火鍋店培訓總結范文

導語：如何才能寫好一篇火鍋店培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“一個氣罐就是一個定時炸彈。”這場突如其來的火鍋店爆炸燃燒事故，不僅震驚了全國，也為餐飲行業，特別是使用液化氣罐的火鍋店的消防安全敲響了警鐘。因為值得注意的是，實際上火鍋店使用液化氣罐的現象在全國十分普遍。此前有報道指出，由于液化氣罐在火鍋行業被大量使用，相關的安全管理不系統，操作存放不規范，導致各種安全隱患普遍存在。北京、河南、黑龍江、寧夏、陜西等多地都曾發生過類似爆炸事件，并造成重大傷亡。其中，2011年11月14日，西安一家肉夾饃店因液化氣泄漏爆炸，導致11人死亡，31人受傷。

抱著“炸彈”吃火鍋幾成行業通病

2012年12月9日起，湖南各地普遍下雨刮風，全省各地紛紛大幅降溫。天寒地凍之際，熱氣騰騰的火鍋開始逐漸成為廣大市民外出餐飲時選擇的主角。親朋好友、一家老小圍爐暢談、把酒同歡，確實暢快至極。然而，“11·23”山西火鍋店液化氣罐爆炸事故發生后，廣大消費者在吃火鍋時是否得到了應有的安全保證呢？

近日，記者走訪發現，湘潭等地的一些火鍋店大多依然使用液化氣罐作為燃料，不少火鍋店依然存在液化氣罐超期使用、閥門和管線未定期檢查、氣罐離熱源過近、隨意晃動和擺放等不合規現象；有關的檢查排查也不是很到位、很有力，從而埋下了巨大的安全隱患。

12月9日下午4點，位于湘潭市中山路上的一家火鍋店剛剛開門營業。大廳內已經擺開十來張桌子，每個餐桌中間被掏空，下面放有一個液化氣罐和煤氣灶，掏空處則用來放置火鍋。剛走進門口，就聞到一股煤氣昧，店內服務人員正在搬桌椅、打掃衛生，對此絲毫不以為然。

當記者向店老板提出煤氣味很重時，老板說：“氣瓶一直都在使用，用了幾年了，從來沒出過問題，很安全的。”

隨后，記者走訪了熙春路的一家跳跳蛙火鍋店。店內依舊是用液化氣做火鍋燃料。服務員告訴記者，他們自己也很擔心煤氣爆炸，“我們全部身家性命都在這里，一炸就什么都沒了。”為此，每天上班和下班時，值班人員會簡單檢查一下氣瓶閥門是否關緊，有無漏氣和異味。“如果漏氣，老板要罰我們錢的。”然而，液化氣罐的檢測是一項專業性較強的工作，需要檢查氣罐的容器是否變形、剩余厚壁是否足夠、腐蝕深度是否超標及氣密試驗是否合格等內容，絕非簡單地“聞起來沒有異味的就是安全的”。

記者了解到，由于操作大小罐分裝的過程中沒有嚴格的計量儀器，如今國內不少城市普遍存在存在一些私人分裝液化氣的小作坊，一些地方還出現過私營業主在分裝液化氣過程中將自來水直接灌裝在顧客的氣罐中充當液化氣的案例。

“直接關系到大家生命安全的，除了液化氣罐的安全問題外，還有消費者本人的自身安全意識。但如今不少消費者本身確實缺乏這樣的意識。”在不少火鍋店，記者看到，一些顧客一邊吃著火鍋，一邊抽著香煙，談笑甚歡。即使在工作人員更換氣罐或打火時，他們也沒有熄滅香煙。對此，不僅服務人員很少制止，同桌的人也很少提醒。一位正在吃火鍋的顧客告訴記者，冬天經常會到大排檔吃火鍋，氛圍好，很熱鬧。“雖然用的是液化氣，但一直都沒出現過問題，自己應該不會那么倒霉的。”

從事餐飲行業多年的楊師傅告訴記者，用液化氣當燃料的火鍋店開店時間一般比較早，當時做火鍋的主要燃料除了液化氣，可供選擇的不多。現在如果改用電磁爐，就要更換設備，重新改裝餐館電線線路，餐桌也需要重新添置，需要一筆不小的費用。

“另外，用液化氣要比用電磁爐實惠一些。”楊師傅跟記者分析，一個5公斤裝液化氣需要40多元，可以使用3天左右，每天使用4個小時，綜合下來一個小時3元多。而使用電磁爐，不算電磁爐本身損耗，單是電價每小時就比液化氣貴2元多。另外，雖然用電磁爐安全又便宜，但需要申請，要改線路，比較麻煩。“萬一停電，使用電磁爐的店鋪就無法做生意了。”而這也是很多小火鍋店一直用液化氣罐的原因。

確保火鍋安全亟待行業綜合整頓

火鍋店爆炸案，可以看成是一場事先預設的爆炸事故。雖然多數使用液化氣罐的火鍋店，都加強了自檢，但自檢方法卻很簡單，往往是掛一漏萬。而且，一些使用液化氣罐的火鍋店，很多并沒有到正規的、有資質的供氣單位換氣，而其液化氣的來源更是一個謎。商家只顧著盤算店鋪利潤，只要不出事，誰也不會去理會安全隱患。當商家將利潤放在了首位，注定埋下安全隱患，“爆點”何時引爆只是時間早晚的問題罷了。

那么，對于大多數火鍋店用液化氣當燃料，市民又是如何看待的？記者在采訪中了解到，不少市民紛紛表示，這樣很危險，這不僅要求餐飲商家加強日常的自我檢查和隱患排除，也需要有關方面進一步加強對餐飲行業的外部監督和依法查處的力度。

“看了電視上播放的液化氣罐爆炸的新聞，想起來挺讓人害怕的。”市民張女士說，她特喜歡吃火鍋，以前經常去用液化氣的火鍋店，現在不敢再去了。

在一家用以電磁爐作為燃料的火鍋店，顧客周女士告訴記者：“在以液化氣為原料的火鍋城吃飯，單想著腳旁邊有一個‘炸彈’，心里就不踏實。”

李先生表示，他從不去以液化氣為燃料的火鍋店吃飯。那里液化氣罐使用頻率高，閥門松了或管子破了，都有可能引發慘劇。

但同時也有人指出，液化氣罐退出火鍋行業需要一個過程，尤其是對一些中小火鍋店，即便火鍋本身加熱不用液化氣罐，廚房還得用，還是會存在安全隱患。尤其是在如今一些液化氣罐本身還存在一定安全隱患的前提下，監管和查處更是容易處于無法可依的尷尬境地。

記者了解到，山西火鍋爆炸的事故發生后，有網友在網上總結出一些防范液化氣罐泄漏爆炸的經驗。包括：使用者要嚴格按照相關部門的要求正確操作，不能把氣罐靠近熱源和明火，也不能將氣罐放在陽光下曝曬或放在熱水盆中加熱；要定期檢查閥門和軟管是否松動老化，并及時更換新的：有關部門要積極加強對現有液化氣罐的清查和管理，加大監管力度，嚴格執行液化氣罐15年報廢和定期送檢的規定，堅決杜絕超期服役的氣罐；有關部門也要積極組織安全培訓，引導教育使用者要對氣罐安全引起足夠重視，養成正確的管理和操作習慣。

篇2

當他們也按照對手的樣子在顧客等位子的時候給顧客提供免費飲料、小食品、跳棋撲克和上網等娛樂之后，卻發現對手又有了新的服務，比如竟會給吃得滿頭大汗的披著頭發的女顧客提供扎頭發的皮筋；下雨天時給拿傘的顧客提供一個塑料袋用來裝傘，因為雨傘到處滴水很不方便……這些隨時與顧客互動、跟著顧客需求而推出的服務讓同行業的人“防不勝防”，那老板因此大呼“學不會”。

決定服務質量的其實并不是那些免費的飲料小食品等物質的東西，而是服務人員與服務對象之間的關系。一位知名培訓師講過，“21世紀最佳的服務方式是‘用顧客喜歡被對待的方式對待顧客’”，互動服務就是這樣一種服務方式。

從改革開放商業繁榮以來，我們的服務大致經歷了三個階段，第一個階段是“我用自己的方式愛你”，服務員高興了就服務好點，不高興了就該著顧客倒霉，這種方式當然也隨著市場經濟的成熟毫無懸念的被淘汰掉了；第二個階段是“己所不欲，勿施于人”，就是顧客不喜歡的，我服務員就不去做，這樣的服務沒什么錯，但并不是優質服務的標準，因為你永遠不去研究挖掘顧客到底喜歡什么，這種無可無不可的服務不具有競爭力；第三個階段就是“用顧客喜歡被對待的方式對待顧客”，也就是文章開頭那個火鍋店的服務，互動式的服務。去發現顧客都有怎樣的需求、喜歡什么樣的服務方式，不放過任何一個細節，永遠與顧客互動。在那個火鍋店里服務員都是有一定“權力”的，如果發現了自己負責區域顧客的需求（顧客其實并沒有提出來，而是服務員通過對顧客的觀察發現的），可以“擅自”滿足。

應該說我們目前大多數企業的服務處于第二個階段，就是服務員與顧客相互誰也不惹，不溫不火，顧客對服務雖然沒有什么抱怨，但也沒有任何印象、贊揚和留戀，忠誠度非常低，極其容易流失。

一份數據顯示：91%的顧客會避開差服務的企業，80%的顧客會去尋找更好的服務的企業，20%為得到好服務寧愿花更多的錢。所以，當我們抱怨為什么有80%的顧客都會流失的時候，不妨去想想我們的服務存在什么問題，我們到底有沒有和顧客真正互動起來？

互動，在服務行業里就是對顧客需求的挖掘、發現、滿足和分享，最后一點“分享”很重要，服務是一個過程，分享能讓這個過程充滿愉悅，讓顧客充分感受到你對他的關心和尊重。讓我們來看一些關于互動服務的案例，一起來參透與顧客互動的心法，從而讓我們的服務能為顧客帶來愉悅，增強我們的競爭力。

統一的互動：第七次的問候

在泰國曼谷，清晨酒店一開門，一名漂亮的泰國小姐微笑著和我打招呼：“早，余先生。”“你怎么知道我姓余？”“余先生，我們每一層的當班服務員要記住每一個房間客人的名字。”我心中很高興，乘電梯到了一樓，門一開，又一名泰國服務員站在那兒，“早，余先生。”

“啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢？”“余先生，上面打電話說你下來了。”原來她們腰上掛著對講機。”我退房離開的時候，刷卡后她把信用卡還給我，然后再把我的收據折好放在信封里，還給我的時候說，“謝謝你，余先生，真希望第七次再看到你。”第七次再看到？原來那次我是第六次去。3年過去了，我再沒去過泰國。有一天我收到一張卡片，發現是他們酒店寄來的：“親愛的余先生，3年前的4月16號你離開以后，我們就沒有再看到你，公司全體上下都想念得很，下次經過泰國一定要來看看我們。”下面寫的是祝你生日快樂。原來寫信的那天是我的生日。

看了上面的故事你有何感想？這是余世維博士在泰國一家酒店的經歷，做到如此服務，怎能不贏的顧客的心？應該說這家泰國酒店是真正做到了全體統一的互動式服務。

一位在當地頗受好評的美容院老板曾說過她的“秘訣”，就是為每一位顧客營造一種氛圍，當顧客走進美容院的時候，迎面而來的每個人都會微笑著和顧客打招呼問好，不管是前臺還是美容師或者清潔工，都能清楚的記得顧客的姓名。這位老板說，對于細節來說，100—1=0，如果你有一個員工做的不到位，沒有很好的與顧客互動，沒有為顧客提供好的服務，其他員工再怎么努力也無法彌補，因為顧客不會認為這是個別員工的問題，而會認為這是你品牌和企業的問題。所以，與顧客互動要全體服務人員都互動起來，讓顧客感受到是品牌和企業在與他互動，從而贏的顧客的信任，贊美和忠誠。

隨機的互動：服務員讓顧客參觀后廚的故事

還是那個火鍋店的案例。一位顧客請他的三四個朋友去這個火鍋店吃飯，由于是飯點已客滿加上沒有提前定位，所以找不到位子坐，雖然這里開辟的有專門的等候區，有免費的飲料、零食、撲克等可供打發時間，但這位顧客因為趕時間所以又不愿意排著號等。話說當該顧客得知沒位置就要走，這時專門在門口安排位置的一位男服務員用一只胳膊輕輕擋在他前面，說，“先生，請您再等一等，我再幫您問一下。”然后他用對講機再次和每層的服務員通話，確認是否有位置，當得知確實沒有時，服務員對顧客說，“先生，對不起，實在安排不了位置了，您要不想等，可以去參觀一下我們的后廚。”

這位顧客本來想走，但聽服務員這樣一說就很感興趣，因為很多飯店的后廚是不允許被參觀的。走入后廚，顧客只有一個感受：干凈。顧客幾乎沒見過這么干凈的后廚，裝修很簡單，就是白色的瓷磚，但沒有任何水污、油垢和臟灰塵，所有菜品都是配送好的，顧客看得有興致，在征得服務員同意后，甚至拿起一個檸檬切起來，服務員當然在旁邊“指導”著他怎么切才能把檸檬片切得又薄又均勻。后來的結果是顧客在后廚里度過了等位置的時間，服務員用自己的智慧挽回了一位本來要流失的顧客。

這個案例又告訴了我們什么道理呢？讓顧客參觀后廚的法子肯定不會寫在員工守則里，這就是服務員與顧客互動的結果。我們經常會遇到這樣的情況，當我們在一些場所提出一些服務員不能解決的問題時，很多場所都是說聲“對不起”了之，而沒有去想如何解決這些問題，有時候，一個問題的解決也許就能挽回一個顧客。筆者親眼在另一家火鍋店看到一位顧客要漏勺，服務員說沒有，因為是小火鍋所以飯店不提供，然后這位顧客沒吃完就走了，臨走時說了句“什么破飯店下次再也不來了”…

一位資深的美容導師說她發現店面內業績好、受顧客歡迎的美容師，都是非常善于與顧客互動的。一次一個顧客稱贊美容院的養顏茶好喝，當她做完美容出來后，發現美容師竟幫她打包好了一包養顏茶，這位顧客非常高興從此成了老顧客；還有一位美容師，有次一位顧客說做完美容后要去參加一個朋友的婚禮，這位美容師在為她提供完美容服務后，還為她化了一個簡單的妝，這位顧客自然很滿意……這些都是與顧客互動的方式，“隨機”應該是互動服務最明顯的特點了，要知道服務流程永遠不可能面面俱到，實際的服務過程中，我們會遇到很多突發的問題，而能有效解決這些問題，使服務能夠滿足顧客需求的，就是互動了。

要經常總結互動模式：海爾的一二三四模式

雖然海爾的營銷大家都耳熟能詳，不過它的關于售后服務的“一二三四模式”還是值得一說再說的。這個模式的具體內容是，一個結果：服務圓滿；二個理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；三個控制：服務投訴率，服務遺漏率，服務不滿意率；四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地復查處理的結果，一個不漏第將處理結果反映到設計、生產、經營等部門。

應該說這個模式是太好了，它讓原本可能存在糾紛、產生問題的售后服務變得一目了然，皆大歡喜，使服務人員與顧客之間能有效的互動起來，不僅提高了服務工作的效率，這種充滿“儀式感”的服務讓顧客在付過錢后也能充分享受被重視的感覺。

篇3

關鍵詞：服務管理 海底撈 人性假設 需求層次理論

2012中國15-59歲勞動年齡人口數量第一次出現絕對下降，人口紅利消失的拐點出現，我國勞動力供求關系將出現重大變化。勞動力供給在未來相對不足，勞動力成本持續上升，這意味著支撐中國經濟在過去30多年快速增長的最大比較優勢趨于消失，這連同已經出現的能源資源和生態環境約束強化，將會形成強烈的倒逼機制，要求我們切實把經濟發展建立在提高質量和效益的基礎上，加快轉變經濟發展方式，全面實施創新驅動發展戰略，加強科技創新、產品創新、品牌創新、產業組織模式創新、商業模式創新，通過改革和創新，提高勞動生產率。其中企業管理創新是創新的重要組成部分，也是大有前途和潛力的領域。在這方面“海底撈火鍋”進行了大量探索，成效顯著，既提高了企業的經濟效益和市場競爭力，也為國內企業管理創新，探尋可持續、高效益發展道路提供了有益借鑒。

一、高質量服務是“海底撈”成功的關鍵因素

海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯其他火鍋特色于一體的大型餐飲連鎖企業。目前公司在北京、上海、西安等全國16個城市擁有75家直營店，員工15，000余人。公司還擁有四個大型現代化物流配送基地、一個底料生產基地和一個羊肉廠。

