薪酬福利管理制度范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬福利管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一章

總則

第一條

為進一步加強公司的工資、社會保險和福利管理，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和北京市的有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。

第二條

公司執(zhí)行以崗位結(jié)構(gòu)工資為主體的保密工資制度。本制度中未公開的和明確要求保密的部分內(nèi)容，全體員工負有保密義務(wù)。

第二章

薪酬福利的構(gòu)成

第三條

固定工資：

一、基礎(chǔ)工資：根據(jù)當(dāng)?shù)鼗旧钏綖榛A(chǔ)核定。

二、年功工資：根據(jù)檔案工資核定。

三、公司年功工資：根據(jù)員工來凌云股份公司工作的時間，按照本企工齡每滿一年增長一定額度。

公司年功工資連續(xù)增長到一定數(shù)額后成為固定工資項。

四、崗位工資：根據(jù)崗位職責(zé)、工作難度及任職要求等因素，確定崗位職級及相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

崗位工資是工資結(jié)構(gòu)中重要的構(gòu)成項目，在崗享受，換崗調(diào)整，離崗取消。

五、技能工資：根據(jù)不同崗位對勞動技能的要求，對具備相應(yīng)勞動技能水平（比如獲得職業(yè)資格、職稱、通過技能鑒定獲得技能證書等）的員工確定的工資。

六、學(xué)歷工資：全日制社會統(tǒng)招大學(xué)本科及以上學(xué)歷畢業(yè)并取得學(xué)歷證書、學(xué)位證書的畢業(yè)生，享受學(xué)歷工資。

學(xué)歷工資又分為本科畢業(yè)生、本科雙學(xué)位畢業(yè)生和碩士畢業(yè)生等幾個不同的標(biāo)準(zhǔn)。

七、福利補貼：為保證員工工資水平不受物價上漲或變動的影響，對員工的各項基本生活支出（包括副食、肉類、糧食、衛(wèi)生費、交通費等）實行福利補貼。

第四條

浮動工資：

一、獎金：獎金是對員工超額勞動或優(yōu)異工作業(yè)績實行的獎勵。

獎金一般按月核發(fā)。

二、效益工資：根據(jù)公司的整體效益確定的按月支付的浮動工資項目。

三、年終獎：在公司超額完成年度經(jīng)營目標(biāo)并取得較好的年度效益的情況下，結(jié)合員工全年的績效考核情況，為員工發(fā)放年終獎。

四、加班加點工資：因工作需要經(jīng)用人單位批準(zhǔn)，支付員工在規(guī)定工作時間之外工作的勞動報酬。

加班加點工資要按照規(guī)定進行管理和發(fā)放。

第五條

津貼：

一、班組長津貼：生產(chǎn)一線的生產(chǎn)班組和輔助生產(chǎn)班組的班組長，由所在單位按月支付班組長津貼。

二、保健津貼：從事接毒接害和特別臟、苦、累、險作業(yè)崗位的員工享受保健津貼。

保健津貼根據(jù)安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定按照接毒接害的級別確定不同標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放。

三、黨群津貼（兼職黨群工作崗位津貼）：兼職黨支部書記、分工會主席、團總支（副）書記、團支部書記等黨群工作崗位的員工享受黨群津貼。

在本部兼職的，由人力資源部根據(jù)任職人員名單和標(biāo)準(zhǔn)按季度發(fā)放。在駐外公司兼職的，由所在單位發(fā)放。

第六條

公司福利：

一、誤餐補貼：公司在崗員工享受誤餐補助，按月發(fā)放。

二、防暑降溫費：公司為夏天高溫條件下工作的在崗員工提供諸如冰水、防中暑藥品、茶葉等防暑降溫物品，也可以直接發(fā)放防暑降溫費用。

三、取暖費：根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，公司地處長江以北的冬天需采暖防寒的單位的員工，享受取暖補貼費用。

四、其他福利。

第七條

社會保險：

公司執(zhí)行國家和地方政府規(guī)定的各項社會保險福利政策，按規(guī)定為員工辦理以下各項社會保險福利：

1、養(yǎng)老保險；

2、失業(yè)保險；

3、醫(yī)療保險；

4、工傷保險；

5、生育保險；

6、住房公積金。

以上六項中，工傷保險、生育保險由公司全額繳納，其余四項由公司和員工共同繳納。繳納比率按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第三章

工資管理

第八條

工資標(biāo)準(zhǔn)管理：

一、辦公室負責(zé)員工工資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和調(diào)整工作。

二、各分（子）公司的員工工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)報公司備案。

三、本部員工工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整程序：

1、公司提出調(diào)整草案報辦公室審核。

2、辦公室對各單位的工資調(diào)整草案進行匯總、審核、調(diào)整以后，制定本部員工的工資調(diào)整方案報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3、辦公室負責(zé)進行工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整、會簽、備案和新標(biāo)準(zhǔn)通知。

4、個別員工的工資標(biāo)準(zhǔn)確定或調(diào)整，由公司負責(zé)人提出參考意見，辦公室根據(jù)有關(guān)規(guī)定和員工具體情況審核調(diào)整以后下達新工資標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵崗位員工和中級管理人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，還須報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

四、工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整時，遇到以下情況可以不上調(diào)工資標(biāo)準(zhǔn)：

1、新調(diào)入的員工來公司工作不滿一年的。

2、上年度缺勤時間累計超過兩月以上的。

3、違反公司規(guī)章制度或給公司造成損失并受到過處罰的。

4、上年度績效考核不合格的。

五、解除或者終止勞動合同員工的工資計發(fā)到勞動合同解除或終止日，其工資應(yīng)當(dāng)在辦理完工作交接的同時支付。

第九條

工資的結(jié)算與支付：

一、工資結(jié)算依據(jù)：

1、員工工資執(zhí)行日薪月結(jié)制，月制度工作時間為20.83天，月計薪天數(shù)為21.75天（為計算加班費的依據(jù)）。

2、員工當(dāng)月的工資結(jié)算依據(jù)上月的考勤，員工出勤按實際天數(shù)統(tǒng)計（包含國家規(guī)定的節(jié)、假日）。

3、新招聘員工，試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

二、工資支付時間：

一般情況下，員工工資于每月20日-25日支付。如遇特殊情況，財務(wù)審計部履行提前書面通知責(zé)任后，可在當(dāng)月之內(nèi)提前或者延后支付。

三、工資支付方式：

1、工資由財務(wù)部門按規(guī)定核定、結(jié)算，銀行，特殊情況下以現(xiàn)金形式發(fā)放。

2、隨工資發(fā)放同時扣除的費用項目：

⑴、員工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等社會保險福利費用應(yīng)由個人繳納的部分。

⑵、缺勤扣發(fā)工資。

⑶、個人所得稅。

⑷、其他法律規(guī)定或公司規(guī)定的扣除項目。

四、工資的追索權(quán)：

1、員工調(diào)出、辭職、辭退、退休或去世的，本人或其家屬可以向公司提出申請，索要應(yīng)付未付的工資。

2、因各種原因造成員工工資超額支付的，當(dāng)事人應(yīng)立即歸還超額部分，否則公司在下一個支薪日直接扣除超額部分。

五、各種假別的工資扣減標(biāo)準(zhǔn)：

1、事假：事假期間不計發(fā)工資。

2、病假：

⑴、短期病假期間，扣發(fā)30%工資。

⑵、進入醫(yī)療期的工資，按照不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY80%的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

⑶、醫(yī)療期滿在等待處理結(jié)果之前，參照不低于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ蠘?biāo)準(zhǔn)發(fā)放生活費。

3、工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

4、產(chǎn)假：女員工休產(chǎn)假、男員工休護理假期間，基本工資照發(fā)。

5、探親假、婚假、喪假期間，基本工資照發(fā)。

6、其他扣發(fā)工資的情況：

7、違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟損失或損害公司榮譽的，公司有權(quán)從工資中扣除員工應(yīng)向公司繳納的賠償、補償?shù)荣M用。

第四章

工資保密管理規(guī)定

第十條

公司執(zhí)行工資保密制度，員工工資標(biāo)準(zhǔn)和實發(fā)工資是公司級的保密內(nèi)容。

第十一條

了解員工工資標(biāo)準(zhǔn)和實發(fā)工資的人員是涉密人員，負有保密義務(wù)。負有保密義務(wù)的人員故意泄露秘密引起不良后果的，視為嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度；因疏忽大意泄露秘密的，視為失職或不勝任本職工作。

第十二條

公司全體員工有執(zhí)行工資保密制度的義務(wù)，有不打聽他人工資、不擴散工資保密內(nèi)容、制止他人泄密等責(zé)任。故意竊獲保密內(nèi)容并向他人擴散的，視為嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度。

