職能人員績效考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇職能人員績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路

1、完善定員目標與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”的分配理念，加快崗位責任體系建設。

2、設計員工薪酬分配體制

依據市場工資水平結合員工工作崗位、業績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據人才緊缺性來調整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。

3、設計薪酬總額增長機制

應堅持“薪酬增長應低于企業利潤增長及薪酬增長應低于業績增長”原則，建立與企業效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現勞動報酬增長與勞動生產效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環節的銜接，將管理進行統一規劃，統一標準，統一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態管理增強激勵機制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內容

(一)設計崗位評價因素，統一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤

改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統一崗位名稱和命名規則、規范崗位歸類歸級區間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經理”的業績按公司利潤貢獻度區間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數計算得分；“總監、總工”的業績按公司正職的0.90系數計算得分等，部門中“工程、技術、安監、市場”等職能部門負責人正職的業績按公司正職的0.85系數計算得分、副職按0.80系數計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。

(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內部穩定性

為了發揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區別，不應該采取同樣的薪酬結構。

(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性

完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區內、區外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據行業對技術要求和質量批準的企業獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數因素，依據業務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規模，按照上一年度的利潤規模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業技能、執業資格等。第二，工作環境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環境。第三，工作年限因素，承認員工連續為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續在企業工作，穩定員工隊伍。

(四)建立社會評價數據聯動機制，增強薪酬外部競爭性

1、最低工資標準

在更好地執行國家的有關的法律法規基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執行的基礎工資也是合法合規的。

2、居民消費物價指數（CPI）

薪酬的調整要考慮物價指數變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調整，但當CPI超過3%，薪酬將根據超過的比例對薪酬進行調整，彌補CPI過高對員工生活的影響。

(五)建立薪酬動態發放機制

建立薪酬的動態發放機制，可以達到實現GHT公司董事成員、經營層（高層）、中層人才的穩定。

(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態激勵

結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據公司制定的質量目標、環境目標、職業安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業績相掛鉤，體現個人對集體的業績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業績相掛鉤，體現個人業績能力。績效考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業戰略目標達成。

三、總結與啟示

綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環境與條件、利潤貢獻度以及業績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發難度、技術難度與質量標準、安全系數、利潤規模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數的引入，加強了企業的外部競爭力；提出動態薪酬發放機制，通過動態機制穩定企業核心決策層，有利于企業管理和發展的延續、持續、向好發展。

四、結語

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【關鍵詞】人力資源 績效管理 分析

1 引言

隨著經濟全球化的發展和對外開放的步伐加快,我國企業正面臨著日趨激烈的全方位的市場、資金、技術、知識和人才競爭。然而,無論是哪種競爭,歸根到底都是人才的競爭,是人力資源綜合素質的競爭。人力資源作為生產要素,在企業和社會中已經成為企業創造超常效益和增值的最基本的源泉和動力。在人力資源管理各領域中,績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作,是人力資源管理與開發的核心,是最具系統性的評價工程。隨著人力資源管理的不斷發展,績效管理逐漸成為人力資源管理的重要職能和企業獲得競爭優勢的關鍵所在。

2 績效管理的性質和特點

在人力資源管理中,績效管理具有三種特性,即多因性、多維性和動態性。多因即內因和外因,內因是職工自身的主觀因素,如員工自身素質和技能;外因是指客觀環境,如形勢和機會。績效可以從多方面來考核的,針對性的選擇側重點,如:考核工人可以從任務完成數量、質量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。績效管理是可以動態變化的,考核員工的表現要注重長期性和持久性。

當今許多企業存在的典型問題就是:專業知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象。績效管理可以有效的解決這一問題,這恰恰是企業人力資源管理者應盡的職責。現代化的社會進步迅速,環境復雜,不是任何一個人單打獨斗便能成功,因此不趕快把下屬培養好,可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能,部門績效不好,主管便要下臺。這不單單是培訓的事情,更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識,不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后,制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工,并同時獎勵愛崗敬業、以廠為家的優秀員工。如此獎罰分明,必然會在企業中形成一種正義的風氣,為培養員工的積極性和創造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高對企業的忠誠度。績效管理可以穩定企業人才,有效的調動企業員工的積極性,為企業盡可能的創造有利價值。

3 績效管理策略

3.1 績效方案設計

績效管理系統設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業績效管理作為一個完整的人力資源子系統,他是由定義績效、績效考評、績效反饋和績效改善四個階段所組成。

在擬訂方案之前,首先明確企業發展戰略,了解企業文化,明確了目標和方向以后,根據崗位說明書對企業進行崗位分析,定義績效。

績效考評是績效管理系統的主體部分,表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理。其中,選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。

將績效考評的結果反饋給員工本人,即績效反饋,是為了讓員工正確地認識自我、評估自我。客觀合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度,其不足之處經過分析,便成為有針對性的企業培新的需求。

績效改善既不僅要提高各級員工的素質,更重要的要通過員工素質的提高,促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發展。

3.2 績效管理計劃的制定

績效管理的主要目的是為了實現企業的經營目標。實施績效管理,必須把握好旅游企業的環境、組織目標和企業人力資源的能力。以組織目標為依據制訂出具體的績效計劃。傳統的績效管理中只制訂了一個整體的績效計劃,沒有進行具體的細化,缺乏有效的針對性,因此,在具體的績效執行過程中往往會形成執行不力的情況出現。績效計劃是績效管理實施的依據和指南,因此,我們所制訂的績效計劃一定要有針對性和可行性。

績效計劃應考慮到員工的能力和潛力,適當予以人事配備,力求將合適的人安排在合適的崗位上。人才是企業發展的關鍵,企業人力資源績效管理是人力資源管理的核心,它將企業的宏觀發展與企業微觀操作實踐有效地銜接起來,并隨著企業的發展而不斷地進行動態的調整。

企業人力資源績效管理復雜而完整的系統,它并不是一成不變的,是在不斷循環,并需要在企業的實踐發展中能動地改進和完善,即具有循環性和開放性。因此,我們在實施的過程中必須認識到績效管理各個環節的緊密關聯性績效計劃指導計劃執行,績效考核需充分收集績效計劃和績效執行情況的信息,而績效考核與評估指導著績效的診斷和改進,同時它們又共同為下一輪的績效計劃制訂提供依據。

3.3 績效管理考評

實現組織目標是績效管理的宗旨,而績效目標實現與否需要通過績效考評來衡量,因此,績效考評的客觀性公正與考核的全面性就非常重要。在進行績效考評的時候,必須建立嚴格規范的績效考核體系,在績效考核體系具體設計時應把企業的戰略目標和績效考核聯系起來,把企業的發展和員工的進步結合起來,核心在于能夠提升企業的競爭力。績效指標必須體現出員工工作能力的差異性,注重考核的精度與寬度、考核的方法與技術等。績效指標應分出評價層次, 抓住關鍵績效指標,要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素,然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素, 從而確立有效量化的關鍵績效指標。考核要能反映整個企業績效管理系統價值鏈的運營情況, 而不僅僅反映單個節點或部門的運營情況。

績效考核中應重視對價值鏈業務流程的動態評價,而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。因此, 績效考評不僅要具有客觀公正性, 考核范圍的全面性和考核結果的真實準確性也至關重要。績效考核不僅要考核結果產出, 也考核流程過程不僅考核收益增長, 也考核潛力增長, 從而保證績效考核的戰略導向。

4 總結

人力資源管理的各個環節對企業績效的提高有著不同功能的作用,隨著員工的能力、動機、滿意度、忠誠以及獻身精神的變化而增減。在人力資源管理中,激勵方式運用的是否科學合理,對企業績效的提高產生極大的影響。關鍵是通過激勵能夠幫助員工實現其內心需求的發展,對不同層次、不同崗位的人員,采取不同的方式,要緊扣員工內在心理需求,培養員工對企業的歸屬感、忠誠感和獻身精神,并著眼于企業的長久競爭力和獲利能力,這是有效人力資源管理過程中的重要一環。

參考文獻

[1] 馮洪禮.中小企業如何有效實施績效管理[j].現代管理科學,2003(5):56-57.

