代后，質量成為了基本要素，面向消費者的主要訴求則是價值。

功能性價值滿足消費者“用”的需求，心理性價值滿足消費者“心”的需求——放心、安全、偏好等等。親親我在2009年推出了專利產(chǎn)品“咬咬樂”，對功能性價值進行了顛覆，對心理性價值賦予了長遠的意義。“咬咬樂”是勞富文的發(fā)明，通過一個精心設計的裝置，將各種食物放在塑膠過濾網(wǎng)中，讓嬰兒自己抓著喂食。“咬咬樂”背后的理念是顛覆傳統(tǒng)的喂食方式，培養(yǎng)嬰兒的獨立性，讓嬰兒得到更全面的成長。

傳統(tǒng)喂食嬰兒的方法是大人喂，嬰兒吃，嬰兒始終在被動進食，各種暴力喂食屢見不鮮。據(jù)哈佛大學的研究，有毒的壓力會破壞健康的發(fā)展，嚴重影響到嬰兒的腦部發(fā)育，勞富文認為對嬰兒而言，暴力喂食就是一種有毒的壓力。讓嬰兒主動進食，這個觀點隨著“咬咬樂”在互聯(lián)網(wǎng)空間快速傳播，也在改變著越來越多年輕父母喂食孩子的觀點和方法。為了讓主動喂食的理念為更多人所知，親親我精心設計了博客營銷，以主博客帶動衛(wèi)星博客的方式，將這一新的理念輻射向網(wǎng)絡的眾多社區(qū)和部落。

代工模式，是價格驅動的模式，質優(yōu)價廉就有可能獲得訂單。品牌模式，是價值驅動的模式，只滿足功能性需求遠遠不夠，還要滿足消費者的心理需求，還要創(chuàng)造社會價值，同時，必須考慮品牌在消費者心智中占據(jù)一個什么樣的位置，確定好品牌的定位。富康代工生產(chǎn)的近二十年中，向產(chǎn)業(yè)鏈輸出的是產(chǎn)品。隨著親親我的發(fā)展，這個單一的輸出內容正在改變，不斷地增加著價值輸出的內容和含量。