壽險培訓總結范文
時間：2023-03-31 23:59:58
導語：如何才能寫好一篇壽險培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、激勵壽險銷售人員必要性分析
壽險銷售是非常艱難的，壽險行業銷售人員大部分時間都在四處奔波，時時要面對拒絕和冷遇，每天出去展業看到的多是人們冷淡的眼光，聽到的多是嚴厲的叱責。因此，流傳著“壽險銷售是從被拒絕開始的”這種說法。壽險銷售的艱難性決定了壽險行業必須對銷售人員進行激勵。壽險銷售的艱難性有如下原因：
第一，從工作性質上來說，壽險銷售工作經常面臨客戶的各種拒絕。同時，壽險銷售人員大多單獨工作，工作時間長短不定，工作不規律，而成功率不高，許多努力得不到回報。據LIVIRA的統計，個人壽險銷售有9:3:1的規律，即通過各種方式與9名客戶進行約訪，只有3名客戶會給你面談的機會，其中只有1名會購買保險。
第二，從產品特點上來說，壽險公司的產品乃是一紙契約，是對未來保障的承諾，而消費者卻以實質可見的金錢來支付，所以消費者很難感知商品的存在和體驗到對它們的需要，壽險銷售員必須透過積極的勸說，讓消費者知道產品的功能并激發其需求，進而引起其購買的意愿。因此，壽險銷售員的銷售工作比一般“有形”商品的銷售更加困難。
美國心理學家威廉?詹姆斯研究發現，一個人如果沒有激勵的話，僅能發揮能力的20%～30%；而當他受到激勵時，其能力能發揮至80%～90%。這就是說，同樣一個員工通過激勵后，其發揮作用比以前提高了3～4倍。
壽險銷售員是壽險公司的重要資源，關系著壽險公司的成敗，故壽險公司如何激勵他們，使其發揮出更大潛能是非常重要的。
二、激勵壽險銷售人員的主要方式
激勵壽險銷售人員既是一門科學又是一門藝術，激勵方法多種多樣，目前對壽險銷售人員激勵行之有效的方式有以下幾種：
1、薪酬激勵。薪酬方面的激勵主要有傭金激勵、獎金激勵和津貼激勵。一般而言，各壽險公司的銷售員基本沒有底薪，因此其薪酬多寡主要決定于依績效而定的傭金上，傭金主要有首期傭金和續期傭金。首期傭金指銷售員銷售保單于第一保單年度的應得報酬；續期傭金是銷售員為保戶提供后期收費等服務應取得的報酬。獎金制度，主要包括：展業年獎、綜合持續獎、增員獎、團體績效獎、個人績效獎，等等。津貼制度一般都包括展業津貼、新人津貼、主管津貼、育成津貼、責任津貼、輔導津貼等等來增加銷售人員各方面的積極性。
2、獎品激勵。銷售員所在壽險公司舉辦的不定期業務競賽獲獎或其完成特定業務目標時，公司加發的獎品，如獎杯、獎牌等。獎品一般較少被視為薪酬的一部分。
3、業務競賽激勵。壽險公司經常組織競賽，營銷公司之間、團隊之間、銷售人員之間都是你拼我趕，爭奪最好的業績。每項計劃中都會有爭奪星級成員的比賽，進入五星級的銷售員會得到公司上下非同一般的表彰、獎勵，從而成為公司的明星，成為大家學習的榜樣。通過競爭激勵的方式，增強了員工的心理內聚力，明確組織與個人的目標，激發了員工的積極性，提高了工作效率。
4、晉升激勵。隨著業務員業績不斷成長，其工作層級與頭銜也會改變，身份和地位隨之提高，且通常薪酬也會隨其職位升遷而水漲船高。因此，壽險公司會以職位晉升來留住人才，同時還為銷售員提供了明確的生涯規劃目標。
5、培訓激勵。對銷售人員加強培訓，提高其專業銷售技能和綜合素質，壽險公司一般通過下面這些方式：首先，不斷利用每天晨會和各種培訓班的機會進行壽險專業知識及險種條款的培訓，使其熟知壽險產品的特性；其次，展業技巧方面的培訓，從拜訪客戶、計劃書設計、業務操作、保單簽訂、售后服務等各個方面，不斷總結和創新，提高全員技能，提高展業成功率；同時，要加強金融保險法律法規知識培訓，規范業務行為，達到紀律和自律相結合。
6、參與式目標管理激勵。建立參與式目標管理制度，鼓勵銷售員參與目標設定及后續進度追蹤及控制管理等過程，以增加其自信心、自與成就感。
7、公開表揚激勵。壽險公司通常會通過媒體會或聚會來表揚業績優秀的員工，例如在公司設有榮譽榜，定期或不定期在特殊場合（如表彰大會上）頒發獎旗或獎杯、主管口頭認可贊揚、公司期刊或網站刊登優秀銷售人員績優事跡。壽險公司經常樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，鼓勵屬員學先進，幫后進，積極進取，團結向上。
8、人際關系方面的激勵。這方面的激勵主要有來自同事、主管及整個團隊的激勵。同事之間友好相處、互相鼓勵、互相幫助促成業務；主管能夠經常體貼、關心、鼓勵銷售員，并能及時給予業務上的指導，或能夠進行業務陪訪等；團隊整體積極向上的氣氛對人的激勵。
當然具體的激勵方式還有很多，只了解或者知道這些激勵方式是遠遠不夠的，最重要的是如何更好地靈活運用這些激勵方式。
三、應注意的問題。
1、激勵要有針對性。Robbins認為激勵應辨認個體與個體間的差異，且不同個體需要施以不同激勵。故管理者應該嘗試了解員工的心理需求，對銷售員進行激勵時要考慮對不同類型銷售員采取靈活的激勵措施，而不是對所有的銷售員采取相同的激勵方式。
2、物質激勵不等于薪酬激勵。壽險銷售員銷售的是一種趨利避害的產品，給客戶送去的是保障，但是他們有沒有保障呢？我國壽險公司的物質激勵主要是薪酬激勵，只要能夠做到保單，確實會有高額的傭金，短期內產生很強的激勵作用。但以喪失保障為代價的高工資會使員工始終處于一種不穩定狀態，對公司的忠誠感和凝聚力相對降低，對公司的長期發展不利。壽險公司應該建立薪酬激勵與福利保障激勵相結合的機制，這樣即使員工能夠及時看到收入的提高，又有一種遠期保障的激勵。
3、建立長期系統的培訓機制。雖然壽險公司的培訓非常有特色，但我國壽險公司的培訓還是存在一些問題。比如，一些壽險公司以往在培訓上投入少、層次低，零打碎敲多，缺乏長期系統的培訓規劃，因此壽險公司應當充分認識到培訓工作的作用和意義，根據實際情況制定符合公司特點的中長期培訓規劃，拓寬并逐步提高培訓的途徑和水平，在提高員工綜合素質的基礎上，形成普遍的激勵機制。
篇2
在三月份沖刺完成后，我部客觀地對部門的實際情況做出評估，充分研究了下階段面臨的任務和挑戰，及時調整戰略，確保全年計劃的達成，具體要做好以下兩個主要方面的工作：
一、回歸壽險營銷本質，堅決做好基礎建設：
壽險營銷三百年的歷史證明，做好這個工作沒有捷徑可走，增員、培訓、活動管理永遠是推動業務良性增長的三架馬車，任何否定這三項內容的做法都會得不償失，收獲苦果。所以在09年下一階段我部將重點從這三個方面著眼，做好基礎性建設：
1、增員部分：
壽險競爭歸根到底是人才的競爭，沒有充足的人力就不能在競爭中取得優勢地位，在開門紅三個月的業務沖刺中，我部的件均保費和人均產能均位列全轄前五名，但我部的規模保費卻占比偏低，這個狀況讓我們深刻認識了人力的重要性，在接下來的時間，我部將開辟三大主要渠道完善增員活動：一是市場增員與媒體增員相結合，不放棄市場渠道，同時加大報紙、網絡增員的力度，以便于披沙揀金尋找合適人才;二是進一步強化緣故增員，每月保證一場緣故增員洽談會，吸引有工作經驗有優質客戶群的人員加入營銷隊伍;三是人員激活，對單位長期不出勤人員，以及以往流失人員進行再追蹤，重新激活部分人力。在進行以上工作的同時，我部將投入財力更新職場設備，美化職場環境，保證優秀人才能夠進來更能夠留下。
2、培訓部分：
壽險營銷的核心部分是培訓，只有把正確的觀念和技巧成功固化到每個營銷員身上，才可能帶來保費，才能夠吸引增員。我部首先會一如既往地把系統化的培訓堅持做好，保證每一個新人入司培訓、銜接培訓、轉正培訓、晉升培訓能保質保量地完成;其次根據市場變化和險種的調整做好日常機動培訓，讓一部的營銷人員緊跟公司步伐，天天有所學，有所得，做到知識體系的與時俱進。
3、活動量管理：
借助新版人合同的簽發，抓好業務人員出勤，除舊布新是改善管理的一個好機會，只要確定好規則，并堅定不移的執行，就能打開新的局面。
我們也要嚴格執行拜訪量規范管理，建立標準會報(最高系列主管會、大早會、二早會、主管例會、月度總結會等)表報經營制度(年度、季度、月度目標追蹤，kpi分析等)嚴格執行行事歷管理，做到有的放矢、規范經營。
二、重新調整公司支援平臺。
1、建立公司資源傾斜體制。
打造一部自己的精英俱樂部，重點進行資源支持。對業務員團隊進行分職級管理，明確不同職級業務人員權利義務關系，鼓勵業員晉升愿望。
2、重新評價說明會支持系統。
篇3
由于跟隨著這位高層一起跳槽的還有掌握著太平洋安泰上海分公司所有保戶資料的IT部門，陶孟華很氣憤地表示：“公司發展初期著眼開拓市場，隨著第一階段任務的完成，公司進入了有效益可持續發展的階段，追求效益與規模并重，這是與行業和國民經濟的調整方向相一致的。在這一過程中，有些人的經營理念已不符合公司發展的戰略需要，而且他們也不愿改變，最終選擇離開公司。理念不同離開是正常想象，不正常的是離開后，他們把公司成就變成了個人籌碼，把功勞完全歸于個人名下，營造個人光環，并且對關鍵部門、關鍵崗位成建制地破壞性挖角，干擾了我司正常經營，擾亂了行業秩序，破壞了行業形象，損害了客戶利益，同時干擾了保險行業目前向有效益和可持續發展方向前進的步伐。”