第十三條

員工查詢自己的工資，憑工資存折或工資卡，先到財務(wù)部門查詢是否屬于登記、核算或發(fā)放錯誤。發(fā)放沒有錯誤仍有疑問的，再到人力資源部查詢工資標(biāo)準(zhǔn)。工資主管人員有權(quán)回避工資標(biāo)準(zhǔn)和實發(fā)工資等保密內(nèi)容。

第十四條

財務(wù)部在不違反工資保密制度的條件下，每年向員工發(fā)放1個月的工資明細打印紙條。

第五章

保險及福利管理規(guī)定

第十五條

公司要按照規(guī)定及時足額上繳派駐人員的社會保險和住房公積金費用。

第十六條

公司要按照規(guī)定為派駐人員以外的其他員工辦理社會保險。

第十七條

員工繳費工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，由辦公室根據(jù)有關(guān)要求制定調(diào)整辦法，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批以后，組織實施調(diào)整。

第十八條

公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定和整體效益水平，為員工發(fā)放各項福利。

第六章

附則

1、本制度適用于公司全體員工。

篇2

關(guān)鍵詞：管理；薪酬激勵

一、煙臺泰鴻橡膠有限公司基本概況

煙臺泰鴻橡膠有限公司（原第二橡膠廠）始建于1959年4月，是生產(chǎn)橡膠護舷及其它高分子材料碼頭防護系統(tǒng)產(chǎn)品的專業(yè)加工企業(yè)。目前能生產(chǎn)二十多個系列的橡膠護舷及其他高分子材料碼頭防護系統(tǒng)產(chǎn)品，其中超長型橡膠護舷被列為國家級新產(chǎn)品，高反力型橡膠護舷填補國內(nèi)空白。先后有鼓型、無錨鏈鼓型、超級拱型、漂浮型、充力型等十三個系列通過省級鑒定，被評為山東省新產(chǎn)品，超長特種橡膠護舷被國家科委列為重點新產(chǎn)品。

公司管理體系現(xiàn)有員工70余人，全面負責(zé)公司各項行政管理工作，公司2015年實現(xiàn)利潤總額420 萬元；實現(xiàn)稅金1303萬元。銷售收入12798萬元，2015年全員勞動生產(chǎn)率37.38萬元/人。

二、煙臺泰鴻橡膠有限公司現(xiàn)有薪酬管理制度的優(yōu)缺點分析

（一）現(xiàn)有薪酬管理制度的優(yōu)點分析

1、新招員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有人性化。在新招聘員工方面，煙臺泰鴻橡膠有限公司對新招員工的文化知識水平要求不是很高，以便招到更多有實際能力的人才。公司新進員工根據(jù)其本人的學(xué)歷、經(jīng)歷和經(jīng)驗技能、崗位，核定其崗位等級及基本月薪等級標(biāo)準(zhǔn)。員工試用期為1-3個月（以員工錄用登記表為準(zhǔn)），表現(xiàn)突出者可以提前轉(zhuǎn)正；試用期工資按其基本月薪的80%發(fā)放；津貼不變。

2、公司職能部門采取人性化管理方式。煙臺泰鴻橡膠有限公司職能部門直接由總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，采取以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。

3、薪酬結(jié)構(gòu)靈活。根據(jù)人員類別的不同，采取相應(yīng)的薪酬分配方式。首先，就是針對公司總經(jīng)理和總經(jīng)辦人員實行年薪加獎懲的辦法；第二，就是對中層管理人員實行固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第三，對維修中心人員實行效益工資制，主要是按照部門維修費及業(yè)務(wù)費兩部分的效益水平來發(fā)放效益工資；第四，對技術(shù)服務(wù)人員按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放技能工資。第五，對業(yè)務(wù)人員的工資，主要是月銷售任務(wù)的完成程度來進行考核發(fā)放。

以上五種薪酬分配方式就組成了一個簡單靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，為煙臺泰鴻橡膠有限公司的靈活運轉(zhuǎn)提供了資金保證。

（二）現(xiàn)有薪酬管理制度的缺點分析

1、存在平均分配主義傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極性、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

2、工作分析職位評價工作薄弱。煙臺泰鴻橡膠有限公司在崗位的界定和評價方面存在一定的誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。在煙臺泰鴻橡膠有限公司中層管理人員都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

3、對員工的薪酬定位沒有標(biāo)準(zhǔn)。在煙臺泰鴻橡膠有限公司中，招聘工作往往由總經(jīng)理親自擔(dān)當(dāng)，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，而總經(jīng)理心中只有一個大概的“譜”，從而造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼，最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。

三、完善煙臺泰鴻橡膠有限公司薪酬管理制度的對策建議

（一）薪酬政策要具有內(nèi)部公平性和外部競爭性

薪酬管理制度建立的目的是激勵員工，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工在工作中，會追求一種公平感。當(dāng)員工感到自己所得與付出的比率，和其他人的所得與付出的比率相等時，就會感覺比較公平；如果員工感到自己所得少于付出時，就有不公平感。由于薪酬的公平性包括內(nèi)部公平與外部公平兩個方面。因此，煙臺泰鴻橡膠有限公司應(yīng)從這兩方面來考慮制定激勵員工的薪酬政策。

（二）調(diào)整薪酬中保健性因素與激勵性因素

在煙臺泰鴻橡膠有限公司中，員工的工作積極性不是很高，有很大一部分原因是因為在同行業(yè)中處于相同職位的人員的工資要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要調(diào)整薪酬中的保健性因素與激勵性因素。首先把基本工資、固定津貼、法律規(guī)定的社會福利等納入保健性因素范疇之中，以便對員工的起到一定的保障作用。其次把績效工資、獎金、股份、培訓(xùn)等納入到激勵性因素。從而更加激勵員工的工作積極性。另外，在薪酬的發(fā)放方面一定要按時，要制訂相關(guān)的規(guī)章制度來執(zhí)行，從而保障員工的基本生活。

（三）加強福利的多元化設(shè)計

福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工特別是普通員工提供了生活保障，對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是小企業(yè)又必須吸引優(yōu)秀人才。因此煙臺泰鴻橡膠有限公司必須在福利方面進行創(chuàng)新，在員工“五險”的基礎(chǔ)上，設(shè)計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。

四、結(jié)論

本文針對煙臺泰鴻橡膠有限公司原有的薪酬管理制度中存在的問題，提出了改進方案。新方案適合企業(yè)自身特點及管理目標(biāo)，通過合理確定員工的薪酬水平，可以吸引、激勵、留住企業(yè)發(fā)展所需要的各類人才。當(dāng)然，由于企業(yè)的薪酬管理制度受企業(yè)內(nèi)、外部相關(guān)因素的影響，而這些因素隨時都在發(fā)生變化，因此，薪酬管理制度要定期進行動態(tài)調(diào)整，只有這樣，才能最大限度地保證薪酬管理制度的科學(xué)合理。

參考文獻：

[1]李光.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué)，2011.

篇3

【?P鍵詞】國有企業(yè)；知識性員工；薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system

【中圖分類號】F272.92 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0003-02

1 引言

“知識型員工”這一概念是由美國學(xué)者彼得?德魯克提出的，他賦予知識型員工的內(nèi)涵是，掌握和運用符號與概念并利用知識與信息的群體。當(dāng)時只限于運用在某個經(jīng)理上，現(xiàn)今，這一概念也已推廣到大多數(shù)白領(lǐng)群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業(yè)知識基礎(chǔ)，且綜合素質(zhì)高，價值觀念較強，創(chuàng)新創(chuàng)造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業(yè)的核心力量、精神支柱、創(chuàng)新創(chuàng)造的源泉，因此，企業(yè)要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2 我國國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

2.1 國有企業(yè)的薪酬分配現(xiàn)狀

目前我國國有企業(yè)在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據(jù)員工職務(wù)高低下發(fā)薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據(jù)市場需求確定不同員工的應(yīng)得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業(yè)的員工占優(yōu)勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發(fā)員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業(yè)良好團體關(guān)系的建立，進而阻礙企業(yè)的整體進步。

2.2 現(xiàn)存國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的缺陷

自經(jīng)濟實現(xiàn)全球化發(fā)展后，國有企業(yè)與個體經(jīng)營企業(yè)，包括與外資企業(yè)等的競爭關(guān)系越來越激烈。很多競爭企業(yè)利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業(yè)的知識型員工，從而造成國有企業(yè)出現(xiàn)大量知識型人才不斷跳槽的現(xiàn)象，這非常不利于國有企業(yè)的發(fā)展壯大。就現(xiàn)存國有企業(yè)對知識型員工的薪酬管理制度分析，發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內(nèi)心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經(jīng)過數(shù)十年的研究學(xué)習(xí)或深造，其專業(yè)知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業(yè)對知識型員工的薪酬管理種類過于單調(diào)，缺乏有效的激勵管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導(dǎo)致國有企業(yè)知識型員工資源的流失，并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石[1]。