“海底撈火鍋”成立至今，市場占有率不斷提升，品牌效應日益明顯，目前已經成為一種口碑相傳的餐飲文化。2009年海底撈的管理案例被寫入《哈佛商業評論》，更是引發了企業管理人員學習海底撈、總結海底撈、研究海底撈的熱潮。黃鐵鷹曾深入調查海底撈管理模式，并撰寫《“海底撈”的管理智慧》，他感慨道：海底撈你學不會。企業靠創新產品吸引顧客，更要靠創新服務留住顧客，讓顧客成為常客。事實上，海底撈的主打產品——火鍋是常見菜品，火鍋底料與配菜也屬常見，但海底撈能夠通過獨特的烹制使之成為吸引顧客的美味，彰顯濃郁的“蜀地、蜀風”火鍋風情。更為重要的是，海底撈資源并非得天獨厚，對顧客更能產生強烈吸引力的，是海底撈的優質貼心服務。去過海底撈的人都會被海底撈的服務深深觸動，這是一家與眾不同的火鍋店，井然有序的候餐區，隨意選取的零食、水果，尤其是殷勤熱情的服務員，讓顧客在候餐、就餐的同時享受到人性化的關懷。這種服務是許多餐館學習海底撈，卻無法復制海底撈的基本原因，這種服務構成海底撈的核心競爭力。

本文以北京地區為例，根據大眾點評網對北京28家海底撈火鍋店的評分進行統計，并隨機抽取了100家其他火鍋店進行比較，統計結果如圖1所示。統計結果顯著，消費者對海底撈在口味和環境方面的評價與其他火鍋店相近，甚至人均消費略高，但是消費者對海底撈的服務評分則高出了其他火鍋店40.8%。很明顯，海底撈區別于其他餐飲企業（至少是火鍋類餐飲企業）最顯著的優勢在于其服務質量。正是由于這種高品質的服務，讓顧客可以忍受較長的候餐時間、較高的人均就餐費用，還能感覺物有所值、物超所值。

服務必須由企業員工提供，優質服務則只能由心情舒暢的員工提供。數據顯示，海底撈的員工對工作滿意度明顯高于其他同行，海底撈的員工流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的員工平均流動率為28.6%。這說明員工熱愛海底撈，愿意為海底撈做貢獻，期望與海底撈共同成長、共同發展。海底撈的做法也為國外進行的企業管理研究成果所印證。哈佛大學的一項調查研究表明：員工滿意度和顧客滿意度密切相關。員工滿意度每提高5%，顧客滿意度會相應提升11.9%，同時企業效益也會提升2.5%。因此，提高員工滿意度能夠同時達到顧客滿意和企業滿意的雙贏效果，有利于提高企業的經濟效益和社會效益。

在海底撈，對店長的考核只有兩個指標，一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。利潤指標并不在考核指標之列，海底撈創始人兼董事長張勇認為：服務上去了，顧客滿意了，利潤自然就來了。而顧客的滿意

通常取決于員工的積極性，員工激勵成為海底撈服務管理的核心。因此，我們說海底撈創造了一種管理文化、服務文化，這是一種能夠讓顧客和員工都能滿意的文化，能夠推動企業快速發展的文化，能夠讓企業、顧客和員工共同受益的文化，這就是海底撈成功的一個關鍵因素。

二、海底撈的服務創新符合人性假設與需求層次理論

如前文所述，海底撈區別于其他火鍋店最顯著的競爭優勢在于其高質量的服務，而這種高質量的服務又是通過每一個員工的積極參與實現的。管理最核心的要素在于管理好人，而對人的管理則是基于對人性的深刻把握。在這方面西方管理學理論有著深入、系統的研究。西方管理學中對人性的假設分成若干個歷史階段，如表1所示。

上述不同假設實際是建立在人的不同需求層次之上的。根據馬斯洛（abraham maslow）的需求層次理論（maslow's hierarchy of needs）中，不同的人在不同的發展階段有著不同的需求，可分為五個層次，包括生理需求、安全需求、情感與歸屬需求、受尊重需求和自我實現需求，如圖2所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是個體得以存活的基本保障；情感與歸屬需求和尊重需求屬于較高層次的需求，個體會主動尋求一種社會認同感，反映了個體與社會的相互依賴關系；自我實現是最高層的需求，只有在前四種需求得到滿足之后，才有可能追求“自我價值”的實現。馬斯洛認為，管理者應針對處于不同需求層次的員工制定不同的激勵措施，以激發員工工作的動力。

在人性假設中，“工具人”假設認為只需要付給勞動者報酬，滿足其基本生存需求，人就可以像機器一樣按部就班地完成各種操作；“經濟人”假設認為人都是追求利益最大化的，不僅要滿足生存需求，還要考慮長期發展和安全保障；“社會人”假設源于著名的“霍桑實驗”，霍桑和他的研究小組在長達三年的調查試驗中發現，在組織中營造良好的人際氛圍有助于促進生產效率，因此“社會人”的假設主要滿足了員工的情感與歸屬需求，同時，人在組織中尋求他人的認同感，因此受尊重的需求也是“社會人”的假設依據；“自我實現人”希望通過努力發揮潛能，實現理想和抱負，從而自發主動地追求實現個人價值。綜上所述，馬斯洛需求層次與人性假設的對應關系如圖2所示。 馬斯洛的需求層次構成一個金字塔的模式，一般認為由初級逐級上升，只有初級需求得到滿足后才會追求高一級的需求。在實際中，人的各種需求是同時存在的，員工既需要獲得基本工資以保障生活，也需要在工作中得到認可和尊重，更希望能夠發揮所長、創造價值，實現個人理想。層次的不同僅僅代表了優先級的不同，比如人們在溫飽尚未滿足的條件下，也許不會太注重生活質量和社會地位，更談不上實現理想，但是并不代表生活在底層的人不需要情感和歸屬，不需要被尊重。相反，滿足其較高層次的需求，可以更好地促進其工作動力，對生活充滿信心和希望。

三、海底撈激勵員工的具體實踐

海底撈在員工管理方面可謂頗費心思，也獲得了可觀的回報。海底撈的員工大都是家境一般、低學歷的外來打工者，但正是這么一群最樸實的人，構成了海底撈最核心的競爭力，即高效的管理能力和優質的服務能力。海底撈之所以能夠激勵員工發揮出如此強烈的服務意識，關鍵在于其首先識別并滿足了員工多方面、多層次的需求。歸納起來可以發現，海底撈“倉廩實而知禮節”的員工激勵模式恰恰與上述西方管理學理論中的需求層次理論不謀而合。

1 生理需求：生活所需與領先薪酬

在薪酬方面，海底撈實行領先型戰略，其員工的收入在同類企業中處于領先地位，高出平均水平10～20%。相對較高的薪酬使得海底撈對外界的優秀人員具有吸引力，同時也有利于留住內部的優秀員工。

除了工資外，海底撈還為員工提供基本的生活保障。例如在北京、上海這些大都市，餐飲行業的大部分員工都是外地的打工人員，許多人為了節約開銷，不得不租住地下室等便宜的住所。而在海底撈，公司為員工統一提供宿舍。海底撈的員工宿舍一般都在離工作地點較近的地方，并且全部為正式住宅小區。宿舍內不僅配備電話、空調、寬帶等，還有專門的工作人員負責保潔、清洗衣物等。雖然這些配套設施增加了公司成本，但是效果卻很顯著。由于餐飲行業工作時間長、勞動強度大，有了這些保障后，辛勞一天的員工夜晚不需遠途奔波就可以回到宿舍

，也不必為洗衣物和整理宿舍而煩心，節省了體力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底撈對員工無微不至的生活關愛，為員工創造良好的工作條件，客觀上也為公司創造更大的價值。

2 安全需求：日常保障與福利體系

海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：員工保險、廉價宿舍、免費食堂、帶薪假期、重大節日的公司禮品等。與很多餐飲企業大都招聘臨時工不同，海底撈給每一位員工都上了保險，使員工在工作中產生安全感、穩定感。

海底撈的很多員工都是來自四川，為了解決打工人員的子女教育問題，海底撈在當地建立了寄宿學校，安排員工子女就讀，了卻了員工一大牽掛，使得員工能夠安穩踏實地工作。

這些福利保障措施解決了員工的后顧之憂，從而全心全意地為公司工作。

3 情感與歸屬需求：家庭信任與情感管理

在海底撈，處處營造一種家的氛圍，從董事長到新員工，不分級別，都要以誠相待。在開會時，每個人都有發言和提建議的權力，對于有價值的建議很快會被采納并推廣，同時建議人還會獲得一定的獎勵。這種開放的文化不僅增強了員工的集體歸屬感和主人翁意識，更提高了組織管理效率。正是一線員工的細心觀察和踴躍提議，使得海底撈在很多服務細節上不斷改進，做到精益求精。

海底撈在招聘時提倡內部推薦，鼓勵員工推薦自己熟識的老鄉、同學、親戚一起到海底撈工作，凡是通過選拔的熟人都可以留下來工作。海底撈認為家人之間不僅有親情，更重要的是彼此之間的信任，只有互信互助，才能形成強大的凝聚力。

4 尊重需求：公平公正與尊重員工

在海底撈中，公司有意識地營造一種平等的文化，海底撈將“創造一個公平公正的工作環境”作為公司發展的首要目標，使員工獲得尊重。

海底撈不但滿足員工的基本生活保障，還讓員工活得有尊嚴，比如讓員工住干凈整潔的公寓，而不是讓他們自己租地下室；如果員工是夫妻二人，公司還會考慮為其配備單獨房間；公司給員工發放質量好、有品牌的工作服，讓員工在顧客面前不會自卑。

服務行業的員工在工作中通常處于弱勢的地位，由于工作要求，他們會經常面對顧客的各種合理或不合理的要求甚至投訴。海底撈提倡“服務至上、顧客至上”，并非要求員工卑躬屈膝為顧客服務，而是將顧客視為朋友，自己則是熱情待客的主人。因此在海底撈沒有呼來喚去的仆人，只有主動服務的主人。海底撈員工無微不至地為顧客考慮，從送水果、配點心到送手機套、眼鏡布這些細節，讓人感受到熱忱和溫暖；同時，顧客對員工報以尊重和感謝，形成一種主客相歡的氛圍。在這種彼此尊重的氛圍下，海底撈的客戶投訴率非常低。因此，海底撈同時滿足了員工和顧客受尊重的需求。

海底撈對員工的尊重還體現在對員工的完全信任。在海底撈，放權管理得到充分應用，200萬元以下的開支均由副總負責，大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，更為難得的是，海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人打折或者免費送一些菜。而在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。

5 自我實現需求：職業發展與鼓勵成功

海底撈強調“人人平等，只要努力都有可能成功”的價值觀，鼓勵每一位員工在海底撈獲得發展和成功。海底撈為員工設計了良好的發展通道，任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇，包括管理線、技術線和后勤線，如圖3所示。

為了保證員工能夠深入了解海底撈的服務流程和服務理念，所有新員工都必須從服務員做起，按照工作表現升為合格員工、優秀員工，再根據個人的能力和擅長的領域選擇適合自己的發展路徑。在海底撈，只要足夠努力、表現優秀，晉升可以很快，有的員工可能只花兩、三年就能擔任領班，甚至二十多歲就成為分店經理。有了這樣的激勵機制，海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而其他餐廳的同行或許僅僅是為了掙錢糊口。綜上所述，海底撈從員工需求的多個方面入手，真心滿足員工多方面需求，為員工創造了良好的工作條件，讓員工發自內心地熱愛自己的公司、熱愛自己的工作，并為個人的發展和理想打拼，營造出一種積極向上的服務文化，并通過這種盡心的服務文化感染顧客，形成難以超越的人心經營管理核心競爭力。

四、海底撈的其他管理創新

海底撈的管理和服務創新，遠不限于上述有效激勵員工的措施，而是全方位的創新。事實上，單一餐飲企業與連鎖餐飲企業，的內部管理有很大區別。連鎖餐飲企業需要同時管理幾十家、幾百家甚至上千家門店，保證地處不同地區的門店提供口味相同的餐飯、標準相同的服務，這必須依賴完備的內部流程和制度，再人性化的管理也需要科學的流程和合理的制度作為支撐。事實上，海底撈在這方面下了足夠的功夫，也做出了自己的特色。

1 流程管理

海底撈現在在全國有近百家分店，單北京地區就有約30家。為了保證所有分店的餐飲質量和服務水平一致，海底撈制定了一套詳細的服務流程和工作手冊。新員工在入職前需要經過嚴格的培訓，但是這些流程并不是通過死記硬背記住的，而是通過情境的模擬，讓員工切身認識到為什么要這么設計，為什么必須這么做。比如海底撈要求員工微笑面對顧客、主動提供服務，在培訓時會讓員工作為顧客，親自體會被人主動服務的感受，這樣一換位思考，新員工很快就能接受培訓的理念。

海底撈的服務從顧客候餐、到入座、到用餐、到離席，都有一套標準化的流程要求。每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力地服務、高高興興地工作。也許標準化的服務流程可以學，但是員工“標準化”的服務心態卻輕易學不會。

2 制度管理

有人擔心海底撈的放權管理會造成濫權。實際上，公司建立了一套完善的財務監督機制。海底撈實現收支兩條線，雖然一定數額的金額不需要經過高層審批，但是對外付款統一經過集團的財務管理系統流轉，每天會有專人審查和復核。因此，放權管理一方面給予一線管理人員足夠的操作權力，提高了工作效率，保障了服務質量；另一方面也通過嚴格的財務監督保證員工收支行為的合法性。另外，一旦發現有重大的違規行為，會立即予以開除。丟掉一份好工作的機會成本對員工行為也形成了有效的約束。

3 品牌和人心管理

海底撈為每位員工提供生存、發展、成長、成功的平臺，讓顧客體驗舒心、滿意、愉快、驚喜的服務，通過獨特的“口味”營造深刻的“心味”，緊緊圍繞人心的經營管理，把企業塑造成獨一無二的成功品牌。目前海底撈公司連續多年獲“中國餐飲百強企業”稱號，“海底撈”商標榮獲“中國馳名商標”。

五、結論與啟示

沒有學歷的董事長，帶著一群出身貧寒、同樣沒有學歷的普通勞動者，創造了海底撈的奇跡，也開創了嶄新的管理和服務模式。海底撈的管理從最基本的人性出發，從不同方面滿足員工的多層次需求，激發出員工的服務意識和主人翁精神，為企業創造價值和財富。

目前我國經濟社會發展已經進入深刻轉型期，過去長期存在的重規模輕質量、重速度輕效益的發展方式已經難以為繼，能源資源等生產要素難以支撐傳統外延擴張的發展模式，生態環境難以承受過去粗放發展的負擔，必須加快轉變發展方式，把經濟社會發展的立足點真正建立在提高質量效益、增強創新驅動的基礎上。宏觀經濟發展是這樣，微觀經濟發展也是如此。海底撈的成功為我們提供了新時期企業轉型升級發展的有益經驗和啟示。特別是在我國經濟社會進入轉型期，經濟增長速度放緩，生產要素成本上升，市場競爭更加激烈的情況下，這些經驗和啟示顯得更為寶貴，更有利于我們推動中國企業管理和發展進入一個新境界。

一是把企業的發展建立在全面創新的基礎上。創新是企業持續發展的保證和競爭力的源泉。企業創新必須是全面創新，包括產品創新、管理創新、服務創新、商業模式創新和品牌創新等各個方面。企業面臨的市場競爭是持續不斷的，企業創新也必須是持續不斷的過程，必須隨時根據企業內外部環境和情況變化，適時調整，推出應對新的有效措施。

二是把企業發展建立在構建企業內外部和諧關系的基礎上。新世紀是講求和諧的時代，企業發展也要建立在和諧的基礎上，不僅要建立企業與員工、員工與顧客的和諧關系，更要努力建立投資人、管理者、普通員工、顧客、供應商以及社區等各種利益相關者和平相處、共同發展的環境，形成共同推動企業發展的強大正能量。

三是把企業發展建立在強大的執行力基礎上。決定大型企業特別是連鎖企業生死的一個關鍵因素是能否真正以同一形象、同一標準、同一模式，向千差萬別的顧客提供同一的產品和服務。這就是大型企業特別是連鎖企業的執行力。好的企業必定是

強大執行力的企業，企業的目標戰略、制度規定都體現和貫徹在每一個員工的時常行為中。員工是企業執行力的基礎，要通過讓員工充分參與企業決策、分享利潤、承擔風險，極大調動其主人翁責任感和奉獻意識，最大發掘其潛能的方式，來確保企業擁有強大的執行力。

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法則一：魚與熊掌兼得

好的品牌管理，應該是內外兼顧，魚與熊掌兼得是其管理最基本的原則。企業的品牌管理，不僅僅只是單純的注重外部的品牌管理。品牌形象對于企業外部來說固然重要，它可以提升社會大眾對于企業的好感；可以提升企業產品的銷售力；可以尋找到更多的合作伙伴；可以讓消費者產生信賴感等等。如果說企業對外部的品牌管理主要目的是為了提升品牌的知名度、美譽度、影響力、產品銷量等等。那對于企業內部而言，品牌管理就是為了使企業內部形成良好的企業文化，并大大增加員工對企業的好感與責任。完善的內部品牌管理可以凝聚內部員的向心力與歸屬感，同時，還能大大激發、調整員工的工作熱情與工作態度。這就如同一個大家庭，作為一家之主即要處理好各種人情世故、人際來往，同時，又要維護好家庭內部人員的團結一致、和睦相處。