僧少粥多
有調查數據表明，保險業的人才儲備非常匱乏，各個崗位的人才供需嚴重失衡，供和需之間的比例約1∶4.根據中國加入世貿時承諾的保險市場開放時間表，中國加入世貿組織后3年內保險市場地域性開放，3年后全部開放，5年后全部國民待遇。在過去的幾年中，從某種程度上看，保險行業的發展速度已經高于通信和IT業。在保險企業的高速發展中，最大的屏障不是資金、制度、管理力、市場資源、品牌建設、客戶群尋找，而是人力資源的儲備和管理。
2000年，金盛人壽數百名人隨銷售主管集體“轉會”另一家保險公司；
2001年底，廣州大批保險精英從某外資保險公司跳槽到即將開業的合資保險公司中意人壽；
2001年，太平洋保險集團開始實施境外引進人才計劃，每年將引進20余位海外人才；
2002年，平安保險公司，無論是高層還是基層營銷員，流動頻繁，成為繼中國人民保險公司之后又一個保險人才的“培訓基地”；平安保險繼聘請多位洋專家后開展“龍騰主管專案”，重金招聘臺灣業界資深業務培訓人才；
2002年，中國人壽也打出“歡迎臺灣保險人才加盟”的口號；
2002年1月，無錫，正籌備開業的新華人壽180名人突然集體跳槽到另一家保險公司；
2004年，蓉城保險人才“轉會榜”上，已經有在四川排名靠前的壽險公司副總經理一級的高層跳槽記錄，而中層和業務高手更是主要的“流動人口”。一家壽險公司的8名業務經理全部來自四川同業，一家公司的營業部被另一家公司成批制地挖走也不是什么“奇聞”。
伴隨保險機構數量快速增長而來的是“人手短缺”，本地同業自然就成了“挖角”目標。
中國平安董事長馬明哲說：“人才，是排在第一位的！”
中國人壽總經理王看得更遠：“自1980年第一張壽險保單賣出以來，中國人壽就面臨著前所未有的人才緊缺！”
太平洋集團保險總經理王國良說得更為直接：“太保目前最大的挑戰是人！是人才！是方方面面的人才！”
對于壽險公司而言，業務總監和業務主管旗下的人規模是業績提升的最重要指標。因此新公司希望在一地迅速打開局面時，總是想方設法快速建立一支龐大的業務人員隊伍，從同業中挖角就是一條捷徑，正因為此也凸現了目前行業監管的空白之處和壽險人才的極其匱乏。
前進中阻力
從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用。但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。
任何一個行業在前進的過程中都會遇到困難，特別是作為一家業務拓展要求非常迅猛的新公司，難題就更是不可避免，大概總結為三點：
首先，相對保險公司在中國內地的迅猛發展，合格的本地專業人才稀缺，同時精通英語和保險知識的人才少之又少，這種人才匱乏尤其體現在核保、理賠、精算等專業領域；
其次，由于缺少經驗豐富的專業人才，人才保留就成為公司戰略的重中之重，其中面臨的首要問題就是個別后來者的惡性同業挖角；
最后一點，也是比較關鍵的一點，就是薪資福利水平。保險業員工的薪酬水平大概處于市場中位，相比通信、生化、制藥、石油等高科技行業，薪酬福利競爭力不強。
雖然，從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用，但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。而對流出人才的保險公司，也必然帶來其原有業務的正常開展的影響和經營受到沖擊的影響，至于公司高層管理人員和專業人才的流出，更會帶來商業秘密的泄露、公司戰略的曝光、新品開發的受挫，并伴隨著原有客戶的流失。這種流動，對其而言，代價是極其昂貴的，影響也是十分沉重的。
實際上，人體制在我國壽險行業已推行了10多年，在作出不可磨滅的貢獻同時，也已經日漸力不從心。一名從臺灣移師祖國大陸、現在某大型保險集團任營業部經理的壽險人表示，祖國大陸保險業目前面臨的人才問題主要表現在：祖國大陸保險公司在創業時期營銷人員的素質良莠不齊，很可能向客戶夸大理賠金額以及投資回報率；培訓不到位，造成脫落率高；跳槽風氣大盛，人員不穩定且忠誠度較差；同時習性不佳，自我管理、自律性與自覺性均較低等。
加強培訓
從市場的變化及人的需要出發，而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。
市場呼喚進一步提升人隊伍的專業素質和專業水平。而實現專業化的前提就是提供更加清晰的人隊伍管理架構和報酬制度，同時在培訓方面進行優化組合。從市場的變化及人的需要出發而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。
保險人的職業生涯規劃一般有兩類，一類是做專業的壽險顧問師；一類是成為團隊的主管，不僅自己銷售保單，還要帶起一個團隊共同發展。
篇4
7月21日至22日，在保監會召開的保險業深化改革培訓班研討會上，保監會主席項俊波表示，近期國務院已經批復人身保險預定利率改革的方案。
雖然保險業內對壽險利率改革達成共識，但博弈仍然存在，中小型保險公司對改革的力度期待較高，響應也更積極，大公司則相對保守。
中央財經大學保險學院院長郝演蘇表示，壽險是一個依賴規模效應的行業，大公司在市場上已經有了穩定的規模，而市場化后，中小機構或將借助價格拼搶市場，將影響大公司的收益成本。
本輪壽險費率改革牽一發而動全身，保險公司的準備金計提，可能發生的價格戰以及退保潮等等，都會影響現有的市場格局。
放開壽險利率，對保險公司自身的定價和投資水平，以及監管層的監管能力，也都提出了新要求。
市場化改革
“壽險利率市場化的細節還在走程序，可能在8月份落地，與之相配套的一系列措施也將實施。”一位接近保監會的人士對《財經國家周刊》記者透露。
據項俊波透露，近期國務院已經批復人身保險預定利率改革的方案。所謂的人身保險預定利率，是指保險公司給保單持有者的回報水平，實質是壽險經營者因占用了客戶的資金，而承諾以年復利的方式賦予客戶的回報。
此前，為解決保險公司的“利差損”問題，1999年至今，人身險產品的預定利率一直被限定不得超過年復利2.5%。
近日，央行宣布取消貸款利率下限的管制，中國利率市場化改革邁出又一步。而同處金融業的保險放開壽險利率管制，也是回歸市場化的表現。
“此次改革既是順勢而為，也是不得不改。”前述接近保監會人士如是評價。
長期以來，壽險預定利率封頂，使得保險產品同質化嚴重，競爭能力越來越弱。尤其近年來，與收益率在5%左右的銀行理財和預期收益頻頻超過10%的信托相比，保險產品對消費者的吸引力大大下降。
最為明顯的表現就是保費增速放緩。保監會公布的數據顯示，2012年保險業保費收入為1.55萬億元，同比增長8%。其中壽險業務保費收入8908億元，同比僅增長2.4%。這與此前動輒兩位數的增速形成明顯反差。
增速放緩的背后是利潤下降。以壽險業的老大中國人壽為例，其2011年凈利下滑45%，去年凈利再下降39.7%。
2012年，保險業資產規模首次被信托業超越，淪為金融業第三。
光大永明人壽保險公司董事長解植春認為，金融市場整體蓬勃發展，壽險業卻呈現下降態勢，最根本的原因是保險業沒能及時跟上整個金融市場改革發展的步伐。
壽險費率的改革終于即將破冰。保監會壽險部的相關人士表示，即將推行的壽險費率改革將按照“先試點、再擴大、后全面實施”的路徑實施。
前述接近監管層人士透露，即將實施的方案，基本依照此前的四個階段進行：第一階段，開展普通型人身保險和與特定資產項目掛鉤的專項保險產品的費率政策改革試點；第二階段，配合稅收遞延養老保險等項目開展區域性試點；第三階段，綜合評估市場反應和風險情況適時開展公司層面試點；第四階段，在總結經驗的基礎上進一步擴大試點范圍，實現費率管制的全面放開。
輪回
回顧中國壽險業的發展道路，從上世紀的壽險利率放開，到管制，再到金融費率市場化試點啟動，十幾年間如同走過一個輪回。
1995年以前，保險行業的費率監管制度尚未建立，產品由保險公司定價。
1997年10月23日，央行宣布降低存貸款利率后，由于彼時壽險保單的預定利率比存款利率高出兩三個百分點，從而引發全國性的搶購保險的狂潮。
“我的呼機一天響個不停。認識的不認識的，全找我買保險。”有二十多年壽險銷售經歷的韓征，至今還記得1997年末那場“保險瘋”，這是中國保險史空前的瘋狂大搶購。
此次民眾搶購保險，并不是因為保險意識大增，而是考慮到壽險保單利率高于銀行存款，保單極富“投資價值”。
大量資金從百姓口袋里轉到保險公司手中時，卻成了一個燙手山芋。彼時保險資金的收益率在很大程度上依賴于銀行的存款利率。高預定利率的保單賣得越多，保險公司所承擔的利差損越大。