3 國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的補充完善

國有企業(yè)的運轉(zhuǎn)離不開知識型員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，知識型人才可以為企業(yè)的發(fā)展指明道路和方向，在國有企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現(xiàn)有的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。

3.1 配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵政策

合理的薪酬管理制度應(yīng)該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)社會發(fā)展趨勢。當(dāng)企業(yè)給予的薪金低于或與員工的預(yù)期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內(nèi)部產(chǎn)生不滿情緒，進而影響企業(yè)的發(fā)展。另外，在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質(zhì)獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造的能力；還可以提高員工對本企業(yè)的忠實程度，防止一些知識型員工因經(jīng)不住其他企業(yè)的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要策略。

3.2 區(qū)分出明顯的薪金層次水平，構(gòu)建合理公平的薪酬管理制度

國有企業(yè)的知識型員工作為一個整體，其團隊協(xié)作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據(jù)其工作經(jīng)驗、學(xué)歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區(qū)別，從而突出體現(xiàn)其不同的崗位價值、創(chuàng)造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區(qū)別的薪酬待遇有助于調(diào)動知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術(shù)帶頭作用，進而使企業(yè)的知識型人力資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。

3.3 實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感

企業(yè)一直踐行固有的傳統(tǒng)的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業(yè)的薪酬安排已經(jīng)了如指掌，便逐漸對工作產(chǎn)生懈怠，從而造成企業(yè)員工整體出現(xiàn)敷衍塞責(zé)、應(yīng)付了事的頹廢現(xiàn)象，這會制約企業(yè)經(jīng)營水平的提高和發(fā)展規(guī)模的擴大。實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，使企業(yè)各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r機，給員工來一個福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業(yè)可以以此為誘導(dǎo)，激發(fā)員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務(wù)[2]。

3.4 建立完整健全的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

眾所周知，國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以我們對于國有企業(yè)管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業(yè)贏得知識型人才資源，還有利于企業(yè)的資金管理，進而使國有企業(yè)有條不紊地運行。在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設(shè)適當(dāng)?shù)母＠⒁淮涡约罱稹⒐蓹?quán)分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業(yè)貢獻自己的所長。

4 國有企業(yè)對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉

下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前采用的是國家相關(guān)部門制定修改的員工工資制度，但從長期執(zhí)行該工資制度的效果來看，員工內(nèi)部出現(xiàn)平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現(xiàn)象，這使員工處于滿足現(xiàn)狀，工作興致不高的狀態(tài)，進而制約報社的整體發(fā)展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用。

報社采用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應(yīng)的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內(nèi)部員工工資進行適當(dāng)調(diào)整，區(qū)分出工資差異，應(yīng)貫徹執(zhí)行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應(yīng)不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業(yè)培訓(xùn)、外出度假的優(yōu)惠福利，滿足員工的物質(zhì)需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優(yōu)勢。自該報社對原有工資制度實行改革之后，報社的發(fā)展規(guī)模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展過程中起著重要作用。

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中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）12-0245-01

一、薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬包括培訓(xùn)、學(xué)習(xí)環(huán)境、發(fā)展機會、工作條件、工作關(guān)系和假期；外在薪酬包括激勵性薪酬（工資、獎金和股權(quán)、股金）和保健性薪酬（津貼、福利和保險）[1]。薪酬管理作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善[2]。

二、油田薪酬管理優(yōu)化的必要性分析

油田因自身背景的特殊，人力資源管理體系尚不成熟，整個體系中的某些環(huán)節(jié)還存在較多問題，在諸多問題中，薪酬管理就是其一，因此對油田薪酬管理提出了更高的要求，需要對其進行優(yōu)化。

1.油田薪酬管理優(yōu)化是油田自身需要

在改制之前，油田一直是國有化的單位，因此，油田在組織結(jié)構(gòu)、人員管理、崗位設(shè)置、薪酬發(fā)放等方面，嚴(yán)格的統(tǒng)一按照國有企事業(yè)單位要求進行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用這種模式，改變不是很大。因為改制，國有企業(yè)結(jié)束了“鐵飯碗”的歷史，競爭引入，優(yōu)勝劣汰，因此員工薪酬制度隨之改變，但是因為受之前模式的影響，薪酬制度存在較多問題。

2.油田薪酬管理優(yōu)化是發(fā)展環(huán)境需要

隨著我國市場化程度不斷加深，企業(yè)競爭不斷加劇，環(huán)境對企業(yè)的各個方面都有新的更高的要求。徹底改變思維，從競爭的角度去經(jīng)營企業(yè)，建立與競爭環(huán)境相匹配的制度至關(guān)重要。在我國石油公司國際化的戰(zhàn)略背景下，各個層面都需要人才支持，因此，對國內(nèi)原油供應(yīng)的單位油田，提出了更高要求。競爭環(huán)境下吸引人才，為油田人力資源的補充提供保障；留住人才，為油田人力資源的開發(fā)提供基礎(chǔ)；激勵人才，為油田人力資源績效提高創(chuàng)造條件。

三、油田薪酬管理現(xiàn)狀

油田因背景特殊，在薪酬管理上還存在較多問題，在對薪酬管理進行優(yōu)化之前，必須對油田當(dāng)前在此方面的現(xiàn)狀進行了解和分析，才能有效的進行優(yōu)化，否則優(yōu)化就失去意義。

1.對薪酬管理認識不足

油田對薪酬的認識已經(jīng)發(fā)生了明顯改變，但是依然存在較多不足。當(dāng)前油田薪酬管理，只是把薪酬作為職工的應(yīng)得報酬，根據(jù)職位和勞動貢獻進行資金分配、獎勵，對薪酬進行了錯誤定位，把職工薪酬歸入為油田支出成本，為了節(jié)約成本，減少開支，提高油田效益，薪酬一直處于低位狀態(tài)，油田薪酬只是用來維持職工的日常生活，不能夠起到激勵作用。

2.薪酬平均主義分配現(xiàn)象依然存在

薪酬平均分配是油田存在的一個問題，雖然油田經(jīng)歷國有企業(yè)改制，但是在諸多因素的影響下，改制只是進行根本體制性改革，與之相配的許多東西都沒能一起變革。雖然油田改制成功，由原來的國有化轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓桑蔷S持油田運營的人力資源體系卻沒有隨其發(fā)生巨大變化，不能與新體制下的油田相匹配，因此產(chǎn)生較多問題，薪酬平均分配就是產(chǎn)物。薪酬無法反應(yīng)員工學(xué)歷、社會地位、員工貢獻，只是平均分配薪酬，這樣的現(xiàn)象在一些油田單位中依然存在。

3.注重外在薪酬現(xiàn)象明顯

在油田為員工提供的外在薪酬滿足一定程度的時候，員工更看重的是內(nèi)在薪酬，這也是油田未來薪酬管理需要改進的地方。當(dāng)前，油田注重外在薪酬現(xiàn)象明顯，按照國家要求，為員工購買保險、節(jié)假日發(fā)放福利、在按時發(fā)工資的同時發(fā)放年終獎、為員工提供津貼和補貼。這些都會起到激勵員工的作用，但是這樣的激勵在達到一定程度之后效果就會下降，員工進入對內(nèi)在薪酬的需求階段。

4.福利設(shè)置不成熟

福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏彈性，沒能根據(jù)自身員工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的辦法，由上級部門決策，統(tǒng)一發(fā)放。與計劃經(jīng)濟下的福利制度區(qū)別很小。在西方國家，福利的發(fā)放可以由企業(yè)員工參與，自由選擇福利組合，福利種類也更多，與員工利益關(guān)系也更加密切，更能滿足不同員工的需求，這些不僅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我國薪酬制度所沒有的。

四、油田薪酬管理優(yōu)化

1.加強對薪酬管理認識

正確認識薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田應(yīng)該加深對管理理論的認識，在發(fā)展中不斷調(diào)整與完善自身不足。不斷改進薪酬管理制度，讓制度發(fā)揮應(yīng)有作用。同時，要使制度與油田戰(zhàn)略和價值觀想匹配，考慮長遠利益，合理定位薪酬管理制度，讓薪酬激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高人員效率，增強油田競爭力，增加油田效益。

2.績效考核打破平均分配

在績效考核基礎(chǔ)上，按照規(guī)定進行分配，對于技術(shù)人員可采用累加法，薪酬中包含：基本工資、崗位工資、學(xué)歷工資、績效工資、福利和補貼，對于管理人員可實施年薪制、股票期權(quán)制，這樣就避免了員工吃大鍋飯的弊端，多勞多得，貢獻大的自然薪酬也高，同時，不斷調(diào)整人員、崗位、機構(gòu)，確立勞動差別，打破平均分配，建立競爭制度，促進員工積極性，激勵了員工。

