離崗創業申請書范文

導語：如何才能寫好一篇離崗創業申請書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本刊刊登的《眾所不知的日企管理》系列，受到企業界人士的熱烈歡迎，萬科等企業還專門致電本刊編輯部，邀請作者做專題講座。

本期談論的是兩個相關話題，一是日本企業如何保障老員工將技能傳承給年輕一代；二是日本企業如何幫助立下汗馬功勞的老員工規劃退休后的事業和人生。

日本產品在世界范圍內享有盛譽，始終保持著不敗的競爭力，其技能傳承方法與其品質改善一樣，都堪稱世界楷模。而日本企業自覺地承擔社會責任，為那些即將退休的員工考慮未來，也是企業在社會良性循環中賴以生存的重要手段。

多樣化的技能傳承

1947～1950年，因為戰爭的結束，日本經歷了4年的生育高峰，這期間出生的日本人被稱為“團塊世代”。進入2007年，“團塊世代”中已經有人年滿60歲，到了退休的年齡。這一世代的退休問題，引起了日本社會的廣泛關注，被稱為“2007年問題”。2007年也被稱為“2007問題”元年。

技能傳承危機

“2007年問題”的原因在于：從1970年代到1990年代，日本社會經歷了近30年的高速發展，“團塊世代”堪稱中流砥柱。他們的離去意味著――創造了日本產品優秀品質和高效率的高技能員工，將大量退出第一線，將會對日本企業的生存和產品質量帶來重大影響。

據日本總務省的調查，2005年，日本國內制造業的員工中，55～59歲的大約為150萬人。

然而，2007年需要退休的員工，僅僅是制造現場就有將近20萬人。根據日本的實情，填補制造現場的員工主力，主要是普通高中和職業高中的畢業生。但是，從2005年開始，普通高中和職業高中畢業后準備就職的高中畢業生，一般只維持在8萬人左右。單純從數字上看，僅僅是日本國內的制造現場，每年將存在10萬人以上的勞動力缺口。

這不單是數量問題。沒有高質量年輕員工的穩定供給，也將直接影響日本式的生產管理系統。

在培養生產現場的技術能手方面，除了少數幾所諸如日立工業專修學校那樣一直堅持下來的職業高中外，在1960年代盛行一時的企業自產自銷式的職業訓練學校，進入1990年代以后，幾乎全部關閉了。

據日本文部科學省統計，日本全國職業高中的學生人數，在2006年已經不足30萬人。同15年前相比，人數減少超過一半。就是這已經為數不多的職業高中，不少還因招不到學生而瀕臨關閉。

因此，文部科學省正在積極采取措施，除國家給予支持外，不僅動員和呼吁日本國內的大企業對相關行業的職業高中給予援手，還準備制定一個全國性的高中畢業生派遣制度，全國統一調配高中畢業生的就業問題。一部分日本國會議員，還建議在發展中國家建立外國員工培養基地，由所在國按照日本企業的要求培養合格后，直接進入日本國內的企業從事技術技能性工作。

在企業層面，為解決技能傳承問題，日本各大企業可謂因地制宜，各顯神通。

日立：企業自辦學校，教師挑選學生

日立工業專修學校位于日本茨城縣日立市，學生定員209人，是已故日立制作所創始人小平浪平于1910年設立的企業內部技能訓練學校。

這所學校的學生來自日本各地，全是從希望從事技術工作的中學畢業生中挑選出來的。學校教師都是日立集團中具有豐富經驗的技能人才。

實習是這所學校的最大特點,特別是機械制造課。在3年的學習中，實習共有2000個小時，是其他職業高中平均實習時間的兩倍。

從1995年開始，日本每年都要舉行一次全國技能競賽大會，大會的優勝者代表著日本制造技術和技能的最高水平。在這個大會上，日立制作所連續7年奪得第一。

在2007年即將舉行的世界技術技能競賽大會的準備中，日本代表團的成員中有7名來自日立制作所，是參加企業中人數最多的公司。這7名代表，都曾經就讀于日立工業專修學校。

不僅如此，日立工業專修學校還以培養年輕的優秀技能者而享譽全國，它在不斷進行著品質改造的同時，更著眼于技能傳承。

曾參加過5次全國技能競賽大會并獲得優勝的小松澤，在焊接技術上堪稱一絕。他不僅是日立制作所焊接技術的代表，而且，他的工作室，就是日立工業專修學校焊接實驗室。在小松的嚴格指導下，走出實驗室的學生，不僅在各種技能競賽上大顯身手，同時也是日立制作所焊接技術的優質員工。