這場保險搶購狂潮讓整個壽險市場多收了上百億元保費，此后，央行又連續八次降息，各保險公司承擔的利差虧損一再擴大。
有鑒于此，1999年6月，中國保監會下發《關于調整壽險保單預定利率的緊急通知》，規定壽險保單預定利率不超過年復利2.5%的上限。
“在保險行業發展初期，2.5%的上限對于保護行業健康發展發揮了積極的作用。”郝演蘇表示。2000年至2004年間，受宏觀經濟影響，保險業整體投資回報僅為3%，但因預定利率只有2.5%，壽險公司并未形成新的利差損。
不過，隨著金融市場的發展，保險公司與其他金融機構之間的競爭越來越激烈，壽險費率市場化改革再次被提出。
2008年，保監會和天津市聯手推出了濱海新區補充養老保險試點。
前述接近保監會人士認為，經過近十年的發展，壽險公司精算能力加強、投資渠道得到拓寬，而監管機構的能力也日益提高，這些都為費率市場化改革創造了條件。
2010年7月9月，保監會在網站上公布了《關于人身保險預定利率有關事項的通知（征求意見稿）》，試圖推動壽險傳統產品定價利率市場化，但因當時一些公司的反對而被擱置，于是延宕至今。
多重考驗
已經享受了14年政策保護的預定利率，放開并非易事。
郝演蘇表示，任何改革總要觸動行業的既有格局，壽險費率市場化后，保險公司將獲得通過價格競爭爭取客戶的機會，現有市場份額越大，受到的沖擊也就越大。
中國人壽總裁萬峰曾表示，支持費率改革的大方向，但在細節上和推進節奏上需要更多探討。他的這一表態，也獲得了很多大型保險公司的認同。
反之，小型保險公司卻抱著放手一搏的心態。
“我們就等著利率市場化后，跟大公司競爭。如果再被淘汰，我們也心服口服。”一家小型壽險公司的負責人對《財經國家周刊》記者表示。
前述接近保監會人士透露，壽險利率市場化是個逐步放開的過程，現在放開的傳統險產品，占市場份額不到10%。
有保險公司人士擔憂，費率放開后，一些保險公司會推出高收益率產品搶占市場，進而引發價格戰。這樣一來，壽險公司面臨更大的經營壓力和風險，甚至出現虧損的可能。
對于可能發生的價格戰，保監會將施行“放開前端、管住后端”的監管思路。即前端的產品預訂利率由保險公司根據市場供求關系自主確定，后端的準備金評估利率由監管部門根據中國長期國債到期收益率曲線等因素進行調整。
目前保險公司按照責任準備金評估利率計提責任準備金。如果定價利率盲目提升，則保險公司初期須計提大量準備金，償付能力就會嚴重下滑。
還有保險業人士擔心，壽險利率市場化后，或將出現退保潮。
篇5
一、壽險營銷方式轉變的實踐背景
( 一) 壽險營銷方式的發展實踐
近二十年來,壽險營銷業務長期依靠“人海戰術”,一直走的是人力規模帶動業務增長的發展方式,營銷隊伍的人力規模就是公司的核心競爭優勢。大量增員新人挖掘人情保單,人情保單資源枯竭再大量淘汰的方式。這種掠奪性的營銷人力資源開發策略,已開始威脅行業的可持續發展,當前壽險行業已經步入廣增員、高脫落、低素質、低產能的怪圈。大進大出和低素質問題長期得不到解決,惡性循環的怪圈難以打破,與其管理模式和內在運行機制密切相關。
1. 管理模式
目前公司對營銷員采取的是一種“寬進嚴出”的方式,準入門檻很低,入司后有一套非常嚴密的考核制度: 晨夕會和大量培訓考勤制度,按月( 季) 嚴格考核的薪酬制度、增員制度、晉升淘汰制度等等。雖然管理關系密切,但公司與營銷員簽訂的只是合同,對其僅負人的責任,沒有最低工資,不負責社會保障福利。在這種成本極低,責任極小的法律關系下,公司對營銷員的招募極其粗放、隨意,淘汰考核極為嚴苛。
2. 增員利益激勵機制
公司支付給營銷員的傭金分為直接傭金和間接傭金兩大部分。直接傭金是以營銷員自身銷售業績一定比例的支付的報酬,包括首年傭金和續期傭金。增員利益激勵費用,是壽險公司支付給營銷員的獎勵增員行為和增員效果的報酬,是間接傭金組成中最大的支出。增員利益機制是營銷員隊伍最基本、最核心的制度,是公司營銷隊伍的利益分配體系、也是隊伍擴張與組織管控體系。有關增員利益包括: 用于直接鼓勵營銷員招募新人、擴大隊伍的增員獎金; 被增員者業績較好的情況下發放的增才獎金; 根據增員關系遠近,從被增員者業績中提成,支付給各級營銷主管的管理津貼( 關系近提成比例大,關系遠提成比例小) ; 為買斷增員關系而支付的經濟補償( 育成獎金) ; 名目繁多的增員能手競賽活動和物質獎勵等。公司激勵機制越向增員考核傾斜,增員門檻越低,增員利益鏈條越長,人員和業務規模擴張速度越快,但是其隊伍和業務也越不穩定,隊伍素質和業務質量難以保證。
3. 自我擴張和自我管理的人力組織管理機制
公司根據增員關系遠近,確定營銷團隊管理架構和層級關系。壽險公司營銷團隊大多采取三層架構多級管理( 少的 5 級,多則超過 10 級) 的模式。這種根據增員關系遠近組成的隊伍網絡,按照入司先后自動形成管理關系。在所轄團隊業績提成獎的激勵下,高層級營銷人員有很強管理動力,但這種管理動力只有一個目標: 沖業績。基于此機制,公司可以無限制地增員,既不用擔心用人成本,也不用增加很多管理人力。根據增員關系形成的組織管理架構和利益分配機制帶有很強的按時間排序因素,先到而未必是優秀的人占據優勢利益分配地位,一些高層級營銷主管的收入主要來源于被增員人員的業績提成,甚至已經不做任何銷售,嚴重擠壓了績優人員的利益,不利于增選優秀人才。這種運行機制鼓勵營銷員通過大力發展新的營銷員和賣保單兩條線來獲取收入,并且通過增員往往收益更大,見效更快。當前一些壽險營銷模式中的大進大出、素質低、銷售誤導等突出問題,主要源于這種增員利益機制和組織管理機制。
( 二) 壽險營銷方式的發展瓶頸
1. 效率呈現下降趨勢
一是人均產能持續下降。壽險營銷員從2006 年初的132.85 萬增加到2010 年末的287.90 萬,平均年增長率達到16.73%。壽險營銷保費從2 226.50 億元增加到3 587.52 億元,平均年增長率僅為12.67%,低于人力增長速度,遠低于壽險總保費26.65%的增速。如圖1 所示,壽險營銷員人均產能緩慢下降,壽險營銷員月均保費從2006 年的13 720. 83 元降低到 10 959. 51 元,平均年跌幅 6. 56 個百分點( 數據來源于中國保監會網站) 。二是人均傭金持續下降。如圖 2 所示,壽險營銷員人均傭金已從 2007 年的 2 095. 46 元的高點下跌到2010 年 1 440. 32 元,首次低于當年城鎮人均可支配收入 1 592. 42 元( 數據來源于中國保監會網站) 。三是管理成本持續上升。增員利益隨增員難度的增大在不斷提高,營銷員留存率持續下降,投入產出比大大降低。近幾年,壽險營銷員首期直接傭金率從 40% 左右下降到 28% 左右①。首期傭金的降低,進一步剝削了營銷員的業績獎勵,新招募人員收入下降,進一步加大增員難度,形成“大進大出”的惡性循環。
2. 消費者的多元化需求難于滿足
改革開放以來,收入人群逐漸分化,貧富差距拉大,中國目前的基尼系數已經接近 0. 5。單一粗放的壽險營銷模式,低素質營銷人員的簡單推銷,難以適應中高收入消費群體的要求。
3. 保險行業的社會聲譽受到扭曲
保險營銷是保險經營活動中的重要環節,是人們認識和了解保險的窗口。壽險營銷管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順的狀況既不能滿足新階段、新形勢下人民群眾對保險消費的實際需要,同時也敗壞了行業形象,降低了人們對保險的認同度和有效需求,影響了行業可持續發展能力。
二、壽險營銷方式轉變的理論依據
( 一) 符合經濟增長方式的內生規律
從經營方式或經濟增長效率的角度,經濟增長方式分為粗放型和集約型。粗放型增長就是依靠大量投入資金、勞動力、原材料等資源來支撐,其結果是高投入、高消耗、低質量、低效益。集約型增長則主要依靠提高活勞動 和物化勞動的利用率,其結果是低消耗、高質量、高效益。馬克思在《資本論》中,從擴大再生產角度,把經濟增長方式分為外延型和內涵型。外延型是靠生產要素投入的增加,內涵型是靠技術進步和生產效率的提高。西方經濟學最普遍的分類方法是從經濟增長源泉或動力角度,把經濟增長方式分為投入驅動型和效率驅動型。一般來講,在發展初期,多采取粗放型、外延型、投入驅動型增長方式,發展到一定階段,隨著效率的遞減,逐步向集約型、內涵型和效率驅動型轉變。壽險營銷機制效率呈下降趨勢,從經濟發展內生規律看,目前正處于轉型的關鍵拐點。
( 二) 符合科學發展觀轉變經濟發展方式的要求
科學發展觀是我國經濟社會發展的重要指導思想,科學發展觀的核心內容是轉變經濟發展方式。轉變經濟發展方式,不僅要突出經濟領域中“數量”變化,更強調和追求經濟運行中“質量”的提升和“結構”的優化。轉變經濟發展方式,是經濟的數量型擴張向質量型發展的理念升華。保險業要順應時代和社會經濟發展的要求,順應轉變經濟發展方式要求,從外延粗放型增長向內涵集約型發展方式轉變,從重視短期人力和業務規模增長轉變為全面、協調、可持續的發展。