歐萊雅作為法國的一個知名化妝品品牌，不但征服了西方人，同樣也征服了東方人。這主要得益于歐萊雅深諳品牌管理之道。一直以來，歐萊雅內外兼顧的品牌管理方式被外界嘖嘖稱贊。歐萊雅認為：品牌的價值創造是建立在消費者價值的基礎之上的，正是從這個角度出發，歐萊雅不但通過和外部顧客保持良好的溝通，在外部顧客中樹立了良好的品牌形象。

一個典型的例子就是歐萊雅的染發產品，最初進入中國的時候，顧客很難接受染發的觀念，許多人認為染發是不“正經”的表現。歐萊雅為了消除消費者的這種心理影響，主動幫助中國消費者了解染發產品，并邀請鞏俐作為廣告模特。作為有國際知名度的中國影星的鞏俐擁有標準的東方人的頭發，她身上具有東方人的高貴、典雅和美麗，歐萊雅邀請她作為品牌代言人，目的是告知消費者：染發同樣適合中國人。以此和中國消費者進行更好地溝通，從而來創造和引導需求。

在非洲市場，為了快速提高歐萊雅在非洲的品牌知名度，歐萊雅通過開辦培訓班的形式，向當地美發師介紹歐萊雅護發產品，并教給她們使用產品的方法。通過消費者教育，讓她們自愿接受歐萊雅，這樣一來，歐萊雅很快就在當地建立了品牌影響力。

在內部品牌管理上，歐萊雅認為：內部員工滿意是達成顧客滿意的第一步，因為員工在經營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著外部顧客滿意度。提高員工的滿意度決不能僅僅依靠金錢，而完善的培訓、開放式交流環境以及靈活的組織機制也是必不可少。

歐萊雅非常注重對員工的培訓。歐萊雅在新加坡設立了亞洲培訓中心，在這里，自亞洲以及澳洲等各個地區分公司的員工可以交流學習，而其中一部分優秀員工還將有機會來到巴黎總部接受培訓，在公司的不同部門學習和實地感受歐萊雅的營銷戰略。培訓的共同的目的就是要讓員工盡早融入到整個公司的經營運作體系中來，并深深喜歡上歐萊雅這個企業。為了充分激勵員工的工作熱情，歐萊雅還鼓勵每個員工參與決策，并向他們提供機會表達自己對職業發展的需求。可以說，正是這種開放而靈活的管理機制使得歐萊雅的員工滿意度不斷提升，而這種效果帶來的結果就是，顧客通過歐萊雅的員工，對歐萊雅有了一個更高層次的認識與好感。

法則二：將每個員工變成企業品牌的管理者

許多人都去過海底撈火鍋，印象深刻。有些顧客是這里絕對忠誠的粉絲，不但自己常來這里消費，并且還經常介紹許朋友來這里。顧客們為什么都愿意來這里消費?除了海底撈火鍋的味道獨樹一幟之外，其員工的熱情周到的服務與良好的精神面貌成為吸引顧客的一大“法寶”。

如果說俏江南等明星餐廳是提供裝修現代的用餐環境和花樣百出的時髦菜品，那么海底撈給予顧客的則是一種近乎寵愛的服務。比如，有時顧客剛進服務員就會跑去搶著替人家拿包；客人過生日的時候，服務員會非常真誠的為客人合唱的“生日快樂”；而門口的等候區，則有四五位服務員為排隊的客人提供擦皮鞋和美甲的服務。如何完美的服務，許多顧客來到這里之后，真正感覺到了什么是“上帝”。因此，我們不難理解為什么海底撈火鍋會有一大批忠實顧客。為了享受這樣的服務，許多客人甘愿支付比其它火鍋店多一點的價錢。就這樣，這家連鎖火鍋店憑借持之以恒的為所有客人提供貼心服務而聲名遠播。因此可以說，員工成為了海底撈的名片。

據了解，海底撈給員工的待遇也不是特別高。但令人不解的是，在員工流動頻繁的餐飲業，為什么海底撈的員工卻非常愿意在這里工作。海底撈員工的年流動率大約是10％，遠低于28.6％的中國餐飲行業員工的平均流動率。為什么會出現如此低的員工流動率，主要是源于企業對員工的有效管理。在海底撈看來，每個員工都是企業的品牌，同時也是品牌的管理者，為了留住員工，讓員工真情實意的為客人提供優質的服務，就必須同樣對員真誠以待，并對這些員工真正的當作合作者，而不是普通的工作人員。因此，在海底撈一個普通的服務員不僅有權給自己的老客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優惠，充分體現了海底撈對員工的信任與尊重。與此同時，海底撈還非常關心所有員工的其它方面。比如公司請了四川最好的幾位老師，在四川簡陽投資千萬建立了一所學校——通才學校，讓海底撈員工的孩子免費上學；店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩帶到北京上學；所有員工租住配有空調的正式住宅小區的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘；夫妻倆都在海底撈的，還會讓他們單獨一個房間；為了提高員工的住宿質量，公司還配了阿姨，負責員工宿舍的保潔工作等等，這一系列的舉措，從根本上改變了員工作為品牌執行者的角色，使其變為了品牌的管理者，并真正的以自己的行動來維護和管理品牌的形象。

法則三：讓品牌影響無處不在

企業品牌的內部管理與外部管理最關鍵的差別是，外部管理僅僅讓顧客認同并接受品牌的賣點就足夠了，而內部管理卻不僅僅要讓員工知道自己產品與品牌的獨特之處，更需要員工知曉品牌的文化、內涵與個性，這樣才能在企業與員工間形成一種深度的溝通，并使企業，品牌的價值觀與員工的價值觀形成高度一致。總體而言，企業的內部傳播是實現企業品牌與員工溝通的一種有效的方式之一。

企業報紙、企業雜志、企業中高層內參、企業網站、企業宣傳欄、企業橫幅等等都是內部品牌傳播的重要陣地，企業品牌管理者要結合這些媒體的實際狀況，遵照品牌定位和戰略需求，系統規劃品牌傳播的內容，以從整體上提升品牌對內部員工的影響。

借助內部場所傳播

企業廠房車間、企業展廳、樓梯、電梯、辦公樓走廊、食堂、洗手間、門衛室、會議室、接待室、辦公室等等企業固定場所也是內部品牌傳播的重要陣地，同樣不可忽視。在傳播過程中需要遵循品牌戰略，進行系統規劃，有重點的展示品牌，從而達到潛移默化的作用并有效提升品牌。其中，洗手間、車間等場所很容易被企業忽略，這需要引起企業的高度重視，因為從某種意義上來說，一個企業的洗手間形象決定著顧客對該企業的第一印象。

借助內部活動傳播

企業一般都會舉辦各種會議和活動，例如，公司周年慶典、元旦迎新晚會、中秋聚會、公司運動會、新員工入職儀式、公司營銷年會、公司年終總結大會、部門例會等等，這些都是企業進行內部品牌傳播的良好機會，企業品牌管理者必須結合品牌定位和戰略需求，系統進行規劃，從而在公司內部成功傳播品牌。

篇5

一、指導思想

認真貫徹落實《食品安全法》等法律法規，堅持以科學發展觀為指導。把開展“地溝油”整治和落實餐廚廢棄物管理作為加強食品安全監管，解決好群眾最關心、最直接、最現實的問題來抓，按照“源頭治理、疏堵結合、標本兼治、著力治本”原則，將專項整治與日常監管相結合、集中整治與制度建設相結合、嚴格執法與科學管理相結合，實行科學化、規范化、法制化管理，促進全市“地溝油”和餐廚廢棄物無害化處理健康有序發展。

二、工作目標

全力實施“地溝油”集中整治，加大監督執法力度，仔細排查、清理和取締生產“地溝油”的黑窩點，摸清“地溝油”原料來源和銷售渠道，嚴厲打擊非法生產銷售使用“地溝油”的違法犯罪行為。在專項整治的基礎上，逐步探索餐廚廢棄物集中處置新模式，通過政府引導、集中整治、企業參與、統一收運、定點處置等辦法，建設餐廚廢棄物集中處理設施，推行餐廚垃圾集中收集、處置、再利用的運行模式，實現餐廚廢棄物資源化利用和無害化處理，從根源上杜絕“地溝油”，實現全市無“地溝油”的目標，切實保障人民群眾的身體健康和生命安全。

三、職責分工

（一）畜禽養殖環節專項整治。

加強畜禽養殖環節使用餐廚廢棄物飼養畜禽的監督管理，聯合公安、質監、工商等部門對已查明的使用餐廚垃圾的養殖戶進行清理排查，查明是否存在收集和買賣餐廚廢棄油的行為，追查和搗毀“地溝油”加工窩點，查明“地溝油”銷售渠道，阻斷、摧毀“地溝油”加工銷售網絡和利益鏈，嚴懲違法犯罪人員。

(主要責任單位：市農委)

（二）食品生產加工環節專項整治。

規范食用油生產行為，督促嚴格按標準組織生產；加強對油脂生產企業、食用油生產作坊的監督管理，加大食用油生產過程中使用非油料、過期霉變油料等違法行為的查處和打擊力度；積極引導生產加工單位按照市場需求進行升級改造，查明油源購進渠道，依法查處無證生產加工食用油及在生產中摻雜摻假的行為，依法查處生產“地溝油”的行為。

（主要責任單位：市質監局）

（三）食品流通環節專項整治。

嚴格市場準入，加強對食用油流通環節的監督管理，整頓和規范食用油流通環節經營秩序，重點排查集貿市場、食雜店等糧油經營戶，督促經營者建立食用油購銷臺賬，實現食用油安全的可追溯性；依法查處經銷“地溝油”的行為，杜絕“地溝油”流入市場；會同城管開展聯合檢查行動，重點對流動小吃攤點用油情況開展檢查，依法查處使用“地溝油”和不明來源油脂烹飪食物的行為。

（主要責任單位：市工商局）

（四）餐飲服務環節專項整治。

嚴禁“地溝油”摻入食用油及不合格食用油上餐桌，加強對餐飲服務單位的監督管理，重點開展對小餐館、小吃店、火鍋店、學校食堂、工地食堂等單位用油情況的監督檢查，嚴查進貨查驗記錄，落實索證索票制度，對來歷不明和不符合食品安全標準的食用油追溯其來源，依法查處使用“地溝油”和不明來源油脂烹飪的行為；同時加強對餐飲單位廢棄物處置的管理，建立餐廚廢棄物處置管理制度，督促餐飲單位建立餐廚廢棄物處置臺賬，詳細記錄餐廚廢棄物的種類、數量、去向、用途等情況，查明餐廚垃圾（泔水）的去向和用途，并將使用餐廚垃圾的養殖戶信息反饋市農委。

（主要責任單位：市食藥監局）

（五）畜禽屠宰環節專項整治。

加強對畜禽定點屠宰場（點）處置動物油脂、內臟、皮毛等廢棄物的監督管理，督促建立屠宰加工廢棄物處置管理制度，查明廢棄物的去向和用途，并將使用屠宰廢棄物加工的信息反饋市質監局。

（主要責任單位：市商務局）

（六）市公安局負責配合相關部門在整治過程中的聯合執法行動，對涉嫌犯罪的立案查處。

（七）市監察局負責行政監督，督促相關部門依法履職，對整治過程中違法違紀問題進行調查處理，對因領導不力、工作不到位導致不良后果的，嚴肅追究相關責任人的責任。

四、實施步驟

專項整治行動自2011年4月開始，11月底結束，分三個階段實施：

（一）第一階段（4月20日-5月10日）動員部署和排查摸底階段。

各級各部門按照本方案具體要求，制定專項整治工作實施方案，細化工作任務，將目標、責任和任務逐級分解落實，做到責任到位、人員到位、措施到位，切實承擔整治和監管責任；積極督促餐飲單位和屠宰單位建立相關廢棄物臺賬，基本查明相關廢棄物的去向和用途。各有關單位于5月10日前將專項整治工作實施方案報送市食安辦。

（二）第二階段（5月11日-10月31日）集中整治和督查階段。

在排查摸底的基礎上，針對突出問題、薄弱環節、重點單位，集中力量開展整治工作，重點加強對小餐館、小吃店、流動小攤販、食品小作坊、使用餐廚垃圾廢棄物的養殖戶的集中整治力度，發現線索要一查到底，嚴懲制、售、用“地溝油”違法犯罪行為；市食安辦要定期組織對各部門的專項整治工作的開展情況進行督查。

（三）第三階段（11月1日-11月30日）總結經驗和完善機制階段。

各級各部門對整治工作進行自查，對整治效果進行評價，認真總結專項整治工作的成功經驗和不足，進一步完善監管制度，并于11月25日前將專項整治工作情況報送市食安辦。市食安辦要撰寫專項整治工作總結，并在此基礎上研究制定我市“地溝油”和餐廚廢棄物管理工作監管長效機制，及時報送市政府。

五、工作要求

（一）高度重視，加強組織領導。各級各部門要充分認識開展“地溝油”專項整治和加強餐廚廢棄物管理的重要性和緊迫性，要嚴格按照部署要求，精心組織，周密部署；結合實際制定專項整治工作方案，明確具體工作任務、措施、目標和責任，做到責任到位、人員到位、措施到位、排查到位、處理到位，確保“地溝油”專項整治和餐廚廢棄物管理工作取得實效。為加強對我市“地溝油”專項整治和餐廚廢棄物管理工作的領導，成立由市長任組長、分管市長任常務副組長、各有關單位負責同志為成員的的專項整治領導組，領導組下設辦公室，辦公地點設在市衛生局。

（二）明確職責，加大打擊力度。各級各部門要按照工作職責和任務分工，各司其職，各負其責，加大監督檢查工作力度，集中時間，集中力量，對重點區域、重點環節、重點單位開展監督檢查，加大查處力度；對非法收集、生產“地溝油”的黑窩點一律取締，對違法經營、使用“地溝油”的單位一律依法責令停產停業整頓，情節嚴重的吊銷許可證；涉嫌犯罪的一律依法移送公安機關追究刑事責任。要高度重視群眾投訴舉報，設立投訴舉報電話，及時核實舉報線索，發現問題要一查到底，并及時報告市食安辦和通報相關監管部門。

（三）突出重點，強化工作效率。各級各部門在查處非法使用“地溝油”方面，要以食品小作坊、小餐館、流動小吃攤點、火鍋店和學校食堂、企事業單位食堂、工地食堂、旅游景區餐飲店等為主要對象；在查處非法生產銷售“地溝油”方面，要以使用餐廚垃圾養殖戶為突破口，進一步追查制售黑窩點；在加強餐廚廢棄物管理方面，以大中型餐飲單位、集體食堂為重點，逐步向農村延伸。

篇6

［關鍵詞］餐飲；差異化；品牌；營銷策略

［中圖分類號］F727［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）32-0108-03

美國著名營銷專家哈佛大學教授西奧多·李維特曾指出,現代競爭并不在于各公司在其工廠中生產什么,而在于它們能為其產品增加些什么內容，諸如包裝、服務、廣告、客戶咨詢、融資、送貨等方面的差異化來增加產品價值,以引起人們的重視,從而滿足人們的差異化需求。因此,找到合適的差異化要素,實施產品差異化策略,產品競爭就能順利開展。餐飲業在吸納就業、拉動消費、促進相關產業發展等方面發揮著重要作用。隨著榮昌縣經濟的繁榮和旅游業的發展,榮昌縣餐飲業要在激烈的市場競爭中贏得優勢和提高效益,進行差異化品牌營銷是不可或缺的。

1 餐飲及差異化品牌營銷的內涵

1.1 餐飲業的界定

餐飲業是我國第三產業中的一個傳統支柱服務性行業。按歐美《標準行業分類法》的定義,餐飲業是指以商業贏利為目的的餐飲服務機構。在我國,據《國民經濟行業分類注釋》的定義,餐飲業是指在一定場所,對食物進行現場烹飪、調制,并出售給顧客主要供現場消費的服務活動。

1.2 品牌與差異化品牌營銷策略的含義

所謂品牌,就是產品的牌子,是企業給自己的產品規定的商業名稱。美國營銷協會給品牌所下的定義是：品牌是一個名稱、術語、標記、符號或圖形設計,或者是它們的不同組合,用以識別某個或者某群銷售者的產品或勞務,使之與對手的產品和勞務相區別。餐飲企業的產品是以餐飲制品、餐廳環境氛圍和餐飲過程中的服務所形成的組合體,除了其中的有形部分以外,服務占據了很大的部分。餐飲服務具有無形性、多樣性、無法儲存性、生產和消費同時發生性,要讓顧客把這樣的產品與其他餐飲企業的產品區別開來,進而選擇到自己喜愛的餐廳、酒家去消費,就必須把企業的名稱、特色美味佳肴、獨特的環境氣氛、優質的服務等聯系起來,形成企業的整體形象,給人以深刻的印象,這就是餐飲企業的品牌。

