獵頭培訓總結范文
時間：2023-04-02 17:44:18
導語：如何才能寫好一篇獵頭培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
此時此刻，總結過去，是為了更好的走向未來
工作歷程：
招聘專員：2月 銷售員招聘
3月 職能部門人員招聘
培訓講師：4 -7月 崗前培訓
7-8月 xx企業文化
9-12月 情境能力訓練課程
銷售員的招聘：2月是一個口干舌燥月份：用這個詞，是因為2月我講了太多的話。時值招聘的高峰期，那段時間公司每個星期都是4分之一的招聘報紙。職業要求放的很寬。最多的時候四個招聘專員一天接待超過200名面試者，平下來一天一個人每天要面試50多人。公司將人海戰術發揮到極至的時候，我也將集體面試的面試形式發揮到極至，十個人一個會場，每個人約三分鐘，問問題，提問題，回復，打復試通知，每天都像在打仗。
也正是在這個時候，我們開始考慮參訓流失率，在2008年，我將招聘到參訓的流失率控制在50%以內。因為職位的原因，控制招聘到參訓時的流失率是我們 工作中重要的一項，也是我們當時績效考核的重要參數。招聘到參訓的流失率在招聘成本控制上起到重要的作用。
在2月中旬的時候，參于改革了招聘的初次面試到復試的流程，參訓流失率下降到40%以內。有時流失率控制在30%還低，這樣的結果就是從四月開始，招聘任務直線下降，節省了大量的招聘成本。
“追求無限的，更好的可能性”也是在這個時候受這種思想的沖擊。是的，做每一件事情，總會有更好的可能性，如果認為自己是最好的，已經做的很棒了，就沒有了增值的空間，當我們不斷的嘗試，不斷的改進的時候，效果是顯然的。雖然我們又面臨調整，所謂的“折騰”。但是當我們看到比原來好的數據，原來更輕松的工作內容的時候，這是一種成就感
職能部門的招聘 相對于促銷員的招聘，職能部門員工的招聘相對要求要高很多，它要考慮的維度多很多。也涉及了和各個職能部門負責人的溝通。因為百越廣告當時飛速在發展中，很多職位要從獵頭那里來。這樣，我的 工作不再是單對單的面對面試人員。我更相對在中間，是一個溝通者，橋梁，也是一個過濾器。
這一時期的我，還是每天都像陀螺一樣轉不停，很快的做好工作交接，上手我的新工作。每天和不同部門經理的溝通，和獵頭交涉。篩選簡歷，主動搜索簡歷。我可以很熟練的操作獵頭網站后臺找到我想要的職位候選人，在職位的描述方面也通過看視頻，學習而做的很有吸引力。在職能部門招聘進行一段時間之后發現有一些職位是根本不用獵頭來招聘就可以實現的，最有成就感的就是到招幾個部門經理很滿意的市場拓展，物流采購，并不是通過獵頭而來的，花費的成本很底。
篇2
第二作者：劉毓璨（1991―），男，漢族，河南新鄉人，本科生，單位：山東大學環境科學與工程學院，研究方向：環境工程；
第三作者：梁杰，（1991―），性別：女，民族：漢，籍貫：山東省壽光市，學歷：本科，單位：山東大學，研究方向：工業工程。
摘 要：一個健康活躍良好的論壇，離不開完善良好的管理團隊，怎樣去發現人才從而建立一支實力雄厚的管理團隊，進而對管理團隊的約束管理，使得論壇健康的發展呢？本文將以山東大學“學生之家”網站為例，探索管理團隊的建立與管理，以期望應用到其他高校的網絡論壇媒體，為高校網絡論壇媒體蓬勃發展貢獻一份力量。
關鍵詞：學生之家；管理團隊；管理
山東大學“學生之家”網站（下稱學生之家）是山東大學IPv6PT下載站，校內師生的一站式互動分享交流平臺。學生之家管理團隊分管理員、超級版主、見習超級版主、分區版主、版主、見習版主的層級管理人員及技術員、美工、播種員、保種員等輔助管理人員。
一、管理團隊成員的分工
管理員主要負責論壇主要事件的決定，論壇戰略政策的制定，不同管理員具體負責相應幾個版塊等；超級版主、見習超版有全論壇帖子管理權限，對全論壇進行監管；分區版主對自己管轄的幾個版塊有監管權；版主、見習版主對自己版塊有監管權。
技術員對論壇技術工作處理有權限；美工、播種員、保種員等輔助管理人員根據管理層的要求進行相應的操作，自較少。
版主是論壇管理層最基本的組成成員，版主直接和會員溝通接觸，版主的優劣與論壇的發展息息相關，所以以下會重點論述關于版主的申請、考核、錄用、培訓等。
二、管理團隊成員的申請
論壇管理人員版主采取網上申請考察審核錄用、網上“獵頭”考察錄用、線下“獵頭”考核錄用等相結合的方式。其他層級管理人員采用管理員集體討論考核提拔制，同時接受優秀版主網上申請，無具體條件限制。
網上申請：需要相關符合條件的人員進行網上發帖回帖申請，根據條件擇優進入見習版主實習考察期。網上“獵頭”：根據相關會員在論壇的活躍度，實時關注，定期交流，挖掘優秀的會員進入見習版主實習考察期。線下“獵頭”：管理團隊從自己周圍認識的同學中，發現優秀人才，積極推薦進入見習版主實習考察期。
網上申請流程的版主的申請條件是最基本的條件。不同的板塊要求會有所不同，各版主會制定相應版塊的版主申請條件，一般均應包括：注冊時間，發帖量等硬性條件和是否積極幫助其他會員、論壇活躍度等軟性條件。網上“獵頭”尋找的優秀會員一般都會滿足網上申請的條件，線下“獵頭”的優秀人才如果不能滿足網上申請的條件，需要推薦人員向管理員提交相應的推薦信。
三、管理團隊成員的轉正錄用條件
每次版主上崗之前的審核必須由管理團隊3/4以上人通過方可實習，見習版主實習考察期15到20天，管理團隊根據實習期間的表現投票，票數過三分之二即可版主轉正加入正式的論壇管理團隊。
筆者認為一名版主應：
1、對版塊、論壇要有興趣
興趣是做一切事物的出發點，如果對版塊沒有興趣就可能無從管理，不能做出成績，不會積極幫助會員；如果興趣豐厚就會與會員多多交流，促進版塊的發展，水漲船高，論壇就會發展良好。
2、要有時間
審核帖子，交流，回復關于管轄版塊的疑問等，這些都需要時間。論壇要求版主每天至少要保證兩小時在論壇的時間，一周或一月的時間達到一定的要求也可。
3、要有責任感
富有責任感的版主一定會做的比較出色。
四、管理團隊的管理
論壇建設有管理員交流區、超版工作室、版主交流區、播種員保種員專區等相應版塊，普通會員無權限查看，保證相對保密；同時論壇建設有事務公告、事務處理、投訴建議等版塊，保證公平、公正。
論壇管理層有相應的QQ群等及時交流工具，保證工作的正常開展。
每月管理層的工作量進行考核，論壇有相關操作的統計量，每月有相應虛擬金幣工資，對不合格成員公示警告，三次沒有明顯改進的；對優秀成員給予勛章、金幣等獎勵。
管理成員每學期提交工作總結報告，總結反思，規劃未來。
山東大學“學生之家”網站還是剛剛建立的網站，還需要管理層的不斷努力，使得論壇能夠蓬勃發展。（作者單位：山東大學）
2012―2013年國家級大學生創新創業訓練項目階段性成果，項目名稱：山東大學學生之家IPv6PT下載站建設，項目號：201210422080，主持人：馬科，指導老師：山東大學網絡與信息中心高級工程師秦豐林
篇3
嘉 賓
王也凡 北京愛創科技股份有限公司 副總經理
樸 晶 大公國際 人力資源總經理
劉妍秀 UNIGROUP WORLDWIDE UTS亞太區 人力資源負責人
王 中 北京中關村科技發展（控股）股份有限公司 人力資源總監
孫立黎 舉賢網 運營部總監
曾經，一部熱映的《杜拉拉升職記》被稱為是“中國女白領的職場生存手冊”。職場如戰場，生存不易，畢竟不是每個人都適合做杜拉拉，也不是每個人都做得了杜拉拉；職場又如舞臺，想要在舞臺上獨領，展現出最美的自己，需要講究方法和謀略。
怎樣做好職業生涯規劃？在面臨職業瓶頸時如何尋求突破？工作與生活的“平衡術”向來都是職場人士熱議的話題。當一群從事HR管理的女性聚在一起現身說法時，這些話題立即變得鮮活和生動起來。聽聽她們在瞬息萬變的職場江湖中，應用了哪些職場晉升的“黃金法則”，并堅守自己的原則，“以不變應萬變”？
王也凡：沉淀自我，追求平衡
在座的各位都是70后、80后，而我是60后，是最年長的一位，從業經歷也相對比較簡單：我是吉林人，本科學的計算機、碩士讀的企業管理專業。畢業后就在長春一所大學當老師，當了8年的老師。1993年學校成立校辦企業，校黨委會委任我擔任合資公司總經理，就這樣我被“趕鴨子上架”了，沒想到這一做就是10年，2003年由于我愛人工作調動，我跟隨他一起來到北京，于2007年加入了愛創科技公司。
所以說，我們那個年代的人其實是非常被動的，沒有太多選擇的權力，很多時候是境遇推著你往前走，但我們也有個特點：做一行、愛一行，真正腳踏實地。
雖然說女性在決斷力、想像力、拓展能力和推進能力四個方面往往不及男性，導致了她們職場發展受限，但這些缺陷是可以通過后天的學習來彌補的，沒有人能剝奪我們獲取知識的權利。這種學習是全方位的，更多地是要沉淀知識、積累底蘊，成就女性的智慧和優雅，這樣才能縮小與男性的區別。
我一直認為，職場女性應兼顧工作與生活，學會平衡好二者的關系，這也是一門藝術。在工作之余應該有自己的情趣，不會因為過度專注于工作，而造成某些方面的缺失。女性一旦在事業上專注起來，什么都可以拋下不管不顧，比男性還要狠。但如果你真把公司當成自己的家，很多問題就出來了。回想起我創業時的狀態：白天在外打拼，晚上回到家里看到孩子，感覺什么煩惱都沒有了，這其實也是一種調節、一種奮斗的動力。所以談一點過來人的體會：不要把養育孩子當成一種負擔，而要特別享受這個過程。無論多忙，周末我都會抽出一天時間陪兒子。現在兒子已經18歲了，我所在的企業也做成了行業的龍頭。