( 三) 符合人力資本管理規律
勞動者只有共享改革發展的成果,才能和諧共存,可持續發展。20 世紀 60 年代,舒爾茨提出了人力資本理論,指出人力資本代表人的能力和素質,人力資本價值是經濟增長的主要因素。盧卡斯( 1988) 的人力資本模型強調,每一個生產者都得益于人力資本的平均水平而非人力資本的總量。因此保險公司要注重提升營銷人員的素質,提高人均產能,不能一味依靠人力規模投入。同時,廣大壽險營銷員為保險公司和行業的發展做出了突出貢獻,創造了巨大收益,應當重視解決保險營銷員作為勞動者的權益保護和社會保障問題。
三、壽險營銷方式轉變的他人經驗
我國大陸壽險市場的發展深受日本和臺灣壽險業的影響,研究這兩個地區壽險營銷方式發展與轉型的經驗,對我們有很好的借鑒意義。
( 一) 日本壽險營銷方式的發展與轉型①
1. 起步與高速發展階段( 1945 年 ~ 1969 年)
20 世紀 40 年代中期,日本開始實施壽險營銷制度。50 年代初至 60 年代末,隨著戰后日本經濟的快速發展,日本壽險業進入到高速發展階段。保險市場爭奪新單的競爭愈演愈烈,以營銷員為主的壽險銷售體系日漸成熟,各公司紛紛大量增員,導致營銷隊伍人數大增,留存率大幅下降,人員脫落現象嚴重。
2. 向專業化與精細化方向改革階段( 1970 年 ~ 1989 年)
20 世紀 70 年代中期開始,為促進和提高營銷員的專業化水平,日本保險監管機關采取了一系列政策措施: 1973 年,根據《最低工資法》規定引入新人底薪制,穩定營銷隊伍。解決營銷員脫落率偏高的問題,1975年,保險審議會公布《有關今后保險事業的存在意義報告》,提出具體改革方案,包括改善注冊制度、實施展業教育和專業化普及等內容。1976 年起實施“展業體制三年規劃”。具體如下: 第一期( 1976 年 ~1978 年) ,目標從第 13 個月開始的留存率超過 80%; 第二期( 1979 年 ~1981 年) ,目標控制營銷員的離職率; 第三期( 1982 年 ~1984 年) ,目標抑制公司人員流失; 第四期( 1985 年 ~1988 年) ,目標提高成材率和留存率。“展業體制三年規劃”實施了 4 期共計 13 年。1979 年,保險審議會公布《關于未來保險業發展的報告》,提出有效利用公司開展業務的改革方案。1986 年和 1988 年分別實施變額保險銷售考試制度和國債柜臺銷售資格制度,以達到改善和提高營銷員資質目的。這一階段監管機關一系列的改革措施取得了良好的效果,營銷隊伍素質得到顯著提高。如第 25 個骨干外勤人員②的成材率由 1973 年的 5. 1% 提高到 1987 年的 17. 7%; 期末骨干外勤人員占比由 1976 年的30. 4% 提高到 1987 年的 46. 2% ; 第 13 個月的綜合續保率( 按照保額計算) 由 1976 年的 79. 8% 提高到 1987年的 87. 3%。
3. 銷售渠道多樣化階段( 1990 年至今)
自 90 年代開始,日本開始進入泡沫經濟后的蕭條期,保險業在一定程度上也受到了影響。為促進行業發展,進一步拓寬銷售渠道,店面銷售、保險經紀和人銷售、銀保銷售、網絡營銷等多種新渠道進入日本保險市場,外資壽險公司以男性營銷員為主進行展業。與此同時,各公司把重點放在提高續保率和留存率方面,營銷隊伍規模逐步減小,高脫落率問題得到有效改善。
( 二) 臺灣地區壽險營銷方式的發展與轉型③
臺灣壽險公司展業模式發展深受日本影響,1987 年以前,臺灣壽險公司為擴大規模和市場占有率,積極擴充網點,建立增員制度,建立龐大的營銷員隊伍,采取人海戰術,發展人情保單業務。20 世紀 90 年代,臺灣放寬保險公司設立條件,新設立的公司為在短期內低成本獲取新業務,采取大量挖角方式增員。由于很多壽險保單是人情保單,隨著營銷人員跳槽脫落,保單解約轉保,公司則再招募增員、培訓、再獲取人情保單,再脫落,形成惡性循環。21 世紀以來,臺灣壽險銷售渠道受以下因素影響,正在逐步轉型。一是銀保專業化發展,銀保渠道業務增幅很大。為消化多余資金,提高非銀行中介業務收入,2000 年起,臺灣銀行紛紛設立專屬的保險人或經紀人公司,擴大保險中間業務。銀保渠道保費從 2001 年的 87億臺幣增至 2007 年的 2 587 億臺幣,2007 年銀行專屬中介公司登記注冊的營銷人員高達 81 784 人。二是經紀公司和公司營銷人員和壽險業務增長較快,壽險公司營銷人員萎縮。根據臺灣保險公會資料,2000 年 ~2006 年,壽險公司營銷員減少兩成。而同期經代( 保險經紀和保險) 公司業務人員持續上升,市場占有率亦逐步提高。2000 年,經代公司業務人員占壽險銷售人員 8%,業務占壽險業務占比 2%;2005 年底,人員占 30% ,業務占 20% 。臺灣 2011 年前十月壽險保費收入負増長 6% ,但經代業務卻保持穩步增長。從 2006 年 ~2010 年,經代渠道壽險保費巿有占率依次為: 7. 4%、8. 5%、10. 2%、14. 3%、17. 6%,增長率從 2007 年 ~2010 依次為: 37%、23%、46%、41%,保費收入從 1 161 億臺幣增加到 4 072 億①。三是對外開放,渠道創新發展。20 世紀 90 年代,臺灣保險市場對外資開放。外資公司引入信函直銷、電話營銷、網銷等銷售手段。截至 2007 年,壽險直銷新渠道保費達到 85 億新臺幣。四是舊壽險營銷方式逐步轉型。在消費者多元化需求、市場競爭要求等因素影響下,特別是壽險業在1998 年被納入“勞基法”后,傳統大進大出的增員營銷方式難以維系。保險公司紛紛與營銷員簽訂雇傭 合同,或者雇傭與合同混合合同等方式,為營銷員提供社保、退休金等基本社會保障。壽險公司將利益激勵逐步向績優而不是增員傾斜,招募新人以質量為重,同時施以完整的教育訓練,向專業化、職業化方向發展。對保險公司來說,管理責任增大,人均管理成本增加,同時營銷員的留存率和人均產能也相應提高。
( 三) 日本索尼人壽公司的營銷方式案例剖析②
日本索尼人壽公司擁有一支 4 000 人左右高產能、高業務品質、高穩定性的營銷隊伍。年人均件數 8. 2件,且多為傳統型壽險保單。平均年收入 11 萬美元,70% 人員是世界壽險百萬圓桌會議( MDRT) 的會員( MDRT 的會員標準是年收入 10 萬美元以上) 。營銷員 12 個月的留存率達到 90%,36 個月的留存率維持在85% 以上。索尼人壽成立三十年來,公司所承保的 400 多萬張保單 13 個月的持續率高達 96% 。索尼人壽營銷員的人均產能及業務品質不僅在日本壽險業是最高的,在全世界范圍內也處于相當高的水平。這一業務模式得到了廣泛認可,2008 年的新單保費位列日本壽險市場第二位。其營銷體制具有以下特色。
1. 準入要求比較高
一是大學本科以上學歷; 二是年齡 28 歲以上; 三是入司前要有其他行業 5 ~10 年以上的成功經驗; 四是無壽險從業經驗,最好有其他行業的銷售經驗和管理經驗。
2. 招聘流程嚴格
公司強調增員選擇的重要性,增員不在于快,而在于精,認為選材比培養更重要。索尼公司由管理人員( 內勤) 進行招聘,由管理層集體面試,面試流程長達 2 小時。招聘對象為其他行業的具有客戶資源和銷售技巧的中青年男性。索尼人壽認為,營銷人員 6 個月流失是增員選擇有問題,1 年流失是培訓有問題,兩年以上流失是主管( 管理者) 有問題。如營銷員入司兩年內離職,需要扣發管理層獎金。增員選擇的結果與管理人員掛鉤,較好地保證了增員質量和隊伍的穩定性。
3. 新人育成期長達兩年
營銷人員入司后的前三天由總公司( 或地區總部) 進行入職封閉培訓,隨后回到營業單位由上一級主管一對一進行一個月的先期教育,邊培訓邊銷售,最后三天再次回到總公司進行考評,然后在營業社由經理輔導兩年。
4. 扁平的管理層級,重質量而非血緣的考核機制
以銀座分社( 日本保險公司分社的規模和模式類似中國支公司) 為例,是 1 個經理和 7 個副經理負責管理下面80 個 LP③,每個副經理負責10 個左右 LP 的管理和輔導。很多 LP 客戶已到幾千人,客戶的后續服務和后期開發均由 LP 負責。LP 以銷售收入為主,無增員要求。管理人員的收入 40% 與團隊成員的各項 KPI指標相關聯,如開單率、人均產能、人均件數、留存率等,其中對經理的考核指標主要為人均產能和留存率兩項,而不是依靠有血緣關系的下線提成。
5. 高產能、高收入