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我國的高職院校經過十幾年的快速發展，無論是在內涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發展，招生規模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學校快速擴張的需要，因此，在校生人數在8000人以上的高職院校大多通過變革內部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調動系部的創造性和積極性。

我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業單位績效工資改革，這是事業單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業績掛鉤，通過績效考核衡量事業單位工作人員的工作業績，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據，才能從根本上激發行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統、含糊，不具體，既不能體現崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優秀”名額不多，為了方便考核評出“優秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業務相似或工作聯系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現不那么努力，也能得到“優秀”，而那些工作能力強、業績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。

（四）績效溝通與考核結果反饋環節薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變為現在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態度不能得到持續改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監控和管理，以確保學院總體戰略目標的實現。為此，學院會將制定好的年度總體戰略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發實施。

（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業績、改革創新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數量和質量、服務滿意度、執行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據各類人員的考核結果分別排序，確定“優秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當的權重，增強績效考核的科學性和合理性。

以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。

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[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seisou）、清潔（seiketsu）、素質教育（shitsuke）5個管理工作的簡稱[1]。“5S”作為一種先進的管理方法，重點是創造工作高效率和整潔的工作環境，提升醫護人員素養[2]。北京市大興區人民醫院通過開展“5S”系列管理活?櫻?實現了對工作質量、患者安全、管理效能和職工素養的提升。醫院成立“5S”課題工作小組，在總結各項工作成果的基礎上，大膽嘗將“5S”管理應用于醫院的人力資源管理中。

1醫院人力資源的重要性

1.1 人力資源概述

人力資源（human resource）一詞最早由美國當代著名管理學家彼得?德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出。與其他資源相比，人力資源具有特殊性：主觀性、能動性、創造性、再生性等。在經濟活動中，人力資源決定著其他資源的使用效率，是經濟活動中唯一具有創造性作用的資源，對于組織發展、進取和創新具有極其重要影響作用。人力資源是人本身所具備的學識、智力、體力、觀念、技術等內在能力綜合體現，在管理諸要素中，人力資源是最重要的要素[3]。

1.2醫院人力資源

現代醫院管理是以人力資源為核心的管理，控制人才的流失，科學地使用人才就是管理的核心[4]。醫院的人力資源是指為完成醫院各項任務，在醫療、護理、檢驗等各種活動中所投入的人員總和，其中人力是最重要、最核心的資源，人的主動性、創造性及技術水平的發揮，是醫院活力的源泉和發展的基礎[5]，因此，人力資源對于醫院這樣的特殊組織來說，是任何資源都不可替代的，是醫院能否發展壯大和取得進步的核心資源。

2醫院人力資源類別和結構

2.1 醫院人力資源類別

按照專業技術分類，醫院人力資源可分為衛生技術人員、其他技術人員、管理人員以及工勤技能人員四類，其中衛生技術人員包括執業醫師、執業助理醫師、注冊護士、藥師（士）、影像技師（士）等，其他技術人員指從事醫療設備維修、會計核算、經濟運營、信息建設、文化宣傳等技術工作的非衛生專業技術人員，管理人員是擔任醫院領導職責或醫院管理任務的人員，工勤技能人員指承擔技能操作和維護等職責的工作人員。

2.2醫院人力資源數量和結構

醫院人力資源數量主要指在職職工人數（包括專業技術人員），在職職工分為編內、編外人員（合同制人員、臨時工），人力資源結構主要指在職工的職稱和學歷結構。以我院為例，對現有人員數量和結構進行分析。2016年，醫院在職職工2178名，在編人員1615名、編外人員563名；其中：衛生專業技術人員1890名，占總數的86.78%。醫院職工職稱和學歷結構見表1。

3應用“5S”分析醫院人力資源管理

1S-整理，區分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進行處理。人力資源管理的1S是對人力資源管理進行梳理：第一，梳理人員，劃分人員類別，進行任職評定，建立人才檔案管理庫；第二，梳理制度，找出存在問題，制訂相應解決措施，保持職工工作的積極性；第三，優化組織，從實際工作出發，減少不必要的人員配置，提高組織工作的效率，使醫院人力資源配置更加科學合理。

2S-整頓，把要的東西按規定放置，定點擺放整齊，明確標識。人力資源管理的2S是進行崗位評價和績效考核：第一，按照工作內容劃分崗位，明確崗位職責，結合工作數量和勞動強度，合理配置相應人員，實現醫生、護士、管理、工勤等各類人員按崗就位、按職履責；第二，制訂科學合理的考核方案，通過考核結果，掌握職工的工作能力、效率、態度、成績等，把每一位員工放到最合適的崗位，充分挖掘和發揮職工的最大作用。

3S-清掃，清除工作場所內臟污，設備異常馬上修理，并防止污染發生。人力資源管理的3S是加強對醫院職工的培訓和考核：第一，結合崗位工作需要組織開展職工培訓與教育，不但要把學知識、學技術作為培訓的重要內容，還要把學人、學事作為教育的重要內容，將良好的道德教育融入學習型醫院創建之中，全面提高職工素質；第二，在崗位設置和聘用的基礎上，建立科學合理的績效考核機制，優化薪酬分配制度，實現多勞多得、優勞優得，發揮績效考核“指揮棒”的作用，提高職工工作積極性。

4S-清潔，對上面3S的工作進行制度化，規范化，形成工作機制，并維持效果。人力資源管理的4S是要做到以身作責、切實落實：第一，以身作責就是要求醫院的人力資源管理者主動干事、勤于干事、善于干事，在嚴格按照制度辦事的同時，靈活處理各類特殊問題；第二，要貫徹落實各項制度，把人力資源管理制度落到實處，把各項工作舉措融入到醫院的文化建設中。

5S-素養，按規定辦事，養成好習慣。人力資源管理的5S是做好制度建設與文化建設：第一，做好人力資源管理的制度化建設，健全完善各項管理制度并及時更新，做到有法可依、有規可循、有據可查；第二，在制度建設的基礎上做好醫院文化建設，引導職工樹立正確的工作價值觀，著力培養職工積極向上工作態度，建立醫院自己的文化理念，推進醫院人力資源管理戰略的實施。

4 “5S”應用人力資源管理的幾項措施

4.1 人員梳理

對醫院現有職工按照專業技術人員、管理人員、工勤技能人員等進行分類，建立各類人員檔案管理庫，根據專業技術資格、職稱、學歷等進行任職評定，通過評定的人員方可上崗工作，保障職工隊伍整體素質。任職評定工作由醫院人事部門聯合醫務科、護理部、科教科等相關部門從職業資格和專業技術能力要求等方面制訂任職評定工作方案并負責實施。

4.2 制度梳理

對醫院現有人力資源管理制度進行梳理，從人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系等各個方面著手，查找存在的問題，根據政策法規修訂完善各項制度，搭建人力資源管理制度體系，使各項管理措施與時俱進，既維護職工勞動的合法權益，還能調動職工工作的積極性，保障醫院各項工作的順利開展和實施。

4.3 按崗聘用

崗位分析是現代人力資源管理所有職能（人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等）工作的基礎和前提[6]。衛生機構崗位設置非常關鍵， 因為它不但合理調配了醫療服務資源，也優化了人力資源配備[7]。對醫院現有崗位進行工作分析，根據實際工作和醫院未來發展需要設置工作崗位（包括類別和職級）， 建立相應的崗位編制測算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數配比模型”、“基于醫護一體化配比模型”；在門診醫技科室建立“基于工作量的醫技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”[8]；撰寫崗位說明書，根據崗位說明書和工作內容聘用相應人員，實現對專業技術人員的動態管理，創造人才脫穎而出的環境和條件，從而增強專業技術人員的危機感、責任感和競爭意識，激發專業技術人員學技術、鉆業務、積極進取、努力工作的精神，為人才梯隊建設服務[9]。

4.4 培訓考核

建立崗位培訓和考核機制。實施基于崗位需求的員工培訓管理體系，能有效地提高員工的專業技術水平，增強員工綜合服務能力[10]。首先，根據人員類別和任職條件制定相應的培訓方案和培訓計劃，定期組織相關部門對在崗人員進行培訓，保障在崗人員的技術水平和工作素養，并制定相應獎勵機制鼓勵在崗人員開展新技術、新業務。其次，結合崗位說明書和工作職務，對臨床、醫技人員實行“末位考核”[11]，對護理人員實行分級考核，對新技術、新項目、重大醫療成果的參與者給與表彰和鼓勵。最后，制定績效考核工作管理辦法，建立適應崗位聘用的薪酬制度，調動醫院各類、各級人員工作的積極性和主動性。