3.外在薪酬與內(nèi)在薪酬并重

油田注重外部薪酬的同時也要注重內(nèi)部薪酬，當(dāng)外部薪酬基本滿足員工需求之后，根據(jù)馬斯諾需求層次，員工開始追求更高層次的需求，不再過分看重外部薪酬，開始轉(zhuǎn)向社交需求、尊重需求，也就是對應(yīng)的內(nèi)部需求中的工作環(huán)境和發(fā)展機會等，因此，油田應(yīng)通過多種形式，滿足員工對內(nèi)在薪酬的需求，提高員工滿意度，使薪酬內(nèi)在與外在搭配效用最大化。

4.以人為本設(shè)計福利政策

對油田福利設(shè)計最大的優(yōu)化就是要以人為本的設(shè)計福利政策，油田參與市場競爭需要人才支持，除了基本工資和補貼，福利也是吸引人才的一個重要手段，福利政策應(yīng)該成為油田整體競爭優(yōu)勢的一個組成部分。根據(jù)油田自身特色，擴大福利項目，也要不斷推出多元化的福利項目，吸引人才、留住人才，也為員工提供了一個良好的發(fā)展環(huán)境。

參考文獻

[1]顏愛民.人力資源管理經(jīng)濟分析[M].北京：北京大學(xué)出版社.2010.

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(一)薪酬管理短視情況突出

目前,越來越多的經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)遇到了發(fā)展的障礙。這些企業(yè)知道人才的重要性,知道薪酬的管理事關(guān)人才的保留和吸引,但是卻不能將薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合,重眼前利益,對長遠發(fā)展考慮不周。

(二)薪酬留人的力度不強

由于工資制度的原因,資金的問題,很多企業(yè)的薪酬管理缺乏足夠的靈活性。對核心員工沒有特殊政策。據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認為,一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率,而且將自己的收入―付出比與其他相關(guān)人員的收入―付出進行比較,從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較,如果感覺到不公平,就可能會產(chǎn)生離職意向。

(三) 薪酬管理公平合理性欠缺

作為一般的企業(yè),一線人員的薪酬應(yīng)該比后勤人員的多些。實際的執(zhí)行過程中,有的企業(yè)重輔輕主,一線人員的工資待遇還沒有同資歷的后勤人員高,造成員工的不滿和抱怨。

(四)忽視激勵利

企業(yè)內(nèi)部都有一套按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定的福利制度,但企業(yè)員工的福利基本相同,沒有質(zhì)的差別。這樣的福利屬于普惠性的,沒有激勵作用。

二、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)的薪酬制度設(shè)計的原則

(一)合法原則

薪酬管理必須合法,要遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)的管理制度。否則,薪酬管理制度在具體執(zhí)行過程中可能變成一紙空文。所以,如果企業(yè)的薪酬體系與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符,則應(yīng)進行改進使其具有合法性。

(二)公平、透明原則

公平是進行薪酬管理考慮的一個重要原則,只有在員工認為薪酬設(shè)計是公平的前提下,才可能產(chǎn)生認同感和滿意度,才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。

透明原則包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。讓員工了解目標(biāo)的期望值和效價,就能產(chǎn)生更強的激勵力量。

(三)關(guān)注核心員工的原則

核心員工在每個企業(yè)內(nèi)都是客觀存在的,他們掌握著企業(yè)重要客戶或技術(shù)管理等方面核心秘密,他們對企業(yè)的發(fā)展極為重要。所以,對人才極度匱乏的經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注核心員工,制定特別的薪酬制度來最大限度地留住核心員工,從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠平穩(wěn)進行。

(四)結(jié)合績效考核的原則

企業(yè)的薪酬管理應(yīng)綜合考慮員工的績效,多勞多得,尤其是企業(yè)的獎金部分,充分發(fā)揮其激勵作用。在績效考評中,應(yīng)力求實際,不能流于形式,不能形成一種干與不干一個樣的企業(yè)文化。

(五)有章必循的原則

企業(yè)一般都有自己的薪酬管理制度,但在一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè),執(zhí)行的隨意性較大,想給哪個部門、哪個人多少獎金,全靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一支筆,完全不在乎什么規(guī)章制度。這樣,可能對其他部門、其他人員形成一種錯覺,“會干的不如會跑的”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分理解薪酬管理的真正內(nèi)涵,合理運用手中的權(quán)力。

三、合理薪酬體制設(shè)計

(一)薪酬體系必須實現(xiàn)激勵作用

員工的薪酬應(yīng)該是包括基礎(chǔ)工資、津貼、績效工資、間接福利在內(nèi)的各種報酬的總和,即總體薪酬,會直接影響員工對企業(yè)的忠誠度。

總體薪酬構(gòu)成中,基礎(chǔ)工資和津貼激勵效果并不是太明顯,而績效工資和間接福利的激勵作用比較大。在薪酬體系設(shè)計中,應(yīng)該充分利用,加大其作用范圍。績效工資和福利設(shè)計時,目標(biāo)不能定的太高或太低。如何把握這一度,關(guān)鍵是要看企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和市場環(huán)境。

福利應(yīng)根據(jù)本企業(yè)和員工的實際情況設(shè)計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。另外,可根據(jù)員工的不同需求制定自助式福利。滿足不同員工的不同需求。如果制定的福利與員工的需求脫節(jié),它就達不到激勵的目的。如果企業(yè)的福利制度具有可選擇性,那么員工對福利的滿意度將大幅度提高,激勵作用顯而易見。

(二)多層次的薪酬管理模式

1、高級管理人員的薪酬管理

企業(yè)高級管理人員主要負責(zé)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略問題,要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神。對于高級管理人員的薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風(fēng)險收入的部分。由于高層管理人員在企業(yè)內(nèi)部具有很高的話語權(quán),在制定相關(guān)政策時,有可能使政策傾斜。但這樣一來,其他員工的積極性可能受到一定的打擊。因此,高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個范圍及限度。

2、一般管理人員的薪酬管理

經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)的一般管理人員比較多,甚至由于各種原因,存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。針對這種情況,即使是同樣的一般管理人員也應(yīng)分出等次,不能傷了核心員工的積極性。市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)以市場為導(dǎo)向,市場占有率直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。所以,市場銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的薪酬管理尤其重要。

市場銷售人員的工作具有特殊性:工作時間較富有彈性,很難用硬性的時間指標(biāo)來考核;在進行績效考核時,可以使用容易量化的指標(biāo)進行考核;銷售人員的工作業(yè)績不穩(wěn)定,除了和個人能力和努力有關(guān)系,還與整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性、企業(yè)營銷戰(zhàn)略等多種因素有關(guān)。一般來說,銷售人員的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的。銷售額大、回款率高的員工可以得到較高的薪酬,這種方法對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,應(yīng)注意銷售人員對長遠顧客的培養(yǎng)也應(yīng)該列入相應(yīng)的業(yè)績考核范圍,對只注重擴大銷售額的短期行為也不應(yīng)鼓勵。

3、對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理

專業(yè)技術(shù)人員,主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、經(jīng)濟師、會計師等,這些專業(yè)技術(shù)人員利用所掌握的專業(yè)知識、技能為企業(yè)的發(fā)展提供支持,在企業(yè)發(fā)展中占有很重要的位置。由于專業(yè)技術(shù)人員大多屬于知識分子,成就需要感較強,因此,除了滿足正常的薪酬之外,還應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件,提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。

4、對一般員工的薪酬管理

一般員工尤其是經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)一般員工,比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障。企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些基本需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障,并盡量保護員工們不失業(yè)。在薪酬設(shè)計時主要通過提高貨幣工資,增加獎金來激勵。在對生產(chǎn)工人的業(yè)績考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；激勵機制；研究

中小企業(yè)由于自身管理制度的不完善導(dǎo)致其在激烈的市場競爭中競爭力下降。面對快速發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟，人才培養(yǎng)是其發(fā)展的關(guān)鍵。而在企業(yè)的人才培養(yǎng)過程中，重視薪酬分配的合理性將給其帶來最大的發(fā)展空間。結(jié)合現(xiàn)階段中小企業(yè)薪酬分配管理中存在的問題，筆者分析了薪酬激勵制度的優(yōu)化策略。

一、中小型企業(yè)薪酬管理中的具體問題

1.薪酬管理制度混亂

首先，中小企業(yè)在進行薪酬的分配的過程中缺乏整體統(tǒng)籌觀念，這將造成企業(yè)薪酬制度不完善且執(zhí)行力低，對員工的薪酬和獎勵并非依照員工的能力和工作貢獻，而是以職位為主。對工資非發(fā)放與管理缺乏彈性，員工績效下發(fā)不及時等因素均導(dǎo)致企業(yè)員工工作積極性不高。薪酬制度造成的工作態(tài)度散漫、離職率高等問題始終未得到妥善解決。