索尼人壽營銷員年人均件數 8. 2 件,人均產能是排名第二的日本生命人壽的 10 倍。成為正式營銷員后,總共發放 24 個月的基本底薪,數額為20 ~40 萬日元( 約合人民幣1. 4 ~2. 8 萬元) 不等,前4 個月底薪與業績不掛鉤,4 個月后部分掛鉤,2 年內底薪逐月降低,兩年后完全無底薪。除基本底薪外,公司還根據營銷人員的不同情況給予不同的責任底薪。目前公司營銷人員年平均年收入為 1 200 萬日元( 約合人民幣 86 萬元) ,遠高于日本平均收入。
總結上述經驗,我們發現日本和臺灣壽險營銷方式轉變有以下規律: 一是壽險營銷方式由粗放型發展模式逐步向專業化、職業化、精細化發展方式轉變; 二是壽險營銷發展模式轉型與國家社會經濟環境,特別是勞動用工法律變化密切相關; 三是綜合金融和消費者需求多元化發展要求壽險銷售渠道多樣化發展; 四是外資公司的引入對銷售渠道和銷售模式的創新有非常積極的作用; 五是監管部門引導公司注重提高營銷人員的素質和保單質量,降低人員流動,促進了行業的可持續性健康發展。
三、壽險營銷方式轉變的展望
中國大陸的壽險營銷方式遇到了瓶頸,發展進入到一個拐點,亟待轉變發展方式。然而,壽險營銷方式轉變的實質是壽險營銷機制各方利益的重新調整分配。恩格斯說過: “涉及利益問題,幾何定理也可以更改”。利益分配格局的調整是一種比較難的事情,還涉及組織嚴密的龐大營銷員群體,沒有一刀切、快速的解決方案,必將是個長期而艱巨的過程。借鑒日本和臺灣的經驗,結合行業壽險營銷方式轉變的綱領性文件《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》,對壽險營銷方式轉變的前景與路徑有以下幾點認識。
( 一) 前景展望
一是壽險營銷方式將由人力規模投入的外延粗放型發展方式,逐步向專業化、職業化、精細化的內涵集約型發展方式轉變。保險公司逐步減少營銷團隊組織層級,減少超大營銷團隊培養,朝扁平化運作模式靠攏。激勵機制逐步向質優型和績優型營銷員傾斜。保險公司由人力增員投入為主,向提高營銷員留存率和人均產能為重,不穩定的金字塔團隊結構將逐步向成熟市場的橄欖型結構轉型。這符合經濟發展的基本規律,已是發達保險市場實踐驗證的必然趨勢。二是公司的目標市場和目標客戶分化,建立與之匹配的銷售渠道和營銷模式。目前傳統壽險營銷市場和經營模式競爭激烈,新設立的中小公司已無法復制早期公司的成長模式,只能通過同業挖角的方式建立和擴大團隊,傳統營銷模式難以維系,更無法與大型公司抗衡。“藍海”戰術已是眾多新公司的共識,如目標市場轉向中小城市,目標客戶轉向中高收入群體,營銷員的管理模式和激勵機制也會相應調整,出現員工制、獨立人等高素質、專業型保險營銷團隊。三是壽險銷售渠道多元化發展。直銷渠道和中介渠道業務將有較快增長。直銷包括電話銷售、網絡銷售、電視銷售、報刊雜志和信函銷售。中介渠道除鞏固原有的銀保銷售渠道外,保險公司之間的交叉銷售、保險( 銷售) 公司和保險經紀公司渠道也會成長較快。另外,多家銀行參股控股的壽險公司將深化與銀行的合作,深挖銀行客戶的保險資源。
( 二) 路徑展望
壽險營銷方式轉變有兩條路徑: 一是舊體制改良; 二是新渠道、新模式的創新,兩者本質都是求變創新。美籍奧地利經濟學家熊彼特對創新理論做出了重大貢獻。熊彼特在1912 年《經濟發展理論》中提出,經濟發展的深層次含義就是打破原來的均衡狀態,從而實現新的均衡狀態的過程。這種新的均衡狀態是一種跳躍,是對原來均衡的替代,而這種新的均衡狀態代替原來均衡的過程就是創新。隨著創新理論研究的發展,創新對象更廣、更系統: 從技術創新、制度創新,發展到管理創新、市場創新,到大家日益重視的文化創新和觀念創新。創新的動力機制源自兩個方面: 一是誘致性轉變動力。在內有利潤最大化動力,外有市場競爭壓力的雙重作用下,企業產生自發的創新動機和動力。二是政府干預推動的強制性轉變。在市場經濟環境下,應充分發揮市場對資源配置的基礎性作用,采取誘致性轉變為基礎,輔以政府干預來加快創新進程是必要 和可行的。《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》共有八條,其中前兩條是指導思想和原則要求; 第三條是監管政策導向; 四至七條都是鼓勵保險公司改革創新的要求。其中,第四條是針對舊體制的改革要求; 五至七條是鼓勵探索創新渠道和模式的要求。可見,保監會營銷體制改革的導向非常明確,就是鼓勵創新,以健康增量來消化舊體制矛盾; 改革創新的主體是企業,政府的職能是依法監管和政策指引。
關于政府干預推動的強制性轉變動因問題。監管部門如果加大準入門檻,加大對增員誤導,銷售誤導的處罰力度,勢必會督促公司嚴把增員關,加強對銷售隊伍的培訓和管理力度。除了保險監管機構加強監管和政策指引外,壽險營銷轉型與國家社會經濟環境,特別是勞動用工法律變化密切相關。日本《最低工資法》和臺灣《勞基法》對壽險營銷方式轉型起到了關鍵的推動作用。從當前形勢看,國家法規趨向更多地保護弱勢群體,我國勞動合同法頒布實施已有三年,隨著國家逐步加重對勞動者的權益保護,政府保護營銷員權益力度的加大將加快壽險營銷方式轉型。
篇6
【關鍵詞】 價值鏈會計; 平衡計分卡; 綜合開拓
中國改革開放的三十年,經濟取得了長足的進步,我們在為之歡呼的同時,也應該看到經濟結構中的一些不合理之處。中國雖然是世界的“制造工廠”,但很難稱得上是“制造強國”。由于高度的國際分工,當今國際競爭更多體現在價值鏈的競爭上。長期以來,由于我國生產力水平落后,很多企業缺乏對價值鏈理論的認識,被迫定位在價值鏈的低端,跨國公司從中國掠走了絕大多數利潤。基于這種現實,價值鏈會計應運而生。
一、價值鏈和價值鏈會計
(一)價值鏈
1985年,美國學者邁克爾?波特在其《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈概念。他認為:價值活動是企業從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動,它們是創造對買方有價值的產品的基礎,這些相互聯系的價值活動共同作用,為企業創造利潤,從而形成企業的價值鏈。如圖1所示。
企業價值活動分為基本活動和輔助活動。基本活動包括物質創造和銷售、售后服務等,輔助活動包括基礎設施、人力資源、財務等,這些價值活動與利潤共同構成了總價值。通過價值鏈的分析,可以幫助企業確定價值鏈中各個環節的價值和成本,明確并強化企業的競爭優勢。
(二)價值鏈會計
價值鏈會計的概念是由我國會計界先輩閻達五教授首先提出的,他指出:所謂價值鏈會計就是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,具體可表述為收集、加工、存儲、提供并利用價值信息,實施對企業價值鏈的控制和管理,保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉,從而為企業創造最大化的價值增值和分配的一種管理活動。
價值鏈會計的目標是提供價值創造的動態信息,借以制定協調和優化價值鏈、實現價值增值的決策,并進行相應的管理控制,價值鏈會計的基本職能是實時評價與反映;價值鏈會計的核心職能是多維立體控制。
如何收集、加工、存儲、提供并利用價值信息便涉及到價值鏈會計的實務應用。筆者認為,對于企業價值鏈的應用主要分為在成本管理中的應用和在業績評價中的應用兩個領域。前者是將價值鏈會計應用于成本管理中,特別是制造性企業,逐項分析生產環節中各個價值活動,亦可稱為作業,確定每項作業消耗的資源并分析其產出,這就形成了作業成本法。通過分析成本動因來確定增值環節和非增值環節,進而找到并減少非增值環節中的非必要作業,實現企業的價值最大化。后者將企業自身與所處環境相結合,根據企業的具體情況,用各類指標來量化企業的價值,評價企業的業績。平衡計分卡的引入,為從企業價值鏈角度評價企業的業績提供了有效的工具。本文重點介紹價值鏈會計在業績評價領域的應用。
二、平衡計分卡及其在業績評價中的應用
(一)平衡計分卡的概述
平衡計分卡是20世紀90年代初興起的一種新的業績評價體系和戰略管理系統。它通過將組織的遠景轉變為一組由四個方面組成的績效指標架構來評價組織的績效。不僅將傳統的財務指標作為其中一個方面進行評價,還創造性的引入了顧客、企業內部流程、學習與成長三個方面的內容。它平衡了企業“財務與非財務”之間、“短期與長期”目標之間、“落后與領先”指標之間,以及“外部與內部”績效之間的矛盾。
價值鏈會計正是需要用一種方法或者體系能夠在多方面,不僅僅是財務方面去評價企業的價值,將企業的戰略分解在價值鏈的各個環節,并運用相應的步驟和指標來體現分解后的目標,識別企業在哪些方面處于優勢,在哪些方面處于劣勢,提升企業的競爭優勢,建立內部協調溝通機制,以期實現企業的遠景。
(二)平衡計分卡在業績評價中的應用步驟
1.運用SWOT等戰略分析方法,明確企業定位,確定企業的目標和戰略。
2.將企業的目標和戰略在財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四個方面進行分解。