4.5 長效機制

通過人員梳理、制度梳理、按崗聘用和培訓考核四項舉措，建立人力資源管理體系，將制度建設與實際工作緊密結合，形成行之有效的管理措施并嚴格落實，進行專業技術能力考核與評價，不斷優化職工隊伍，最大限度的挖掘和開發職工的工作潛力，增強醫院的核心競爭力，提升醫院整體實力。

4.6 規范管理

在以上工作基礎上，形成良好的人員管理機制，實現全院按制度辦事，用制度管人的工作模式。在制度建設的基礎上做好醫院文化建設，引導職工樹立正確的價值觀，做好職工的職業規劃，鼓勵職工積極向上，促進醫院人力資源管理戰略的實施。同時，人員管理工作的規范，為實現“同崗同薪同待遇”奠定了良好的工作基礎。隨著事業單位保險制度改革工作的深入開展，“同崗同薪同待遇”不能僅體現在績效激勵部分，編外人員的工資部分也應向在編人員靠攏，逐步實現“同崗同薪同待遇”。

5小結

篇5

【關鍵詞】鐵路 運輸企業 人力資源 探討

鐵路運輸企業是大型的國有企業,黨的十六大以來,特別是黨的十七大之后,鐵路進入了加速發展的黃金時期,在科學發展觀的指引和鐵道部的正確領導下,鐵路運輸企業創新科技,推進管理體制改革,加快現代化建設步伐,在路網建設、技術裝備、經營管理、服務體系等方面都取得了長足的進步。在鐵路現代化水平不斷提高的同時,對人的要求也越來越高,但是,鐵路企業的人力資源管理水平發展緩慢,甚至成為影響企業發展的一個重要因素。現就這一問題作膚淺的探討。

1 鐵路運輸企業人力資源管理存在的問題

1.1 配置不科學

配置不科學、結構不合理、缺乏戰略規劃仍是鐵路運輸企業人力資源管理存在的主要問題,主要表現在隊伍結構比例失調,高技能人才缺乏、“一線緊、二線松、三線腫”的現象明顯。截止 2007年,鐵路企業管理人員總量為26.1萬人,占全部職工的比重為12.7%,其中專業技術人員為144624人,占全部職工的比重為7.1%;生產人員共計1450803人,占全部職工總量的70.8%,其中工人技師、高級技師等高技能人才29350人,僅占生產人員的2.0 %;服務人員和其他人員為142585人,占全部職工總量的7.0%;內部退養、長學、長休、外出勞務人員等長期不能上班的非在崗人員共有194807人,占職工總量的9.5%。在人員配置上,普通型的人員富余,專業技術人員、高技能人才不足;在人員結構上,機關、后勤服務人員富余,生產崗位人員緊張,特別是高技能人才和關鍵生產崗位人員更是不足。

1.2 缺乏吸引力

當前,國家經濟體制改革不斷深化,鐵路運輸企業作為“鐵老大”的各種優勢條件已然喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力等問題明顯。一是選人用人機制保守,人才難以脫穎而出。二是分配制度僵化,人才難以體現出其價值屬性。三是工作內容單調,個人專長難以發揮。四是工作地點分散,工作條件艱苦,影響人才效能的發揮。五是就業渠道多樣化,影響人才長期勞動關系的形成。

隨著市場經濟的發展和勞動用工制度的變革,人力資源可以在更廣大的空間里自由選擇。近些年來,鐵路企業吸引人才乏力,優秀大學畢業生往往不把鐵路企業作為其就業和發展方向,有的大學生錄用不到半年就放棄鐵路工作,致使鐵路企業人才匱乏。

1.3 凝聚力不強

雖然市場競爭激烈,鐵路運輸企業對人才的依賴程度越來越明顯,對人的因素越來越重視,但由于機制不完善,經營權和所有權分離,經營者、專業技術人員、高級技能人才和生產人員與企業之間沒有形成利益共同體,企業經營的好壞與自己的收入沒有直接關系。在管理上,企業為確保運輸安全和生產經營任務完成,對職工又往往采取高壓態勢,考核得嚴,管理得緊,忽視職工對社交、尊重和自我實現的需要,忽視職工對豐富工作經驗,提升靈活就業能力、實現心理成就感的職業生涯規劃需要。從而造成經營管理者、專業技術人員、高級技能人才和生產一線人員缺乏工作責任感和緊迫感。

1.4 進取心不足

鐵路企業實行了以撤消分局、撤并站段為主的管理體制改革和生產力布局調整,為推行集約化管理、提高管理效能奠定了基礎。通過改革,減少了大量的管理崗位。但由于干部人事制度和工資分配制度未作相應調整,被精簡的人員仍保留干部身份,占有干部名額,享受原崗位工資待遇,而工作能力強、表現優秀的職工卻難以選拔到管理崗位,有的既使從事管理工作,卻也因不是干部身份而不能享受相應的工資、福利待遇。再如,專業技術人員、高級技能人才沒有得到真正的重視。鐵路企業實行了專業技術和高技能人才崗位聘任制改革,但也只是略微提高了津貼標準,在工資、福利、培訓、職業發展等方面沒有實質性改變,反而受專業技術和高技能人才崗位設置數量限制,致使有的職工取得了技術資格也不能聘任技術職務,阻礙了人才發展,削弱了職工學技術、鉆業務的積極性。

2 對策研究

2.1 樹立戰略性人力資源管理理念

戰略性人力資源管理是系統的把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來,通過有計劃的人力資源開發與管理活動,增強企業戰略目標的實現。人力資源管理要與企業戰略規劃各階段目標相聯系,就要定期對人的技能、知識進行評估,制定培訓計劃,提供深入的績效評價,準確判斷各類人員的崗位勝任能力,從而將人力資源管理滲透到企業運營流程中,使人力資源管理成為推動企業前進的重要力量。

鐵路運輸企業人力資源管理部門應及時掌握國家鐵路發展規劃,積極參與企業戰略決策,要充分發揮監督、控制、反饋和調整組織人力資源等管理職能,特別是當前鐵路高速發展,大規模鐵路新線投產建設的情況下,更要提前制定符合新線運營和客貨運輸工作量增長等因素變化的戰略性人力資源規劃,從而為企業發展戰略的實現發揮作用。

2.2 構建新型的人力資源管理模式

傳統的人事管理,由人事、勞資、教育等管理部門負責,是行政命令的“執行者”,是企業的“中介者”服務于其他部門。現代人力資源管理的任務是要通過一系列的活動來改善企業生產效率、提高服務質量和幫助員工發展,從而提高企業效益。要實現這一任務,人力資源部門負有招募雇用、培訓發展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰略規劃等職能,而且各個職能要相互關聯,統一協調。

目前,鐵路運輸企業人事、勞資、教育、社保等部門各自為陣,自成一體,職能交叉,多頭管理、模糊管理現象嚴重,影響工作效率和企業效益。因此,應將目前的人事部門、勞資部門、職工教育部門、社會保險部門、勞動安全和衛生等部門進行合并,取消干部、工人的身份界限,改變培訓、使用和待遇分家狀況,從而形成合力,最大限度地發揮人力資源管理效能。

在管理方式上,人力資源管理也不僅僅是人力資源管理部門的責任,每個管理者都應是人力資源管理的參與者,人的管理應分散到企業中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識,要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化,從而激發職工的主動性和創造性,推動企業發展。

2.3 建立科學的選人用人機制

要使企業發展,就必須有一個能讓人才脫穎而出,讓人才自由競爭的選賢任能機制,就必須建立一個公正、公開、透明、科學的選人用人制度。首先要引入競爭機制,要讓每一個符合條件的人都可以有公平的機會參與競爭。再則要明確用人標準,細化選人用人條件。對知識、技能、工作閱歷、智慧水平、溝通決策能力等都要作出具體規定,使符合條件的人對號入座,不符合條件的人明確努力的方向。三是要公開選人用人的決定過程,杜絕暗箱操作,從而避免和消除人們的懷疑,并可以提高被任用人員的公信力。四是要建立定期評估和用人失誤的責任追究制度,要改變用人權力高度集中的弊端,減少用人上的失誤。這樣,不僅能使優秀人才脫穎而出,而且也可以堵住任人唯親、因人設崗的門徑。

2.4 完善激勵和約束機制

目前,人員流動困難、能進不能出、能上不能下的弊端在鐵路企業仍然存在。鐵路企業職工普遍認為自己從事的這份工作仍然是“鐵飯碗”,雖然工資收入不高,但只要不觸犯法律,不發生重大錯誤,企業就不能與自己解除勞動合同,也不能對自己做出嚴重的處理,工作表現好不好、績效高不高對自己的影響不大。因此,如何設置科學的激勵和約束機制,激發職工的工作積極性、主動性和創造性就顯得尤為重要。