其次，薪酬方案執(zhí)行力低。企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏與時俱進的精神，管理人員思想落后，造成薪酬管理制度死板，不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化。人力資源在企業(yè)中的地位薄弱，上層管理人員甚至認為企業(yè)的人力資源可有可無，導(dǎo)致企業(yè)基礎(chǔ)事物管理混亂，當(dāng)企業(yè)處于不同的發(fā)展時期時，依然很難改變其根深蒂固的薪酬發(fā)放制度。多年來始終采用同樣的薪酬管理體系，存在諸多不合理性造成員工不滿，這對中小企業(yè)的發(fā)展來說具有消極意義。

再次，缺乏溝通影響薪酬制度的合理性。市場快速發(fā)展過程中，中國企業(yè)進入國際市場。無論是產(chǎn)品價格、生產(chǎn)流程還是薪資方案都應(yīng)實現(xiàn)透明化，尤其是針對企業(yè)內(nèi)部員工，不能像以往那樣采取保密制度。員工的思想已經(jīng)開放，基于員工表現(xiàn)的公開薪資方法更容易滿足員工的基本需求。而就目前看，很多企業(yè)依然存在保密工資的現(xiàn)象，引起員工的猜疑與不滿。另外，從薪酬制度的意義上出發(fā)，薪酬導(dǎo)向原則模糊，反而影響了員工的工作積極性，薪酬方案的積極作用很難體現(xiàn)。

2.福利制度不完善

福利制度包括對員工生活、住房等問題的補貼，包括物質(zhì)和薪資補貼。其中，薪資補貼更容易得到員工的認可。好的福利待遇制度是保證企業(yè)員工長期留在企業(yè)的關(guān)鍵。而很多中小企業(yè)始終存在思想狹隘，以利益為主要追求目標(biāo)的發(fā)展思維上，在管理中忽視了員工主觀能動性的體現(xiàn)。甚至一些企業(yè)缺乏對勞動法的理解，在相關(guān)問題的解決上不能以法律要求為前提總結(jié)我國中小企業(yè)的薪酬制度中的福利體系不完善原因，主要在于國家以及相關(guān)部門對企業(yè)的監(jiān)管力度不足。企業(yè)管理者思想意識淺薄，并且缺乏合理的制度保證。導(dǎo)致福利制度的作用弱化甚至帶來諸多不滿。

3.非經(jīng)濟性薪酬運用缺失

由于管理者對于薪酬激勵的認識不足，認為薪酬激勵只是經(jīng)濟上的。而事實上對員工的心理，生活上的幫助是一種很有效的激勵措施。對于非經(jīng)濟性的薪酬激勵制度的運用，中小企業(yè)明顯存在一些不足，如未給員工安排合理的假期旅，導(dǎo)致一些員工身心疲憊；缺乏完整的員工培訓(xùn)制度和晉升制度，導(dǎo)致員工晉升無望，工作積極性逐漸下降甚至離職。總之，在非經(jīng)濟性薪酬獎勵方面，不完善的制度和落后的思想造成了企業(yè)的缺失，制約了中小企業(yè)的發(fā)展。

二、薪酬管理問題的原因分析

1.管理者理念落后

中小企業(yè)自身的發(fā)展問題導(dǎo)致其高級人才缺失嚴(yán)重，在薪酬管理上人力資源管理人員缺乏整體統(tǒng)籌觀念，也缺乏專業(yè)性，不能掌握現(xiàn)代化的薪酬管理方法，必然導(dǎo)致薪酬體系混亂，引發(fā)不滿。針對這一問題，中小企業(yè)應(yīng)借鑒大企業(yè)的經(jīng)驗，并結(jié)合自身的特點，調(diào)整薪酬管理制度。摒棄家族式的管理制度，實施對我國中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，使其認識到管理的意義，認識到薪酬合理性對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。建立合理的員工晉升制度，給予所有員工公平的晉升空間。當(dāng)然，這一點主要在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身思想的轉(zhuǎn)變，中小企業(yè)應(yīng)關(guān)注市場變化，關(guān)注其他反面案例，從而發(fā)現(xiàn)薪酬管理的合理性對于其發(fā)展的重要影響。

2.薪酬管理體系不科學(xué)

基于市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要不斷的調(diào)整其薪酬發(fā)放制度，如在多年前的員工需求與當(dāng)下的員工需求必然不同，企業(yè)管理者要致力于滿足員工需求，才能激發(fā)其積極性。在薪資幅度的調(diào)整上，要綜合考慮物價、房價等因素，基于企業(yè)發(fā)前景適當(dāng)?shù)奶岣咝匠戟剟罘龋悦庠斐煞醋饔谩T工進行必要的了解，從員工需求出發(fā)，嚴(yán)格避免以往的管理者一刀切的現(xiàn)象，多給予基層員工更多的機會。

3.缺乏對人力資本的重視

中小型民營企業(yè)的管理多采用的是家族管理方案，這將導(dǎo)致其管理者在思想上存在誤區(qū)。如：很多管理者認為，在經(jīng)濟市場中，錢是員工唯一的選擇，在薪酬上，不斷的進行調(diào)整。但依然沒有留住人才。針對這一現(xiàn)象，首先管理者要認識自身錯誤，并且要從計劃經(jīng)濟的形式中走出來。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心。因此，對企業(yè)而言，不僅要強調(diào)物質(zhì)報酬，還要改善員工工作環(huán)境，給予其發(fā)展空間，定期舉行員工會議和活動，使其感受家的溫暖。當(dāng)然，還要注重與員工的溝通，及時妥善的處理員工的生活困惑。為適應(yīng)多元化的市場經(jīng)濟，中小企業(yè)也要走出去，進行員工培訓(xùn)和管理者培訓(xùn)。及時招聘和引入具有魄力和能力的管理者，發(fā)揮其在企業(yè)薪酬管理中的積極作用。正確認識薪酬管理，重視多元化的薪酬管理制度的建立，并且通過監(jiān)督加強薪酬管理的執(zhí)行力度。始終以可持續(xù)發(fā)展為企業(yè)的最終目標(biāo)。

三、中小型企業(yè)薪酬激勵機制的優(yōu)化研究

1.充分發(fā)揮激勵機制作用

分析了中小企業(yè)薪酬激勵存在的問題及原因，我們首先應(yīng)從薪酬激勵制度的作用發(fā)揮入手。在保證制度完善的前提下，必須確保無空擋現(xiàn)象，從滿足員工的最低需求出發(fā)，逐漸實現(xiàn)馬斯洛需求層次理論的管理原則。要發(fā)揮其作用，還要重視其針對性，根據(jù)員工需求，設(shè)計不同的薪酬激勵方案，保證員工滿意，激發(fā)其斗志。發(fā)揮薪酬激勵制度的作用還要從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，對企業(yè)近期和長期內(nèi)的發(fā)展要具有預(yù)見性，從而確定人才的需求，當(dāng)然不能忽視任何一個人才的作用發(fā)揮。對違規(guī)員工要酌情進行懲處，以便于提高薪酬激勵機制的執(zhí)行力。對員工進行激勵，要采取多種方式相結(jié)合，不能一味的對一個員工進行獎勵，尤其是過于明顯的不合理獎勵。對企業(yè)的知識性人才，要時刻關(guān)注其崗位感受，給予其管理和技術(shù)能力培訓(xùn)，使其具有上升空間。中小企業(yè)留人難的老問題要解決，就要最大限度的滿足員工的需求，尤其是專業(yè)人才，要保證其發(fā)展空間，薪酬制度。中小企業(yè)面臨一些困難，但對于能夠為公司帶來利益的高級人才不能吝惜獎勵，要確保其關(guān)鍵地位的體現(xiàn)。

2.管理者要樹立以人為本的薪酬管理理念

員工是企業(yè)的核心，因此薪酬管理不僅要重視經(jīng)濟成本，還要考慮人力成本，應(yīng)將人才作為企業(yè)的核心。要為企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)提供培訓(xùn)，使其掌握企業(yè)薪酬管理的相關(guān)知識，明確薪酬激勵機制指定的作用和流程，掌握現(xiàn)代化的薪酬管理體質(zhì)并且要形成與時俱進的理念。對影響薪酬的因素等有明確的認識，要掌握薪酬管理的藝術(shù)方法。還應(yīng)注重與不同層級的員工溝通，缺乏溝通是造成諸多問題的主要原因，因此要對員工的薪資需求、崗位調(diào)整需求等進行具體的了解，最大化員工利益與企業(yè)發(fā)展利益。堅持以人為本的原則，完善薪酬激機制，才能促進企業(yè)發(fā)展。