樸晶：找準職業發展的目標
我的職業經歷算是一帆風順：2002年從北大英文系畢業，一畢業就進了世界500強公司POSCO（韓國浦項制鐵），分配在中國投資公司總部的培訓學院，算是國內很早接觸系統的HR專業培訓的一批人。入職之初負責搭建e-learning（在線培訓）的系統，所以說培訓對于我而言是終身受益的領域。
因為前3、4年在公司很系統地接受了職業素養的培訓，開始對職業生涯有了規劃，我給自己定的最終職業發展方向是coach（教練），這是一個需要經歷和閱歷都相當豐富的崗位，是為老板洗腦和開竅的角色，要幫助老板找到問題的最佳解決方案。因此，自2007年之后，我開始有意識地涉獵不同行業的公司：歐美企業、本土民企都呆過，也了解了不同體系下的培訓機構是什么樣的。這些年在職場打拼，我的最深體會是：每個人都是從工作中找到自己的興趣點，一點點找準自己的方向。你對工作一定是真正熱愛、專注，你才會把它做好。我現在經常對80后的員工說：“讓你多做事，是對你的照顧。”你多付出后，回報就是自然而然的事情。
個人職業發展要把長期目標和短期目標結合起來。而且，女性有了孩子之后，跳槽時考慮的因素就要兼顧到家庭和孩子，要合理分配好在工作和家庭上的時間精力，二者都兼顧好，才是真正完美的人生。
劉妍秀：懂得感恩，做個有心人
我現在這家公司是從事國際貨運業務的，總部在美國，2007年進駐亞太區市場，是比較新興的服務行業。3年前我剛加入時只是一名人力資源專員，現在被提拔為亞太區人力資源負責人。
我是廣東人，北外英語系畢業，畢業后在一家臺灣的餐飲連鎖店做了好幾年，剛開始是為服務員培訓英語，后來老板信任我，還讓我培訓禮儀等方面，我也是現學現教。2007年我被派駐上海成立人資部，那時平均一天要工作13個小時，整個人狀態就像瘋了一樣。2009年我決定結束和先生兩地分居的日子，回到北京。剛加入這家公司時，薪水連前一家公司的一半都不到，以前的老板想通過加薪等方式挽留我。但我想，沒關系，我只要付出努力，一定很快就能達到自己的期望。事實上，這個目標也早就實現了。而且，每次都是老板主動提出要給我升職和加薪。
美國企業的文化氛圍的確和其他企業很不一樣，工作的時候百分百投入，玩的時候也是百分百投入，這樣你才能盡情釋放你的壓力，和同事打成一片，很容易讓你感染到那種努力工作的氣氛。
我們做HR管理的人員，要用心去做好每一件事情，要當好老板和員工之間的“引子”，上個月我們去菩提島開會，我想出了一個很獨特的感謝方式：讓所有員工背著老板，和老板說一句“你辛苦了！”，“謝謝你！”之類的話，把它們收集起來錄了一段VCR，因為老板平時經常飛來飛去，很難有機會見到每一個員工。然后在會議上放給老板看，一個一米八幾的美國男人當時就被感動得哭了。
我們公司的業務核心是move，在這個過程中，我們每個員工的人生也在moving，在不停地變化。我們關注的不僅僅是員工個人職業的發展，還有他們的家人，要讓員工感受到這種關懷的氛圍，才能產生歸屬感，有更大的動力。
王中：要么忍，要么狠，要么滾！
我在大學學的專業也是英語，1999年畢業后沒有像大部分同學一樣選擇出國，而是留守在中關村，第一份工作是在一家公司實習，做總經理助理兼翻譯，月薪3000元左右，每個月還有500元的加薪，待遇在那時算不錯的了。不過這份工作持續了僅4個月，離職的原因是因為妹妹要結婚，老板卻要派自己去香港出差，我不同意，老板對我拍桌子，那時年輕氣盛，一氣之下就直接炒了老板的魷魚。
后來第一份正式工作是在一家知名企業的企劃部做企劃專員，做了幾個月后，公司成立人力資源部，我成為這個部門的第一名員工，在不懂人力資源是做什么的，也沒有任何培訓的情況下，自己去海淀圖書館買書看、自學成才。
其實那會兒并不懂職業規劃，兩年之后才逐步確定了自己要往人力資源管理這個方向發展。這幾年經歷了很多公司：有IT、軟件、硬件公司、有國企、外企上市公司，但都是從事HR方面的工作，只是職位和管理的權限范圍有所不同。
現在的年輕人比我們那代人幸福，他們很清楚自己的發展方向是什么，也會有專人為你提供建議和指導。令我受益匪淺的是自己始終保持對工作的熱情，全身心投入其中，很多事情要做到令自己滿意，盡職、盡責、高效。做到了這些，晉升、加薪就都是自然而然、順理成章的事情。
談到女性管理的秘訣，我總結了九字箴言：“要么忍，要么狠，要么滾。”有點兒玩笑的成分，實際上女性應結合女性的特點，更加注重柔性管理，用心靈碰撞心靈，是最有效的方法。
孫立黎：積累廣泛的人脈資源
我是2004年畢業的，從業經驗有8年，前3年在企業內部做HR，后5年做獵頭工作，我很慶幸自己做了獵頭，讓我對職業生涯的規劃更加清晰。我已經把獵頭定位成自己的終身事業，我給自己的定位是“專業型的管理人才”，不斷地提高自己的管理技能。
2006年我跟隨男朋友一同從武漢來到北京，在一家公司做人事經理，有一次在MSN上和現在的老板王尚峰溝通，他告訴我正在籌辦一家新公司，就是現在的舉賢網。我是舉賢網入職的第二名員工，也是第一個開展獵頭業務的雇員，剛開始的時候對獵頭工作基本一無所知，是從別的公司拿到一份獵頭服務合同，開始學習流程和開展業務。當然，期間老板也給予了很多支持，在業務的關鍵環節做指導。
篇4
鑒于企業文化與人力資源管理關系密切，本文以宏遠置業有限公司為具體案例進行分析，通過總結其在人力資源管理與企業文化有效結合的具體措施，來為相關企業人力資源管理水平的提升做出有益探索。該企業分別從以下幾個方面來加強企業文化與人力資源管理之間的有效結合：
（一）觀念層面
對于企業的管理者而言，應對企業文化建設與人力資源管理之間的管理來進行一個準確的認識與把握，無論是企業文化的建設，還是人力資源管理的推進，都需要從一個整體、系統的角度來進行規劃，而不是將企業文化建設與人力資源管理割裂開來，觀念層面的對此有一個正確的認識以后，才能在具體的行動中進一步加強企業文化與人力資源管理之間關系，實現二者之間的有效匹配和促進。對于宏源置業公司而言，為了有效的將企業文化建設與人力資源管理進行有效的融合，該企業進行了專門的培訓活動，通過培訓不斷的強化企業上到高層管理者，下到基層員工對于企業文化與人力資源管理的認識。
（二）組織層面
人力資源與企業文化建設在組織機構的建設層面應做到好統籌以及協調之間的關系，對于企業文化建設來說可以統一到人力資源管理的組織之內，在企業的人力資源管理部門來設置一個專門的企業文化建設機構，這樣能夠保證企業文化建設能夠服從于人力資源管理的基本需要，實現二者的統一協調。宏遠置業公司在組織機構的建設方面就采取了上述舉措，為了避免很多企業分設企業文化以及人力資源兩個相對平衡的組織機構所帶來的沖突，該企業在人力資源部設置了專門的崗位機構，配備了專職人員進行企業文化的建設，這就將企業文化建設統一到了人力資源管理之中，有助于實現二者之間的更好協調與搭配。
（三）人才層面
篇5
招聘主管述職報告一
一、試用期工作總結
本人xxx月xx日入職XXX，主要從事招聘相關工作，現將試用階段工作總結如下： 1、就目前招聘現狀進行了分析，就現有的招聘渠道進行重新合作升級
(1)目前招聘渠道以網絡招聘為主，總體上尚能滿足中基層崗位招聘招聘渠道。后期須明確各職能人員的招聘主渠道、次渠道、緊急招聘拓展渠道，在保證招聘人員達成率的情況下盡量減少相關成本。
(2)培養老員工關愛新人的意識，傳幫帶的工作氛圍很重要，和協快樂的環境可以幫助新人快速適應，同時也能穩定新人。
2、主要招聘成果(略)
3、獵頭招聘渠道拓展(略)
二、下步工作計劃
(一) 招聘計劃的制定及渠道管理
1、根據各部門年度工作目標及業務增長的用人需求，同時依據各部門的員工流失率兩項重要的指標，作為招聘計劃的輸入，確定其用人需求，進行統計匯總。
2、結合往年招聘淡旺季實際情況及2014年招聘供需外界環境等因素，將進行分析，擬定并依據淡旺季情況制定相應的招聘政策。
(二) 招聘過程管理
1. 提高招聘選拔專業度
建立規范化的招聘流程和招聘體系，做好招聘指導工作，使招聘工作開展更加規范化、專業化，確保招聘工作做到高效、專業。建立職能部門及中層以上管理人員筆試試題庫。對管理人員進行結構化面試。
2. 管理及技術人員的招聘及管理
1)、人力需求統計規范化管理：在每月月末(每月20-25日之間)與各部門確認其下月的人員需求情況;
2)、細化招聘渠道：根據2014年度管理人員崗位的需求情況，制定相對應的招聘計劃，把相應的目標細分到招聘渠道的建設與維護。實施高效率、快速度的填補行政崗位的空缺。
3)、招聘效果評估：在參加每期招聘會后及時的對招聘效果進行分析、評估、總結。
4)、人才庫建設：優秀人才檔案均選擇進入公司人才庫(制作成電子表形式)作為招聘人才備用。
三、其它相關建議
1、制定招聘制度確定招聘渠道規范招聘流程與相關標準，并組織集團及各項目綜合部人員培訓(包括網站維護、招聘會布置標準、初審標準、面試技巧、著裝規范、時間規定等)，強化公司品牌形象與專業化素質;
2、進行崗位分析完善崗位說明書，對定崗定編進行重新梳理;
3、建立流動人才庫管理，將特殊原因暫不能到崗或離開公司的優秀人員進行流動儲備;
4、拓寬招聘渠道，以網絡招聘為主，結合現場招聘會、獵頭等渠道，逐步建立招聘的立體網絡;