3.確定上述四個方面的價值所在,選擇評價指標。
4.確定業績評估指標的權重,分析具體數字,關注各指標與戰略目標的驅動關系。
5.作出綜合評價,提出改進措施。
需要說明的是,將企業的目標和戰略在財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四個方面進行分解時,并不局限于這四個方面,之所以選擇這四個方面,是因為它正好反映了企業執行戰略、實現價值的過程。如果企業在實施平衡計分卡時涉及到了其他方面,還可以對其進行改進,因此,平衡計分卡也是一種動態的績效評價系統。
如圖2所示,平衡計分卡的各個組成部分是以一種整合、循環的方式來設計,學習與成長是企業管理水平提升的源泉,而內部經營的改善是為了更好地滿足客戶的需求,只有企業不斷提高市場占有率,才能立于不敗之地,而最終的企業價值則體現在財務指標上。如果企業要改善財務指標,還應從學習和成長等方面入手……如此循環往復,企業不斷實現價值提升。因此,平衡計分卡各部分之間隱含著一條“因果鏈”。
三、價值鏈會計在業績評價領域的應用舉例
(一)背景介紹
ABC保險公司是一家以保險業務為核心,融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的綜合金融服務集團。ABC保險公司控股設立ABC人壽保險股份有限公司(以下簡稱ABC壽險)、ABC財產保險股份有限公司(以下簡稱ABC產險)和ABC養老保險股份有限公司等各類金融服務機構。
綜合開拓(Cross Selling)亦稱交叉銷售,是借助CRM(客戶關系管理)發現顧客的多種需求,并通過滿足其需求而銷售多種相關產品或服務的一種新興營銷方式。ABC壽險有著30萬名營銷人員,這意味著他們擁有大量的客戶資源,而ABC產險利用ABC保險公司經營產險壽險的平臺,向ABC壽險的客戶銷售與壽險產品互補的產險產品,“足不出戶”就實現了交叉銷售。如圖3所示。
(二)平衡計分卡的設計
1.ABC產險綜合開拓事業部的目標和戰略
目標:將綜合開拓事業部打造成ABC產險最具競爭力的銷售渠道,經過5年的努力,實現此渠道銷售占總銷售收入的比例為15%。
戰略:在全國30余家分公司成立綜合開拓部,各地建立針對當地壽險人員培訓、產品支持、銷售推動、售后服務的綜合開拓團隊,團隊成員稱為綜合開拓專員。開拓專員負責對銷售目標進行分解,制定相應的激勵方案,運用平衡計分卡進行價值鏈管理,對業績進行跟蹤、分析。
2.ABC產險綜合開拓事業部的目標和戰略在財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四個方面進行分解,并選擇評估指標,制定相應的行動方案(如表1所示)。
3.確定業績評估指標的權重,分析具體數字,關注各指標與戰略目標的驅動關系
財務方面(權重占比40%):財務指標衡量企業是否滿足投資人和股東的期望,也是企業是否完成自身的目標和戰略以及其他三方面策略是否成功的最終體現。案例中的指標重點強調了收入的完成和成本的控制,但其最終的指向仍然是公司的收益。
客戶方面(權重占比20%):只有滿足了客戶的需求,才能最終實現公司的目標。由于綜合開拓業務的特殊性,產險公司所服務的是壽險的營銷人員,因此,壽險營銷人員自然成為產險的“客戶”。如何盡最大的可能,滿足他們的需求,是有效使用平衡計分卡的關鍵。產險公司主要采取的是“培訓+激勵+無縫隙的后援支持”三位一體的方式來達成此目標。
內部管理方面(權重占比20%):企業對外提品或服務取決于內部價值鏈各個環節是否真正地創造價值,企業要充分配置和利用內部各個環節的資源,創造全面而持久的競爭優勢。ABC產險綜合開拓事業部要實現5年之內渠道銷售業績占產險總銷售收入的15%,開發新客戶是必然選擇,但不能走“狗熊掰棒子”式的發展道路,針對以往的老客戶要盡可能的保持,續保率的關注就是這方面的集中體現。
學習成長方面(權重占比20%):彼得?圣吉曾在他的《第五項修煉》中指出“在全球競爭日趨激烈的情況下,能夠靈活、有彈性、不斷學習與創新的企業將會創造持久的競爭優勢。”無論是對企業還是個人,學習能力代表著未來,作為一家國內知名的保險公司,要想在國內市場立于不敗之地,員工素質的提升、企業培訓氛圍的營造都是至關重要的。
(三)案例應用總結
1.平衡計分卡的戰略管理性
全面分析確定企業的總目標和戰略,并將總目標有效分解到四個方面的分戰略上。平衡計分卡不僅是價值鏈會計中的績效評價體系,更是戰略管理系統,它把企業或部門的總目標轉化成階段性、可操作性、具體的戰略,并通過相關指標為各層面的員工所把握。因此平衡計分卡的運用是一種自上而下將目標分解和管理的過程,這也實現了其戰略管理系統的職能。
2.平衡計分卡的動態性
科學、系統地設計四個方面的指標,并能夠與時俱進,不斷更新。一個公司一個部門不同時期的主要矛盾是不同的,要根據所處的具體情況,隨時更新指標,以引導企業朝健康、良性的方向發展。例如:ABC財險公司最初的平衡計分卡中并沒有續保率這個指標,經營的第二年發生很多“賣單”、“飛單”的現象,造成嚴重的業務流失,綜合開拓事業部查找分析原因,在內部管理方面增加了續保率的考核,較好地鞏固了老客戶,為實現當年的財務目標提供了保障。這也正是平衡計分卡四個方面互相支持,形成統一的價值鏈體系的表現。
3.平衡計分卡的指導性
評估指標對工作的指導性及與獎懲制度的結合。從平衡計分卡中不難看出,評估指標位于戰略目標和行動方案的中間,起著“承上啟下”的作用。企業的管理者不僅要計算評估各類指標,更重要的是運用它指導工作,無論好壞,都要找到原因,將好的經驗進行推廣,對失敗的案例進行總結,并“對癥下藥”。例如:產險公司一段時期賠付率居高不下,要分析是哪個機構、哪個險種、哪種風險控制不當,并提出有針對性的改進意見。企業平衡計分卡各類指標按照權重計算得出的執行結果直接與部門經理、分公司總經理的考核獎懲緊密掛鉤,有效地促進了各層級的管理人員真正關心平衡計分卡的狀態,并想辦法加以改善。
當然,每一個企業的情況都是千差萬別的,運用價值鏈會計理論對企業進行分析時要結合企業的具體特點,切不可生搬硬套。對于價值鏈會計的應用研究要不斷在實踐中總結,將其升華為理論,再用理論去指導實踐,只有這樣,才能促進價值鏈會計的發展。
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篇7
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
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**分行針對當地經濟金融資源匱乏，貸款營銷難的問題，另辟增收蹊徑，大辦保險業務，不但拓寬了財源，而且培育了員工保險競爭和營銷意識，促進了保險業務發展。到20*年12月底，全行共實現保費收入1432萬元，實現手續費收入150萬元，同比多收76萬元，全面完成了省分行下達全年保險手續費收入計劃的220.35%，手續費收入總量和完成計劃均名列全省農行第一位。
一、主要做法一是轉變營銷觀念。*分行是全省農行保險業務起步較早的行，早在20*年初，該行就提出開辦保險業務的設想，但是上至縣支行領導、下至一般員工總認為銀行是抓大客戶、抓存貸款的辦理保險是不務正業。20*年，市分行針對轄內優良客戶稀缺、貸款營銷相對滯后的實際，把保險業務提上全行議事日程，并通過在全行開展“營銷保險業務劃算不劃算”討論算賬對比，澄清了部分支行領導及員工思想上的模糊認識，當年就實現保險手續費收入74萬元。二是加強組織領導和體系建設。首先，市、縣行逐級成立了以分管領導為組長，各機關部門負責人為成員的保險業務營銷領導小組，堅持常年抓、嚴考核，推動了保險業務的發展。其次，加強了保險營銷體系建設，在市分行機構業務部下設了保險辦公室，各縣支行也分別成立了相應的組織機構，掛靠客戶經理部，進一步落實了營銷責任和人員，使全行專兼職保險人員達到130余名，構建了上下對口的保險業務管理組織體系。同時，市分行按照“分對分”、“支對支”的原則，全面建立了與保險公司的溝通聯系機制，在雙方共同協商的基礎上，對主要保險業務品種的營銷進行了規范，有效地避免了保險業務在同一地域的無序競爭。三是整合保險資源，進一步明確產品定位。今年，市分行針對當地保險市場競爭激烈的情況，在認真分析總結以往保險工作經驗的基礎上，進一步確立了產品定位，重點加強了對產險、壽險兩大險種的營銷，實現了以“規模為主”向“效益優先、兼顧規模”轉變，使壽險、產險手續費綜合費率明顯提高。四是加強合作，開展競賽，推動了保險業務的發展。首先，加強與保險公司的聯系，先后與市財險、人壽公司分別簽訂了業務合作協議，進一步明確了責任、范圍，規范了行為。其次，全行牢牢把握全市年度車輛審驗的有利時機，積極開展了為期4個月的保險業務集中營銷競賽活動，通過充分發動，全員參與營銷，僅競賽活動期間全行就實現保費收入1266萬元，實現保險手續費收入136萬元。五是建立了靈活有效的考核激勵機制。年初該行把保險指標就納入經營目標責任制考核，制訂了《*分行保險業務營銷實施方案》，并與保險公司共同研究制定了營銷達標獎勵辦法，充分激發了全行上下營銷保險業務的積極性。同時，市分行還制訂了機關保險業務營銷競賽方案，要求機關每人必須在競賽期間完成500元保險手續費收入任務，多完成多獎勵，獎勵不封頂，調動了市分行機關員工營銷積極性，并收到了較好的效果。六是加強培訓，提高了全行保險人員素質。從20*年開始，全行共舉辦保險培訓班6次，培訓員工368人次。同時，市分行還積極鼓勵員工參加保險業務資格考試，共有35人取得了全國保險資格證書、成為全行保險營銷骨干。