營銷,就是經營銷售,是企業致力于通過交換過程滿足顧客需求所進行的一系列與市場有關的活動。

品牌營銷,是對企業創立的品牌進行設計、傳播、營銷、管理的計劃和實施的過程,從而滿足消費者價值最大化及實現企業的目標。品牌也憑借著品牌營銷的過程,實踐了其自身的價值。品牌營銷可分為四部分,即品牌個性、品牌傳播、品牌銷售和品牌管理。

差異化品牌營銷就是對品牌內涵中區別于同一子市場中的其他品牌的產品標識、品牌形象、品牌價值和品牌文化等的加強和刻意提煉及運用的過程。

2 榮昌縣餐飲差異化品牌營銷現狀

2.1 榮昌縣餐飲業現狀

幅員面積一千多平方公里的榮昌縣,擁有高中低檔次的各類型酒樓、餐館、大排檔、中西餐廳、名特小吃店達1300多家，其中賓館、酒店100多家,星級酒店6家,四星級1家,三星級5家,商務型酒店90多家。全縣年均接待達到380多萬人次。2008年飲食服務業零售總額達8.1億元,同比增長40.2%；飲食從業人員達到30000多人。總結榮昌縣餐飲業發展的現狀,主要有以下幾個特點：

一是開放程度日益加深。榮昌縣餐飲市場在近幾年間發展迅速,大步走向開放,一批市內知名連鎖店相繼落戶榮昌縣,提升了榮昌縣餐飲業的整體水平和檔次。目前,榮昌縣四星級酒店1家,三星級酒店5家,這是周邊區縣無法比擬的。此外,還出現了韓國料理、波希米亞咖啡、德克士等一批特色餐飲和西式快餐,極大豐富了榮昌縣餐飲業種類。

二是消費群體呈多樣化。隨著城鄉居民收入和個人餐飲消費能力逐步增強以及居民消費觀念不斷轉變,家庭、個人消費持續增加,大眾消費成為餐飲消費的主流；節假日消費、旅游休閑消費成為餐飲市場中的新亮點。賀記酒樓、金能大酒店等推出的生日派對、同學聚會等大眾宴席,也深受顧客歡迎。

此外,隨著餐飲市場需求發展和餐飲業檔次的提升,特色化、品牌化運作勢頭良好,許多周邊區縣慕名而來的食客逐漸增多,服務形式也更加完善。

榮昌縣餐飲市場的發展形勢雖然看好,但卻仍然存在不少的問題。主要是：

一是餐飲業服務水平亟待提高。“近年來,榮昌縣的餐飲業發展速度很快,規模和檔次也逐漸提高,但是,服務水平卻難以跟上時代的步伐。” 在榮昌縣政協十三屆二次會議分組討論時,來自昌龍武術學校的鄒朝文委員呼吁,提高餐飲業服務水平。鄒朝文認為,當前榮昌縣餐飲業發展迅速,菜肴品種及餐廳裝修環境氛圍各具特色,但管理、服務水平還有差距,相比較而言,與時代的發展明顯滯后。因此,提高餐飲業服務水平,有助于全縣餐飲業管理的標準化、規范化水平建設。

二是管理不夠規范。多數餐飲業為單店作坊式經營,經營方式落后,管理手段、管理技術沒有擺脫傳統模式,僅靠經驗管理較為普遍。餐飲業主管部門應該對全縣所有飯店、酒樓實行統一規范管理,對從事餐飲業的服務人員進行崗前崗位定時定期培訓,從事餐飲業者必須擁有崗前培訓合格證書,否則不允許上崗就業。有關職能部門的監督和檢查還不夠。

三是缺少國內外著名的餐飲連鎖店。榮昌縣菜館、酒家雖多,但全國性或世界知名的餐飲連鎖店卻少之又少。

四是特色產業不大不強。名特小吃規模小、檔次低,有待加大培育扶持力度。

2.2 榮昌縣餐飲品牌營銷現狀

筆者采用實地考察法,利用2009年11月至2011年4月的在校期間,對榮昌縣各類餐飲的銷售價格進行了實地考察。以中餐館為例,榮昌縣中餐館包括家常菜、火鍋/沙鍋、川菜/渝菜、新疆/清真、素食、海鮮六類,共計20余家。其中,重慶劉一手火鍋榮昌縣店、方建泡椒狗肉火鍋、榮昌縣昌元鎮龍鳳閣火鍋城、仁義大酒家、禹王魚府榮昌縣店、三和大酒店等大中型品牌中餐館為例,人均用餐價格在35元左右。相較于榮昌縣其他知名度小,幾乎沒有生產者品牌的中餐館,品牌化的餐館能為經營者帶來更多的利益。而榮昌縣特色小吃黃涼粉、鋪蓋面,雖然人均用餐價格僅為2元和5元,但其攤位前卻從不缺乏食客,這與其產品具有品牌化效應不無關系。外加其生產成本低,攤位靈活,便于經營和管理,從業者往往也能輕松取得較好收益。若加大力度實施榮昌縣餐飲品牌戰略,榮昌縣特色小吃的市場前景相當可觀。

3 榮昌縣餐飲差異化品牌營銷策略

邁克爾·波特(Michael Porter)認為差異化造就了品牌,品牌是一個企業生存的關鍵,品牌本身就是一種差異。一種很普通沒有特色的產品是不可能成為品牌,差異化造就了品牌,差異化的策略有助于品牌的形成和提升,品牌是差異化的結果。同時品牌也形成了差異化,所以差異化和品牌是密切聯系,相輔相成的。榮昌縣餐飲產品不是沒有品牌,而是這些品牌內涵不充分,差異化不突出。面對當今如此激烈的市場競爭,榮昌縣餐飲實施差異化品牌營銷策略。

3.1 品牌定位上的差異化

品牌定位是品牌塑造的前提,沒有正確的定位只能使品牌塑造越走越偏,達不到效果,因此,我們首先需要對自己的品牌進行清晰的定位。比如,我們在提到很多知名品牌時,一下就能聯想到該品牌的形象。品牌定位,一句話解釋就是界定一個品牌面向誰,代表什么這兩個問題。面向誰,就是回答品牌的目標消費者是哪些人,有什么典型特征,哪里可以找到他們。代表什么,就是回答品牌與眾不同的價值在哪里,消費者選擇這個品牌的理由是什么。對榮昌縣餐飲產品來講,筆者認為其品牌定位應該是大眾化、平民化、面向工薪階層等。品牌形象應具有親和力,要充分代表榮昌縣人民的勤勞、善良、忠誠等性格特征,讓榮昌縣人民一想到它就充滿自豪感,樹立良好的品牌形象。而企業提供的餐飲產品想要經得起市場和大眾的考驗,其自身的質量必須要達到一定的水準,再設計出具有親和力的品牌名字,外加廣告宣傳等,強化品牌對消費者價值觀的影響。

3.2 概念上的差異化

大凡談及市場經濟,產品品牌競爭總是少不了的內容。實質上,品牌的競爭是品牌核心點表述差異之間的競爭,即品牌概念之間的競爭。品牌概念不僅僅是停留在表面的產品功能,而是有更深的內涵,它代表著企業的價值觀、是產品個性和特色的體現。如果把差異化營銷策略的核心放在概念上,提出新穎、特色的品牌概念,讓消費者感受到與眾不同和獨具魅力,產品才能在眾多品牌中脫穎而出。如榮昌縣火鍋名店麻辣空間提出的“讓你嘴巴跳舞的火鍋”這一品牌概念,生動活潑,獨具特色,使其在榮昌縣眾多火鍋店中鶴立雞群。

3.3 文化上的差異化

品牌文化(Brand Culture),指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內涵,建立鮮明的品牌定位,并充分利用各種強有效的內外部傳播途徑形成消費者對品牌在精神上的高度認同,創造品牌信仰,最終形成強烈的品牌忠誠。擁有品牌忠誠就可以贏得顧客忠誠,贏得穩定的市場,大大增強企業的競爭能力,為品牌戰略的成功實施提供強有力的保障。品牌展示其所代表的文化特征,文化豐富了品牌的內涵,有了文化的支撐品牌將走得更遠,如麥當勞的快餐文化等。榮昌縣是中國著名的畜牧科技城,擁有深厚的畜牧文化,榮昌縣餐飲業可與此融合,獲得價值最大化。

3.4 充分運用地名品牌

由地名而產生的品牌本身就有著強烈的排他差異性,這種品牌在顧客心中產生的差異則更為明顯。榮昌縣鋪蓋面、榮昌縣白糕、榮昌縣正白鵝、榮昌縣羊肉湯鍋等因地名得來的榮昌縣餐飲品牌,若經過資源的組合配置及有效的營銷手段,將會在重慶乃至全國餐飲業中大有作為。

3.5 做大做強榮昌縣小吃

一是大力實施餐飲品牌戰略。積極申報“黃涼粉”、“羊肉湯”、“鹵白鵝”等名小吃為世界非物質文化遺產；搶占餐飲、小吃商標注冊,發揮餐飲品牌效應。

二是加快推進榮昌縣小吃產業化道路。擴大餐飲企業規模,鼓勵和扶持一批餐飲業龍頭企業,重點發展連鎖餐飲企業。重點支持榮昌縣傳統特色小吃“黃涼粉”、“羊肉湯”、“鹵白鵝”、“鋪蓋面”、“榮昌縣白糕”等作坊型餐飲向產業化發展。

三是積極實施“走出去”戰略。擴展市場空間,發展營銷網絡,將榮昌縣品牌推向全國、推向世界。鼓勵“走出去”到縣外、市外、境外開辦連鎖店,入駐賓館酒樓和大型超市,走規模化、連鎖化經營之路,扶持2~3個地方品牌企業,并以此帶動一批農畜產品加工銷售；積極組團參加榮昌縣與其他地區的餐飲文化交流活動；積極舉辦餐飲行業會議與展覽；支持榮昌縣產品進入國內以至跨國采購銷售網絡；鼓勵優勢企業開展對外投資和跨國經營,把榮昌縣的餐飲業做大做強。

3.6 對實施差異化品牌營銷策略的風險規避

差異化品牌營銷是應對當今市場經濟的有力武器,著實能為經營者帶來諸多好處,但也確實存在許多風險：差異化勢必會增加設計和研究費用,從而可能致使產品或者成本過高,顧客在經過權衡之后,反而會購買價格較低的無差異化的產品或服務。顧客對企業所創造的差異化的產品或者服務不感興趣或認為不重要。競爭對手一定會模仿和學習采用差異化戰略的企業,從而有可能以更低的價格為顧客提供一樣的產品或者服務。

差異化品牌營銷策略風險的規避：認真分析目標市場和消費者需求狀況,力爭用最小的成本獲取最大的差異化效果。差異化的產品或者服務要有核心的技術,避免在短時間內被競爭者模仿。采用合理的營銷宣傳策略,建立良好的品牌形象,使產品或服務的差異化價值和利益在消費者心中打下烙印。

4 結 論

餐飲行業與人們的日常生活聯系緊密,是人們工作生活中不可或缺的一個重要部分。但是也由于它的普遍與普通,普通百姓很少有人會關注餐飲行業的發展前景,大都任其自由發展,在自由發展過程中,往往會因為流入一些外來餐飲品牌,擠壓當地特色餐飲,最嚴重的后果是取代自身的特色餐飲。這當然不是我們所希望看到的。據我們了解,餐飲雖熱門,但卻少有人進行研究考察,我們對它的實質性了解甚少。我們此次的研究希望能結合學校所在地,通過實地考察研究,歸結出榮昌縣本地的特色餐飲,對預想的經營發展模式做出大膽猜想,有針對性地進行研究,為榮昌縣餐飲文化發展提供理論,力圖打造出榮昌縣的品牌餐飲。

參考文獻:

［1］沈忠明，張成君.常規水產品差異化品牌營銷策略——以重慶水產市場為例［J］.安徽農業科學,2008(26).

篇7

在武漢，就有一位聰慧好學的打工妹，在給客戶送花的過程中，發現了這一蘊藏巨大財富的商機，并牢牢地抓住了它！從此，她的命運來了一個180度的大轉彎！

虛心好學，她在送花中邂逅商機！

1980年，馬金霞出生在湖北監利縣容城鎮一個小村莊。她從小虛心好學，曾多次被學校評為“三好學生”。高二那年，父親突發心肌梗塞去世，家庭經濟支柱轟然倒塌，17歲的小霞只好含淚輟學，隨表姐到武漢打工。

一天，表姐帶她去逛漢正街，一來讓她開開眼界，二來看看有沒有合適的工作。正逛街時，一家花店的招聘信息吸引了她的視線：“誠招插花小姐，包吃包住，300元/月。”小霞想：“插花是干什么的？我沒有經驗老板會要我嗎？”抱著試試看的心理，小霞走進了那家花店。

最終，小霞的聰明和機靈打動了老板。花店的生意特別好，小霞被老板娘安排在集體宿舍住，每天早上9 點上班，晚上9點下班。身處花的海洋，小霞勁頭十足，以山里妹子那份特有的淳樸和熱情，細致、耐心地為每位客人選花，直到他們抱著漂亮的花束滿意地離開花店。

晚上，當其他姐妹逛街或打牌時，她則捧起從老板那里借來的花卉養護書籍，躲在蚊帳里認真學習。姐妹們拉她：“小霞，你就是把這本書啃破了，也沒哪個大學要你啊！不如和我們一起玩吧！”她還是笑笑，繼續看書。不到半年，小霞就學會了100多種花卉的種植、養護，以及插花、造型等。很多次，當其他姐妹面對客戶的問題一籌莫展時，她總能站出來使問題迎刃而解，不久，老板也開始對她刮目相看。

一天上午，店里來了一位帥小伙，他想買一束花瓣上印有“I LOVE YOU”字樣的玫瑰，送給第二天將要出國求學的女友。

為了盡快幫小伙子傳遞這份心意，小霞當即按照小伙子提供的詳細地址和姓名，搭了半個小時的公交車趕到武昌的女孩家。女孩接過玫瑰，幸福的淚水就流了下來。高興之余,女孩拉著小霞去欣賞她家的屋頂花園。

女孩家的屋頂花園養了很多花，梔子花、白蘭花、紫薇、梅花、山茶花、杜鵑花等等，女孩的父親正在感嘆：“現在什么家庭醫生、寵物醫生都有，為什么就沒有個花卉醫生呢，要是有誰能幫我的花看病，我愿意出高價。”原來花園里有一盆紫薇由于施肥不當，已經枯枝少葉了。

小霞仔細檢查了一下那盆即將枯死的紫薇，便說：“大叔啊，其實您的這盆紫薇是因為施肥不當引起的問題，一般這種花要定期澆灌稀釋500倍的硫酸亞鐵溶液，每隔15～20天澆一次就可以了。要不，我現在就幫您施一次肥，保證一星期后它的葉子就會變綠。”大叔興奮得急忙拿來肥料，端來水，請小霞“治療”。小霞對紫薇動完“手術”后，又將所有的花盆重新擺放，分別澆水施肥，忙活了一上午，花園頓時變得生機勃勃。

做完這些，小霞正準備走，大叔攔住了小霞并塞給她100元錢說：“沒想到你還真有兩下，你給我留個電話，如果這盆紫薇真的成活，我再付你200元錢！我這盆紫薇可是花了高價買回來的啊！”“不要！不要！這只是舉手之勞。”盡管小霞堅決不要，但在大叔的堅持下，她還是留了自己的聯系電話。

一星期后，大叔竟打來電話，興奮地說紫薇真的活了，并請小霞再到他家幫忙。下班后，小霞如約趕到大叔家，又是幫大叔修剪花卉，又是澆水施肥，看著上次修整過的一些花，這次已經長得綠意蔥蘢，爭奇斗艷了，小霞擦著汗笑了。

臨走前，大叔執意塞給小霞200元錢，說：“我只花了200元，就救活了我花3000元買來的花，而且你還幫我養護和設計，太值了！從今天開始，我聘請你為我家的綠化師，有什么事我隨時找你，你有時間就過來，我給你每月300元，怎么樣？”見大叔一臉的真誠，小霞答應了。

在回家的路上，攥著兩張百元大鈔，小霞的心一直亂跳，她有點不相信自己的感覺：“我隨便幫助別人擺弄了一下，按照書本上說的澆了一下花，就賺了半月工資啊！而且他還請我做他的兼職綠化工，如果我每月做10家的活，那我每月不就可以掙3000元了嗎？”

盡管小霞不敢相信自己的邏輯推論，但一個絕妙的創業計劃，就這樣在她腦子里扎下了根。

一波三折：我做 “家庭綠化師”有滋有味

自那以后，小霞就非常留意家庭綠化這個市場。不久，她了解到，現在養名貴花木的家庭越來越多了，而名貴花木更需要細心、專業的照料。有的家庭雖然有較大的綠化面積，但卻沒有時間和精力來養護，這就為家庭綠化服務提供了很大的空間。而那時在武漢，做家庭綠化的人卻寥寥無幾，她想：“如果能先熟悉這個行業，將來定有用武之地。”