日立工業專修學校在每年的12月招生。學生不是像普通學校那樣集中在一個地方統一考試合格，而是由日立工業專修學校的老師深入到全國各個中學，通過學生本人申請、學校推薦、專修學校教師面談等一系列活動才確定下來。2007年4月入學的160名新生，就是教師們在走訪了日本全國1200所中學，在約1萬名申請者中挑選出來的。

日立工業專修學?，F任校長土屋靜治說：“現在的教育是為今后培養技術領隊，來不得半點的虛假。由具有特殊技能的教師自己挑選和培養接班人及傳播者，是小平浪平先生倡導的辦學方針?！?/p>

松下電工：企業聯手職高 承擔社會責任

與日立工業專修學校的做法不同，從2005年夏天開始，松下電工為大阪市內的職高學生提供技術研修和技能實踐的機會。

松下電工在社內的員工訓練基地，每批接受40名學生，由松下電工的產品組裝能手指導這些學生學習機器組裝，并在學習結束后發給結業證書。參加研修的學生中，一部分經過考試合格，成為松下電工集團的正式員工，其他的則可憑借結業證尋找相關的工作。

此外，為了提高大阪市內職高教師的技能水平，松下電工還免費對教師們進行技能培訓。松下電工的做法，反映了日本社會各界討論的熱門話題――“企業的社會責任”中的一個側面。

這種企業為社會承擔責任的實際做法，是由松下電工人才?能力開發中心的奧島建城提出來，并經松下電工集團批準定下來的一項人事制度。

正如奧島指出的那樣：職業高中由于招不到學生導致經費不足，教學設備已經非常陳舊且無法更新，而且對學生進行實際指導的教師也趨于高齡化。如果企業不給予幫助，企業需要的人才供給源就會消失，使企業出現人才危機。

同時，日本普通職業高中也在積極摸索同企業聯手的做法。試點之一的東京都立六鄉職業高中，積極同當地企業聯系，把學生的實驗課納入企業的實際工作中，根據所學專業，確定在企業實習的時間，最長的可達半年。

該校的荻原和夫校長透露：到2007年1月，已有150家企業開始準備接受六鄉職業高中的學生實習。1/3的企業表示有用人意向。這種畢業時就已經熟悉該企業風氣，能熟練完成該企業工作的做法，是日本企業和職業高中協作的一種新模式。

富士通：管理上徒弟做主，技能上師傅負責

在技能傳承的做法上，富士通與日立制作所、松下電工也有很大區別。那是在一段痛苦經歷之后產生出來的技能傳承的方法。

富士通生產的一批計算機，曾因硬盤質量出現問題，被迫無償更換硬盤，造成了很大的經濟損失。換下來的硬盤必須經過檢測，找出部件的故障原因、存在的部位，并進行修理。這項工作，除了依靠最新的測試儀器之外，檢測人員的經驗和判斷能力，是快速確定故障部位和原因的關鍵。

為了盡快處理回收的大量硬盤，富士通質量本部集中了集團內最有經驗的員工參與這項工作。當這批硬盤全部處理結束后，這批人的檢測能力幾乎都提高了一步，各自的故障判斷方法可以說是精彩紛呈。然而，這批高技能員工有著一個致命的弱點，就是都快要接近60歲退休年齡。

為了保住這些難得的人才不流失，并使其獨特的技能能夠傳承，經富士通集團批準，以這批人為中心，專門設立了一家獨立的子公司。質量本部還從各處抽調了50名30歲左右的技術骨干做他們的徒弟。

富士通集團明確規定這家子公司的主要任務：接受集團產品及部件的質量分析和設計委托。在工作職責的劃分上，年輕人承擔同集團內各部門和分社之間的業務聯系，則高齡者承擔技術質量保證的責任。高齡者在60歲以后全員返聘，但返聘的收入根據徒弟在技術、技能傳承的優劣和徒弟對師傅的評價來決定。對年輕骨干的技術考核由師傅進行。

木村弘正是這家子公司的社長，他說：“在1990年代，在半導體等先進領域，大量的日本技術者被亞洲各國的競爭對手拉出去了。富士通也有很多寶貴人才被其他企業挖走。這就是富士通乃至日本產品在近幾年出現質量事故的重要原因之一。我們必須下大決心、花大力氣，在保證人才不流失的前提下，加強和做好技術傳承。要使正處于十字路口的日本制造業繼續發揚制造優質產品的傳統，讓希望獻身于日本制造業的優秀年輕人盡快接班，是企業發展的首要任務?！?/p>