3.優(yōu)化薪酬制度，縮小與大企業(yè)之間的差距

企業(yè)的發(fā)展永運離不開科學(xué)的薪酬管理制度。然而，中小企業(yè)的管理者在日常工作中與其他大企業(yè)接觸的不多，容易造成其思想閉塞，觀念落后。針對這一現(xiàn)象，中小企業(yè)應(yīng)向大型企業(yè)學(xué)習(xí)，積極創(chuàng)新的學(xué)習(xí)借鑒大型企業(yè)的薪酬管理制度，對員工進行考核，并為其正確定崗。在工作中關(guān)注員工變化，適當(dāng)調(diào)整員工崗位。采取不同崗位、階層之薪酬制度的原則，在薪酬的發(fā)放上以員工能力和為企業(yè)創(chuàng)造的價值為依據(jù)，盡量減少薪酬級別的數(shù)量，這將有助于中小企業(yè)縮短與大企業(yè)之間的差距，激勵員工在工作中更好的發(fā)揮所能。

4.增加薪酬機制的靈活性和透明性

對于中小企業(yè)而言，穩(wěn)定的薪酬制度能夠保證其長期發(fā)展。在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)也要重視薪酬制度的靈活性與透明性。透明性，對于員工的獎勵要開放，要促進員工之間的良性發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，也要從其需求出發(fā)采用多種實用的薪酬制度。在對員工評價中，不僅要重視對員工的能力表現(xiàn)，還要測試其忠誠度以及誠信度。在企業(yè)發(fā)展中，誠信也是評價員工的一大原則，確保員工的誠信能夠保證企業(yè)的安全。因此，在一些經(jīng)濟活動中表現(xiàn)出高度積極性和忠誠度的員工要給予獎勵。同時，薪酬制度的公開與保密，設(shè)計到員工的知情權(quán)問題。員工的思維是這樣的，在企業(yè)工作，若不讓其知道員工的薪酬和獎勵制度，會造成員工的不滿，導(dǎo)致其出現(xiàn)不良情緒。在上文的原因分析中我們曾經(jīng)提到。對于現(xiàn)代化的薪酬制度來說，應(yīng)采用開放性原則。人力資源要在公平與合理的原則下，鼓勵薪資和獎勵公開制度，管理者要利用改善工作環(huán)境和確定激勵目標(biāo)來解決員工的積極性問題。在人力資源制度上，要了解這一問題的嚴(yán)重性，讓員工能夠切實的了解薪酬制度的作用，就要增強其實用性。大量的企業(yè)實踐也證明了薪酬開放制度更適合企業(yè)的發(fā)展，防止傳統(tǒng)的暗箱操作就要從透明化入手。薪酬管理的透明化也會使崗位員工的積極性更高在內(nèi)部形成一種積極的競爭體制。公開薪資也有助于員工之間的溝通，容易形成更好的企業(yè)文化，對于企業(yè)的長期發(fā)展來說無疑是一個好的選擇，因此對于企業(yè)來說要暢通的渠道發(fā)現(xiàn)、回饋并和完善來確保薪酬激勵制度的合理性。

四、總結(jié)

在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理已經(jīng)被認定為企業(yè)發(fā)展的最重要影響因素。而在整個人力資源管理中，薪酬無疑是員工最關(guān)心的問題，行之有效的薪酬激勵機制是企業(yè)發(fā)展的必然。然而，現(xiàn)代中小企業(yè)在對薪酬激勵的認識上不全面，在執(zhí)行上缺乏力度和方法，導(dǎo)致員工積極性不高，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重影響。為改善這一現(xiàn)狀，筆者從中小企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，認真分析了中小企業(yè)薪酬激勵機制中存在的問題以及產(chǎn)生的原因，通過多種措施來改善原本的薪酬激勵機制，實現(xiàn)薪酬激勵的優(yōu)化。

參考文獻：

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篇7

[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關(guān)概念解析

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。

內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強度

為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或都強調(diào)同一導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強調(diào)保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調(diào)團體的利益，又會使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬

薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設(shè)計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網(wǎng)LunWenNet]

（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系

經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負責(zé)。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當(dāng)EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當(dāng)EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。

保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負擔(dān)的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使?fàn)I銷員承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。

（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。

結(jié)束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導(dǎo)向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現(xiàn)保險公司最高利潤的目標(biāo)。

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篇8

1.部分固定薪酬可分解成可變薪酬，使事業(yè)單位工資制度更具靈活性。現(xiàn)醫(yī)院中實行的都是統(tǒng)一的事業(yè)單位工資制度，其不能有效的體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的特殊性，且現(xiàn)行事業(yè)單位崗位工資制度還不完善，如已任職10年的主任醫(yī)師與新聘任的主任醫(yī)師崗位工資是一樣的，顯然這是不合理的，醫(yī)院可根據(jù)實際情況制定適合本單位的補充的工資制度，以彌補事業(yè)單位工資制度的不足。事業(yè)單位工資制度分國家基本工資、省級津補貼、市級津補貼等幾部分內(nèi)容，我認為其中的市級津補貼可由人事部門給予核定總量的情況下，由醫(yī)院自行制定制度進行二次分配，報人事部門備案。這樣做有利于：（1）彌補市級津貼僅與專業(yè)技術(shù)職務(wù)掛鉤的缺陷；（2）醫(yī)院在二次分配時可根據(jù)單位特點將崗位等多個因素考慮進去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情況下，適當(dāng)拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激勵作用。

2.提高可變薪酬的科學(xué)性是薪酬制度的主要內(nèi)容。

2.1隨著事業(yè)單位體制的改革，假設(shè)市級津補貼可進行二次分配，我認為該分配制度的核心內(nèi)容應(yīng)是崗位的重要性，其過程可借助崗位評估完成。

2.2績效獎金分配制度在實施中逐步完善。績效獎金制度是醫(yī)院根據(jù)運行情況，自行制定的獎金分配制度，它帶有很強的個體差異性，每個醫(yī)院都不一樣。核算用的指標(biāo)或比例也不一樣，且會隨著業(yè)務(wù)量的改變等因素逐漸產(chǎn)生不適合，所以對原有的核算指標(biāo)要進行周期性的測算，對不合理的指標(biāo)進行適時的調(diào)整。績效獎金分配需兼顧“公平”與“效益”的原則，效益好的部門自然獎金高，但制定時也需兼顧到整個醫(yī)院獎金收入的平衡性，其方法比較多，可通過月獎金討論會等方式進行醫(yī)院統(tǒng)籌調(diào)整，也可通過部門指標(biāo)核算方法進行調(diào)整。為使績效獎金的發(fā)放不集中在一種渠道上，多渠道促進員工的積極性，其發(fā)放可通過月獎金、季獎金、年度獎金等來實現(xiàn)，月獎金與工作數(shù)量掛鉤、季獎金與醫(yī)療質(zhì)量掛鉤、年終獎金與年度考核及時效益掛鉤等，多種指標(biāo)介入也可避免因參照單一指標(biāo)而出現(xiàn)的偏差，同樣也可最大范圍地調(diào)動員工的工作積極性。

2.3特殊人才給予特殊獎勵。對于專業(yè)拔尖、稀缺人才、優(yōu)秀人才或?qū)︶t(yī)院發(fā)展做出重大貢獻的人，醫(yī)院可專門設(shè)立特殊人才貢獻獎。比如說可以在住房、課題項目基金等方面給予激勵。

3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節(jié)假日費用等，非貨幣性主要指社會保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達到平衡，保持愉快心情工作，我認為單位的福利差距應(yīng)盡量減少。

4.薪酬發(fā)放形式可以多樣化。現(xiàn)行醫(yī)院都已開始推行聘用制，事業(yè)編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對因工作需要聘用的項目聘用人員可實行年薪制，在該項目完成后，即可解除勞動合同與薪資關(guān)系，有利于加快項目進程。

二、科學(xué)的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障

好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據(jù)員工的工作好差來衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長或某一個人說了都不算，這就要靠科學(xué)的考核管理制度來完成。考核每個單位每年都在做，可真正利用這個手段來加強醫(yī)院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過過形式而已。臺州醫(yī)院近幾年在考核方面執(zhí)行力度比較大，逐步積累經(jīng)驗，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續(xù)改進中。員工、中層、部門各個層次的人員均屬考核對象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內(nèi)，相應(yīng)的薪酬待遇均與考核成績掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵相掛鉤，有效地促進了醫(yī)院的發(fā)展。