5、完善招聘體系，建全招聘計劃及招聘評估分析機制;
6、定期進行人才盤點，了解人才動向及發展趨勢評估，以為下步人員異動及人才培養做準備。
進入公司兩月有余，現正式向公司領導提出轉正申請，希望公司領導能對我的工作態度、能力與表現，以正式員工的要求做一個全面的考量。同時也非常感謝公司領導對我信任，給予我體現自我、提高自我的機會，使我的思想境界、業務素質、工作能力都得到了最大幅度的提高，同時也激勵了我在今后的工作中不斷前進與完善。
招聘主管述職報告二
尊敬的各位領導、各位同事：
大家下午好!
我是行政人事部jd，20**年6月因工作需要從前廳部培訓師調至行政人事部，20**年11月20日起正式被任命為行政主管。下面我向大會作20**年度任職期間的述職報告：
一、主要工作
行政人事部是一個承上啟下、溝通內外、協調左右的重要樞紐部門，是推動各項工作朝著既定目標前進的中心。行政工作事無巨細又千頭萬緒，常常一天下來都記不起來自己做過些什么，更不要說回憶一年了。在這一堆瑣碎中，我東拼西湊，大致概括為以下幾點：
1、做好檔案資料的管理工作;
2、協助起草酒店的部分文字性材料，如總結、文件、會議紀要等;
3、按時完成酒店證照的年審及辦理工作;
4、策劃和籌備員工活動，如乒乓球比賽、拔河比賽、周年慶晚會等;
5、員工事務工作及其他日常事務工作。
行政工作雖然瑣碎，工作量卻不大，通常情況下完成一天的工作都不需要花費8小時。時常有人對我說：jd，真羨慕你們這么輕松。每當這時我就會覺得像被狠狠抽了兩個大嘴巴一樣難受。在工作上，我自認不是一個懶惰的人，不愿意白拿錢不做事，也不愿意為了湊時間硬把一個小時能做完的事掰成兩個小時來做。為此，我主動向上級申請擔負起酒店網站的部分工作：負責稿件的初審以及網站版塊《wt人》、《職場心靈》、《主題專欄》的編輯工作。在充實自己的同時，順便分擔一些其他部門同事的工作壓力。
對于兄弟部門需協助的事宜，我也盡力而為，如：應客房部請求完成了晚安卡和快捷離店卡的設計;應前廳部請求利用業余時間完成了大廳秋季氛圍的設計與布置等。也許作品的專業性有所欠缺，但都是我盡心盡力的成果。
盡管如此，工作還是很輕松。
二、存在的問題
在行政人事部的一年多時間，學到和見到了在一線不曾接觸的東西，也發現了自己的許多不足。
首先，缺乏系統的、專業的知識作指導。在準備述職報告時，查閱網上的資料，知道要對照崗位職責進行報告。也是在這時才發現了我們的管理手冊中沒有行政主管的崗位職責。現行的管理手冊是四年前制定的。經過四年的經營，酒店在崗位設置上發生了很大的變化，管理手冊卻沒有得到及時修訂。作為行政人事部的一名主管，肩負草擬規章制度的職責，如此疏忽其實這是缺乏專業知識的結果。
其次，在工作中容易突顯個人性格缺點，與人交流說話太秉性、直率，不懂得含蓄、委婉地表達意見與建議。
20**年是我在wt的第四年。個人認為前三年是能力提升最快的階段，這一年則是心智變化最大的一年。站的角度不同，見的東西也不一樣，從一年前初到行政人事部的緊張好奇逐漸變得成熟事故或看透人生。對于這樣的改變，我不能確定是好還是壞。同時，由于現實與個人期許上的落差，工作中時常出現焦躁的情緒。
篇6
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環境，彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中夸大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如說了解某種編程語言就敢說精通、參與過某個項目就說是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過于浮躁。但筆者認為，這種現象并不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅的是經濟模式，它還改變著人們選擇職業態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。
經過和很多自己的在寶鋼工作的大學生交往,我認為,當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，選多幾家很有必要。第三，技術更新不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在40歲前獲得可靠的物質保證。第六、以internet為主信息技術的廣泛使用，使得人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同時作為自己的參考；信息的透明化使得人才與企業在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業中的大學生的離職期往往會呈現出“232”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的了解，對同等職責的技術人員也有了了，如果在工作范圍，薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。”筆者認為要特別注意這三個危險期，“每個企業都有一個人才流動的比率，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰斗力。人心不穩，也會給后來者形成一種不安全的心理。這對企業的發展是非常不利的。”
“人才流動是件好事，活水才有生命力嘛，人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。”
目前市場上人才流動很快,特別是it人才,這主要有兩大原因。其一，就是人才市場的供需問題。由于目前中國經濟的平穩發展以及中國加入wto后,更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業.這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足,技術人才炙手可熱。于是企業爭相使出渾身解數來吸引人才，高薪、股票期權、優惠的福利制度……
企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數企業，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由于人才的流失比較大，,加上企業的發展速度也比較大,這樣企業必須儲備一批人才。因此你的人力資源負責人應該時時刻刻想到招聘人才，以供未來3個月的人才需求。著名的路由器生產商思科（cisco）和網景公司（netscape）就時時刻刻通過各種手段招聘儲備人才。
珠海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50%沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質來說，對人力資源這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了，培訓過了，薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，一個管用人、研發、開拓，一個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此請一個優秀的人力資源經理，他一樣會象技術開發部門那樣去創造財富。
如何招聘到合適的人才？這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，一個對技術比較了解，容易溝通；二，對人品、性格、經歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；三，推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。華為公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模，而且管理好，員工與公司的關系比較密切。
招聘必須根據人才類型選擇不同的方式：
普通人才找人才市場：通常普通員工、技術性不強、專業要求不高的可以通過人才市場招募到。
中級人才找網絡：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術性、專業性強的人才最好通過網絡；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發展機會，他們頻繁使用網絡。因此對從網絡找工作，了解、最新動態有著濃厚的興趣，而且利用互聯網找工作或求職成為時髦。