鐵路企業是一個大的聯動機,實行高度集中、統一指揮的管理方式,必須嚴格執行“鐵的紀律”,各個工作環節都有嚴格的規章制度進行控制,因此,有必要建立日常工作績效考核和特殊貢獻記錄考核相結合的考核方法。通過日常工作績效考核,可以按照不同的工作性質確立相應的工作定額,根據職工完成任務、安全生產、“兩紀一化”、路風建設、遵紀守法等方面的情況,定期給出相應等級的評定,并將職工個人績效納入計算機數據庫管理,作為工資分配、晉升、獎懲、勞動合同續簽等方面的考核依據。特殊貢獻記錄考核則是將職工在科技創新、改善企業管理、防止運輸生產事故、維護社會治安以及防洪搶險和救災救援等方面作出特殊貢獻的記錄在案,作為對優秀職工個人能力的認可,作為企業選擇和提拔人才的依據。同時要將考核結果及時反饋給職工和提供給相關管理者,要讓職工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定職工的優點,明確指出差在什么地方,及時提出改進意見和建議。

鐵路企業運輸任務的完成存在著季節性、時間性差異,同時還受國家和地方經濟環境因素影響,因此,企業應充分考慮非職工本人原因影響績效的因素,特別是在個人績效與工資收入掛鉤的情況下,不能將工作量不飽滿造成的業績下降全部轉嫁給生產職工個人,而應由企業整體共同承擔,管理人員、專業技術人員、后勤服務人員等各類人員均應承受經營效益不良所帶來的收入下降等不良后果,從而形成經營者、管理者、專業技術人員和職工的利益共同體,以激勵企業全體人員共同推動企業發展。

2.5 建立一體化培訓機制

全員性、終身性、多樣性、計劃性是當今世界的培訓發展趨勢。發達企業都十分重視職工培訓,培訓費用占到公司總支出的3%左右。鐵路運輸企業一直以來注重開展職工培訓,而且也設定有專門的培訓經費,但培訓的效果卻與鐵路發展需要存在一定差距。其原因除了培訓方案、方式方法等問題外,培訓與使用、待遇沒有做到有機的結合是一個主要原因。鐵路企業管理人員培訓由人事部門負責,生產人員培訓由職工教育部門負責,職工的使用和待遇的確定則由勞動工資部門負責,互相之間缺乏統一規劃和協調機制,常常是為了培訓而培訓。培訓部門定方案,勞資部門抽人員,但由于崗位人員緊張,培訓期間個人工資減少、企業工資支出增加,以及培訓方法枯燥等原因,造成業務骨干單位不肯選派、職工本人不愿參加,而平時表現不好,素質不高,出工不出力的人員卻經常成為培訓對象,有的成為培訓專業戶,影響了企業和職工發展。為此,要使培訓切實有效,還必須真正建立起培訓、使用、待遇一體化機制,將培訓視為企業的義務和職工的權力,視為人力資源管理的重要內容,從制度上增強職工對培訓的認同感,激勵職工自覺參加培訓,使其積極、主動地提高技能水平,從而為實現企業戰略目標作出貢獻。

3 結束語

樹立人力資源管理理念,采取積極有效的人力資源管理策略,實現優秀的人力資源配置,必將為促進鐵路企業現代化建設,推動鐵路企業又好又快發展,為企業在市場經濟的大潮中立于不敗之地作出重要貢獻。

參考文獻

篇6

關鍵詞：建筑企業人工成本措施

一、部分建筑施工企業人工成本管理的現狀及存在的問題

人工成本管理雖然已經成為國外企業管理中的一個比較成熟的領域，但是由于我國受傳統計劃經濟的影響,目前，部分建筑施工企業的成本管理特別是人工成本管理仍然不適應當前市場競爭的需要,主要存在以下方面的問題：

（一）經營管理者人工成本管理意識淡薄，忽視人工成本管理的過程控制。

許多的企業經營者將主要的精力用在開發市場、擴大再生產上，對降低人工成本、提高經濟效益方面沒有真正地落到實處，大多是提在嘴邊的一句空話、套話。有的管理者還一度以降低員工勞動報酬為主要手段來控制人工成本，對人工成本管理沒有足夠的意識，觀念滯后，對如何搞活企業內部分配，用有限的資金最大限度地調動職工生產積極性，用最少的投入創造最大的人工成本效益方面卻沒有引起足夠的重視，不能真正實現企業效益與員工收入同向增長的目標。

（二）未標準化用工，人員配置盲目。

按照人工成本的構成權重，工資總額占人工成本總額的比重最大，因此,要降低人工成本，首先要做好每個施工項目的定員編制工作。人員的配置，應按照施工項目規模的大小、施工組織、施工方式的不同，并參照科學合理的用工標準文件來確定。但是目前部分建筑施工企業沒有建立標準化用工體系，沒有按標準化用工文件來配置勞動力，一個項目中標后，一般是由項目策劃小組成員根據經驗和感覺來配置的，項目人員配置盲目，定員定崗無參照標準。由于人員配置存在隨意性，所以在項目需要增加人員時，人力資源部門無法有效控制。另一方面,長期以來“人多好辦事”，“低工資，多就業”，“力求穩定”的就業思想和用人機制，使有些項目管理者只管開口向上級要人，而不重視現場崗位培訓，高技能人才短缺，因人設崗的情況時有發生，從而出現項目人員臃腫，人浮于事的現象，勞動生產率低。

（三）內部分配制度不健全，工資的激勵職能未充分發揮。

1、目前有的建筑施工企業實行崗位等級工資制度。該制度與原來的崗位技能工資制相比，崗位更細化了些，每個工資單元均在不同程度上體現員工對企業所做出的貢獻大小及所承擔的責任。但是，從崗位類別及工資對應標準來看，同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有明顯體現崗位之間的差別，未真正從崗位的責任大小、技能復雜程度、技術水平高低和勞動強度等方面來區分崗位差別，沒有完全打破行政級別，仍然是原計劃經濟體制下按行政級別高低享受勞動報酬待遇的延伸，造成大部分人員不愿從事技術工作，不專心鉆研業務，技術、技能水平提高緩慢，工作效能低下。

2、崗位等級工資單元項目繁多，固定工資單元額度占用比重較大，員工的主觀能動性難于發揮，存在不同程度的 “吃大鍋飯”。

3、員工績效考核體系不健全、考核指標未量化。在對員工的工作業績評價上都是按印象評分，員工的收入沒有真正的與個人的工作績效掛鉤，不能充分調動員工的工作積極性，弱化了工資的激勵職能。還有的企業根本就未建立內部考核分配方案，獎勵標準均臨時確定，隨意性較大，造成相同性質的獎勵卻標準各異的情況，使獎勵產生了負效應。

4、實行的工資制度與市場工資價位脫節，影響了管理骨干、技術骨干人員的工作積極性，也造成人才流失的現象越趨嚴重。

（四） 無計劃使用勞務派遣人員，加大了人工成本支出。

近幾年來，為提高企業的市場競爭力和經營能力，建筑施工企業已陸續采取靈活的《勞務派遣》用工方式。從人工成本管理的角度來看，無計劃使用勞務派遣人員的情況比較嚴重，加大了人工成本的開支。

（五）人工成本會計核算列帳科目分散，造成人工成本統計和分析困難。

由于人工成本的構成項目多，跨及財務、社保、勞資等部門，并且目前的財務核算制度存在由于資金來源不同而多渠道支出，列帳分散，有的在管理費中開支，有的在福利費中開支，有的直接進入生產成本，財務報表上不能一目了然的反映人工成本總額，在統計時會出現遺漏或重復計算等問題，影響了數據的準確性，給工資分配、工資管理及人工成本的統計分析工作帶來了很大的困難。

（六）人工成本的統計、分析有待規范和加強。

目前，人工成本的統計分析是施工企業人工成本管理的薄弱環節，其主要原因是企業管理者不重視；統計人員業務水平較低、對統計指標的計算、分解存在隨意性；同級勞資、財務、社保等部門人員缺乏協作性，工作相互推委、造成數據漏計或信息失效等等。