三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實行的有效手段

醫(yī)院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實行。

1.合同期限管理：醫(yī)院可根據(jù)與員工簽訂的合同期限的長短，在培訓(xùn)、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優(yōu)秀的員工盡量簽訂期限長的合同，而表現(xiàn)不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。

2.崗位聘任管理：根據(jù)有效的崗位評估，將崗位分成各個級別，并將薪酬直接與崗位聘任掛鉤，崗位級別的高低直接影響薪酬的高低，促使員工向更高級別的崗位晉升。

篇9

改革開放至今，我國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經(jīng)濟占到了66%。在過去的幾年間，中國民營中小企業(yè)數(shù)量、銷售額、利潤額、資產(chǎn)總額均有大幅度的增長。經(jīng)國家權(quán)威部門預(yù)測，到2010年，在中國民營中小企業(yè)就業(yè)的人數(shù)將占中國工業(yè)領(lǐng)域就業(yè)總?cè)藬?shù)的60%。但是，值得注意的是，多數(shù)民營中小企業(yè)管理水平普遍較低，在人力資源管理方面尤其是人才的薪酬激勵方面表現(xiàn)得尤為明顯。

一、問題

在民營中小企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題：

1.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)在薪酬管理方面的戰(zhàn)略選擇，是人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，其核心是確定企業(yè)的薪酬策略，以幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。遺憾的是，在民營中小型企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬管理戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。多數(shù)民營中小企業(yè)對如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰(zhàn)略如領(lǐng)先、追隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略來支撐企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)并沒有清醒的認識。

2.薪酬管理理念落后

薪酬理念明確了企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo)思想，指明了企業(yè)倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，即企業(yè)薪酬支付的基礎(chǔ)到底是什么，是薪酬體系的靈魂。遺憾的是，民營中小企業(yè)往往過分關(guān)注員工的工作績效，而忽視了員工的能力的培養(yǎng)和提高，薪酬管理理念落后。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3.薪酬結(jié)構(gòu)失衡

企業(yè)員工薪酬由各種薪酬單元組成。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是整體薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多民營中小企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多民營中小企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

4.職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足

在民營中小企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。

5.薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏,薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為

民營中小企業(yè)的成功在于民營中小企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于民營中小企業(yè)創(chuàng)始人在民營中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。民營中小企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)。到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，員工對自己的薪資增長的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。

6.對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

在大多數(shù)民營中小企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視，員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業(yè)中，很多優(yōu)秀人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募睢?/p>

二、對策

根據(jù)民營中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律并結(jié)合國內(nèi)民營中小型企業(yè)的實際情況，提出企業(yè)有針對性的薪酬管理優(yōu)化策略:

1.建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。民營中小企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是管理人員和知識型員工則更看重職位的提升及在企業(yè)的發(fā)展空間等。企業(yè)要想取得很好的管理效果，使員工的激勵水平最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

2.確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的內(nèi)部公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配， 將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力。

3.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出工不出力行為。因此，民營中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。

4.實行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。一個公平合理的薪酬制度應(yīng)該是公開的。公開的薪酬制度能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路，通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間, 使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠期目標(biāo), 激勵員工為達到目標(biāo)而不斷付出努力。同時，公開的薪酬制度能夠使制度上的不公平更有可能被發(fā)現(xiàn)和得到糾正, 這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤。此外，公開的薪酬制度還有利于組織內(nèi)部的溝通, 并有助于培養(yǎng)員工的信任感。具體操作時，企業(yè)可以在制定薪酬制度時，讓一定數(shù)量的員工代表參加，這樣員工更容易理解和認可企業(yè)薪酬制度。當(dāng)制度實施后，不僅向全體員工公開，而且還可以設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問。通過以上做法，確保企業(yè)薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性，并且得到員工的認同，在企業(yè)得到有效的執(zhí)行，達到薪酬管理的目的。

5.重視福利薪酬的利用和管理

中小企業(yè)福利的多元化福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分, 它為員工提供了生活保障, 增強了員工, 特別是普通員工的保障心理, 對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而, 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才，因此一個重要途徑就是在福利方面進行創(chuàng)新, 在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上, 設(shè)計低成本、多元化的福利項目, 使福利的效用最大化, 實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。

6.考慮其它報酬方式對員工的激勵

中小企業(yè)非經(jīng)濟性報酬的運用員工的需要是多層次的, 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外, 還希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬, 如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員, 精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前, 勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機會而愿意進入中小企業(yè), 尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員, 中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，一定會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻：

[1]高寶榮:我國中小企業(yè)戰(zhàn)略問題的理論思考．北京：財貿(mào)經(jīng)濟，2003.（8）

[2][美]約瑟夫?J?馬爾托齊奧:戰(zhàn)略薪酬：人力資源管理方法．北京：社會科學(xué)文獻出版社，2002

篇10

關(guān)鍵詞 員工激勵 管理制度優(yōu)化 家族企業(yè)

中圖分類號：F279 文獻標(biāo)識碼：A

0引言

家族企業(yè)，作為世界上普遍存在的企業(yè)形態(tài)之一，對各國的經(jīng)濟發(fā)展起著非常重要的作用。據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在我國私營經(jīng)濟所繳納的稅收占企業(yè)稅收總額的8%，數(shù)據(jù)相當(dāng)巨大，在地方稅收中，有的地方私營經(jīng)濟所繳納的稅額甚至占到了70%，給地方經(jīng)濟建設(shè)帶來了巨大的貢獻。在這私營經(jīng)濟中，有90%以上的是家族企業(yè)。可見，家族企業(yè)對于緩解就業(yè)壓力，提高居民生活水平，繁榮地區(qū)經(jīng)濟，有著極其重要的現(xiàn)實意義。

浙江省是私營經(jīng)濟大省，私營經(jīng)濟已經(jīng)占全省經(jīng)濟總量的半數(shù)以上。金華市地處浙中，全市有8萬多家私營企業(yè)，80%以上的企業(yè)為家族企業(yè)，其所帶來的經(jīng)濟效益占全市總量的90%，所繳納的稅額占到了財政收入的85%。

但是，金華市家族企業(yè)目前也面臨著資金短缺、技術(shù)滯后、信息匱乏、管理有限的困境，歸根結(jié)底，是受到了人力資源的制約。在人力資源中，員工是最重要的一部分。如何通過有效的激勵管理制度來發(fā)揮員工的主動性，直接關(guān)系著家族企業(yè)的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)系著家族企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，制定和完善員工激勵管理制度成為了家族企業(yè)必須解決的問題。

1金華市家族企業(yè)員工激勵管理制度存在問題分析

目前，金華市家族企業(yè)對員工激勵主要有：薪酬激勵、福利激勵、企業(yè)文化激勵、目標(biāo)激勵、行為激勵、情感激勵等。其中薪酬激勵和福利激勵屬于物質(zhì)激勵的范疇；而企業(yè)文化激勵、目標(biāo)激勵、行為激勵和情感激勵則屬于精神激勵。這些激勵措施給金華市家族企業(yè)帶來了很大的發(fā)展。但是經(jīng)過筆者調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)家族企業(yè)員工激勵管理制度還是存在許多的問題。

1.1薪酬組成結(jié)構(gòu)不合理，有效激勵因素不足

金華市家族企業(yè)員工的薪酬主要由基本工資和獎金兩部分構(gòu)成。基本工資部分則根據(jù)員工具體工作崗位不同分為計時工資/計件工資和月薪，這部分比較穩(wěn)定。但是基本工資這部分薪酬，對于員工而言只是一種保健因素，并不能很好地滿足員工的需求。要想真正地激發(fā)員工的工作熱情，則需要激勵因素。獎金部分則比較靈活，可以采取提成等方式，同事之間相差會比較多，因此這部分能夠激發(fā)員工努力工作的積極性，正是激勵因素的范疇。

但是，在實際調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在制定相關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)的時候往往會出現(xiàn)以下幾種情形：

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工之間的差距較小。金華市家族企業(yè)在新員工試用期滿之后，薪酬結(jié)構(gòu)就比較固定，特別是同一個崗位，同一個工種的員工工資基本相同，從不考慮員工對公司所做貢獻的多少，比方說普通員工，工資待遇在1500～2500元，部門主管2500～3500元，部門經(jīng)理3500～4500元。這樣一來，對于老員工而言，在企業(yè)工作了那么長的時間，工資待遇竟然和新進員工差不多，嚴(yán)重挫傷老員工的工作積極性。

（2）員工的基本工資由老總說了算，沒有人力資源的約束，隨意性大。金華市家族企業(yè)在招聘員工時，沒有一個特定的工資標(biāo)準(zhǔn)，而是憑老總在面試時的自我感受為依據(jù)，確定新進員工的薪酬待遇，經(jīng)常會出現(xiàn)新進員工的基本工資比老員工的基本工資要高很多的現(xiàn)象，嚴(yán)重弱化了老員工的工作積極性。