高級人才找獵頭公司：至于真正的高級人才，如總經理一級、技術開發經理、財務總監等管理、技術、財務、市場等核心任務大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業有成。即使有跳槽的愿望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩沖。更有些高級技術人才即使才華出眾，有時往往人際關系能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協調完成。獵頭公司的顧問們都出身于企業的中高級管理層，擔任過人力資源經理或相關職位，普遍擁有mba等學歷，經驗豐富；他們善于與高級人員打交道，而且有共同的語言，并且能客觀分析人才的長處短處，并提供職業生涯規劃，巧妙地將人才與企業聯姻在一起。優秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，并能設計股票期權，培訓你的人才，做你人才的思想工作等等。
企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5到6個月后，對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視。”
人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融入進去，創造輕松的管理環境。
所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。
與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。
培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和it職業階梯的范圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周未旅游的優惠券等。
溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示組高級管理層。
篇7
關鍵詞：中層管理者；角色認知；執行者；職業高原
中圖分類號：F270.91 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2009）04－0050-04
據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。從職業生涯角度來看，中層管理者是重要的成長階梯，對于大部分人而言是事業的高點，對小部分人則是事業的新起點。但是，因為大部分公司是“金字塔”式結構，等級越高，可提供的職位就越來越少，競爭越來越激烈，對中層管理人員的素質要求也越來越高。在大公司，那些對等待缺乏耐心的員工有可能成為企業家，開創自己的事業，另一些人簡單地接受這個現實，調整了自己的生活和職業目標，努力滿足自己成就感、自我認知，以及個人除工作之外的其他成長的需要。
一、中層管理者的角色認知
在企業組織中，中層管理者是連接組織戰略與具體的工作人員和行動的關鍵紐帶。他們是處于公司“中間”的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，并使其正常運轉。莉莎?漢尼伯格（Lisa Haneberg）認為優秀的中層管理者能解決的主要問題包括：建立有利于任務執行和目標實現的最佳工作模式；培育促進效率、實現目標的合作氛圍；確定團隊的工作業績；處理不利于最終目標實現的日常障礙；清除妨礙工作徹底完成的因素；時間管理；學習過程協調技巧；鍛煉中層管理技巧，謀求職業發展。當今企業管理的發展與組織的變革對中層管理者的角色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時間花費在管理和促進別人的工作上。如果一個中層管理者不能認識到自己工作的意義和重要性，就將很難為企業服務，也很難實現自己的目標。企業中層管理通常應扮演的角色如下：
1. 團隊的主要執行者。每個部門都是一個團隊，每一個團隊都有領頭人，中層管理者就是團隊的主要執行人。企業戰略和目標的實現，有賴于堅決地落實。有效執行對企業的生存至關重要，這是中層管理的首要任務。拉里?博西迪和拉姆?查蘭所著的《執行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個特征：（1）全情投入。中層經理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問題，建立正確流程，而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達成企業預定的目標。（2）結盟。為了設定的目標，中層經理人要將人力、戰略和運作緊密聯系起來，使員工最大限度地發揮他們的長處，建立清晰的藍圖，內容涵蓋戰略計劃、具體的任務分解以及圍繞戰略如何指導員工。
2. 建設者。中層管理位于高管層之下，很多人認為就是被動地執行命令。事實上，企業的變革和企業管理的發展，需要中層更多地承擔決策應變的職能。每一名中層管理者，都應了解企業的使命，領會企業戰略，成為上層管理的智囊，成為主管領域的策劃者、建設者。
3. 溝通協調者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔著承上啟下、協調各方的責任，他們的工作特點就是溝通。他們要花很大一部分時間澄清由于溝通問題而形成的混亂或彌補因此造成的感情傷害，特別是在企業進行變革時，他們充當溝通者的角色還會明顯增加。中層管理者不僅要傳遞信息，還需要培養一種習慣，傳播和弘揚企業文化、企業目標與愿景，主動尋求企業內外組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動企業高層與基層
意見的收集，將有價值的信息整合、反饋，最終實現企業與公眾、企業內部各群體之間的和諧發展。
二、中層管理者職業發展面臨的挑戰與機遇
中層管理者職業發展進入高原期的現象越來越普遍。美國心理學家Ference從職業生涯管理的角度提出了“職業高原”的概念。他認為：職業高原就是指在個體職業生涯中的某個階段，員工獲得進一步晉升的可能性很小。職業高原被看作是個體職業生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。一般用在同一種工作中工作了5年~6年后來測定是否進入了職業高原期。組織結構扁平化的顯著特征是：運用信息技術和網絡技術，通過壓縮中間管理層級來實現信息傳遞的直接性；通過加大授權來提高普通員工參與決策的力度。組織結構扁平化的結果是那些高素質、高技能雇員供給的增加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感到未來的就業壓力在不斷加劇，職業發展普遍呈現出“高原期”的特征。心理學家Bardwick（1988）指出，通過縱向晉升渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言只有1%，并預言職業高原是廣泛存于職業發展一定階段的一種現象，并且這種現象將會持續下去。在這種情況下，中層管理者自身職業發展的有限性約束不斷增強，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，他們工作績效下降，并且使所在部門和組織績效跟著下降。歷來最有激勵作用的手段之一――承諾晉升，也不再是一種明顯激勵績效的手段。應該看到，職業發展機會的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力。
中層管理者是職業倦怠的“易感人群”。根據2006年中科院心理研究所對3萬余名不同職業人士的調查數據統計顯示，企業中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業中層管理人員職業倦怠的成因，并有針對性地采取干預措施，是企業降低中層骨干流失率、保持其高工作績效的重要手段。
但是，我們也應該看到中層管理者職業發展面臨的機遇。中層管理者在企業中的角色正在發生轉變。Rosabeth Moss Kanter指出：“在傳統的組織中，中層管理者是一個門衛的角色，一個信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個過程中中層管理者不但不能增加價值，而且只會使價值損耗。因為在這個過程中有可能造成信息傳遞的扭曲”。在現代社會，許多工作都體現出了知識的價值，知識成為工作的基礎。那種傳統管理理念中認為工人都是缺乏技能的、需要命令和加以控制才能努力工作的假設，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質上已發生了重大的改變。其最顯著的轉變表現在管理者由原來的專家型向多面手管理活動的轉變；由個人為主的管理向團隊管理模式的轉變；中層管理者由傳統層級結構下的被動的、操作性角色，向積極主動的、決策性角色的轉變；由傳統等級層級下的“上傳下達”的信息傳遞者向決策者、授權者、創意者、培訓者和教練轉變，中層管理者成為企業真正的領導者。相對于高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優勢，如中層管理者掌握著生產、顧客和員工的一手資料，能更準確地獲得所需的信息；擁有更廣泛的社會關系網絡，能更好地與員工進行溝通與交流；具有豐富的工作經驗和專業知識等。這也就預示著，中層管理者的地位沒有下降，反而成為企業獲取競爭的優勢資源。