二、對建筑施工企業人工成本管理中存在的問題的應對措施

建筑施工企業在激烈的市場競爭中，要面對產品市場的競爭和勞動力要素市場的競爭二個方面。產品市場的競爭，就是產品價格的競爭，意味著人工成本不能太高，高了就難以在爭奪市場份額的競爭中憑借價格優勢取勝；而勞動力要素市場的競爭，就是說人工成本不能太低，低了就難以在人才競爭中憑借工資優勢取勝，招納不到人才。所以，為了做好建筑施工企業的人工成本管理工作，使人工成本管理得到優化，建議可以從以下方面入手：

（一）加大人工成本管理的宣傳力度，提高企業管理者對人工成本管理和控制的重要性的認識。

提高人工成本管理和控制的認識，首先要提高企業主要經營者或項目管理者的思想認識，不能只在面上而不落到實處，使管理者真正認識到加強人工成本管理是建立現代企業制度的需要，是全方位提高企業市場競爭力和經濟效益的重要途徑之一，是正確處理國家、企業、職工三者利益的重要經濟杠桿，是關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以較少的人力投入獲得較高的人力資本效益，才能確保企業資產的保值增值。

（二）要建立人工成本目標體系，實施人工成本的目標管理。

加強人工成本管理，并不單純地意味著降低員工的收入來增加利潤，而是要控制總費用結構，應在企業的增加值上下功夫，因為企業的增加值包含人工成本和利潤，如果單純地從利潤目標出發而減少職工收入，必然會得不償失。所以控制人工成本的目標就是要把企業利潤和職工收入協調起來，做到職工收入與利潤同步增長，形成一個降低成本提高經濟效益增加員工收入促進成本降低的良性循環。

（三）科學定崗定編，標準化用工，優化勞動組合。

1、建立標準化用工體系，要建立標準化用工的監督機構和部門，要有一支業務素質高、能力強的定額勞資隊伍。

2、管理者應改變用人觀念，科學測定工作崗位和崗位工作量，確定用工人數，真正做到按需設崗，避免因人設崗。

3、定額勞資人員要加強定崗、定員的日常管理，在項目總定員內按照施工進度及任務量來編制合理的人力資源使用計劃。

4、積極推行競爭上崗制度，建立優勝劣汰的用工機制，實現減員增效。

5、要加強現場崗位培訓，培養一專多能 ，操檢合一的復合優秀技術工人，實行專業化管理，通過減少勞動投入，提高產出，最終達到降低人工成本的目的，以較少的人才消耗來獲取最大的人力資本投資效益。

（四）深化企業內部分配制度，形成以人工成本管理為主要內容的企業內部分配約束機制，要使社會平均人工成本水平逐步成為決定企業工資收入水平的重要約束條件之一，逐步建立有利于企業長遠發展的激勵與約束機制。建議做到以下幾點：

1、工資單元設立合理，避免單元過多過雜，逐步減少固定部分工資單元的權重，加大浮動部分工資單元的權重。

2、各內部系統管理部門應積極配合人力資源部門做好崗位調查和崗位分析，細化每一崗位的工作內容及責任、技能水平、勞動強度的要求，合理確定崗位差別，向苦、臟、累、險及科技含量高的崗位傾斜，適當拉開管理專家、高技能人才、高級專業技術人員的分配差距，拉開同一職務、但不同崗位人員之間的崗位差別，按崗取酬。

3、建立一套科學適用的績效考核體系，加大對浮動部分的調節力度。為能真正反映個人的工作績效，各考核要素在考核分值的權重上區分主次，加大工作能力要素和工作績效要素的考核分值，績效考核方案要便于操作，并根據部門和員工的不同工作內容進行動態修訂和補充。

4、建立符合企業生產經營特點的比較完善的內部分配制度，形成與勞動力市場價位相銜接、能增能減的分配調控機制，克服人才流失的現象。

（五）規范勞動用工，有計劃地使用勞務派遣人員，搞好員工總量的計劃管理。

規范勞動用工行為和勞動關系，建立健全“能進能出”的用工制度，嚴把入口，提高新進員工質量，暢通出口，實現勞動用工形式多元化，用工渠道市場化，根據施工生產進程定期制定用工需求計劃，做好人工成本預測，搞好員工總量的有計劃管理。

（六）建立人工成本的控制、預警制度。

篇7

關鍵詞：人力資源；市場化；運作

Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.

Keywords: human resource； market ；operation

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：

現代企業管理的核心是對人的管理。而人才隊伍的建設，客觀上需要創造合理、規范、有序的企業內部人才流動環境，搭建人力資源合理流動平臺，進一步提升人力資源的配置與使用效率，完善企業人力資源的基礎工作，推進制度建設與優化流程管理。

人力資源也與經濟社會中其它資源一樣，它的配置和利用以市場經濟形式下獲得的狀態為最優，市場機制最能充分開發出市場參與者的內部潛能。提高人力資源的生產力，挖掘人力資源的潛力，保護人力資源的再生能力，從而形成健康向上的競爭氛圍。

一、加強企業內部人力資源市場化的組織保證

企業設立人力資源內部市場化管理委員會（簡稱人力資源管委會）。管委會辦公室設在企業人力資源部，統籌企業人力資源市場化管理的制度建設與日常事務處理工作，管委會行使如下職責：

1、合理調配人才資源，搭建人力資源內部市場化的運作平臺。建立雙向選擇、合理流動的市場機制，實現內部市場優化配置和合理流動，利用企業新OA系統，延伸企業內部人力資源管理軟件的功能，建立網上人力資源市場。

2、滿足企業對人才特別是對礦井急需的人才的需求，落實人才、隊伍調配和組織保障工作。重點加強技術人才和技能人才隊伍建設，建立人力資源的核算評估體系。

二、明確人力資源內部市場主體的四個角色

1、企業的角色

企業是企業宏觀政策的制定者，實施人力資源市場化所需軟硬件的提供者，也是最高一級的監督者。企業的人力資源市場化配置實施過程中，所有工作必須圍繞企業的戰略來開展。

2、人力資源管理部門的角色

人力資源管理部門在企業內部人力資源市場中所起作用和定位，就是為企業內部各用人單位（下稱用人單位）實施招聘、錄用、培訓所需人員和制定企業內部人力資源各項政策的載體和平臺，通過對人力資源的開發和培訓，形成合格的人才產品，在人力資源市場中供用人單位選擇。

人力資源相關管理工作人員要樹立效率觀念，加強與各單位和派駐部門的溝通和協調，建立良好的信息共享機制和通暢的反饋機制。加強對基層人力資源工作者的績效考核。

3、各用人單位的角色

各用人單位是人力資源市場中的人員需求者，是人力資源部門各項業務的服務對象。在企業內部市場化過程中，各單位必須在實現企業“企業效益和職工收入兩個利益最大化”的宗旨與實施人力資源市場化運作的目的的基礎上進行合理的使用人力資源。

4、勞動者的角色

在外部市場中，勞動者是完全自由流動的勞動力市場主體。在企業內部，勞動者也具有較強的主動選擇崗位的權利。勞動者在其工作實踐過程中，通過內部市場化的動態選擇，實現個人價值體現的最大化。

三、明確企業人力資源內部市場化的運作原則

1、雙向選擇、合理流動的原則：人員流動是雙向選擇為主，以必要的行政的手段為輔；使“優者上、平者讓、庸者下”成為調整和優化人才結構的正常手段，流動方式以組織調劑與個人申請相結合的原則，給用人單位真正的擇人權，給人才個體真正的擇業權，實現人才配置市場化。

2、培育和引導的原則：企業營造良好的人才成長環境，著力培育人才在流動中成長的機制，激發并引導人才的競爭意識和風險意識。

3、機選和人工選擇相結合的原則：企業通過優化管理流程，完善績效管理工作，構建人力資源價值數據模型，通過軟件手段，努力實現計算機系統根據條件自動提供配比選擇功能，提高人事調配效率。

四、實施人力資源市場化配置的流程

1．明確各單位要做的基礎性工作并付諸實施

各用人單位首先通過科學、合理的勞動定員掌握每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況。根據生產發展需要，編制工作規范及崗位說明書等書面性文件，上報給企業人事部。當用人計劃需要變更時要及時告知人事部。

2．階段性人員需求結構和數量上報后，人力資源部要做的工作

人力資源部首先要核定各單位用工總量，并根據每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況，對人員進行調節和平衡。根據人員需求計劃中列出的所需崗位人員應具備的基本條件，由人事部通過不同的渠道獲取各階段所需要的人員。如果企業人力資源市場數據中沒有符合要求的人員，必須通過招聘或組織內部應聘合格培訓以達到礦上所需人員的要求。