兩個月過去了，大叔又給她介紹了兩個喜歡養花的客戶，這些收入加上她的工資，每月都有1000多元，相當于一個科級公務員的工資！嘗到甜頭的小霞體會到知識真能變成錢的奧妙。當花店的姐妹只滿足于簡單的插花和送花時，小霞卻在實踐中感到知識越發不夠用，她只要有一點時間，就到書店里去淘書，由于花卉書少而且貴，她只得到二手書市去找舊書，一來便宜，二來這些知識不會過期。

為了避免宿舍嘈雜，每天晚上9點多，她獨自到武大找個教室，就在那里學習花卉養護知識。一年后，她對花卉常見病的治療、養護和家庭綠化“操作”水平又有了新的提高。

有付出必有回報。一天，小霞接到一個業務電話，一個客戶要買一盆“夜來香”的盆景并送到“清風別墅”。由于小霞所在的花店沒有“夜來香”出售，于是，她只好跑到全城最大的花卉市場――武漢市江灘花卉市場，最后終于花600元為主人挑了一盆精美的“夜來香”。趁主人高興之機，小霞抓住機會開始“滔滔不絕”：“夜來香產于南美、我國華南地區，它喜歡陽光充足、通風良好的環境，不耐寒，怕霜凍，喜歡排水通氣良好的砂質土壤，夜來香樹條細長，春秋開花，黃綠色花朵傍晚開放，飄出陣陣撲鼻濃香，顧名思義‘夜來香’，它以它獨特的方式贏得人們的寵愛……”講究生活品位的主人對小霞的業務能力非常滿意，當場就付給小霞1200元，說600元是成本費用，另外600元是兩個月的服務養護費，并請小霞每月來照料自家的所有花卉。

有了理論和經驗，小霞自然“藝高人膽大”。可小霞沒想到，隨著業務增多，問題也接踵而至。

一個周末，當她利用輪休趕到武昌一個客戶家里時，她突然接到老板的電話，老板說店里有急事，讓她15分鐘趕回店里，為客戶設計婚車的插花。原來，那個客戶小霞曾經服務過，對小霞獨具匠心的設計很滿意，于是這次他幫弟弟布置婚車，點名要小霞親自設計制作。

小霞匆匆從武昌趕回漢口，可是由于堵車，還是用了半個小時。到店里時，客戶等不及早就走了。老板很生氣，問她為什么不在宿舍休息，隨時聽候調遣，而且當著眾人的面狠狠地批評了她，最后按實際損失扣了她工資的一半。而她在武昌的那個客戶，也因為不能按時給她提供服務，扣了她當月的服務費。

小霞感到顏面掃地，覺得繼續呆在店里不合適，第二天，她向老板提出了辭職。這下老板急了，因為店里還真缺不了她這個“技術骨干”。小霞只好說出了自己在利用業余時間掙“外快”的事，兩邊兼顧很困難。老板一聽，馬上意識到家庭綠化的巨大商機，便提出想和她合作。看著平時頤指氣使的老板一下子變得“和藹可親”，小霞心里很是解氣，她沒想到知識居然那么重要，不僅能賺錢，而且還能帶來尊嚴！

小霞考慮后，也覺得馬上匆忙“單干”并不一定有利，畢竟有個店子做依托比較正規，否則就像散兵游勇，不容易贏得客戶的信任，就同意了老板的要求。老板的條件是：以花店的名義推出“家庭綠化服務”，具體由小霞做業務，收入按“五五分成”。小霞有時間就兼顧花店業務，基本工資不變。小霞見老板開出的條件還算優惠，便順水推舟，也算是報答老板的知遇之恩。

一開始，盡管店里打了牌子推出這項業務，但仍然門可羅雀。一個月也招不來兩筆生意。小霞覺得不行，必須出去闖蕩一下，摸一摸這個行當的“水性”。

為了讓更多的養花家庭了解家庭綠化師，小霞還專門印制了宣傳名片，如“專業家庭綠化師――定時為您的花草送去專業的呵護，給您帶來方便，為您解除后顧之憂”的名片，站在大街上逢人就發，小霞花了300元印制的廣告名片，派送出去后，除了招徠幾個咨詢電話外，沒一個客戶跟她簽單。

一天，小霞去一個老客戶那兒做完業務后，隨后就在客戶的別墅小區散發了10張名片，沒想到一個星期以內，別墅區里有3個客戶來電話讓她去簽單，而且一月的服務費300元，3個客戶一年下來就是1萬多。

這一下，讓小霞摸準了市場，她認識到“家庭綠化”不是工薪消費，她的目標市場在高端，所以應該將目標瞄準“富人區”，先花幾年拿下這塊市場，隨著經濟生活水平的提高，再逐漸擴展到白領直到普通工薪階層。

摸準市場的小霞用了兩個月時間，專門跑漢口的別墅區和高層住宅區做宣傳，結果一下子又簽了6個客戶，所有客戶加起來有12個，一年的服務費能賺到8萬多，扣除分給店里的一半和成本，自己能凈賺3萬多，加上店里給她的工資，基本上相當于武漢一個白領的工資。

借雞生蛋：利用支點撬動江城家庭綠化市場！

隨著她個人在家庭綠化領域名氣的增大，她的業務越來越多，她一個人實在忙不過來。小霞在漢口，但總會接到武昌、漢陽、青山區等幾個地方的業務電話，這讓她陷入了“賺錢的煩惱”。她想：“要是在武昌、漢陽、青山等地都有服務點，那該多好啊，一來節省寶貴的時間，二來還可節省交通費，三來可以保證時間和效率，贏得客戶的滿意。”

想到這里，小霞再也按捺不住那顆躁動不安的心，她趕緊上網查詢武昌的鮮花市場，在查到相關信息后，想好就干的小霞直接到洪山廣場旁邊的水果湖鮮花市場，選定了同一家周姓老板進行長期合作，具體操作步驟為：小霞負責培訓一名家庭綠化員工，在接到武昌這邊的業務時，她會馬上把信息反饋給周老板這邊，為客戶提供滿意方便快捷的服務，利潤還是五五分成。老板感覺這好像是天上掉餡餅，不僅培訓免費，而且業務找上門，坐等收錢，馬上爽快地答應了小霞。

自從和周老板合作后，小霞在業務上就輕松多了，有一次，廣八路有一家大型火鍋酒店準備開張了，為了給開張典禮增加喜慶氣氛，老板準備購買50個紅色燈籠掛在酒店里。小霞在得知這個消息后，立刻和火鍋店老板取得了聯系，最后以每個燈籠50元的價格談妥了這筆難得的業務。由合作的周老板負責提供燈籠。最后小霞和周老板各賺了800元。

有了這次和周老板成功合作的經驗后，小霞又想到了把業務擴大延伸到青山、江夏等武漢郊區的想法。想到就做，很快她又和處在武漢不同地點的幾所花店建立了合作關系。小霞的電話每時每刻都在響個不停，用她的話說：“我現在每分每秒都在忙，無時無刻不在想著我的家庭綠化事業。”

2005年3月，為了拓展自己的事業，有了錢的小霞毅然放棄了與老板的合作，憑著這幾年積累的經驗和資金，在武漢花卉市場開了一家屬于自己的小花店，作為經營家庭綠化業務的總店，盡管自己的店子里只有3個人，但她的“分店”卻有10多家，她培訓的“兼職綠化員”也有12個。而她的業務不僅經營家庭綠化，而且涉足單位綠化的業務。有了知識和市場歷練的小霞很自信地說：“盡管我對家庭綠化比較熟悉，但單位綠化服務我還不熟悉。但我想，只要你勤于鉆研，摸透那一行的規律，我相信我一定也能成功！我的目標是開一家中等規模的綠化公司，這對我這樣一個打工妹來說，肯定是個了不起的成績！”

盡管小霞的家庭綠化事業才剛剛起步，但她的創業思路和模式決定了她的成功。小霞總結了自己的創業經歷：“想創業沒資金不要緊，沒上過大學也并不可怕。只要隨時保持學習的精神和敏銳的市場感覺，然后在干中學，在學中干，在這個充滿競爭的世界里，我們一定能找到屬于自己的位置！”

（責編/陳穎）

篇8

一、主要工作成效

(一)高度重視，加強領導

縣政府高度重視專項整治工作。一是及時成立了專項整治領導小組及辦公室，全面指導、協調全縣的專項整治工作。確保了組織領導到位。同時，結合實際，制定下發了專項整治實施方案，明確了專項整治工作目標、任務和重點，落實了工作責任，強調了工作要求。全縣各鄉(鎮)、專項整治主要成員單位也積極按照縣政府的要求，成立了相應的機構，落實了分管領導和工作人員，并結合本鄉(鎮)、本部門實際制定了實施方案，確保專項整治及時啟動。二是定期聽取專項整治工作匯報，了解掌握工作進展情況，及時安排部署階段性工作任務。2009年1月13日，在專項整治聯席會議上，縣政府聽取了9個部門工作匯報，并結合實際對下一階段工作提出了明確要求。四是深入食品和食品添加劑經營企業進行督查，促使部門和企業進一步落實責任，確保專項整治順利開展。2008年12月30日，縣政府和相關成員單位領導及工作人員到大興超市、集貿市場、糕點加工店、餐館等企業進行了現場察看，指出存在的問題，并要求相關部門督促企業認真整改。三是于2009年2月24日組織各成員單位分管領導和相關工作人員收聽收看全國、全省打擊違法添加非食用物質和濫用食品添加劑專項整治第二次電視電話會議。會后李進元副縣長及時就貫徹落實會議精神做了相關安排部署。四是于2009年4月9日組織各成員單位分管領導召開專項整治總結匯報會，會上李進元副縣長對各成員單位在專項整治中取得的成績給予了充分肯定，并就如何建立食品添加劑專項整治長效監管機制提出了五點意見和建議。

(二)大力宣傳，廣泛動員

為動員和引導全社會關注和參與專項整治，我縣多形式多渠道地開展宣傳動員工作，營造了良好的社會輿論氛圍。一是縣專項整治辦制定了專項整治宣傳方案，明確了宣傳工作機構、宣傳重點、宣傳載體，對各階段宣傳活動進行了安排。二是在全國專項整治電視電話會議后，緊接著召開了動員會，對我縣專項整治工作進行了安排部署和動員，提出了具體要求。三是縣食品藥品監督管理局等9個部門聯合在××電視臺向食品和食品添加劑生產經營企業公告，要求對食品中添加和使用非食用物質和不規范使用食品添加劑的行為進行自查自糾。五是利用各類宣傳媒介向社會廣泛宣傳動員。利用××電視臺、移動短信及政府信息公開網站公布舉報投訴電話，進一步暢通舉報投訴渠道。目前為止，利用移動短信平臺向移動用戶發送專項整治信息及舉報電話短信1萬條;利用××電視臺報道專項整治情況2次;利用工商的“3·15”宣傳平臺，發放宣傳資料150份，懸掛宣傳橫幅3條，展示宣傳圖片20幅，接受群眾咨詢500多條;編發簡訊10期，并在縣食品藥品監督管理局政府信息公開網站上設立專欄，及時公布專項整治相關動態。六是各鄉(鎮)、各部門積極深入企業和社會廣泛宣傳發動，宣傳違法添加非食用物質與濫用食品添加劑的危害、食品添加劑相關知識和專項整治工作內容等，督促企業自查自糾，發動群眾舉報違法犯罪行為，提高群眾自我保護意識，營造良好的專項整治工作氛圍。

(三)深入調查，摸清底數

各職能部門按照專項整治工作的要求，根據各自職能積極對轄區內食品和食品添加劑生產、銷售和使用情況進行摸底調查，基本掌握了我縣轄區食品添加劑的生產經營狀況。目前，我縣共有食品生產加工企業52家，食品銷售單位956家，餐飲單位668家，食品添加劑銷售單位17家，無食品添加劑生產加工單位。對列入范圍的300余種食品經過調查后，未發現添加非食用物質和濫用食品添加劑的情況，也沒有發現新的違法添加物品和食品添加劑。根據調查情況，各部門確定了整治重點區域12個，重點單位25個，重點品種35個，確保了專項整治的針對性和實效性。

(四)突出重點，積極整治

各職能部門各司其職，密切配合，根據摸底調查掌握的情況對重點區域和重點產品進行清理檢查，積極落實專項整治的各項措施。至今全縣共出動執法人員867人次，檢查相關單位2385戶，整治重點地區49個，重點單位97個，重點品種130個，查處違法案件4起，沒收假劣食品1834瓶(包)，貨值0.62萬元。督促860戶食品和食品添加劑經營企業開展了自查自糾工作，上報自查自糾的企業有534戶，未發現添加非食用物質和濫用食品添加劑的情況，也沒有發現新的違法添加物品和食品添加劑。

農業部門加強了飼料等農資產品質量安全的監管及農產品生產環節質量安全的檢驗。共出動執法人員397人次,督促606戶種植、養殖及飼料經營企業對非食用物質和不規范使用食品添加劑的行為進行自查自糾。立案查處違規經營案件2起，責令糾正違規經營農資門市、規模種養殖場19個，沒收違規飼料308包，涉及總貨值金額0.2萬元。

質監部門強化了生產環節食品添加劑備案制度。共出動執法人員178人次，檢查生產企業60家,對34家列入整治重點產品的糕點、豆腐生產企業建立了質量檔案，受理舉報投訴1起，處理1起，查處違法銷售泰國“紅牛”飲料1512瓶，涉及總貨值金額0.4萬元。在檢查的同時發放宣傳材料1517份，舉辦科學施肥及真假肥料識別技術培訓1期，參加培訓人數78人次。

工商部門加強了流通環節食品添加劑經營主體的監管,加強食品添加劑經營的前置審批,提高經營主體的經營門檻;督促經營單位完善內部管理制度,建立健全食品添加劑進銷貨臺帳、索證索票和進貨查驗制度,規范經營行為。共出動執法人員303人次、檢查熏肉、鹵肉加工等901戶，整治重點地區22個，重點單位35個，整治重點品種27個，未發現違法添加非食用物質和濫用食品添加劑的行為。在檢查的同時加大對食品經營者的宣傳教育,營造輿論聲勢,指導經營戶加強食品質量管理,共發放食品安全經營手冊和宣傳單2000余份。

衛生部門加強了餐飲消費業環節的監管。對全縣餐飲業、食品生產加工業使用添加劑情況進行了地毯式的檢查，累計出動執法人員143人次，共監督檢查餐飲業、糕點、鹵肉(豆腐)加工720戶，發放餐飲業使用食品添加劑登記表349份，收回290份，共登記使用的食品添加劑120種(主要是糕點、面點、火鍋店使用)。通過三個階段的整治，未發現所列的17類非法食品添加物，以及其它非法食品添加劑。還與食品行業業主共簽訂了88份《食品添加劑使用承諾書》。

出入境檢驗檢疫部門加強了口岸餐飲消費環節的監管。對磨憨、關累口岸進行了清查，要求對轄區內使用添加劑的企業和經營戶進行備案，共出動檢驗檢疫執法人員共44人次，清查使用添加劑的經營戶單位共186家，重點品種86種(泡菜和腌菜、果凍、糕點、肉制品和鹵制熟食、餃子皮)，未發現違法添加非食用物質和在食品加工過程中濫用食品添加劑，也沒有發現新的違法添加物。

經濟商務部門加強了食品流通的行業管理及生豬定點屠宰管理。積極督促相關企業開展自查自糾,摸清和掌握監管范圍內食品和食品添加劑銷售企業及餐飲經營單位使用食品添加劑的情況。累計出動執法人員69人次，對農貿市場內部分加工豆花、饅頭、干筍等小作坊121戶進行了清查，查處不合格食鹽案一起,沒收不合格食鹽14袋，貨值0.0072萬元。。

食品藥品監督管理部門加強了綜合監管和組織協調工作。一是積極做好專項整治辦日常工作，制定專項整治各類工作方案，及時下發專項整治相關文件，牽頭聯發公告，積極收集各職能部門上報的數據和信息，編發工作動態，按時按要求上報各類報表和信息。二是根據專項整治工作進度，適時組織開展督查工作。先后于2008年12月30日、2009年1月19日至20日對部分鄉(鎮)及職能部門開展整治工作情況進行了督促檢查，及時掌握工作進展情況，解決存在的問題，促使責任的落實。三是定期不定期召開聯席會議，研究部署專項工作及階段性工作。先后于2008年12月30日、2009年1月13日、1月19日，2009年4月9日組織專項整治成員單位召開專項整治聯席會議。

二、存在的不足

專項整治工作自開展以來，經過各級各部門的共同努力，取得了顯著的成效，同時也存在著不足：

(一)食品市場的規范化程度不高，檢測手段和設備落后，不夠完善，對食品生產加工業的現場檢測工作尚未完全開展，仍然存在一定的安全隱患。

(二)個別企業因使用劑量小，存在索證、索票不齊全，無臺帳記錄等;