三、中層管理者個體應對策略
1. 轉變職業觀念。傳統的職業發展觀一般認為，個人成長是否順利、在組織中是否獲得成功，其惟一的標志就在于個人在組織層級中職位的不斷提升，中層管理者也理所當然地把晉升作為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現。這種狹隘的、傳統的職業發展觀念，在組織結構扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理者成為首當其沖的受害者，是他們面對職業發展困境產生悲觀情緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉變職業發展觀念，將工作是否富有挑戰性作為衡量成功的標準。Derr（1986）將職業分為內職業和外職業。外職業是指組織中存在的機會與約束。內職業是指個體雇員的職業計劃。因而，從外職業的角度來看，組織環境是個人職業生涯開始發展的基礎條件，是個人職業發展的外因促動力；從內職業的角度來看，決定個人職業發展是否成功的決定因素在于個人對自己職業發展的認識與控制能力的大小。在現代經濟環境下，個人的職業發展過于依賴組織環境，往往使自己處于被動的境地。做自己職業發展的主人，對于自己的職業規劃要拋開所在組織環境的束縛，擺脫對組織的過分依賴。中層管理者應在對自己作出一個正確的評價的基礎之上，建立可行的個人職業發展目標。
2. 強化自主學習，增強可雇傭能力。全球化的競爭及對信息技術的發展要求組織應具有快速應對變化的能力，這就要求組織應將更多的控制權下放，給雇員更多的決策權。對于中層管理者而言，要主動地學習如何與團隊成員之間保持良好的合作，培養團隊協作精神；掌握嶄新的管理技能和方法；掌握能積極地改變員工工作行為的策略；要有打破常規，建立起新的管理模式的創新精神；把握時展的潮流并擔負起更重要的責任。所以對于中層管理者而言，應該將個人能力發展的重點由傳統職能模式下的“專家型”，轉向現代生產方式下的“多面手型”，增強自己的可雇傭能力。
3. 尋求獵頭公司幫助。獵頭公司調配的是全社會的資源，無論企業還是人才，都可以不受地域的限制。對中層管理人員來說，與獵頭保持聯系，即可隨時知道國內其他地方甚至國外相關職位空缺，為自己的職業選擇提供快捷的信息，及時得到獵頭顧問的職業發展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧問，高素質的獵頭顧問首先應該是一名合格的職業發展咨詢師，能給予中層管理人員實質性的職業幫助。
四、企業層面對中層管理者提供的援助措施
Tan和Salomone（1994）提出職業高原現象既是員工個體關心的問題，也是組織關心的問題，他們認為組織可以從崗位的重新設計、工作豐富化、工作計劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管理措施解決職業高原負面效應。Ivancevith和Defrank（1990）則認為組織可以采取心理咨詢等措施，運用職業生涯咨詢、放松技巧訓練、壓力管理討論會等具體策略來幫助處于職業高原的員工。
1. 靈活選擇激勵方式。一是物質激勵和精神激勵相結合；二是短期激勵和長期激勵相結合；三是心理激勵；四是知識激勵；五是生涯發展激勵。這里特別強調職業發展激勵。職業發展激勵是以中層管理人員自我管理為主，由企業幫助中層管理人員制定合理的開發計劃，使中層管理人員保持較高的產出水平，并且激發中層管理人員晉升到更高的職務。企業要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個性化發展，讓他們清晰地認識到自己的職業生涯前景，用事業激勵人才。生涯發展激勵是留住人才的一項重要措施，常用的手段有：（1）協同目標管理，即通過職業生涯開發計劃，使中層管理人員的個人目標與企業長遠目標結合和協調起來，了解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的方向發展。（2）參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業經營管理，鼓勵他們提出有創見、有價值的建議，使其潛能得以發揮。（3）放權參與。中層管理者的主要職業生涯目標在于獲得更多的成就感和進入公司決策層的渴望，將原只專屬于高層的一些決策權力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感；另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。
2. 橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危機。橫向職業發展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實施工作輪換（job rotation）可以使中層管理者成為一個多面手，一位通才。工作輪換并沒有改變工作的實質內容，是指在一個特定的時間后將員工從一個崗位換到另一個崗位，通過多樣化的職業活動，提高員工的工作新鮮感，避免職務專業化帶來的厭倦。適當的工作輪換能使員工保持對工作的敏感性和創造力。另外，有些員工在遭遇職業高原后，認識到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個發揮潛能的機會。此外，崗位輪換使處于職業高原期的員工對環境的適應力增強，培養了其多方面的能力，最終會提升他們的價值。應當說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實施工作輪換過程中應注意以下幾個問題：（1）工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎上；（2）報酬與工作應與輪換前的職位保持一致；（3）企業應允許輪換過程中產生的失敗；（4）注重輪換結果的總結與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機會，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻。
3. 引導中層管理人員成為年輕員工的導師。對于處于職業高原期且年齡較大的中層管理人員，由于其進取心和工作參與感的降低，企業應采取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正式的導師，以獲得最佳企業效益。
4. 構建基于技能、知識和能力（SKC）的薪酬體系。基于SKC的薪酬體系考慮更多的是個人能力而非他們所承擔的工作。報酬應以個人的績效和技能的增長為前提，通過不斷增加工作責任來幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質和能力的提高，盡管職位可能沒有變動，但同樣能夠獲得較高的回報。通過這種薪酬體系可以獎勵中層管理者學習到不同廣度、深度和種類的知識與技能，他們可以運用這些知識和技能來提高勞動生產率。
5. 設計形式多樣、長期的培訓“菜單”。中層管理者除了自主學習外，企業應為他們提供多樣化的培訓，以滿足其不同的發展需求。為了提高培訓的效果，首先應改變中層管理者對培訓的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析，培訓計劃的制定，達到“按需施教”的培訓目的；其次對中層管理者進行培訓設計，一方面要注重新的管理理念和理論知識的學習，另一方面要采用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓，一方面使中層管理者知識技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業發展的前景，也有助于中層管理者對企業文化的認同，提高對企業的承諾，激發他們的工作熱情。
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Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager
Wan Xi
（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）
篇8
隨后的幾年是李明比較輕松的階段，銷售團隊日趨成熟，品牌知名度也越來越大，銷售也步入平穩增長期，但李明的仕途卻從此失去了向上的勢頭，所謂職業生涯的瓶頸期。一直以來中國區銷售總監的位置空缺，李明在業務上是直接向亞太區銷售總裁報告，李明認為：無論從資歷還是業績，中國區銷售總監的位置將來都非他莫屬，除對打下江山的感情因素外，這也是李明能在公司一待8年的原動力。可最近一個來自臺灣的空降兵成為公司中國區的銷售總監，徹底打破了李明的夢想，他的內心漸漸不平靜了。