點評

在產品生產中，有很多的工藝、技能，并不是靠理論的說明，而是在長期實踐中的感悟。要積累這種非常寶貴的財富，必須要有這方面天賦的人。因此，師傅尋找合適的人做徒弟，把徒弟培養成為自己的傳人的古老做法，在現代社會的今天，不僅同樣具有特別重要的意義，還是實現技能傳承的重要手段。企業加強對人才的培養，既能使企業和社會達到雙贏，同時也是企業具有社會責任感的直接體現。

60歲開始新人生

技能傳承讓企業和年輕員工受益，但如何能讓曾為企業發展立下汗馬功勞的“老驥”們在退休后找到自己的適合位置，進而穩定年輕員工的心，這也是當今日本企業正在著手的一項浩大管理工程。

“老同志”遇到“新問題”

屬于“團塊世代”的和田洋一是日本一家五星級飯店的董事副總經理，2007年3月滿60歲。雖然有關“團塊世代“的議論，在幾年前就成為熱門話題，但和田并沒有放在心上。一是因為身居要職，二是自我感覺精力體力如日中天。然而，一份《人生設計意見書》打破了和田固有的超然狀態。

2006年3月的一天，飯店人事部長山根哲哉親自給和田送來了一份名為《人生設計意見書》的文件，主要內容是征求2007年3月年滿60歲的員工退休后的打算。文件后面附著一張統計表，列著員工名單。

這類文件年年都有，以往和田都是瀏覽一下之后，迅速簽上“同意下發”的批示，但這次和田正準備簽字時，眼睛掃到統計表第一欄中“和田洋一”4個字，手中的筆停在半空，遲遲無法落下。

看到表中的“今后的打算”5個字，讓和田第一次意識到自己也已到了退休年齡。雖然人事部長仍然畢恭畢敬地站在辦公桌旁，可和田卻好像沒看見似的，嘴里反復地念叨著“今后的打算、今后的打算……”。直到山根輕輕地叫了一聲“和田副總經理”，和田才如夢方醒，抱歉地“啊”了一聲后，迅速地在文件上簽了字。

從那以后，和田的精神開始無法像往常那樣容易集中，下班回家或同其他人一起喝酒，腦子里總是浮現出“今后的打算”這句話。

由于和田的地位和魄力，年輕的人事部長山根無法像對待其他老員工那樣，直接找和田個別談話。他讓和田的秘書在和田的辦公桌上放了一張紙，上面寫著：“某月某日至某日，全日本飯店聯盟有一個‘人生再出發’的研討會，主要是針對加盟飯店高級管理者中的‘團塊世代’舉辦的。”

和田看了這張紙的內容，不僅迅速在上面簽了字，還讓秘書告訴山根，為他安排參加研討會的日程。

52歲迎接新挑戰

在日本，和田參加的這類研討會較為普遍。最典型的要數日本全國勞動者共濟生活協同組合（簡稱全勞濟，相當于中國的總工會）舉辦的研討會。

在年滿52歲時，全勞濟職員必須參加這種研討會。研討會以后到55歲，可以隨時同上司面談。在研討會后到面談這段時間里，根據自己最擅長的領域，決定自己離開原崗位后希望去的新地方，然后開始了解新地方工作的特點，對照自己現有的知識，找出不足之處，并從52歲開始，為適應新的工作環境，繼續學習所需要的知識和技能。

上司在面談之后，根據當事人提出的希望和要求，同希望地管理者交換意見，在初步確定該希望者為候選人時，對希望者提出業務學習要求，并給予認真指導。所以，一般來說，每一個年滿52歲的高級管理職員，都要有兩個以上的學習內容。

全勞濟從2005年開始，執行著兩項新制度。

第一項是希望就職地予留制度。即：全勞濟所屬高級管理職員，一律實行55歲離開現職，進入管理咨詢中心、教育訓練中心等高級職員求職中心，

第二項是內部資格制度。即：根據過去的工作實績，并經過考核，取得內部通用的高級職能資格。如高級技能師、高級講師、高級咨詢師等。取得這資格的人，既可以在55歲以后成為新設部門的高級職員，也可以獨立。特別是希望獨立創辦公司的人，全勞濟有特殊的支援辦法。