1.2福利制度均等化，缺乏有效激勵

目前，金華市家族企業(yè)都有相應(yīng)的福利制度，但是他們在進行福利激勵的時候，認為員工的需求是一樣的，因此對所有員工都采用相同的福利措施，如在福利的形式上主要以物質(zhì)福利為主（主要有：包吃包住、免費中餐、過節(jié)時發(fā)的禮品和過節(jié)費等），在分配上則以平均分配為主，并沒有拉開員工之間的距離，因此激勵效果并不是很明顯，經(jīng)常出現(xiàn)失效的現(xiàn)象。試想對所有的人都采用同一種福利措施，那么不同的員工肯定反應(yīng)不一樣，如果這種福利剛好是員工需要的，那么必然會產(chǎn)生激勵的效果；相反地，如果這種福利不是員工所需的，則很有可能會產(chǎn)生排斥的心理，不僅達不到激勵的效果，反而會起相反的作用。再說，家族企業(yè)給所有員工采用均一的福利激勵，大家都一樣，相當(dāng)于是沒有激勵。

1.3企業(yè)文化制度不完善，缺乏認同感

現(xiàn)在，由于金華地區(qū)經(jīng)濟不是很發(fā)達，在浙江經(jīng)濟中屬于中等偏下的水平，因此該地區(qū)家族企業(yè)存在著資金短缺、企業(yè)主文化素質(zhì)不高、文化效應(yīng)產(chǎn)生慢等因素限制，因此很多家族企業(yè)對企業(yè)文化并不是很關(guān)注。雖然隨著經(jīng)濟的發(fā)展，也有部分家族企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)文化對于一個企業(yè)的重要性，也在采取各種措施建立自己的企業(yè)文化。但是在企業(yè)文化的形成過程中，很多企業(yè)出現(xiàn)了消極的企業(yè)文化。如很多家族企業(yè)主認為企業(yè)主的文化就是企業(yè)文化。這是家族企業(yè)權(quán)力過于集中和財產(chǎn)私有制的特點決定的。在他們的眼里，企業(yè)是自己的，因此員工就應(yīng)該按照自己的命令來工作，所有的事情也都應(yīng)該由企業(yè)主說了算，因此企業(yè)主的文化就是企業(yè)的文化。

1.4組織制度不完善，缺少人力資源管理部門

由于資金短缺、企業(yè)規(guī)模較小等因素的制約，很多金華市家族企業(yè)并沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門，而是把人事的事情交給了辦公室去處理，辦公室又將員工管理的權(quán)力下放給了部門主管。雖然說，這樣做給企業(yè)節(jié)省了成本，但是仔細推敲，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于辦公室人員而言，每天除了疲于應(yīng)對事情之外，根本就沒有時間是考慮員工的需求是什么，也就沒有足夠的精力去思考如何調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，員工的具體管理下放給部門主管來負責(zé)，但是部門主管同樣也是非常忙碌的，而且在這方面他們也不專業(yè)。對于部門主管而言，他們每天考慮的是企業(yè)的目標(biāo)是否如期完成，各個車間是夠能夠照常運轉(zhuǎn)，根本就不會去考慮員工的自我發(fā)展。也正是由于公司沒有專門的人力資源部門，因此企業(yè)也就沒有專人去制定人事管理制度，去執(zhí)行這些制度，也就會出現(xiàn)企業(yè)不了解員工需求，缺乏職業(yè)培訓(xùn)計劃，沒有為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問題。

2家族企業(yè)員工激勵管理制度優(yōu)化措施

2.1建立公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)

首先是薪酬要公平。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工會將自己的報酬和投入比例與其他員工的報酬和投入比例相對比，如果這兩個比值相一致，則員工認為是公平的；如果不一致，則認為不公平。因此，作為家族企業(yè)而言，要想真正的發(fā)揮薪酬激勵的有效性，必須要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性、企業(yè)與企業(yè)之間薪酬的對等性。

其次是要合理確定薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資和獎金的比例。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論可以得知，要想激勵發(fā)揮最大效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)該注重激勵因素的投入。因此，這兩部分的比例到底如何，關(guān)鍵要看崗位、企業(yè)、企業(yè)所在地區(qū)、企業(yè)所在行業(yè)的具體情況而定。比方說銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)，則要偏重于獎金部分，因為他們的工作成效是與銷售業(yè)績相掛鉤的，他們的工作動力來源于銷售業(yè)績的多少。而辦公室人員，則由于無法體現(xiàn)他們的工作業(yè)績，因此在獎金的分配上則無法區(qū)分，還不如提高他們的基本工資來得實在，因此他們的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)略偏向工資待遇方面。

2.2建立多形式的福利激勵體系

家族企業(yè)要根據(jù)員工的需要來制定福利制度，也就是說員工需要什么，企業(yè)再給他們什么，這樣的話通過員工的自己努力，滿足了自己的需要，這是一件多么愉快的事情。相反地，如果企業(yè)制定了非常好的福利制度，但是員工不是很喜歡，就算是天價，也挑不起他們的興趣，那么激勵的作用也就失效了。比方說對于企業(yè)的管理層員工，在需求理論中可能已經(jīng)到達尊重的需要，對于他們而言，精神激勵可能效果會更好，因此企業(yè)可以給予他們帶薪休假、外出培訓(xùn)等福利措施；對于公司的普通員工而言，他們在需求理論中處于低級階段，因此他們更加看重的是物質(zhì)激勵，因此企業(yè)可以采用發(fā)紅包、發(fā)物品的形式來進行激勵。

另外，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)員工在企業(yè)的工作年限，制定不同等級的福利措施，工作年限長的員工的福利應(yīng)該比工作年限短的員工的福利要豐厚，這樣才能對老員工有所交代。

2.3要加強企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，它由企業(yè)的全體員工共同創(chuàng)造，又反過來影響著員工的行為，因此，企業(yè)文化的好壞直接關(guān)系著企業(yè)的成敗。對于金華市家族企業(yè)而言，由于資金短缺、規(guī)模較小，與其它組織形式的企業(yè)相比存在著先天的劣勢，如何才能吸引人才，最好的方法便是創(chuàng)造自己的企業(yè)文化，用自己的企業(yè)文化來感染員工，讓他們心甘情愿地為企業(yè)服務(wù)。但是由于企業(yè)文化具有一形成變很難改變的特點，因此在創(chuàng)立企業(yè)之初，就應(yīng)該形成一個適合自己企業(yè)特點的文化。

其實，金華市家族企業(yè)的企業(yè)文化特點并不明顯，由于家族企業(yè)權(quán)力比較集中，使得員工之間的競爭意識比較薄弱，整個企業(yè)處于一種“和諧”的狀態(tài)。但是這種“和諧”給人一種懶散的感覺，員工的積極性不高。所以對于該地區(qū)的家族企業(yè)而言，應(yīng)該要調(diào)整一下自己的企業(yè)文化，要將競爭意識引入到企業(yè)中去。建議企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常開展技能競賽等活動，通過獎罰分明的福利制度來提高員工的工作積極性。當(dāng)然企業(yè)對于員工的先進事跡要不斷的進行宣傳，對于考核的結(jié)果要及時公布并表揚，讓這種積極的精神和正能量在員工的頭腦中形成一種慣性，從而建立企業(yè)真正的文化。

2.4完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

金華市很多家族企業(yè)員工之所以工作積極性不高，究其原因就是沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門，去調(diào)查員工的真實需要，相反地卻使得企業(yè)人事管理混亂，導(dǎo)致員工工作穩(wěn)定性不高。因此，要想真正發(fā)揮激勵機制的作用，首先必須要完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，組建企業(yè)的人力資源部門。雖然說，家族企業(yè)規(guī)模不是很大，員工數(shù)量也比較少，如果開設(shè)一個專門的人力資源部門成本會比較高，但是從企業(yè)的長遠發(fā)展而言，得還是大于失的，最終的效果還是突出的。當(dāng)然，在目前的這種情況下，建議必須要有專人來負責(zé)公司的人力資源管理工作，而且是專職的，將各部門的人事管理工作權(quán)力回收，這樣就能夠為企業(yè)收集大量的人事信息和員工建議，并對這些信息進行細分，專人專職，效果會更佳。

5總結(jié)

綜上所述，本文基于金華市家族企業(yè)員工激勵管理制度現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其在薪酬激勵、福利激勵、文化激勵、組織激勵方面存在的問題，并結(jié)合金華市的實際情況，有針對性地提出了優(yōu)化措施，旨在充分地挖掘員工的潛力，提高員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。同時也希望能對其他擁有相關(guān)問題的家族企業(yè)有一定的參考價值。

參考文獻

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