3．培訓結束后，明確用人單位要做的工作

各用人單位在人員配置過程中要堅持因事設崗、以崗定員、以責定員的原則。試用期滿經礦專業組考核評估合格后，由人力資源部與礦簽訂勞動用工協議；試用期滿經考核不合格，經調崗后仍無法滿足崗位要求的予以退回企業人力資源市場。

4、人員退回管理

當用人單位發現試用期的新員工不符合崗位需要，不能滿足生產需要，可以按照規章制度要求退回人力資源市場。員工對進入單位后的工作不滿意，在經用人單位同意后可以辦理離職手續，企業人力資源市場可在整個企業內部進行平衡，予以另行安排工作或解除勞動合同。對于在培訓期間，經二次培訓后仍不能上崗的，予以解除勞動合同。

五、重點工作措施與實施步驟

企業人力資源內部市場的三要素是指員工、崗位和運作機制。推進內部市場化，我們應做好以下工作：

1、進一步完善“三大體系”（管理體系、專業技術體系和普通員工體系）等基礎工作，實現精細化定崗定編。

企業人事部門要根據三大體系的管理思路，（“三大體系”即管理人員體系、專業技術人員體系、技能員工體系）根據現階段企業管理流程再造，以及關于薪酬管理、定崗、定編、定員、定職責管理等相關政策調整的實際情況，圍繞“三大體系”建設，重新梳理、完善企業人力資源管理制度，加強企業政策的執行力與可操作性。

結合量化人力資源管理的要求，編制“三大體系”中每個序列的各個崗位的說明書，明確每個崗位的人員個人基本素質要求、職業技能要求，明確每個崗位績效考核的可以量化的價值指標體系。此項工作是企業人力資源管理最基礎、工作量龐大的一項系統工程，需要人力資源管理專家給予相應指導

2、以信息化促進管理精細化，利用企業信息化平臺，提升人力資源內部市場信息的監管與服務職能。

進一步完善和提升現有人力資源信息管理系統的功能，與企業新OA系統要實現無縫對接，加強系統的統計與分析能力。為企業提供準確的、高效率的決策依據。

推進人力資源管理業務流程的電子化管理，有效監管單位之間以及單位內部的人員流動，提供自助查詢服務功能，為員工篩選出內部市場中可供選擇的相關崗位信息，為內部市場化的雙向選擇提供信息平臺。

利用工作智能預警機制提升時效性,推進人工成本精細化管理。加強對各單位工資總額、結構工效比例的有效監管，提供豐富的薪資分析圖形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和優化。

利用信息平臺，加強勞動用工的精細化管理。企業通過信息化手段，從技術手段上加強勞動用工的精細化管理。企業內部市場的人力資源信息，還應延伸到現有職工子女，使企業發展與關注職工家庭等民生工程有效結合。

3、引入人力資源績效考核系統，初步構建企業人力資源價值體系

企業將引入人員績效考核系統，采用行業內較為成熟的平衡記分卡或360考核模式，利用軟件平臺實現對員工的績效考核,綜合各崗位人員的責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）等，將個人潛力、能力納入績效評價的范疇。績效考核系統將盡量利用依托企業信息化平臺，減少基層及企業相關部門的日常績效考核工作量。

價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素進行系統和科學評價的一整套標準、過程和方法。推進人力資源內部市場化，將員工職業化行為的評價落到實處，從根本的行為上牽引員工創造價值，推動員工職業化發展的實現。

在實際操作上，先結合“三大體系”崗位說明書的細化和崗位分析工作，建立職位評估體系和績效評價體系。企業將以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。

4、進一步完善人力資源內部市場競爭機制與宏觀調控動態平衡的管理機制，優化企業勞動組織管理

進一步提高人力資源的配置效率，體現人力資本的價值。市場要求人才必須流動，將最適合的人力資源配置到最有利發揮其作用的崗位上，并促進人才競爭。企業將不斷完善人才引進、管理的政策、制度，以公開、平等、競爭為原則，鼓勵在崗人員根據個人能力與職業發展愿望，積極參與相關崗位的競聘事宜。

建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工，從而促進員工學習業務、提高素質的積極性。

企業對各單位人才資源配置實行宏觀調控。結合各單位“十二.五”人力資源規劃與年度人員需求計劃，核定各單位的人力資源結構比例，有利于克服市場化運作過程中出現的各種弊端，適應企業的發展要求，實現人才資源的宏觀動態平衡。

人力資源市場化要與行政調配手段有機結合。對于礦井急需人才的需求供給，從企業人力資源市場數據庫中設定相關條件選擇員工，抽調隊伍，并與社會或各大院校招聘工作有機結合。

推進人力資源市場化工作，首要工作是完善人力資源管理的基礎工作，也需要必要的組織保證。企業研究確定涉及企業與基層單位人力資源管理的職責劃分與流程再造；第二，要緊緊圍繞企業人力資源“十二.五”規劃，落實員工培訓、人才培養政策；第三，推進人力資源市場化應循序漸進，從信息和管理基礎較好的企業機關或礦先行試點后，總結經驗，全面鋪開。

篇8

一、總體要求

（一）指導思想

以新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的和二中三中四中五中全會精神，認真落實中央、省、州、縣關于實施鄉村振興戰略的決策部署，按照產業興旺、生態宜居、鄉風文明、治理有效、生活富裕的總要求，以促進農民就業增收為核心，以健全全民社保體系為重點，以加強農民技能培訓為抓手，以強化農村人才供給為支撐，抓重點、補短板、強弱項，助推農業全面升級、農村全面進步、農民全面發展，為實現鄉村振興的總目標注入強大的人社動力。

（二）目標任務

到2021年底，覆蓋城鄉的公共就業創業服務體系基本建立，農民在家門口就能得到就業崗位、創業服務等基本公共就業服務；轉移農村勞動力就業1.5萬人次；貧困勞動力技能培訓80人；農村轉移就業勞動者培訓（包括新生代農民）400人；大力實施創業培訓“馬蘭花計劃”，爭取創業培訓完成40人以上。組織創業專家團隊下鄉指導4次，農民工等人員返鄉創業900人。全年累計舉辦招聘會8場，其中農村勞動力專場招聘會4場。按照國家、省統一部署，適時調整城鄉居民基本養老保險基礎養老金標準；加強基層專業技術人員、技能人才隊伍建設，落實基層人員待遇、職稱傾斜政策，擴大高校畢業生“三支一扶”基層服務項目招募規模，引導人才向鄉村流動，為實施鄉村振興戰略提供有力的人才支撐。

二、重點工作

（一）實施就業創業富民計劃

1.促進農民轉移就業增收。（1）挖掘就業崗位。發揮人力資源市場、基層人力資源社會保障站（所）作用，深入所轄園區、企業挖掘適合農村勞動力轉移就業的工作崗位，及時推薦就業崗位。（2）持續做好有組織勞務輸出工作。統籌用好公益崗位，對符合條件的就業困難人員進行就業援助。大力培育勞務經紀人，鼓勵勞務經紀人帶動農村勞動力有組織性勞務輸出，發展勞務經濟，引導和促進農村勞動力有序轉移就業。（3）開展就業專項活動。積極組織開展“就業援助月”、“春風行動”、“送崗下鄉”、“就業扶貧行動日”等就業招聘活動，每季度至少組織1次農村勞動力專場招聘會或送崗下鄉活動，加大面對面對接，為貧困勞動力提供就業信息，為農村勞動力提供更多就業機會。（4）打造“農村半小時就業服務圈”。在以半小時路程為半徑的鄉(鎮）、行政村地域內，設立一個就業服務場所，為當地貧困勞動力及時提供就業信息，促進就業創業。開展線上線下一體化招聘求職服務，方便農村勞動力享受更加方便、快捷、高效的就業服務。（責任部門：就業服務局）。