二、存在的問題
一是思想觀念仍需轉變。部分行把保險業務只作為權宜之計，沒有把其作為全行的一項新產品和培植財源的一種手段進行長期拓展，有意識的培養和引導，個別行為完成任務而完成任務的短期行為依然存在。二是營銷保險產品單一。全行營銷的13個險種中，其中，非抵押物財產險就占87.8%，而頗具潛力的人壽險僅占0.37%，這種險種過于單一的模式，一但遇到宏觀政策的調整或受微觀環境制約影響，保險手續費收入就會大幅減少。三是機制有待進一步完善。保險組織機構不健全、人員、責任落實不到位，缺少專業化、精細化保險營銷隊伍。另外，沒有充分發揮我行的網絡、網點優勢，綜合營銷能力較差，后勁不足。
三、幾點建議隨著社會經濟的繁榮和人民群眾生活的進一步改善，預計末來10年保險業務市場將蘊藏著具大的潛力。要抓住這個機遇，當前應重點抓好三個方面的工作：一要健全組織機構，盡快建立與保險業務市場相配套、與國內保險公司組織機構相銜接的內部運作機制，加強橫向間與各類投保公司的合作，縱向間向保險業務市場的深度開掘。二要加強培訓，造就一支素質較高的保險營銷隊伍。要通過專業化培訓，鼓勵崗位自學、采取行際間、東西部交流學習等形式，迅速提高全行保險人員綜合營銷素質，使其盡快成為全行資金組織營銷、貸款營銷隊伍之后的第三支營銷力量。三要重視現代營銷手段的運用。在現有傳統營銷的基礎上，要抓住各類保險公司利用我行現有網絡網點優勢的機遇，積極探索和開辦網上銀行保險業務，為客戶網上交易提供各類保險服務，進一步拓寬險種，培植長期財源，加快保險業務發展步伐。
篇9
采訪黃運青及他帶領的陽江市粵泰安保險有限公司，一見面你很難把他和他的員工與保險掛上溝，他們都穿得很普通，但采訪過程中我被他們所感動了，正是這樣一群人，在陽江這個廣東的三級城市，擔負起了向鄉鎮農村廣大的消費者傳播保險理念的重任，放大到全國，從他們身上我們看到了眾多奮戰在鄉鎮農村一線保險工作者的艱辛，更看到了他們的真誠，熱情，是他們撐起了我國保險業的另一片天空。
順應時勢 創立保險公司
黃運青早期在中國人民財產保險公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不錯，那是一份令很多人眼熱的的工作，但在黃運青的心里，卻與自己的人生理想大相徑庭。他在不斷尋找改變自己人生發展的機會。
黃運青發現在歐美國家這些保險發展比較成熟的市場里，專業保險公司早已將經營重點轉向產品設計、市場研究、風險控制、資金運用等非銷售領域，主要的保險銷售工作由專業化的保險經紀機構(保險經紀人、獨立人等)承擔。而在國內，保險公司的經營重點尚未轉變，保險經代市場從2003年才開始興起，雖然這幾年取得了快速的發展，但仍然處于初級市場階段，有著巨大的發展空間。黃運青敏銳地察覺到這一點，看到了國內保險中介市場的廣闊發展前景，于是毅然辭去了原來的工作，創辦了陽江市粵泰安保險有限公司。
公司開業之初僅經營財產險的工作，憑著誠實守信、高效創新的經營理念和完善的服務品質，贏得了不少客戶的信賴，2005年僅車輛保險的保費即達到三百萬。
然而隨著整個保險市場的不斷發展，從一些客戶的口中得知，當時沒有一家能全面滿足客戶各類需求的保險公司，這時黃運青有了一個新想法：如果有一家保險超市提供多元化的保險產品，以次滿足客戶的各種需求，讓每一位前來的顧客都可以在導購人員的幫助下，找到自己想要的保險產品，這樣就不需要到處找保險公司咨詢了。
通過多方面的市場調查，黃運青看到壽險業的廣闊發展前景，經董事會決定，粵泰安在原有的產險基礎上向壽險業進軍。2006年初，粵泰安由單純經營財產保險的機構發展成為陽江市第一家同時經營財產保險和人壽保險的保險超市。牽手中英攜手共創藍圖
作為陽江市第一家同時經營財產保險和人壽保險的保險超市，就要選擇與壽險公司合作，國內的壽險公司那么多，要選擇哪家?黃運青明白公司與壽險公司的關系中，由于壽險公司對于經代渠道銷售有重要的支持作用，因此公司需要慎重選擇與之合作的壽險公司，而不能只以短期利益為導向，要形成長期戰略性合作關系。
經代公司在選擇壽險公司時需要考慮的因素包括：服務質量、承包范圍、靈活性、信用便利、承保能力、地域范圍、理賠服務、技術和銷售服務、技術建議條款、價格、勘察和風險管理、互惠交易以及財務穩定性、連續性、信譽和經驗等。最主要的是，保險公司作為一種新興的公司，很多消費者比較陌生，同時，同業保險公司亦是保險公司的競爭對手，這些都是保險公司的發展所面臨的困境。
通過反復的對比和考查，黃運青選擇了當時在國內被稱為“中國經代市場領導品牌”的中英人壽作為第一個合作伙伴。中英人壽的經代渠道在行業內頗負盛名，是國內第一家實行“經代先行”渠道戰略的外資壽險公司，中英人壽一直致力于輔導和服務簽約經代公司發展壽險業務，在不到3年的時間里，開疆拓土，攻城略地，一路凱歌高奏，在行業內樹起了“中英人壽經代渠道”的大旗。
黃運青看中的是中英人壽經代渠道設立的“經代培育中心(Broker BreedingCenter，簡稱BBC)”，在BBC計劃的實施中，中英人壽將以“提供服務者”作為核心定位，向符合條件的經代事業創業者，提供公司創立的一系列健全的業務行政及管理咨詢服務，包括法人營業執照的申請，公司人員設定、中介基本法的制定，經營模式的選擇以及盈利模式的預期。
在公司成立后，中英人壽將向創業公司提供完備并具競爭力的壽險產品，提供持續的專業知識和專業技能的培訓，提供公司自行開發的電腦系統及IT行銷輔助工具，最重要的是，為經代公司和經代公司的客戶提供雙重的專業化服務。
在中英人壽保險公司的鼎力支持和幫助下，黃運青的事業從新的起點上逐步發展起來。2006年的產、壽險保費是395.91萬元，而2007年則上升至717.63萬元，2008年第一季度保費與2007年第一季度同期對比，增長了51.8％；保險從業人員也由最初的35人增加至69人。自產、壽險兼營以來，無論在人壽保險、財產保險業務的發展方面都上了一個更高的臺階。
以身作則 財險老兵譜新曲
作為一個團隊的領航手，黃運青堅持以身作則，身體力行，在帶領團隊、發展壯大組織的同時，沖鋒陷陣，絲毫不放松自己的業務。他明白自己的一言一行，甚至是一份保險計劃，對團隊成員來說，都具有標桿示范作用。因此，作為一個產險老兵的黃運青，把自己當作一個新人，以“專職、專業、誠信、進取”的宗旨嚴格要求自己，堅持拜訪客戶，了解市場變化、需求，將實踐經驗傳授給團隊成員。
面對壽險市場的激烈挑戰，壽險營銷展業工作已今昔非比，但黃運青認為，只有純熟地掌握壽險專業知識，透徹地把握壽險市場動態，有效地捕捉商機，具有良好的人際溝通能力和服務水平，才能在激烈的壽險市場競爭中立于不敗之地。
陽江市是廣東的一個沿海小城市，人們的保險意識淡薄，黃運青帶領伙伴們把傳播保險意識作為公司最重要的工作。結合陽江本地的實際情況，通過不定期舉辦產說會等形式加大宣傳的力度，同時為學校球隊比賽、社會公益活動提供經濟及人力上的贊助，對于農村鄉鎮的客戶，公司響應保監會的號召，大力開展“三農”保險的工作。
他們不辭勞苦，根據當地的情況及對象不同，制定了不同的方式去服務客戶。公司黃月努總經理身處農村，但她靠堅強的毅力取得了一個月三十二張保單的成績，榮獲中英人壽“雪舞冰城、唯我獨尊”2006首屆廣東經代高峰會副會長；2006年度中英人壽保險公司廣東省經代渠道“十大保費明星”第十名；中英人壽保險公司廣東省經代渠道2007年“十大保費明星”第一名；2008年MDRT準會員資格等榮譽，這在保險業來說是很難得的，他在取得成績的同時還堅持每天下鄉向廣大的人民群眾傳播保險理念。
在公司全體員工的共同努力下，中英人壽和陽江市粵泰安保險公司的品牌形象逐步深入民心，所銷售的各種保險產品、保全、查勘、理賠等售后服務得到了陽江市民及業內人士一致的認可和高度贊賞。
用服務的心來做管理
和中英人壽的合作，使黃運青及他帶領的陽江市粵泰安保險有限公司在激烈的競爭中生存并壯大，開設了多家分公司。市場競爭是很殘酷的，這也讓黃運青倍感自己責任的重大，公司通過吸引更多的人才，規范銷售行為，堅持誠信服務來推進公司的業務發展。