(三)公眾的宣傳教育有待深入，群眾對在食品中違法添加非食用物質和濫用食品添加劑的危害認識不深。對食品添加劑甚至出現誤解。

三、下一步工作思路

(一)進一步加強對食品安全工作的領導和重視，隨時保持高度警惕性，不斷強化措施，落實責任。

(二)總結經驗，鞏固成果，探索建立食品添加劑監管的長效管理機制。

(三)全面監督、從嚴懲治。同時，組織協調執法部門深入推進專項整治，列入部門日常監管的重點內容，監督常態化。緊緊圍繞食品安全的熱點、焦點和難點問題，繼續深入開展食品安全專項整治工作，進一步規范我縣食品生產經營秩序。

(四)進一步加強領導，健全和完善食品安全監管協調機制，有效實現信息共享，資源整合，形成合力。

篇9

“會所”英文為“Club”，音譯即為俱樂部。在十七世紀的歐洲，世界上第一家會員制俱樂部誕生在英國的一個咖啡館里。由于參與者有著相同的興趣愛好，于是決定組成一種聯盟，事實上這就是私人會所誕生的最初。隨著時代的變遷，由于這種俱樂部為相同社會階層的人士提供了一種私密性的社交環境大受歡迎并逐漸流行開來，發展到今天的全球俱樂部景象時，會所已經成為中產階級和相同社會階層人士的聚會、休閑場所，而“會所”的會員身份，也演變成財富的象征與身份標簽。

—百度百科

片段：

一茗：奢侈品營銷第一站

2008年的一個雨夜，依靠建材行業打拼并得到人生第一桶金的朱桂鋒到福建武夷山旅行，在大紅袍的祖庭、天心永樂禪寺，與寺廟里管理大紅袍的師傅相談甚歡。他們從大紅袍的源頭到禪茶文化再到人生理想，一直聊下去，時間也從前日中午聊到次日清晨。在這不足24小時，朱貴鋒擬定了跨界經營涉足茶業的發展方向—“要把中國的歷史名茶一網打盡，全部拿過來一起做。”

此后半年，前建材商朱桂鋒走遍了全國六大茶類的全部茶山，甚至一個星期坐了十幾萬公里的飛機；簽訂了16個原生態歷史名茶核心基地的合作協議，其中最大的基地2000畝，一部分“直接買斷”，另一部分由當地茶農直接專供給朱貴鋒的一茗茶業，其他區域完全自建基地。

“一茗”的“一”：純、滿、初，萬物之始。“一茗”取自《易經》和《茶經》的縮寫。《易經》是文化，《茶經》是依托，而“一茗”則是希望。

2009年，“賣茶葉的”的朱桂鋒用兩年的時間與中科院大化所合作科研攻關，將零農殘技術引入茶葉行業；在整合資本的同時，選中了毗鄰北京王府井商業街的金寶街開始籌備開設旗艦店。

2011年11月11日，金寶街的“一茗茶業”新店開張。英國茶葉協會主席威廉·戈爾曼說：“一茗茶業在這里不能說是一個商店，而應是一個茶人之家。它無論是從理念、設計以及整體規劃、布局都非常的完美，這就是最具中國特色的來自東方的奢侈品。”

“一茗”旗艦店營業面積1600平米左右，一層是茶葉展示，二層是會員專屬會所的包廂，僅地面大理石的鋪陳，“一茗”一家店面就消耗了當時全北京城可以買到的所有山水紋理大理石大理石，耗資200萬，歷時十個月。

截止到2012年，朱貴鋒的一茗茶園所產茶葉已基本實現零農殘，其標準已遠遠高于歐盟標準；金寶街旗艦的硬件投入為2000萬元，占迄今全部投資的十分之一；2012，朱貴鋒在一茗茶業的投資額已經高達2個多億。

片段：

天驛古茗：

點對點的牽動式營銷

作為天驛古茗的新任培訓經理周霞鳳，每天都很早到會所上班，她的主要任務就是為來會所的客人講解關于茶葉的知識、介紹武夷山的風景以及關于大紅袍和武夷巖茶的文章典故。到這里來的大部分客人都是老板吳漢林的朋友或者是朋友的朋友，而周霞鳳這個新設立的崗位，其目的就是為了會所擬定的會員制推廣做基礎的信息采集和輸出端口。在與客人的交談中采集高端客戶對茶、尤其是“天驛古茗”系列茶品的口感、湯色乃至包裝的第一手反饋資料，同時普及、傳播茶文化的知識和“天驛古茗”的品牌理念。

這里說的“天驛古茗”系列茶品在此前的多年，始終作為福建武夷山古茶道茶業有限公司的主推品牌。2010年“天驛古茗”從武夷山1000多家茶企中脫穎而出，成為惟一入駐上海世博聯合國館的武夷巖茶品牌。同年，“天驛古茗”大紅袍成功入選“中國世博十大名茶”。

2011年隨著天驛古茗品牌的整體升級，全面啟動“長尾營銷”模式，打造“國禮級大師茶”的同時，北京前門中心商業街的首都賓館內，天驛古茗會所作為“天驛古茗”的直營店開業，占地120多平米，年租金40萬。

會所的老板吳漢林和天驛古茗的老板同是武夷山人，卻一直在北京從事酒店行業，因為和天驛古茗兩位老總的私交和本身對茶的喜愛，開設了這個書畫形式的會所，的合作模式是直營。相比加盟式的合作，直營模式在茶行業的貨品陳列方面通常擁有較多的資源優勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產品。因此，在銷售力的方面要遠遠強于加盟店。在詮釋公司的理念，展現公司的品牌形象和服務規范方面，直營的合作往往更為直接明了，而加盟方式對品牌的表現力度相對要有所欠缺。以上的種種考量，促成了吳漢林和天驛古茗的合作。盡管合作的具體細節，仍然被人們所猜測，但開業10個月以來，吳漢林的投入以300萬計卻是不爭的事實。

吳漢林說他開設天驛古茗會所的初衷僅僅是想擁有一個兼具茶和書畫的私享式的交友場所，友人們（更多是商界同仁們）可以在會所共享情趣、愛好，并建立人脈資源。而選擇“天驛古茗”是基于對茶源頭的了解和對茶品質的認可：45000多平方米的精加工基地和兩個配套加工基地；以第二代大紅袍制作技藝傳承人為核心的技術團隊；武夷山本地350余年歷史的慧苑坑百年老樅基地及400多年歷史的下梅上巖古茶園；自主開發和茶農合作形成10000多畝的茶葉生產基地……再加上世博會上濃重的一筆，“天驛古茗”背后的一切都可以成為吳漢林和新老朋友的談資、話題。

作為會所，吳漢林初步擬定的會員年費制分為5萬、10萬、20萬三個檔位，雖然吳漢林堅稱目前推行年費制度僅僅是腹案，但周霞鳳的存在已經在預示這一舉措的勢在必行。同時，吳漢林利用此前經營酒店的業內資源，和國資精英俱樂部協作，北京天驛古茗以特邀理事會員的資格參與國資精英俱樂部的活動，同時做互動式推廣，吳漢林稱之為“點對點的牽動式營銷”。據悉，國資方面目前已經在網絡上開始了對“天驛古茗”的宣傳造勢。

茶源可尋，人從何來？

一茗茶業金寶街旗艦店的大堂經理李娓娓帶著客人從一層開始參觀，1600平方米的營業面積，樓下主要做商品展示，樓上是專門為會員接待的商務會所。李薇薇對這里的一切了如指掌：“普洱茶茶區，包裝嚴實是普洱茶的一個特點。一般是357克，合7兩7錢，象征人圓月圓……配套的日本鐵壺，用它泡茶，第一可以提高水溫，第二是沸點更長久，第三可以凈化茶的水質，泡茶茶會更鮮活，鐵是老鐵，帶雕紋的則是新工藝……臺灣烏龍，有著獨特的奶香型……一茗的大紅袍專區都是由專門的制茶大師負責制作……金駿眉 ‘金’代表一種檔次，‘駿’取自人名梁駿德，‘眉’取自茶葉本身的樣子像人的眉毛……”

在一茗一層的展示廳，幾乎所有的商品上都印刻著“一茗”的LOGO，LOGO的設計獨特，看上去更像是一幅畫，充滿了中國水墨的印染味道。李娓娓的侃侃而談吸引了那些無意中踏入一茗的客人，她更像是一個博物館的講解員，詳細闡述這些刻錄了“一茗”字樣的“藝術品”背后的故事。

在李娓娓帶著客人尋訪一茗茶業的同時，天驛古茗會所的周霞鳳緩緩地把斟好的茶用杯墊推送到客人面前的時候，她的話題就從這杯茶開始：“武夷山脈綿延五百公里，是世界三大茶烏龍茶、紅茶、白茶的產茶地，在歷史上非常重要……武夷山的茶葉特別有名，紅茶和烏龍茶就開始出口，那里有個下梅村……縣志里記載，康熙年間，武夷茶市集下梅，旺季時來來往往的竹筏有三百多艘。直到咸豐道光年間，才慢慢移至交通更為便利的赤石。赤石村靠近武夷山風景區，可下梅還藏在不遠的山里，留存著前朝的風韻……清朝末年，外國人發現中國茶的好處，就開始逐漸在中國購買茶葉，而中國傳統的小農經濟所限既不需要他們的工業產品，更不需要鐘表，所以中國人光賣不買，導致英國的白銀外流……可以說經過這樣的推算，中國近代的其實起因都茶葉有著千絲萬縷的聯系……很多人不知道，其實天驛古茗的基地就在下梅村……”

幾乎每個高端茶會所里都在尋找像李薇薇和周霞鳳這樣的高級市場人才，專業的茶學背景、姣好的容貌、嫻熟的茶道技藝、對品牌文化深刻的稀釋和認知看，讓李娓娓們的存在在高端會所里變得不可或缺，她們既是企業品牌概念的輸出渠道，同時在舉手投足中又傳遞這中國茶中澹閑潔、韻致高潔的氣質特性，或許她們不會是營業額最高的業績保持者，但李薇薇們所起到的拉動作用毋庸置疑。

如果會所所有的人員都能保持李娓娓們的業務素質，那么才能構成打造真正高端的另一重要服務軟體，甚至成為一大賣點。就像“海底撈”服務到牙齒的周到和體貼，可能它不是中國最好的火鍋連鎖店，但一定是火鍋店里服務的五星級表率。按照朱貴鋒透露給媒體的規劃，一茗茶業2012年計劃在北京的高端商場、五星酒店開設“店中店”大約20家，全國開到50～60家，這是“最保守的擴張速度”。2012年初時的一茗茶業已經規劃了包括北京、江蘇、西安、南昌、太原在內的五大區域，宜川、蘇州等地也已經在推進，現在商已經發展到10家左右。“我們最保守的計劃是，在兩到三年之內，要做到兩到三百家。”如此的突進速度，一茗茶業的招商部總監高懷山對于會所服務人才的缺失感觸至深。“現在企業招人是個普遍的難題，對于加盟商而言，除了硬件投入之外，第一要務就是人員。一茗會派遣培訓人員進行階段性的培訓，但如果要求所有人員都要達到客戶的滿意估計很難。有時候覺得不錯的人，干了一個月兩個月就流失了。”這種情形及時是在北京也屢見不鮮，“即使是‘一茗茶葉’現在在本地招人也很困難，很多來北京謀生的后備力量本身的基本要求就是要留在北京，想派出去，員工不樂意，所以我們的招聘一直都在進行，不是做廣告，而是真的缺人。‘一茗茶葉’在北京的規模算是比較大的，可我們也很需要幫我們管理的人。作為我的工作范疇，我的更大精力在于一旦有合作，就要把加盟商扶持好，要大家受益，不是一下做二十家倒閉十家，也沒有意義。”城市大，人員素質相對較高，但同樣意味著人員流失的機率也大大增加了。

福建省茶文化研究會副會長、中國茶道表演藝術家吳雅真在媒體采訪中曾明確定義了頂級茶會所的概念：會員專用、主題鮮明、客戶群穩定、服務貼心……而她特別強調的便是服務，“要讓會員覺得受到最高的禮遇，感覺到頂級茶會所的精致與貼心”。

對于高端會所的管理，是否可以引進酒店式管理集團的介入才能成為解決高端會所人才缺失，管理水平不均的終極出路呢？酒店管理公司一般有兩種模式，一種是為他人的酒店經營活動進行策劃工作，通過酒店管理方案，協助酒店管理，還有一種是投資型的酒店管理公司，作為總公司，下轄幾個酒店，負責總的經營管理。國際酒店管理集團的介入，讓上個世界八十年代初期國內酒店的“招待所模式”和國際化接軌。

迄今為止，茶行業內尚無類似酒店管理集團式的專業會所管理公司的存在，直營茶會所尚能依靠背后的企業提供人員培訓，而加盟店和自主的茶會所則顯得更為被動。究其原因，一為培訓機構的整體缺失。另一方面是中國茶行業基于歷史原因，和其他行業相較發展相對滯后，品牌意識也是最近幾年茶企真正壯大之后才逐漸建立和完善。加之行業集中度較低，據統計，僅云南的普洱茶企業就3000多家，其他茶葉產地的企業更是不計其數，然而年銷售額過億元的卻屈指可數，知名品牌更是鳳毛麟角。不產一片茶葉的英國立頓紅茶年銷售額在30億美元以上，而全球茶葉產量最高的中國，最大的茶企年銷售額也不過10多億元人民幣。目前中國六七萬家茶廠中，注冊品牌的僅有1000家左右，在總體實力上甚至敵不過一家英國立頓。因此導致專業的培訓沒有可以信服的標準參照甚至成功的品牌案例。更為重要的是中國為茶葉大國，又是茶的原產國，至今為止連基本的國家標準還是一片空白，普洱茶、綠茶標準仍在制定中，鐵觀音尚未進入制定程序。茶葉行業本來極具優勢的歷史、文化、產地、傳統工藝等可深挖資源卻被嚴重稀釋和浪費……諸多因素摻雜在一起，專業的茶行業管理公司的設立將不是一蹴而就的事情。

目前由勞動部門牽頭，中國華僑茶葉發展研究基金會主辦，針對行業內既沒有職業經理人，又沒有專業的茶葉經營管理師的缺憾，開設了相關培訓，甚至面向家庭設立“茶藝養生師”的專項培訓，一方面為茶會所提供后備力量另一方面又利用家庭影響，培養嗜好中國茶的潛在客戶。或者出現真正具有中國意義和標準的高端茶會所管理團隊是千里之行的終點，但畢竟我們已經踏出了第一步。

每周二下午兩點到四點，和靜園茶人會館里一片寧靜，這是和靜園例行員工培訓——茶人時間。所有的員工坐下來，安神定心，在歡喜的氣氛中一起讀書、聽音樂、欣賞藝術作品、分享各自的學習心得，修煉心性，提升修為。所謂“大道無形，小而生發，同修太和，內外養靜”，這是指真正的茶和茶人，最終必然超越茶技、茶藝、茶道等種種形式上的東西，達到“手中無茶，天地皆茶”的境界。

高端：奢侈的背后

一茗茶業金寶街旗艦店的二樓被設置為商務會所，從一樓走向二樓的樓梯轉角，鑲嵌的玻璃背后都是《茶經》畫卷的復刻手繪板，而用三個月創作畫長十米的原版已經被一茗妥為珍藏。二樓設八個包房，所有的家具都是紅山枝。投影儀和長型條案，湖筆、毛氈、生宣，乃至可以和威斯汀酒店媲美的地毯無時不在詮釋奢侈的物化意義。從《高爾夫度假》《中外管理》到《環球企業家》甚至放置在和諧號一等艙的《和諧之旅》等一系列經管、時尚生活類雜志都是作為一茗投放的目標，陳列并且展示。

會員每個小時每人200元的消費，讓普通人望而卻步，但即使這樣高昂的收費卻遠不及一茗在會所上投資的一個零頭。在營銷學上，對“高端”兩個字有這樣的解釋：相對于同類品牌，長期具有較高的價值和品質，同時價格相對較高，定位于消費較高的人群。其買賣不在于商品的物質形態，而是商品所體現的意義，價值，地位。然而，高端的雙刃劍也附帶著另一個層面的影響：定位于高端的產品相對來說價格高、利潤高、產品質量相對較高，但目標客戶較少、需求較少、銷售量不高（數量相對有限）。

曾有媒體在采訪一茗茶業的朱桂鋒時，朱貴鋒曾暴露他和自己讀MBA時的教授們討論過當時的想法，像賣奢侈品一樣來賣茶葉，當時即便是贊成的人，也只是知道如果做成了肯定是很好的東西，但是卻不知道怎么做。也有好多人勸他就做茶業的流通，就像茶業的沃爾瑪、家樂福之類的，他們認為做高端風險太大，最大的問題是，怎么把一個新品牌在很短時間內做成奢侈品品牌。

有人用統計學的方法，整理了WBL榜單（世界品牌實驗室公布的“世界奢侈品前100名的排行榜單”）的前50名奢侈品品牌的所屬國家、產品類型和產生年代，從三個緯度梳理奢侈品品牌的“親緣關系”，把得到的一些有趣發現刊發在了媒體上。首先從國家分布來看，來自歐洲的品牌有34個，占到了68%(法國有11個)，美國有14個品牌，其他國家包括瑞典、古巴、沙特和阿聯酋，日本的凌志Lexus和三宅一生進入了榜單，但在50開外。可見奢侈品的產生與社會政治經濟背景緊密相連，最早完成工業革命的歐洲是奢侈品的發源地。當代擁有最強大經濟實力的美國是占有奢侈品品牌最多的國家。可見奢侈品的存有量一定是強大經濟發展的產物。