2.支持農民自主創業。（1）推介創業項目。開展“就業創業服務鄉村行”“創業培訓進鄉村”活動，廣泛征集投資少、見效快、市場前景好的創業項目，免費提供給有創業愿望的農村勞動力和返鄉入鄉有創業意愿的人員。加強返鄉創業專家團隊指導功能，對有創業愿望的返鄉農民工、大學生等群體人員開展“一對一”的創業指導服務，幫助提升創業能力。（2）鼓勵自主創業。對貧困勞動力首次創辦小微企業或從事個體經營，領取工商營業執照且有正常經營行為1年以上，并參加社會保險的，給予一次性5000元初創企業補貼。對畢業三年內自主創業的貧困家庭高校畢業生，按規定給予社會保險補貼。（3）提供創業擔保貸款。計劃拿出1000萬元的創業擔保貸款指標，用于幫扶鄉村振興項目，給予項目資金支持。積極扶持農村電商創業，對在電商網絡平臺開辦“網店”的貧困勞動力，也可按規定享受創業擔保貸款政策。（4）強化返鄉入鄉創業載體建設。探索打造適合鄉村創業的農村創新創業孵化實訓基地，為入駐基地的農村勞動力和返鄉入鄉創業人員提供低成本、全要素、便利化的創業服務，同等享受扶持政策，落實房租物業費減免、水電暖費定額補貼等優惠政策，降低入駐企業和創業者經營成本。積極選樹一批農民創業典型。（責任部門：就業服務局、小額擔保貸款中心）

3.強化農民技能培訓。開展就業技能培訓進行鄉（鎮）、村專項培訓活動，組織開展農村勞動力職業技能培訓、農民工向農技工轉型培訓、推動新生代農民工接受就業技能培訓或崗前培訓，對有創業意愿并具備一定創業條件的農村轉移就業勞動者開展創業培訓，加大創業致富帶頭人培訓，提高培訓和就業需求的匹配性和培訓后就業率，提升城鄉勞動者職業素質和就業能力。（責任部門：局職業能力建設科、就業服務局）。

（二）實施鄉土人才培育計劃

（1）加強基層干部隊伍力量建設。在基層事業單位工作人員招錄(招聘）中，根據實際需求合理設置年齡、學歷、專業等招聘條件，拿出一定數量的職位(崗位）面向本縣市或者周邊縣市戶籍人員(或者生源）、退役士兵招錄(招聘)，可靈活確定考試方式。根據《公開招聘高校畢業生帶編入伍方案》，將入伍高校畢業生招聘向鄉鎮一線傾斜，加強鄉鎮一線工作力量。(責任部門：事業單位人事管理科）

（2）培育鄉村專業技術人才。結合縣域實際，開展教育、衛生等部門自主招聘。進一步降低招聘門檻，配合教育部門推進義務教育階段教師“縣管校聘”，協助衛生計生部門做好鄉村醫生“鄉聘村用”、農村訂單定向醫學生免費培養工作，均衡基層教育、衛生人才資源配置。加強鄉鎮農經、農技、農水人才隊伍建設。（責任部門：局事業單位人事管理科、專業技術人員管理科）

（3）引導人才鄉村流動。推動實施人才政策2.0版落地，實施省內高校、科研院所、承擔科研項目的醫療衛生機構和科技服務機構等事業單位專業技術人員離崗創業、兼職創新、在職創辦企業，保障其職稱評定、工資福利、社會保障等權益。擴大高校畢業生“三支一扶”、大學生村官基層服務項目招募規模，引導、鼓勵高校畢業生到城鄉社區就業創業。（責任部門：局事業單位人事管理科、專業技術人員管理科、行政審批辦、人才中心、就業服務局）

（4）落實基層待遇、職稱傾斜政策。落實艱苦邊遠地區津貼、鄉鎮工作補貼、高校畢業生到艱苦邊遠地區高定工資政策。配合教育部門落實中小學教師平均工資收入水平不低于或高于當地公務員平均工資收入水平政策。推進基層教育、衛生職稱改革。加大對長期在艱苦邊遠地區和基層一線工作的鄉村教師、農村基層工作的衛生專業等技術人才職稱評審政策傾斜力度，對表現優秀、業績特別突出的專業技術人才，同等條件下優先評聘，符合條件的可破格晉升職稱待遇。（責任部門：局專業技術人員管理科、行政審批辦）

（5）大力發展技工教育。支持縣技工學校（縣職教中心）強化涉農專業建設，開設一批面向鄉村的特色專業，針對性培養充實養老護理員、鄉村工匠、非遺傳承人等專業技能人才。加大技工教育宣傳力度，動員鼓勵適齡青少年入讀技工院校。落實技工院校免除學雜費政策。開辦專門班次，為本地企業培養輸送所需技能人才。組織農民參加職業技能鑒定、職業技能等級認定、職業技能競賽等多種技能評價。（責任部門：局職業能力建設科）

（三）實施農村社會保障提升計劃

（1）全面落實城鄉養老保險制度銜接政策。依據《省城鄉居民基本養老保險和城鎮企業職工基本養老保險制度銜接經辦規程的通知》文件要求，指導社保局嚴格按照制度要求經辦制度銜接業務，完善統一的城鄉居民基本養老保險制度。鼓勵和引導符合條件的城鄉居民參加城鄉居民基本養老保險。做好被征地農民的社會保障工作。（責任部門：局社會保險科）

（2）適時提高社會保險待遇水平。認真執行城鄉居民基本養老保險待遇確定和基礎養老金標準正常調整機制。積極主動指導社保經辦部門持續實現符合條件貧困人口應保盡保，做好由政府代繳城鄉居民養老保險費工作。（責任部門：局社會保險科）

（四）實施農民工勞動維權計劃

（1）暢通農民工維權渠道。主動公開勞動監察、勞動關系、調解仲裁機構地址及聯系方式，全面受理農民工咨詢舉報投訴，及時做出回應。對具有爭議調解不成欠薪案件，啟動仲裁“綠色通道”，快速化解爭議矛盾。

（2）加大勞動保障監察執法力度。強化落實保障農民工工資支付條例日常巡視檢查、專項檢查，以政府投資項目和工程建設領域為重點，開展農民工工資支付情況排查整頓，落實根治欠薪各項舉措。對發現的問題隱患及時進行通報警示，將拖欠農民工工資納入信用體系建設，對符合規定情形的違法企業及個人，依規列入拖欠農民工工資“黑名單”，對嚴重欠薪的企業和個人進行聯合懲戒，對涉嫌拒不支付勞動報酬罪的企業和個人依法移交司法部門追究刑事責任，確保勞動報酬全部及時足額支付到位。

（3）加強企業勞動用工指導。指導督促用工企業與貧困勞動力簽訂并履行勞動合同、參加社會保險、按時足額發放勞動報酬。（責任部門：勞動監察大隊、調解仲裁管理科、勞動關系科）

（五）實施人社公共服務提優計劃

（1）加強人社基層平臺建設。健全統籌城鄉的就業政策和服務體系，認真落實《關于進一步加強基層人力資源社會保障公共服務平臺規范化建設的意見》，推動公共就業服務機構向鄉村延伸，推進全方位公共就業服務，提升基層公共就業服務經辦能力。

（2）提升就業服務水平。完善就業失業登記管理辦法，允許在城鎮常住并處于無業狀態的農村轉移勞動者在城鎮常住地進行失業登記，享受均等化公共就業服務。（責任部門：就業服務局）

（六）加大部門年度鄉村振興績效考核

緊緊圍繞省、州、縣的重大決策部署，并與州考縣工作緊密銜接，將過去脫貧攻堅指標轉換為鄉村振興列入績效考核體系，并賦予不低于15%（30分）的權重。充分體現績效考評的“指揮棒”作用，各部門重點職能工作指標體現鄉村振興工作，確保全縣推進鄉村振興工作形成合力。（責任部門：局績效考核科）

三、保障措施

（1）提高思想認識。堅持問題導向，堅持統一思想，把實現鄉村振興作為共同意志、共同目標、共同行動，局黨組定期研究部署鄉村振興工作，堅持高標準、嚴要求，推進各項工作落實。

（2）加強組織領導。成立局鄉村振興工作領導小組，領導小組辦公室設在辦公室，承擔領導小組日常工作，負責統籌協調推進鄉村振興有關工作部署。鄉村振工作情況納入部門（科室）年度考核內容。局辦公室每月實行月調度制度，每季度通報一次工作情況。

篇9

由于缺乏成熟的營銷管理模式，在競爭形勢的壓力下，許多企業只好將希望寄托于戰術性的營銷策劃，通過這種“短、平、快”的操作手段在短期內提高產品銷量。在企業發展的初級階段，這種方式是有效的，但現實中的問題是，企業往往認為以前獲得成功的方式同樣也適用于現在或將來。這樣的后果就是企業一如既往地追求戰術性的營銷策劃手段，以此來獲得企業的超速發展。結果不言而喻，采取這種經營模式的企業沒有一家能夠得到持續性地發展。