過去也有不少獵頭公司鼓動他跳槽，對方也都是500強的跨國公司，職位比目前要高薪金和待遇也不菲，李明都是禮貌的拒絕。一來他考慮目前公司的大好江山是他和兄弟們打下的，輕易拱手讓人感情上接受不了，再說銷售總監的位置遲早還不是他的，忍忍吧。二來自己的年齡也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，萬一跳槽一腳踏空，要東山再起這把年齡可不是件容易的事，身邊這樣的例子李明也見的不少。
但這次情況不同，當一個業內有很好聲譽的獵頭公司打來電話相邀時，李明毫不遲疑的答應見一面，對方的客戶是一家美國的上市公司，要尋找一位負責中國區業務的高級經理。隨后的進展是相當的順利，經過幾次三番的會談和面試，客戶的總部還從美國請來專業咨詢公司的心理學家，對候選人進行評估，目的就是為了找到不但能合適目前職務而且能適合公司長期發展有擔當更高職位潛力的人才。最終對方對李明各方面都非常滿意，獵頭公司也一直為找不到合適的候選人而現在終于可以結案，極力鼓動李明加入新的公司。現在輪到李明做決定了。
其實李明對這家公司的背景也做過一番調查，這是一家位列美國500強的工業品公司，在美國股市上的表現也一直十分出色，同時對方提供的職位薪金和待遇也確實讓李明心動，除了薪金要比目前提高不少外，還有許多住房醫療子女補貼等，完全是與總部的高級經理待遇相同。但有一點使李明有些遲疑不決：公司的亞太地區總部還在香港，他的直接上司是一個美籍華人，見過幾次面對方也是客客氣氣，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的確也有一些，但對海外華人在跨國公司中的工作作風，李明也是有所耳聞。
一方面獵頭公司的鼓勵和慫恿，再想想在現在的公司確實也沒有上升的空間，與其這么耗著，到不如闖一闖，也可能是另一番天地。李明最終決定與新公司簽約，但同時也對未來與新上司和新的團隊的合作和市場競爭等所帶來的可能困難作了充分的心理準備，把它看成人生中的又一次創業。其實李明的內心還有另一種沖動，就是要證明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功來證明自己的能力。
二周的美國總部培訓結束了，剛在新的辦公室前坐下，打開電腦的第一封郵件是他的香港上司的，第一句話是歡迎他加入公司，隨后就要求李明開始熟悉公司在中國組織機構、業務狀況、團隊和市場和競爭對手等等，三天后他會來上海與他討論未來三個月的工作計劃，隨后上司的郵件源源不斷撲面而來，雖然李明理解上司需要他迅速熟悉情況進入狀態同時對美國公司的快節奏工作有些心理準備，但他還是感到了一些壓力。
一個月過去了，李明對公司的狀況有了更多的了解。在他以前一共有三個前任，最短的任期只有三個月，最長的也只有八個月，離開的原因只有一個業績。這是一家比所有美國公司更美國的公司，具有極強的企業文化和價值觀，其核心價值觀：“為股東創造利益”是每年公開財務報表的第一頁全球CEO講話中反復強調的一句話，完全徹底地以業績為導向，準確地說主要以短期業績為導。所以高薪高待遇不是公司給的，是要自己掙的。但這不是李明所擔心的，事實上他相信自己的能力，也做好面對最糟糕局面的準備。
三個月后，李明在三個月一次的亞太地區業務會議上又見到了他的上司，似乎他的笑容比三個月前少了許多。中國區的業務上季度勉強完成原定的目標，但利潤率和庫存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不過庫存過大是前任留下的尾巴，行政開支過高是因為招兵買馬也在計劃之內，李明也就勉強過關。
從香港回來后，新一季度的銷售目標和計劃又要開始執行了，上司的電話來的更多了，電子郵件、計劃、各種報表撲面而來，李明每天要花大部分時間來處理這些事情，根本沒有時間去思考、深入市場和拜訪客戶，只有本月銷量、銷售利率、費用和庫存這些數字像夢囈一樣圍繞在他的腦海中，甚至連下個月的工作都沒有時間考慮，李明感到很不適應，完全沒有在以前公司那種得心應手的感覺。很顯然與有些急功近利的美國上市公司相比，以前的歐洲家族企業對中國市場更有些長遠規劃，他開始懷疑跳槽決定是不是錯了。
另一個使李明不適應的問題是：目前的這家公司有極強的企業文化，在全球實行統一的大客戶第一商業管理，同時要求中高級管理人員每年必須參加總部的培訓（李明稱之為洗腦），使之成為公司全球管理的靈魂和基石，并將它應用在生產、銷售、客戶服務、倉儲物流、財務等所有部門。李明認為：雖然公司的商業管理模式在全球非常成功，其實中國市場和西方市場很不相同，期望以一招一式打遍天下顯然是不現實的，但在公司強大的文化中，這種想法在公司的高層看來是很不合時宜也很另類。
以前企業的那種“看重員工今天的活動給企業帶來長遠利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必須完全徹底忘記過去，努力學習與認同新公司的企業文化和價值觀。公司的企業文化和核心價值觀不會因為某個個人而改變，甚至全球CEO都無法做到這一點。否定過去是一件極其痛苦的事尤其是李明這樣年齡的人，但李明知道不這么做連在公司生存都會有問題。
李明的確非等閑之輩，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女兒的強烈抗議，換來了一年后李明領導的中國團隊也不負眾望，完成了公司所有目標。也在同一天他向總部提交了正式的辭職報告。原來公司的那位臺灣總監因為種種原因而離職了，以前的老上司正式邀請李明重新加盟，李明接受了這一邀請。他從內心還是覺得更喜歡原來公司的那種文化氛圍，還有他所熟悉的團隊。
李明自我總結這次跳槽的經歷，認為至多只是成功了一半，至少證明了他的能力還有開闊了眼界，但要是說一年的工作經歷給李明的工作履歷留下什么輝煌的一頁那就很難說了。
專家點評：
跳槽對于如今的職業經理人來說，似乎是家常便飯。部分人是帶著無奈和苫澀被動地跳槽，而更多主動跳槽者，則是源于追求自身價值的最大化。但統計資料也顯示: 中高級經理人跳槽的成功率僅有40-50%，專家認為：中高級跳槽者中50%的失敗者，絕大部分是因為無法認同新公司的企業文化和價值觀所致。跳槽者帶著原公司的慣性思維，對新老公司文化差異所帶來的沖擊完全沒有心理準備，導致工作開展中處處受制，個人才能大打折扣，甚至危及自身在企業中的生存地位；而企業在挑選經理人時更多關注個人品行能力如：是否有戰略的頭腦，發現商業機會的能力；有事業心等，很少會考慮應聘者原公司的背景和企業文化的影響。
中國的民營企業和西方企業文化背景巨大的差距， 使原被外企玻璃天花頂所累，欲滿懷豪情在民營企業大展宏圖實現自己人生價值的職業經理人紛紛折戩而歸。其實不要說在西方企業工作很久的職業經理空降到民營企業會由于文化背景差距導致水土不服，就是同為西方公司的不同企業（如本案例所述）也存在這樣的問題。
雖然同為西方公司，如歐洲公司和美國公司的企業文化和價值觀還是有很大的區別。在美國股市主導經濟，大部分美國企業（也多為上市公共公司）衡量業績的唯一標準是股東權益，企業存在的目的就是增加股東利益，利潤是衡量效果和效率的唯一標準。在美國公司工作很有挑戰性，但一切以業績說活（準確地說是短期業績）的企業文化也很殘酷。而典型的歐洲企業的企業價值觀是創造和維護客戶利益，認為客戶是真正推動企業健康持續發展的根本因素，而不是股東或股東利益。歐洲公司看重員工今天的業績，但更看重員工今天的活動給企業帶來的長遠利益。
GE就是通過“價值觀-業績”圖來評估不同的員工。
第一種：能夠實現很好的業績，又能夠認同GE的價值觀。這些人是GE的“明星員工”
第二種：這類員工業績不很理想，但能夠認同GE所有的價值觀。GE會給這部分員工多次機會來改善業績狀況。
第三種：既做不出好的業績，又不能認同GE的價值觀。GE會毫不留情讓他卷鋪蓋卷走人。
篇9
關鍵詞：人力資源；風險分析；對策探討
1 企業人力資源面臨的風險分析
企業人力資源風險伴隨企業發展的全過程，具有客觀性、不確定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我國企業人力資源風險主要可歸納為如下幾種：
1.1 招聘風險。在企業發展的過程中，由于人員的流動或者是企業規模的擴大，都會需要擴充人才，所以為了保證企業的正常運轉，需要對人員進行招聘。在人員招聘階段，主要是根據企業的發展情況，選擇適合企業的人才，而人才招聘的質量對于企業的運轉有重要的影響，需要招聘有能力、高素質、能夠踏實工作的員工，為企業的發展創造效益，但是在招聘的過程中會存在的一定的風險。在招聘階段，只是一個短時間的接觸，并不能夠對這個人的真實情況有詳細的了解，可能對于有能力的人員來講，在工作中的工作態度不夠認真，不能夠穩定踏實的工作，對于個人的工作績效也會有影響。負責招聘的人員在招聘階段，可能受到專業的限制，對于應聘者分析不夠準確，或者是沒有按照企業內部的用人機制執行，任人唯親，阻礙了優秀人才錄入的機會。招聘的人員會逐漸的充實到各個工作崗位中，如果在招聘階段就沒有控制好人員的能力和素質，那么在以后的工作中勢必會影響到工作的質量和效率。在招聘階段的風險要嚴格控制好，才能夠為企業的發展提供基礎的動力。