研討會就是對這兩項制度的理論性深化。它提出的主題是：“我的人生怎樣才能幸福？”為了回答這個問題，每個參加者必須在新的價值觀的引導下，對自己30年的工作人生（假設22歲大學畢業）做一次否定性的總結，在否定中發現自己勝任現在工作以外的能力。

因此，研討會上，參加者們必須對以下問題做出模擬選擇，其內容是：55歲以后，我將：（1）繼續留在全勞濟內；（2）進入全勞濟所屬集團企業；（3）離開全勞濟，自己獨立創辦公司；（4）進入社會性勞務市場；（5）其他。

要求每個參加者在選擇以上內容時，必須根據自己的工種、職務、工作方法、家庭成員結構、資產、興趣愛好以及性格，進行綜合考慮，并同模擬人事部門進行商談，咨詢與會的人生定位咨詢專家，做出可行性高的最佳選擇。

由于研討會的內容對參加者55歲以后的人生具有非常重要的現實意義，這些曾經或正在指揮著“千軍萬馬”，馳騁在商場的斗士們，一個個認真得像小學生。

為了解決高齡化社會的人才穩定，2005年，日本國會出臺了《高齡者雇傭穩定法》。其中，厚生年金（相當于中國的社保）的支給年齡比過去延長了5年。實際上是從法律的角度，間接地、階段性地延長了雇傭期。這將會引起企業內部人才結構發生變化。

由于企業的各個崗位，特別是高級管理職位，新人的涌現和使用是企業發展的最重要一環。正如全勞濟理事長鷲尾悅也指出的那樣：“如果我們工作到65歲的話，從52歲開始還有13年。在這13年中，不可能一直維持現在的高級管理職位。為了使高級職員們在離開原崗位后能保持在原崗位時的大部分利益，每個高級職員，只有在離開原崗位后成為具有某種特定的專業性人才的時候，才能做到離崗不減收和心情舒暢。要做到這一點，企業必須從52歲開始，就對他們進行全方位的支持和幫助?！?/p>

富士模式

如果說全勞濟的做法只是針對員工中的部分群體的話，那么，富士靜電復印機株式會社的做法，可以說是既具有代表性，又適合企業全體員工。

該公司在2003年建立了一個社內制度，其內容是：年滿50歲的員工，如果自己希望獨立創辦公司的，可以向公司提出申請，如能得到公司的批準，既可以獲得：（1）一年的停薪留職時間；（2）相當于自己50歲當年工資1.5倍的創業支援基金。

有這么優厚的條件作保，想創辦公司的人會沒有后顧之憂地、全身心地投入新的挑戰，檢驗一下自己的獨立經營能力。

而對富士公司來講，與其讓員工到60歲退休接受減少收益的返聘，不如提前支持他們迎接挑戰。這不僅使一部分具有獨立意識的員工真正體驗經營公司的甘苦，起到穩定企業人才的作用；同時，一旦試驗成功，富士靜電復印機又多了一個雙方都非常了解和信任的合作伙伴。

當然，不是誰提出申請都能得到批準的。申請人必須在申請書中附上自己的詳細經歷書、獨立創辦公司的理由、項目內容的可行性報告等。公司的創業支援基金管理部門在詳細分析申請人的情況之后，同可行性高的項目申請人進行面談，然后決定是否讓其離職進行獨立嘗試。被批準的獨立嘗試者，除了獲得時間和資金的支援外，在開展業務方面，公司也給予全方位的協助。

這一制度，得到了富士公司員工的普遍好評。2003年，6400名員工中，提出申請的有426人，獲得批準進行獨立嘗試的有95人。一年后，進行獨立嘗試的95人當中，15人正式離開公司，成為新的經營者；24人正式離開了富士靜電復印機，成為其他公司的職員；56人回到公司，繼續從事原來的工作。

通過第一年的嘗試，富士公司將獨立支援制度固定了下來，并根據公司和社會環境的變化，充實和完善了制度的內容。正如該公司的獨立支援基金管理室的松井太郎室長所指出的：“由于成果決定薪金和雇傭延長帶來的變化，員工的意識也隨之發生了變化。現在，60歲已不再是工作人生的結束，而是新的工作人生的開始。為了使60歲以后的新的工作人生，如同大學畢業后第一次開始工作那樣讓人激動和具有真實感，提前為新的工作人生創造

良好的工作環境是公司的責任。而社會也應對新的工作人生進行重新估價，并給予各方面的支持。”

點評