根據世界奢侈品協會10月16日最新的《2012“黃金周”中國境外消費分析報告》顯示，中國黃金周已經成為境外奢侈品市場最重要的贏利周期。在2012年10月1日至7日的七天中，中國人出境消費奢侈品累計約達38.5億歐元，比2011年同期增加了14%。該協會的統計數據也表明，雖然中國內地的奢侈品的稅率并非全球最高，而奢侈品價格卻在全世界遙遙領先。“決定奢侈品售價的主要因素不是關稅，而是消費者的態度。”世界奢侈品協會中國首席代表歐陽坤指出，全球奢侈品牌在中國的零售價格構成比較復雜，價格構成中最重要的因素是利潤保有率，高達50%。而這一因素在北美占30%，在歐洲只占20%。這些龐雜的數字對中國人而言或者太過復雜，但從另一個層面解讀，作為茶葉原產國的中國，卻始終呈現“有名茶，無名牌”的尷尬景況，此間更無茶品牌的奢侈品出現。而中國人是否具備高端奢侈品消費的能力只是杞人憂天。

在中國人的概念里，奢侈品幾乎等同于貪欲、揮霍、浪費。其實，從經濟意義上看，奢侈品實質是一種高檔消費行為，是價值、品質關系比值最高的產品，又是指無形價值、有形價值關系比值最高的產品，本身并無褒貶之分。從社會意義上看，是一種個人品位和生活品質的提升。而奢侈品的通用定義則是“一種超出人們生存與發展需要范圍的，具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品”，又稱為非生活必需品。無論從那個角度，中國茶都具備成就奢侈品品牌的能力和文化背景，而會所形式的旗艦，則是成就中國式茶業奢侈品的最佳展示窗口。

不僅僅是朱貴鋒，專家同樣看重茶會所的窗口作用。有專家借助媒體公開表示：“會所是市場經濟發展過程中隨著茶的經營模式升級而出現的經營場所。不是作為直接的銷售渠道存在，而是以茶為媒介，讓人在文化休閑的過程中品飲茶，在講學、茶藝表演的過程中體會茶，在商務交談中消費茶，是對茶及茶文化的全方位感悟，同時也是企業宣傳的窗口，讓人在不知不覺中產生對企業品牌的好感。”

正是中國茶企對品牌的覺醒，讓標志著高端和奢侈的茶會所如雨后春筍。有人說茶會所的時代來臨了，于是有人預測，這種會所熱潮的風行，將是茶行業走向高端市場營銷的開始。然而作為普通經營者旁觀一茗茶業，公司對旗艦店的巨大投入僅數字上就讓人不勝壓力，到底什么時候才能收回投資？如此龐大的店面開銷，會不會成為一件濕了的大衣，脫下來可惜，穿上又是徹骨的寒意？高端茶會所在承擔企業品牌窗口展示的功能之外，是不是另一個讓資金迅速陷落的陷阱，僅僅是看上去很美。

上個世紀九十年代，星巴克意識到美國人對一杯好咖啡的渴求勝過其他。他們從中看到商機，于是就精選咖啡豆，改進烘焙技術，加強員工訓練，改善咖啡館的陳設、氣氛和氣味、音樂，甚至調整椅子的舒適度，成功地為顧客營造了最佳消費體驗，成為顧客的“第三個家”：家——辦公室——星巴克。而作為以茶為第一國飲的中國茶，在高端會所的中也可以尋得一個三點一線的距離：家——辦公室——茶會所。

除了窗口，高端茶會所完全可以自成體系，創立成功的盈利模式，關鍵一點就是以國外奢侈品為鑒，做足“高端”二字。以茶會友的茶會所既順應中國人傳統的社交方式，同時具備的私密性更極大滿足了中國高端受眾的隱私需求。而這些高端客戶背后孕育的則是團購、禮品以及集團訂制的巨大商業機遇。

品質的卓越無論是直營還是加盟、自主等模式的茶會所當務之急的環節。就像路易·威登手工箱包， LV的數代傳人對Monogram帆布材料進行了50多年的開發研究，才得到堅固、耐磨、防水、美觀的紋理與質地，保證即使小小一只鑰匙包，在多年使用之后也不變形，僅僅是邊緣有常規性的磨損。對茶源頭的無農殘把控，茶葉加工的工藝傳承和保護，將是可以媲美路易·威登的基本保證。

如果選用茶會所作為奢侈茶品的承載地，那么對于茶品牌的極大化挖掘和文化傳承都要有最完備的“大史記”。甚至樹立茶人的經典形象，讓傳承呈現最直觀的現實意義，畢竟優雅簡潔的夏奈爾女士和精明能干的雅詩蘭黛夫人比她們的模特更能詮釋品牌的內涵。

這是一個風格的時代，對中國茶會所亦然。無論是簡約還是復古，都是風格的展現，風格強烈而突出是高端品牌最致命也是最給力的要素。不要在乎“一成不變”的刻板印象，和靜園貌似沒有分別的茶室，讓客人在潛移默化中在頭腦中銘記“茶”的氣息。用這種強勢的個性去說服消費者放棄易變的時髦，穩定最基本的客戶源，剩下的只是時間。

剩下的就是獨特的服務了。筆者曾用幾個月的時間等待一個復刻自己的名字的路易·威登護照包，這種量身式的定制幾乎是個性和高端的象征。一茗開啟了可以針對一個客戶的惟一性定制服務，從設計到成稿再到成品，一茗的高懷山說公司籌建的設計師團隊正在逐步擴充，只要客戶提出要求，需要的僅僅是時間。

所有如上因素的基礎只有一個：深刻了解、認知目標高端消費群體的消費習慣、心理因素、決策過程及主要影響因素、形象認同及價值觀的充分理解和把握，這都需要有切實的市場調研和數據分析，沒有它們做基礎，高端只能是虛無的概念。

做到了如上幾點，設立一個真正意義上的高端茶會所將不僅僅是紙上談兵，經營者們在此前只需要對一點做好充足的準備，那就是資金。強大而持續的資金支持以及對市場的明確定位是吳漢林十個月的高端茶會所的經驗總結，“原來我們預計是12個月內持平，但是十個月就已經持平了，提前進入到一個自養的階段，但回收資金產生巨大盈利，還需要時間”。

“一茗茶業”朱貴鋒擬定的2012年銷售目標4個億，在對媒體的訪談中，他說：“應該是豐收的季節了”。

茶會所：除了茶還賣什么？

2012年茶行業調研報告顯示：全球茶葉的消費量正以每年10%至20%的增幅快速增長；2012年，“五年后沒有品牌的茶將無人問津”和“新興茶葉連鎖十年后全面替代現在的茶葉連鎖加盟店”的預言在網絡上不脛而走……從既能搭載品牌效應同時又具備銷售終端功能的各種高端茶會所上線之初，便在不斷印證著這個預言。

除了茶之外，茶會所到底還能買到什么？和靜園企業現在下屬有北京和靜園茶人會館、宋莊和靜園美術館、沈陽和靜園茶人俱樂部、沈陽和靜園茶人會館。前文說的位于蘋果社區的和靜園茶人會館的定位是高端文化商務會所。2400平的會所，身為中國茶藝專家亦是和靜園經營者之一的王瓊一方面定期推出傳承中國傳統文化，并與當下生活相結合的茶品，讓一杯茶的能量溫潤有緣人的生活；同時會所還在原生態餐飲，所有出品從選材到烹制，沒有任何人工添加劑、調味劑，做安全、自然、純粹、也許現在只存留于大多數人記憶中的味道。

和靜園把當代藝術品與茶人會館之間緊緊的牽系起來，既負擔商務功能，又搭建文化傳播平臺。王瓊在采訪中用“最深的聯系在于對美和各自深層文化的追求。雖然媒介、表現方式都大相徑庭，最核心的東西還是文化。藝術品與會館互相照應，互相融合，就像普洱茶需要后期發酵一樣，是互相涵養、互相尊重、互相增益的關系”來闡述藝術品和會館之間的關系。

中秋節的前一日，吳漢林的“天驛古茗”會所就被人預定做聯誼的場所，雖然因為節前各人行色匆忙，未能成行，但這場沒有任何年齡、性別、職業限制的聯誼依然在節后的第一時間舉辦了。參與者大多對茶并不熟悉，但一杯茶在彼此的傳遞間，不同領域、地域和成長背景的人自然在如茶的溫暖中彼此熟絡起來。天驛古茗會所的一個房間是專門作為書畫室存在的，里面兼設承載傳統書畫藝術品的賞鑒和交易功能。多渠道的經營項目和多種服務為茶會所的早日回血提供了可能。

篇10

2015年12月的一個周六上午，西貝莜面村創始人兼董事長賈國龍出現在北京六里橋店內，親自主持一場由廚師、高管和應邀食客所組成的“試菜”活動。一年一度的試菜，已經成為西貝的一個“老傳統”：每逢年末，便分別在北上廣三地各組織四場試菜大會，每場都會票選出三道最受歡迎的新菜品，它們將出現在餐館來年的新菜單之中。

作為“老菜提升”類的黃米涼糕，最終成為那天六里橋店試菜的選票冠軍。而這似乎也是賈國龍所樂見的一個結果。“黃米涼糕本來顧客就喜歡，你怎么把它做得更好，能不能把它穩定到最佳水平……（參加試菜評選）就是為了這個。”賈國龍對《財經天下》周刊記者說。

當天活動的最后一個環節，是賈國龍上臺做總結講話。“莜面爽滑，這是我們的特色，但湯頭太像蘭州拉面，這一下就完了！你底味是蘭州拉面，價格卻高出人家一倍，做得再好吃也得不到顧客的認可。”操著有濃厚西北鄉音的普通話，賈國龍一張口便直奔內部評價頗高的一道新菜―“一碗莜面”猛烈開炮。

“咱研發出的菜品，千萬不要說它像誰。我們要更多地主張原創。”賈國龍一向喜歡直來直去，即使現場還有一半參與者是到店顧客，他仍會選擇開門見山，講出自家菜品的不足。

截至2015年底，西貝已經發展成為在全國十幾個城市擁有130多家門店的餐飲軍團，管理上也更講究系統和分工，很多事都已經不需要賈國龍親力親為，除了在品牌和營銷上還要多操操心之外，老賈說，自己眼下“主要就是管菜：原料和研發”。

開餐館的賈國龍，自己從來沒做過廚師。西貝27年不斷壯大的歷程中，他其實是本色出演了一個生意人的角色。從生意人的心態出發，賈始終背負著憂患意識。他說任何生意最終都是“買賣千家萬家，藏錢的三家兩家”，更何況這兩年“大批外行殺入餐飲行業，都覺得這可能是一塊大蛋糕”。

競爭到底有多殘酷，賈國龍說，自己某天曾在上海中山公園附近的一座購物中心里，坐著電梯從最高的七層一直到負一層，就這樣走了一圈，也數了一遍，整個商場一共有96家餐飲店鋪。這一幕怎么能不讓賈國龍心生感慨：“別的可能也沒什么可干的，所以都來做餐飲，最后也就是中和―這一行和其他行業都不好干。”

一個城市里有那么多品牌餐館，最后掙錢的還真就不過兩三家，而西貝必須要做后者。

雖然擁有27年的歷史，但西貝以連鎖餐飲品牌企業的身份真正在全國發力，卻是在2010年之后。2014年以來，西貝整體開店節奏進一步加快，2014、2015兩年的新開門店數分別為20家和53家，2016年則計劃開店70家，總體規模超過200家門店，營業收入希望較2015年底的21億元人民幣，再提升42%至30億元。

餐飲業的立身之本，無外乎看似最淺顯易懂、卻又最為抽象的兩個字：好吃。賈國龍更是將好吃定為西貝戰略。但如何能為“好吃”二字賦予更具特色的定位并最終成就一個餐飲品牌，以及如何能讓“好吃”實現快速標準化復制，向規模要效益？……賈國龍和他的西貝莜面村軍團，為這些更為現實的問題折騰琢磨了數年，終有所獲，才使得他在擴張節奏上敢于越來越快，雄心萬丈。

為西貝尋找最佳定位

從2010年起，西貝的招牌名稱在四年時間里換了四次―從最初的“西貝莜面村”，到“西貝西北民間菜”和“西貝西北菜”，再到第三版“西貝烹羊專家”，最后又回到了“西貝莜面村”。

如此頻繁更換品牌名稱，顯然會削弱品牌的傳播力和辨識度，但賈國龍寧愿不顧大忌一番折騰，背后的糾結在于想為西貝尋找一個最佳定位。

1999年西貝正是依靠西北特色，劍走偏鋒闖入北京市場。那時候有人如果選擇在西貝宴請朋友，通常開場白就是：“走，帶你去吃家沒吃過的館子。”正是憑借特色，西貝的日子一直過得很順心。2009年，以一年一店的速度在北京慢跑成長10年之后，賈國龍才有意識重新審視自己的事業。他也關注到，自己有一位很能干的同行―海底撈創始人張勇，于同期不僅選擇加速開店，并且每開一家都能輕松做到賓客盈門，在接受媒體采訪時，張還高談自己的火鍋店已經將凈利率做到了同行難以企及的18%。

站在2015年年末，賈并不否認，自己6年前突然滿血復活、重拾創業激情，起因是參加了一些成功學、心靈成長類的所謂大師培訓課程。賈的執拗鉆研勁兒，很有西北人的特色。此后，他又開始癡迷于學習美國營銷學家艾?里斯和杰克?特勞特的“定位”理論。

“我們認為西貝是一個小品類。什么叫小品類？咱們有菜系，西貝是第九菜系―西北菜，自己創出來。其實你肯定也注意到了，市場上還有東北菜，卻一點也沒做起來，而西貝卻搶占了消費者心中‘健康好吃西北菜’的認知資源，從而做出了自己的品牌。” 量宇投資顧問（北京）有限公司的陳凡對本刊記者分析說。

“餐飲行業真正的難點就在定位，你把定位弄好了，消費者才會買賬，找到這個點之后，再去復制就容易多了。這的確是很要命的。”陳凡將賈國龍的幾輪折騰稱為一種螺旋式上升的過程。

量宇作為一支私募股權投資基金，在2013年成為進入西貝的首支PE。在成立量宇之前，陳凡曾任渣打銀行直接投資聯席全球總裁，此外還有在中金、中銀等金融投資機構擔任要職的顯赫履歷。陳不愿透露這輪投資的具體數額和占股情況，但他告訴記者，當時量宇之所以在餐飲業唯一選投了西貝，其根本原因，現在看來也是最正確的原因，就是“它成為了西北菜品類的代表”。

“西貝進北京10年，還是經常有人把‘莜（you）面’念成‘筱（xiao）面’，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念傳播不出去，用它來教育消費者會非常吃力。”西貝的咨詢公司之一、勝家品牌咨詢公司總經理樊娟也是西北人，她完整見證了西貝幾次更名的歷程。

第一次改名，西貝拿掉了“莜面村”三個字，改為更容易理解的“西北民間菜”，強調“90%的原料來自于西北的鄉野與草原”，在食材和原料上打健康牌。這可是賈國龍花了400萬元買回的定位方案。但實踐過一段時間后，喜歡較真兒的賈國龍，發現按“90%”的標準，真執行起來就太難受了。他給記者隨手就舉出一例―“比如這花椒，四川產的比較好，但為了達到90%的采購比例要來自西北，那咱們就不得不放棄。”

于是，西貝第二次定位時決定去數字化，只強調“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”這一食材特色，并在招牌中刪除了詞不達意的“民間”二字，換成“西貝西北菜”。

打出這樣的招牌后，西貝身上的“西北菜”烙印開始愈發明顯。然而沒多久，賈國龍又開始糾結于新的問題：西北菜的范圍過于寬泛，邊界也過于模糊，難以找到一種更具有代表性、給人深刻印象的菜品，說白了，就是缺乏那種可以讓消費者想到特定的一道菜就流口水的感覺。

為了進一步聚焦，賈國龍開始在羊肉和五谷雜糧這兩種核心食材之間做取舍。一開始，他選中了羊肉。理由是賈發現自己“在微博發個純素的菜，沒人理，效果也不好。發個帶肉的就立馬轉發起來了”。于是，西貝的招牌很快被改至其第三個版本―“西貝烹羊專家”。

經過很短時間的試驗，新招牌和新菜譜并沒有得到預期的反響，而此時，賈國龍內心回歸“西貝莜面村”定位的意愿也愈發強烈。他對莜面代表的飲食特點仍然充滿信心，認為“莜面代表著健康，是一個全新、與眾不同的品類。而西貝就要做這個品類的第一名”。