一個團隊乃至一個企業，員工的團隊意識和團隊文化尤為重要。在日常管理上，黃運青強調一個“嚴”字，貫徹一個“情”字。管理是一門科學，對壽險營銷隊伍的管理更是如此。在營銷隊伍管理中，注重業務質量、數量的考核，做到獎罰分明。
在給員工壓力的同時，經常與伙伴們交流溝通，力求更多的協作與支持、理解和信任，不斷激勵伙伴樹立信心和斗志，增強團隊凝聚力，從而促進團隊總體業績持續攀升，涌現出一批業務新秀，造就了10余名優秀主管。
與此同時，黃運青用精英標準鍛造團隊，招募正直、有理想、積極進取的新人共同發展。在員工的眼里，黃運青是一位熱心幫助別人，并愿意與人分享工作心得的前輩和朋友。他積極培養有實力、綜合素質高的骨干成員，塑造更多的中堅力量來推動團隊的進步。
篇10
一、 正確理解與把握產險營銷這一活動與過程的意義與內涵
營銷即展業，產險營銷指保險業務的拓展、保險市場的開發以及保單的推銷。各種財產保險都是商品，和壽險一樣，也存在著如何進入社會、被社會認可、接受的營銷問題，特別是在當今保險商品激烈競爭的時代，營銷是能夠控制保險企業命運的重要活動，關系著保險公司的興亡。要搞好產險營銷，必須正確理解其含義。首先，產險營銷是一種經營活動，既別具特色又與產險經營的其他環節相聯系、相統一。因此，營銷就不僅僅局限于促銷或推銷環節，而應是貫穿于保險服務的全過程的一種行為。其次，現代產險營銷也是一門文化品味頗高的藝術與技巧，并非一個單純的經濟交易行為。要求其從業人員要有較高的素質、修養和能力，能針對不同的對象，使用不同的方法。保險企業應采取有效措施，使大學生、研究生越來越多地進入這一領域。再次，營銷的內涵豐富多樣，是一個龐大的系統工程，從市場調研、整體策劃、保單設計，信息與傳遞到宣傳咨詢、選擇保險標的、簽發保單以及理賠總結，等等，環環相扣，相互影響，每一環節又各有特色，變化萬千。這不但意味著產險營銷人員與部門要向客戶提供全方位、全過程的規范服務，對營銷方式的選擇也要多種多樣，具備相當的彈性與應變能力。
二、 正確認識與擺正產險營銷在整個業務發展中的地位，充分發揮產險營銷的作用
作為整個保險業運行的第一步，營銷是保險商品走向市場的必由之路，也是相互間競爭的主要領域和方式之一。產險營銷是否順利，直接關系著保險企業的生存與發展，規模與效益，以及經營管理的好壞。一項典型的調查顯示：目前，在中國的保險公司謀求發展、提高贏利的手段與因素中，營銷是否成功對企業的發展起著最為關鍵的作用。
這一調查結論也已被國內外保險業發展的經驗所證明。
然而在我國，保險業內外人士中幾乎普遍存在著這樣一種誤解，即產險營銷雖然必要和重要，但沒有壽險營銷在其業務發展中占有的地位重要。因而，產險從業人員更愿意從追求寬松的環境、優惠的政策、減少賠付率、用活資金等方面入手，在這些方面花費更大的力氣，以謀求業務增長和更多的利潤。
依據我們的實證分析，我國的產險業要想進一步發展，必須特別重視產險的營銷，把市場營銷作為發展的頭等大事來抓。總公司要重視，省公司要重視，地市縣及基層公司更要重視。要使上上下下、內內外外、處處地地講究營銷，重視營銷，營造出濃烈的氣氛。通過培訓營銷干部職工，研探營銷技巧，向營銷第一線配備、充實高素質的得力干部，在收入及其他待遇方面向營銷人員傾斜，以及重獎在營銷方面有突出貢獻的人員等等措施，來不斷強化產險營銷在整個業務發展中的地位與作用。
三、 關于產險營銷的空間大小問題
當前人們普遍認為，產險沒有壽險發展潛力大，相對于壽險廣闊的發展前景來看，產險的前景似乎顯得較為暗淡。甚至有人認為，產險特別是財產損失類保險在我國已發展到頭了，即使沒有到頭，但剩余的發展空間已非常狹小，業務難度異常地大了。因此在開拓市場，從事產險營銷時表現得信心不足，處處畏難，甚至于人心思遷，隊伍不穩。若任此觀點長期影響下去，勢必嚴重阻礙產險業的發展。 支撐上述錯誤看法的主要理由之一是壽險不存在保險金額上的限制，受限制的倒是投保人負擔保費的能力；而產險的投保額度卻受到保險利益的嚴格制約，因此，在假定保險供給能力無限、企業或人們的收入（保費負擔能力）對購買保險不構成真正意義上的制約（僅存在持有資產的結構轉換制約）的情況下，壽險表現出需求的無限性，而產險的發展與擴張則是有限制的。
事實是，盡管產險存在著財產實際價值（進而在保險金額上），超額保險下的懲罰性措施等方面的限制，但由于我國企業和個人（家庭）的各種有形、無形財產增長迅速，目前產險覆蓋面仍非常小，保額也很低。產險的短期性、大宗性以及風險的急劇增加和大量性，使得產險與壽險一樣，也是一個潛力巨大的市場。從產壽險比較角度看，壽險經營機構眾多，近似的替代性品種（如定期存單、債券、股票等）特別多，而產險卻很少有相應的替代品，有的只是不同的風險處理方式，而在市場經濟條件下，產險的近似性替代品種或財產的其他風險處理方法，其保障性能以及在風險—收益上的對應性都非常差。特別是在目前的體制轉軌期，由于各方面的變動性較大，對未來的預知性、把握性較差，人們對短期性的產險品種的評價與肯定遠遠超過長期性的壽險品種，產險的保障性、互、調劑性更強，風險處理成本更低，是最典型的保險。由于歷史上我國人民長期、普遍的不富裕，寶貴的財產來之不易，使相當的企業、家庭對財產的重視程度遠遠大于人身乃至生命（雖然這種評價與看法以后會逐步改變，但在目前卻是不爭的事實）。因此可以說，一部分人只是看到了產險發展困難的一面，而很少看到或不愿看到由于市場基礎條件的日益完善，保險意識越來越強所帶來的對產險業發展有利的一面；只是從靜止的角度，從保險市場需求量保持不變的角度來看產險發展潛力的大小，而沒有意識到隨著社會經濟的快速發展，社會各界對財產保險的需求量會越來越大，是一個極具動態的變量；只看到分餅子的人越來越多，而沒有看到這個餅子本身是越來越大的。
統計資料顯示，截至1995年初，中國只有7％的人參加了財產保險。而在企業財產保險中，投保企業只占一成左右，投保資產只占四成。從業務覆蓋面來看，大型企業只有30％，中小型企業為50％，家庭財產險為29％，車輛險為70％，公路貨運險僅20％，水運險10％。按GNP與保費的關系推算，預計到2000年，中國保險業的保費收入應達到2533億元左右（目前我國保費總收入只有六七百億元）。國內生產總值的增長速度連年高于產險業務的增長速度，也說明產險仍有著巨大的發展空間，對此我們應滿懷信心。
由于實際承保戶與應承保戶、實際承保的財產總額與應承保的財產總額之比在我國都很小，既表明財產保險的發展仍有著相當的廣度和深度有待開掘，也表明產險市場拓展的難度并沒有想象的那樣大。也許，難的只是人們對產險發展潛力看法與觀念的轉變。四、決定產險營銷成功率的因素分析決定營銷成敗的因素是多種多樣的，主要有：①本公司的實力大小、社會知名度高低，及其在每個客戶（現實的或潛在的客戶）眼里的形象的好壞。②企業和個人（客戶）對不同保險公司、不同險種、不同的營銷人員等等的偏好與傾向，即客戶對供給方的個性化接受程度。③營銷的大環境和小氣候，大環境諸如整個社會對保險的認識、政府的態度和政策等，小氣候諸如營業網點的多少、遠近，勸買時機、場合與方式的選擇等等。④關系的遠近。營銷人員與社會各界間的聯系多少、關系的生熟、深淺、遠近程度。關系包括各種渠道形成的人際聯系，如由親戚、同學、地緣、業務往來等形成的交往與聯系等。⑤營銷人員的素質高低、展業水平、工作經驗及努力程度等。⑥服務好壞與規范化程度，等等。
簡單透視一下，企業實力、客戶偏好和營銷環境可以歸為較客觀的因素，而關系的形成與貼近，營銷員的品質與水平和服務的好壞，則是偏重于主觀性的因素，更富有個人能動性，因此值得每個產險企業認真研究。當前的誤區之一是產險營銷要全靠私人關系，成功與否主要取決于是否主動熱情，特別是能否感動對方。我們不否認各種公私聯系是產險營銷成功的重要因素，但它只是切入性（開始性）要素，還應看到這種成功是建立在公司的實力與形象的基礎之上的。甚至關系的形成和遠近程度也取決于公司在同行業中的地位、名譽以及關系人的努力程度。靠那種狹義的近乎于庸俗的關系來獲取營銷成功并不是真正能長期穩定保持的成功，也難以保證業務質量。
對產險營銷中的服務要特別重視，從大多數產險合同期限來看，產險市場是個短期性市場，每一張保單對每一家保險公司來說都是變動不定的，因此保持長期密切的聯系，始終如一地提供高質量的服務就非常重要，只有這樣，才能抓住每一筆新保的和續保的產險合同。要樹立營銷就是服務，服務就是營銷的概念。提高服務質量也不只限于熱情，而是設身處地地為對方設計與考慮保障計劃，并提供規范化的服務。一般而言，中國、日本等國以主動、熱情和信念取勝，而歐美國家的保險營銷則多以理性、技術準確的市場分析與預測、規范化服務取勝。我國的營銷人員應把中西方在這方面的長處融合起來，提高產險營銷的成功率。
五． 關于產險營銷方式的選擇