1.2 人員配置風險。在企業發展的過程中，企業內部的人員會發生一定的變動，由于工作需要，會有人員的變遷，工作崗位的變動或者是薪酬福利的變動，在這個過程中，如果因為對人員的配置不夠合理，就會影響到員工工作的積極性，從而影響到工作效率。合理的人員配置，就是將合適的人放到合適的崗位上，發揮出真正的實力，為企業的發展創造最大的效益。但是在實際運行的過程中，有些企業的人力資源沒有考慮到人員的實際能力，就隨意的調換崗位，致使在原來工作崗位非常出色的員工在新的崗位無法發揮實際能力，不僅浪費了人才，同時還影響到新崗位功能的發揮。在薪酬的發放方面，應該根據每個人對企業貢獻的大小，合理的發放，收入和付出要成正比，但是有些企業會因人設崗，根本沒有必要的崗位卻掛有高級頭銜，沒有實際的付出，卻得到了別其他人高很多的回報，影響到企業內部其他員工的工作積極性。所以在人員配置方面，應該根據每個人的實際能力來安排崗位，使其能力能夠有效的發揮，為企業的發展創造利潤。
1.3 培訓風險。在激烈的市場競爭形勢下，企業需要不斷的提升人員的素質和能力，為企業的發展服務。培訓應該是根據市場的發展需求，然后結合企業自身的實際狀況，有針對性的制定培訓方案，提升企業人員的綜合實力。但是在部分企業中，只是單純的為了應付培訓，沒有意識到培訓的重要性，每次培訓的內容和模式基本都是一樣的，并沒有根據受訓人員的不同和崗位的實際需求而有所改變，致使培訓失敗，人員并沒有得到實質性的知識。這種培訓方式不僅浪費了企業的資金和時間，并且還會為部分人員提供了跳槽的機會，在受訓完成后，又跳到其他的企業中，對企業的發展造成一定的風險。
1.4 績效考核風險。對員工進行的績效考核，不僅關系員工自身的利益，同時對于企業的效益也有重要的影響。企業領導會定期的對下屬員工的工作進行考核，通過定量或者定性評價，對于員工在工作過程中的表現進行綜合評價，從而總結出個人業績的好壞。在績效考核中，如果公平公正的考核，可以促進員工工作的積極性，提升工作效率。但是在部分企業中，對于員工的績效考核沒有嚴格的衡量標準，干多干少，干好干壞都是一種結果，嚴重的挫傷了員工的工作積極性，影響到企業的士氣，從而形成惡性循環。此外，在考核中所參照的標準也不夠規范，不能夠只是從業績方面來進行評價，還應該綜合員工的工作態度、成長過程以及對于企業的關注度等方面來綜合考評，才能夠保證績效考核的公平公正性。
1.5 人員離職風險。在人力資源管理工作中，不僅需要招聘優秀的人才，同時對于如何有效的利用人才，留住人才更是關鍵。人員的離職會對企業的發展造成一定的損害，其產生的風險主要有以下幾點：第一，對于企業的核心人員掌握了企業的核心技術或者是知識產權，在被競爭對手挖走后，會對企業的發展造成不可估量的損失。第二，一線人員的離職，這種情況對于勞動密集型企業來講比較普遍，一線員工流動性較大，員工的突然離職，會影響到生產項目的進行，尤其是在企業擴張的情況下，大量的人員離職可能會造成項目的擱淺，從而影響到生產的進行和企業的經濟效益。第三，有些員工是不辭而別的，沒有和企業中的人力資源部門申請，擅自離職，對于所從事的工作沒有進行交接，為企業的生產造成一定的負面影響。
2 化解企業人力資源風險的措施
要保持企業的核心競爭力，就應當對人力資源管理有一個科學、全面的認識，要突破舊觀念、舊體制、舊做法，引進新的管理理念，努力實現人力資源管理創新，有效防范風險，并將風險轉變為機遇。
2.1 提升招聘質量和效率。風險因素是隱藏在整個招募過程中的，因而風險的防范工作也需在各個階段展開。首先，為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略。具體作法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求等資料。招聘人員時常參加各部門的業務會議，以了解其需求。工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數人無法勝任工作的原因是他們不適應工作，企業沒有無用之人，只有沒用好之人。其次，為了達到足夠的應征人數，公司需選擇合適的招聘方式。隨著計算機網絡技術的發展，網上招聘成為一種可能，這種方式方便快捷、費用經濟，容易吸引追求新事物的年輕人，而且通過網絡還可獲得有用信息。可以設計一種專用程序用來負責統計出用戶使用的關鍵詞，從中分析此人是否具有較高的計算機技能，如果是的話，就將其列為招聘對象。對于企業急需的高級技術管理人才的招聘則可求助于近幾年興起的獵頭公司。獵頭公司的聯絡網寬廣，其提供的服務可以替企業節省廣告費用與篩選眾多應征者花費的時間，不過也有風險。因此，企業需選擇獵頭公司并與其簽定協議，在一定期限內禁止替另一客戶挖走這位人才，并注意招聘行為的合法性。
2.2 突出人力資源戰略管理和制度化、規范化管理。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化、規范化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。重點要建立發現、開發、聘用、考核人才制度，建立科學、公平、可操作的考核評價制度和激勵機制等。
2.3 重視培訓工作。高度重視培訓工作是提高企業抵御風險能力的有效途徑，為了避免出現培訓名存實亡、收效甚微的不利后果，人力資源風險管理者有責任協助培訓部門擬訂系統的培訓方案。培訓的方式有多種，其中以在職培訓為主，而定期請專家講座或到外校進修等也是可采用的方法。與傳統培訓方式相比，網絡培訓具有耗時短、成本低等優勢。企業有必要為每個員工制定、實施詳細的發展計劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩定員工，從而降低人力資源風險。
2.4 加強人力資源管理部門專業化建設。人力資源管理職能包括人力資源配置、培訓與開發、工資福利、制度建設等4個方面，這些職能相互連接，大多數企業都是由人力資源部門一攬子管理，但由于社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化。因此，企業可根據發展需要，將有些職能，比如培訓向社會服務轉移，或在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本的效果。另外，可推行人力資源浪費問責機制，促進人力資源管理專業化。
2.5 有效控制企業人才流動率。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則，這也是管理中“鯰魚效應”的體現。一方面要密切關注企業員工，特別是企業人才的流動比率，對異動情況要及時分析，找出原因，加以解決；另一方面也要在企業中保持一定的人員流動比例，以提高企業活力。要完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，激勵員工的勤奮敬業與創新精神。
2.6 堅持以人為本，努力實現企業和員工共同發展。企業要把完善用工制度和塑造企業的新型勞動關系結合起來，建立健全先培訓后上崗和培訓終身化相結合的制度，不斷地提高員工素質，增強創新能力。要幫助員工開展職業生涯設計，建立職業發展中長期目標，以實現個人和組織的共同發展。要在保險、福利的基本項目社會化保障的基礎上，根據不同的工作性質、特點，開展不同層次和多樣化的福利項目。另外，要建立獨特的企業文化，營造企業良好的發展氛圍，切實增強員工群體觀念，培養團隊精神，持續地改善職工生活質量，提高員工的集體歸屬感和事業成就感。
2.7 建立企業人力資源風險預警機制。通過及時預警發現人力資源管理中的風險，并采取必要的措施，進行干預，消除不利因素。一是人力資源學歷與職稱預警。二是人員健康、年齡情況預警。三是人員工作態度預警。四是員工工作能力與業績預警。
2.8 加強人力資源合規性風險控制。從招聘、簽訂勞動合同、辦理社會保險直至解除勞動合同這一系列流程，應嚴格遵循國家相關的勞動法律法規的約束。對公司出資進行的專業技能提升等培訓，應與受訓員工簽訂協議，明確約定受訓員工的服務期限及違約責任等，防止員工惡意跳槽，損害公司利益。在處理違紀員工時，應按法定程序操作，根據公司制定的勞動紀律、規章制度進行處罰。
3 結束語
人力資源工作是為企業的發展提供人才的部門，對于企業運作過程中，人員的招聘，合理配置，以及如何有效的發揮人才的潛力，留住人才為企業的發展服務等等，這一系列的過程都需要健全的人力資源管理機制來控制，保護員工能夠為企業的發展創造更大的利潤。尤其是在現代知識競爭的社會，企業間的競爭就是人才的競爭，所以需要培養大量優秀的人才，為企業的發展提供動力，從長遠的角度考了，創建強大的人才儲備庫。在人力資源管理的過程中，會存在一定的風險，影響到企業的發展，文中對于人力資源管理中存在的風險節進行了分析，并且提出了解決的對策。在以后的企業發展中，應該不斷的加強對人力資源的管理工作，提升管理水平，為企業的發展創造更大的經濟效益。
參考文獻
[1]張亞莉，楊乃定.企業人力資源風險模糊綜合評價方法研究[J].管理工程學報，2002-03-30.