2013年8月，賈國龍耗費幾千萬元，將所有門店的招牌換回“西貝莜面村”，才令這段頗為折騰的定位探索暫告一段落。當然，重新回到“西貝莜面村”，之前關于“品牌教育成本高”的問題依然要面對。最終，這個問題是被一個超級符號“I ？ 莜”解決掉的―其符號的讀音，正好可以取英文“I love you”的諧音，而“莜”字從此再也沒有被讀錯過。

這期間，與頻頻更換名稱同步進行的，還有西貝門店的初步擴張。2009年，西貝只有20多家門店。當2013年回歸“西貝莜面村”時，門店數已經接近70家。

而說到西貝的菜單價，其實并不便宜。從大眾點評的用戶上傳評論數據可以看到，執行不同門店不同價格政策的西貝，其人均一餐的消費水平基本保持在70-90元之間。

賈國龍自己也有過分析，西貝目前的主力消費群體，年紀都在30歲以上，而且一年家庭收入至少要有40萬元。

“在這個水平之上的，都是西貝的忠實消費者。”說到自家的菜貴，賈國龍告訴《財經天下》周刊一個故事。他曾遇到過一位在北京的老同學，跑來向自己抱怨吃不起西貝。

“他夫妻倆，每月各賺一萬塊錢，還帶著孩子，年收入20多萬吧，我問，‘你們吃西貝嗎？’他說，‘我們吃不起啊……我們就吃大鴨梨。’為什么呢？因為吃一次西貝要花的錢，可以吃上兩次大鴨梨。”面對記者，賈國龍對這段往事并沒有發表更多感想，聽起來，他的這位老同學只是幫助他理解了一件事―吃一次西貝就可以吃兩次大鴨梨。

反正賈國龍就是認定了中高價路線，作為銷量第一的菜品―一份面筋的定價是32元。

“草原羊要比育肥羊（每斤）貴兩塊錢，這看起來也都貴不了多少，但貴兩塊它也貴啊。牛羊肉的價錢，正好是豬雞魚的三倍，三倍啊！”賈國龍對記者解釋說，菜價貴的最直接原因是成本高―西貝選用的食材以及菜品的制作工藝，一直導致成本居高不下，菜價不低，但凈利其實不高。西貝的菜單上，百分之六七十都是牛羊肉類菜品。主料價格貴，已然是沒法改變的現實。而賈國龍的固執，也表現在對選材始終不肯放低要求上：羊必須是內蒙的草原花臉羊，牛肉卻放棄了口感柴的內蒙牛，選擇了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。

“我承認我們貴，我們面筋可能貴10塊錢，但你去我們的中央廚房看看，面筋的底湯不是醋醬油調的，那樣是便宜，我們可是用了七八種蔬菜水果熬出來的。”

陳凡則總結說，西貝一方面已經成為具有消費壟斷性的品類代表，同時又脫離了用戶對于西北菜的低價心理預期，這樣的品牌往往有更高的定價主動權，業績幾乎不會受到宏觀經濟波動的影響，具備抗通脹能力。陳凡曾經邀請賈國龍去鼎泰豐吃飯，讓他體會“小店模式”。鼎泰豐一籠湯包的價格可以賣到40-50元，客單價通常在百元以上，但門前排隊等位的客人仍舊絡繹不絕，翻臺率也頗高。后來，鼎泰豐成了賈國龍最為推崇的中式餐飲品牌。

但眼下賈國龍更為津津樂道的，卻是兩個國際品牌―麥當勞和星巴克。這兩家企業，恰好東西賣得都不便宜。但賈對這兩家企業的學習，并不限于定價高。他們選擇昂貴卻好用的廚房設備、大舉投放的廣告策略都讓賈國龍贊不絕口。

2016年，西貝計劃在30億元營收的基礎上，拿出3個點用于廣告營銷投放，那就是將近1億元。“為什么麥當勞會做那么大的廣告投入呢？它是有作用的，所以我們也會投入。”待到客源充沛，接下來賈國龍就要展開用戶篩選―覺得價格貴的人，那就不要來了。通過連續不斷的營銷活動，“一次叫來10個人，走掉5個嫌貴的，但還能留下5個感覺味道好還感覺價格無所謂的”，最終只要能把那些喜歡西貝、又接受其定價的顧客留下來，這就夠了。

事實上，賈國龍很不看好同行的低價策略，認為中國的市場競爭，由于消費者的不成熟導致商家的不成熟，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。“你沒發現嗎，中國沒好東西了，有錢人都跑到世界各地去了。但是去日本買電飯鍋便宜嗎？不便宜。馬桶蓋便宜嗎？不便宜。”說到這里，一向直來直去的賈國龍的情緒顯得有點激動。

2014年下半年，西貝內部確定了“非常好吃”戰略，全公司只要是與“好吃”有關的服務和資源一律加強，與“好吃”無關的就減掉。從店面、菜單、產品研發到廚師隊伍建設，都被納入這一戰略之中。更重要的是，賈國龍一鼓作氣將原來菜單上的100多道菜，先是精簡到66道以內，后又減至45道。賈國龍對員工解釋說，這是為了便于集中力量調試提升，向著“道道都好吃”的目標進發。

西貝副總裁李展春對記者回憶，當時菜品從120道砍到80道時，客流量降了10%，對應到凈利潤上當然是更大幅度的下降。看到這樣的數字，大家都以為賈國龍會收手，但是他卻繼續堅定地執行砍菜行動。

就這樣，一直砍到45道菜的時候，西貝開始發現，顧客已經可以接受這本新菜單了。之后西貝的菜品數量便維持在這個水平上，菜品少了意味著更好管理了，賈國龍親自負責的菜品研發，著重于老菜提升，針對那些受歡迎的口味繼續往深里做。 西貝的菜都擁有一份詳細的“作業指導書”，相應的操作臺配有定時器、溫度計、刻度勺等工具。大到澆湯，小到調味， 每個步驟所用到的勺子， 其勺

柄上都標有精確的容量刻度。

讓“好吃”標準化

砍菜的過程，賈國龍本人并非沒有壓力。因為在提出“非常好吃”戰略的同時，2014年起，西貝開始加快開店速度―提出每年的成長率要不低于30%。但這也就意味著賈國龍的“好吃”戰略之下，其整套商業模式務必快速穩定地復制。于是，“標準化”是這幾年來西貝內部上上下下提到最多的一個詞。

“中餐到底要不要標準化”可謂是餐飲界的終極辯題。這幾年，行業協會和地方陸續出臺了傳統名菜和小吃的標準，重慶小面、揚州炒飯、魚香肉絲都榜上有名。更有人簡單地將標準化理解為機器制作和中央廚房。每次一有類似的標準出臺，總有反對者跳出來指責這會破壞了中餐的精髓，限制了味道。總之，在固有印象里，好吃和標準化是兩者不可兼得的矛盾體。

賈國龍不是沒想過“二選一”的策略：要么少開店，先提升品質;要么先多開店，放低一些品質上的要求。畢竟兩項同時往上提，西貝上下的管理壓力會很大。可是到最后，賈的軸勁又開始慫恿他，還是應該挑戰一下這個高難度任務：好吃和快速擴張，兩手都要抓，兩手都要硬。

在2015年末的那場試菜中，賈國龍對一款常見的西安肉夾饃也提出了質疑。“白吉饃的脆度不好掌握，今天這是大廚現做現賣，到了門店還能做到這樣嗎？我現在想試試一種軟饃，皮兒是酥的，里面是軟的，可能會好控制些。”

像這樣的探討，幾乎每天都在發生。西貝的研發總部設有標準化導師一職，負責將星級大廚研發的新菜品進行配料量化和流程化，然后由門店的工匠廚師落地。在國內大部分同行還陷在標準化之爭的時候，賈國龍已經多次帶著團隊到日本、美國考察學習，對標準化的理解也越來越清晰。

在考察日資食品企業京日集團時，80多歲的正山老社長將畢生食品事業的精髓總結為四個維度：時間、溫度、計量、順序。其實這正是操作流程標準化的核心，在這四個維度上對每道菜品進行規范，就能保證出品的穩定。

日本一家叫和民的餐飲企業，訓練一個標準化作業的廚師，只需要7天。因為在所謂的標準化流程之下，對廚師優秀程度的考量標準，已經不再是看個人廚藝的修煉，其最大的難點反而是看廚師是否足夠認真―因為你要面對的是一項重復性極高的工作。

作為西貝門店廚師，每人只負責做三道菜，重復做，充分熟練后就能將口味做到極致。這正是西貝內部最為推崇的日本工匠精神，而該崗位也被冠以“工匠廚師”的稱呼，他們的月工資均不低于5000元，比行業平均水平高出20%左右，讓人才流失率保持在一個較低的水平。此外，西貝保留的四五十道菜，每道都擁有一份詳細的“作業指導書”，相應的操作臺配有定時器、溫度計、刻度勺等工具。大到澆湯，小到調味，每個步驟所用到的勺子，其勺柄上都標有精確的容量刻度，廚師要按照作業指導書的要求，提前將刻度勺放入相應的容器中，在操作時才能做到從容不迫。 賈國龍認為，全球連鎖餐飲企業的菜品品質基本是靠先進設備支撐，一臺好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。

現在餐飲行業有一種趨勢，中央廚房加工的環節越來越多，甚至完全做熟冷凍，到門店再開袋加熱。但賈國龍坦言，自己從沒想過西貝有朝一日會取消現場烹飪的環節，因為中餐的魅力就在于“現做現吃”。西貝在北上深三地設立中央廚房，其作用也只是完成特殊原料供應、原料深加工和風味菜品的預制，保障和支持門店在最后一個環節做出穩定好吃的菜品，最終各家門店的工匠廚師需要完成的是調味、加熱、成熟等環節。另外，“炒”菜是最不容易標準化的，火候不易掌握，于是西貝將菜單里的“炒”菜壓縮到最少，更多地保留烤、燉、煮、燴、燜等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，這給西貝的初步標準化帶來了天然優勢。

說到中餐的標準化，與工業食品制造又完全是兩個概念，前者更多地體現在食材供應的標準化、手工操作的標準化以及中央廚房與終端廚房的相互配合上。

以西貝很受客人歡迎的“黃饃饃”為例，其食材統一要求從黃老漢的家鄉陜西綏德采購，在每個城市的中央廚房先集中完成調餡、和面，再按照民間做法完成最后的制作環節，最后冷藏配送至各個門店。在現場加熱環節，西貝曾經采用過微波爐或者蒸車加熱的方案，但是速度和口感都不盡如人意。賈國龍又開始從他的學習對象―麥當勞和星巴克那里尋找答案。

“去這兩家考察后才發現，人家加熱用的是烤箱。麥當勞的（烤箱價格）兩萬塊錢，星巴克的四萬塊錢，我們之前那個家用微波爐才三四百塊錢，問題不就出來了嘛！”賈國龍向麥當勞、星巴克學藝的結果，也包括學他們的先進設備。在他看來，這些全球連鎖餐飲企業的菜品品質基本是靠先進設備支撐，一臺好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。

探索“小店模式”

2014年4月，西貝莜面村首家第三代店鋪在北京CBD地區的財富中心開業。開業第一天上午，顧客爆滿。賈國龍進店轉了一圈，對這家店的開創人、西貝莜面村創業分部經理王龍龍說了一句話：“這個模式特別好，但是還要再把菜品砍掉一半。”

被賈國龍評價“特別好”的店鋪很快被確定為西貝未來的開店模型，也就是第三代店鋪。迄今為止，西貝的門店形式已經完成三次迭代。

第一代門店是街邊大店，其面積都在幾千平方米，被裝修成西北窯洞的風格，這種店鋪的存在時間最長。2009年，西貝開始進駐購物中心，店鋪的面積減少至1000平方米。進入上海開店時，很多購物中心“嫌棄”西貝的風格太土，與商場整個時尚風格不搭，為此西貝也開始在門店設計上加入更多時尚元素，并采用了后廚和明廚同時存在的方案。

現在，西貝已經是各大購物中心的爭寵對象，原因很簡單，在已經進駐的所有購物中心里面，西貝的人氣一直保持在所有餐館中的前三名。

2014年，面積在300-400平方米的第三代店鋪誕生，采用中心化全明檔廚房的設計，而菜品則進一步被精簡到只剩下30多道。

第三代店鋪的靈感也是來自一家日本餐廳。2013年，王龍龍在日本觀摩“居酒屋甲子園”大賽時見到了一家名叫“哆啦A夢”的餐廳，面積只有200平方米，員工不過12人，其開放式廚房充分展示廚師作業全過程，讓做菜這件事顯得誠意十足，“非常有感染力”。

那時候，王龍龍已經在西貝工作了8年。他向賈國龍提出自己的店鋪改造方案，最大的改變就是將二代店鋪的面積縮小至三四百平方米，其次是采用“明廚亮灶”的全明檔廚房。

縮減店鋪面積的風險不言而喻，員工配給、作業流程都要重新改造，才能適應小規模店鋪的需要。但立志尋找最有效、最快速店鋪復制模式的賈國龍，沒有做太多猶豫，給了王龍龍大膽試水的機會。

從2012年開始，西貝啟動內部創業模式，在北京、上海等地建立所謂“創業分部”，鼓勵西貝員工成為創業者，參與新店籌建。每個創業分部用創業者個人的名字來直接命名。內部員工和總部以4：6的比例，共同投資開店，未來則享受該比例的收益分成。這意味著快速擴張的西貝，正在成為一家由內部員工參與的加盟合伙制企業。

而王龍龍，既是西貝的職業經理人，同時也以“王龍龍創業分部經理”的身份，成為十幾家西貝分店的合伙人。他向《財經天下》周刊記者介紹說，第三代店鋪倡導的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消費頻率高于前兩代店鋪。過去大店的傳菜距離長，從后廚端到餐桌，至少要兩三分鐘。現在店小、菜少，上菜速度更快，進一步提高了店鋪的服務效率，用戶滿意度上升，甚至連翻桌率也比從前提升不少。西貝北京漢光百貨店的明檔廚房設在店鋪的最中央，最快可以做到在15秒內將客人所點菜品端到桌上。

而更直觀的變化是，隨著店鋪面積變小，選址變得更容易，資金壓力也減輕了，而這些優勢無形中加快了西貝開店節奏，整個2015年，正是“小店模式”幫助西貝一口氣在全年開出了53家店鋪。此外，西貝還在最短的時間，將旗下130多家門店全部完成明檔廚房的改造。

西貝似乎在連鎖餐飲經營的道路上越走越快、越走越順。西貝副總裁李展春則總結說，真正為西貝快速開店戰略保駕護航的，是包括精益運營體系、供應鏈整合體系、門店創新和開發體系、食品安全系統、人力資源系統在內的一系列的系統化運營建設。

2012年，39歲的李展春離開他已經服務了十幾年的麥當勞，從麥當勞華東區運營主管的職位上辭職，進入當時只有40多家門店的西貝，擔任公司副總裁。李展春并不避諱自己跳槽的動機―他所設立的個人職業規劃，是希望能用最短的時間完成最多的價值積累，從而幫助自己在50歲的年紀便能安心退休―正在走上坡路的西貝恰恰是這樣一個平臺。

李展春對西貝存在的問題看得很清楚。在他看來，當時的西貝還是一家相對傳統的中餐企業。利潤很好，門店排隊也很火爆，但是各種系統的缺失讓這家企業其實處于一種“裸奔”狀態。

此前十幾年里，李展春親歷了麥當勞從十幾家門店發展到100多家店的過程，因此深知系統建設的重要性，在他看來，“真正優秀的連鎖企業，在開出幾十家、100家門店的時候，就已經為將來上千上萬家標準化門店打下堅實基礎”。

舉個例子，帶著在麥當勞的運營經驗，李展春為西貝重新設計了精密的員工小時制排班系統，從而確保了在客流高峰與非高峰時段，門店員工實現更為靈活的配給。過去西貝都是按天或者按月來雇人。但現在，店鋪員工都是“小時工”，一個店的運營，則可以被拆成多少個工時――店鋪做多少流水，對應著多少菜品，最終需要用多少工時完成，都有精確結論。很明顯，這樣的做法可以大大節省人員成本。

“連鎖就是細節（Retail is detail）。如果你能把細節做到系統里去，門店就是簡單可復制的。”李展春對《財經天下》周刊記者說，當下他已經可以望見，西貝有朝一日擁有1000家門店時，會是怎么樣一種局面，似乎一切只是時間問題。

盡管西貝的高管和普通員工談到擴張時無不摩拳擦掌，躍躍欲試，然而出人意料的是，賈國龍本人談及未來西貝的開店目標時，言辭卻很保守。他只愿告訴記者，“2016年新開70家，2017年是100家”，此外再沒有提及更遠的目標。

賈國龍歸根結底還是一個務實的生意人。盡管身邊不乏各種快速掙錢的機會，但他最終還是選擇抵御誘惑。這些年來，他放棄在內蒙投資礦產、房產的機會。前不久，他又放棄投資口碑網。

“沒錯，這是利益的誘惑，但如果那個利益來得太快，就會讓你在自己的主業上分心。”賈國龍說，這不符合自己的價值取向。誰都知道干餐飲是何等的苦活累活，但已經干了二十幾年餐飲的賈國龍，卻從沒有介意過這是一種利潤很薄的產業。