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一、人力資源基本情況
二、2015年完成主要工作
(一)加強員工招聘力度，為公司發展補充新鮮血液。
(二)加強員工培訓，提升員工總體素質。
今年公司進行了3次全體員工培訓，具體為《拓展活動》、《董明珠說管理》、《靠結果生存》，通過培訓一定程度提高了員工的執行力、工作積極性和團隊合作精神。本人參與了《靠結果生存》的培訓。
(三)對績效管理初步嘗試，為以后建立現代績效管理打下基礎。 2015年x月起公司實行了績效考核，6月份因人資經理離職和考核制度不完善而中止，但三個月的績效考核的初步嘗試為以后實行現代績效管理打下一定基礎。本人入職后根據之前績效考核積累的失敗經驗教訓，總結原因，修改完善了考核制度，并在綜合部內部執行四個月，期間收集總結部門人員建議和意見，不斷完善考核制度，為以后正式執行績效考核打下一定基礎。
(四)進行薪酬調查工作，了解房地產市場薪酬水平狀況，為公司招聘定薪、調薪等提供依據。
對南寧市12家房地產公司進行了匿名調查，收集相關崗位薪酬數據，并匯總整理分析，得出各崗位薪酬分位值，為公司的招聘定薪、調整提供依據。
(五)初步建立人力資源管理系統，提高工作效率。
人力資源管理系統功能包含了日期提醒(員工生日提醒、試用期到期提醒、勞動合同到期提醒等)，數據統計分析(學歷統計、年齡統計、入離職人數統計、離職率統計等)，員工基本信息查詢等功能。人力資源管理系統的使用可以迅速、有效地收集、提取及分析各種信息，提高了工作效率。
(六)處理好員工關系管理，避免用工風險。
本人接手員工關系管理后，清查公司總部員工合同簽訂情況，經查有8人未及時簽收勞動合同，有5人未簽訂勞動合同，發現問題后及時讓員工簽收，未簽訂合同的及時簽訂(但x總、x總目前尚未簽訂，但本人已告知他們)。及時與新入職的員工簽訂勞動合同18份，以及及時辦理員工轉正、離職手續。
(七)對員工離職原因進行分析，為公司留住關鍵人才提供幫助。 通過對員工的離職人數、離職原因進行統計分析，截止至2015年x月x日公司綜合離職率為44%，新員工離職率為71%，老員工離職率為10.6%，可以看出公司的人員流失率非常高，特別是新員工。 離職的主要原因包括工作待遇問題、未通過試用期、企業文化(凝聚力)等幾方面。
(八)做好保險管理、福利管理等基礎工作。
每月按時辦理員工入離職后的五險一金增減、數據統計匯總等工作，及時發放員工生日蛋糕卡。
(九)修訂各類規章制度，為完善公司各項制度提供了一些參照。 編寫了《績效管理制度》、《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》等，這些制度有一定參考價值，但因各種原因這些制度未能全部執行。
進行了員工離職原因分析、房地產行業薪酬調查等工作。
三、工作中存在的問題及解決措施
(一)招聘工作滯后，完成率有待提高。
缺崗的崗位未能在較短時間完成招聘任務，給工作造成一定影響。主要的原因有：
1、公司離職率較高，空缺崗位較多，未建立人才儲備和人員晉升通道;
2、公司知名度較低，招聘渠道較為單一，主要為網上招聘;
3、人力資源管理崗位變動較頻繁，識人能力有待提高。
解決問題的措施：
1、降低員工離職率，建立人才儲備和員工晉升通道;
2、開拓多樣的招聘渠道，除了廣西人才網招聘外，可采用員工推薦、專業QQ群招聘、在公司大型廣告時鑲入招聘信息、與獵頭公司合作等;同時提高公司的知名度，規范公司各項管理，吸引優秀人才。
3、穩定人力資源管理隊伍，加強培訓及提高識人能力。
(二)對員工的培訓不夠，員工現有的技能與管理經驗不足以支撐公司的快速發展。
公司在持續地發展，內外部環境在不斷的變化，多種因素的影響，公司面臨一系列新困難和新問題時，必須進行培訓才能有效地解決，同時培訓是提升員工工作能力、技能的有效途徑。 2015年公司一共組織三次培訓活動，本人參與過一次，遠遠不能滿足公司的發展需要，且本人要提高自己培訓方面的能力。
解決的措施：制定公司年度培訓計劃，并按計劃進行;進行培訓需求分析，對員工進行有針對性培訓;提高自身培訓管理能力。
(三)績效考核未全面實施，員工執行力不高。
2015年x月至6月實行了全員績效考核，但因制度的缺陷、人資經理的頻繁變等原因導致績效考核未能執行下去。沒有績效考核，員工對公司的經營目標及部門目標不明確，加之沒有一套督促、約束員工的考核體制，導致員工的執行力不高。本人雖對考核制度進一步完善并在部門內部實行，但是仍存在不少問題。
解決的措施：完善績效考核制度，簡化操作流程，方便員工填寫及理解才能長久地執行下去。明確公司經營目標、分解目標至部門、由部門至個人，使員工明確自己的工作任務及目標。
(二)員工關系管理有待加強。
入職/轉正/離職手續辦理、勞動合同簽訂有些未按國家相關規定執行，造成用工風險增加。特別是勞動合同的簽訂、社會保險購買上未按相關規定執行。
解決的措施：入職要把好關，轉正要及時，離職要規范;勞動合同及社會保險建議員工入職30天內完成。
(三)人才流失嚴重，離職率偏高。
截止至2015年x月x日公司綜合離職率為44%，新員工離職率為71%，老員工離職率為10.6%，可見離職率偏高。
解決的措施：對于關鍵崗位提供具有競爭力的市場薪酬水平，留住關鍵人才;把好招聘關，加強識人能力，招聘到與崗位匹配的人才;規范公司相關管理制度，獎懲合理;加強員工人文關懷，加強企業文化建設，增強員工凝聚力;加強上下級之間的溝通，及時解決員工遇到的問題;建立員工晉升通道，拓展員工職業發展空間等。
(四)公司各項管理制度有待完善及更新。