通過大量的實踐和研究，上海至匯營銷咨詢公司認為，戰術性的營銷策劃只是營銷管理的應用系統，它發揮作用的前提是企業必須擁有完善的營銷管理操作系統，只有建立成熟的營銷管理模式，企業才能夠擁有持續發展的基礎和動力，也才能產生更加有效的戰術性營銷策劃。本文是至匯營銷咨詢公司對某中型企業的營銷管理模式進行重組的一個案例，希望能給廣大企業提供一個贏得持續發展的范本。

一、企業營銷管理系統的結構描述

1、企業營銷管理系統的組織形式（介紹最有代表性的三種）

（1）以銷售為中心的組織形式

（2）以營銷為中心的組織形式

（3）以產品為中心的組織形式

2、企業不同發展階段的組織變化

（1）創立階段：基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，企業的總體規模較小，因此采取的組織形式也很簡單，目的是為了快速應對市場的變化。

（2）成長階段：隨著企業規模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應企業快速發展的要求，而要依靠整體的營銷管理來贏得競爭優勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式。

（3）成熟階段：企業的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有的體系無法照顧好每個產品或業務的發展，因此要在原有基礎上把不同的產品劃分出來，由專業部門管理，形成了以產品為中心的營銷組織形式，但是仍然歸屬于市場部管理。

3、企業發展過程中的普遍問題

（1）組織結構精簡但專業職能缺乏：發生在以銷售為中心的組織形式，銷售部以銷售人員管理為重點，銷售服務部門之下沒有再細分職能部門，只是設立了職能人員，主要是儲運職能，但是銷售計劃、物流和事務性職能則很欠缺。

（2）組織結構規范但效率低下：發生在以營銷為中心和以產品為中心的組織形式，部門設置比較完善，分工也比較專業，但是由于部門內部和不同部門之間需要協調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。

（3）企業上級與下級職能不對稱：主要發生在以營銷為中心和以產品為中心的組織建設初期，由于企業總部和分部之間在責權方面的不同，造成上下級在執行營銷計劃時無法做到有效地配合。

（4）市場部與銷售部專業性分工不明確：主要發生在以營銷為中心的組織形式，由于企業發展過程中的歷史或遺留原因，造成市場部或銷售部的職能欠缺，或者該由市場部承擔的職能卻由銷售部承擔。

（5）組織結構不能隨企業發展及時應變：發生在三種組織形式的變更期間，企業沒有及時對原有組織形式進行調整，從而造成管理上的瓶頸。

（6）人員素質無法適應組織變革的要求：由于組織形式發生了根本性的變革，不同部門的職能范圍和責權利發生了很大的轉變，而原有人員卻無法適應，造成企業的管理工作無法按新組織架構順暢運轉。

二、某企業背景描述

1、企業性質：國有企業，正在轉制之中。

2、產品種類：調味品

3、銷售規模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區域辦事處

三、企業營銷組織架構

1、營銷組織架構示意圖

2、營銷各部門的人員分配

（1）企劃部：經理1人；廣告人員2人；調研人員2人。

（2）銷售公司：經理1人；辦事處9個，每處1人；儲運部2人。

3、營銷各部門的職能要求

（1）企劃部：受營銷副總直接領導，負責：執行公司下達的營銷計劃；負責具體的市場推廣和廣告傳播活動；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發。

1）廣告：主要承擔公司的整體宣傳和區域市場的局部宣傳，廣告費用和決策的支配權在于企劃部，辦事處只能提出自己的要求或者計劃，經企劃部審批后由企劃部直接執行或者由企劃部授權執行。

2）調研：主要承擔對區域市場推廣成效的調查，一方面了解市場的發展狀況，另一方面則對辦事處的工作做出評估，并由此向公司總部提供相關的報告。

（2）銷售公司：受營銷副總直接領導，負責：銷售產品，完成公司規定的銷售目標；開發經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。

1）辦事處：主要承擔產品銷售額的完成，相應地對經銷商進行管理，并擁有一定比例的費用支配權。

2）儲運部：主要承擔產品的倉儲和物流配送，按照經銷商的要求及時保證產品供應，避免市場的斷貨，充分配合銷售人員的工作。

四、企業營銷組織的運作模式

1、營銷操作系統的運作模式

（1）營銷操作系統的組成：該企業的營銷操作系統是由企劃部和銷售公司構成，屬于以營銷為中心的組織形式。

（2）企劃部的運作模式：

1）以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。

2）承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。

3）為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。

（3）銷售公司的運作模式

1）采取銷售責任承包的運作模式，銷售人員在一定費用的支持下，負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成，提成分為兩種層次：一為基本目標，另一則為優秀目標，實行不同的提成標準。

2）承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。

3）銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。

4）銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。

5）公司以銷量作為銷售人員的唯一考核標準。

2、營銷應用系統的運作模式

（1）市場調研的運作：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一線市場進行考察，市場調研時間根據公司總部的要求確定，調研偏重于定性考察。

（2）廣告傳播的運作：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動的運作：企劃部負責整體的促銷活動，而辦事處負責區域性的常規促銷活動。

（4）客戶開發的運作：由辦事處和企劃部負責，但實際上基本都是由企劃部在運作。

（5）渠道管理的運作：由辦事處負責對經銷商進行管理。

（6）人員管理的運作：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理的運作：由銷售公司下儲運部負責產品的倉儲和配送。

五、企業面臨的問題和困惑

1、經銷商對產品銷售的關注不夠，如何有效開發及管理客戶

（1）經銷商經營產品較多，對本產品的重視程度受到影響

（2）經銷商只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌則受到冷遇

（3）經銷商只重視當前利益，不愿下功夫推廣新產品

2、銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性

（1）銷售人員缺乏開發新客戶的熱情，只好由由企劃部協助開發

（2）銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標

3、銷售人員業績的增長幅度不大，如何實施有效的績效考核

（1）市場區域的開發不夠廣度和深度

（2）銷售人員的積極性不高

4、企業面臨的競爭壓力日益加劇，如何提高營銷推廣活動的效果

（1）銷售人員在推廣方面缺乏專業性

（2）企劃人員無法應付大量的市場需求

5、銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率

（1）銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品

（2）銷售人員將資源傾向于銷量最大的老產品

六、造成問題的原因分析

1、銷售人員缺乏對經銷商的系統管理

（1）在渠道管理方面，該公司銷售人員仍然采取的是落后的傳統模式，只重視和經銷商搞好個人關系，工作重點以拉回款為核心。

（2）對于市場網絡的完善和引導經銷商做好細致的推廣工作，銷售人員并沒有這方面的意識，公司也沒有嚴格的規定和要求，因此在整個渠道管理上非常粗放，當然經銷商也不會主動站在廠家的立場考慮，造成銷售業績無法大幅提升。

2、缺乏完善的銷售績效考核體系

（1）由于該公司實行的是責任承包制度，銷售人員的動力在于銷售提成，盡管該公司采取了兩個檔次的提成標準，但由于公司缺乏綜合考核標準，給銷售人員的壓力不夠，往往銷售人員傾向于用較少的精力來獲得基本提成目標，不愿多付出去贏得更大的收獲，而這也足夠讓他們豐衣足食了。

（2）另外在銷售人員的心理中，普遍存在一種“留退路”的心理，因為他們知道公司每年都會提高銷售目標增長的比例，如果他們的增長比例超過目標太多，會引起公司進一步提高增長比例，因此他們總是控制銷售增長的節奏，只要能完成基本任務，不影響自己的提成就行了，而且這樣還能保證自己的銷售業績年年遞增。

3、企劃部和銷售部的職能分工不清

本來市場網絡的深化和完善以及客戶的開發，這些工作都應該是辦事處的核心工作內容，但卻由企劃部承擔了客戶的開發工作，這勢必使辦事處產生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。

4、企劃部對銷售一線的專業支持不夠

由于企劃部承擔了不屬于自己職能范圍的工作內容，占用了過多的人力和時間，造成無法提升市場推廣方面的專業水準，表面上看是幫助了辦事處，但實際上并沒有給辦事處帶來真正營銷推廣方面的專業支持，無法有效推動銷售業績的進一步提升。

5、缺乏合理的營銷政策

（1）該公司責任承包制度的核心是單純以銷量為考核目標，相應地也是單純以提成作為銷售獎勵，這樣的政策只會使銷售人員的目光停留在短線思維上，在行為上則造成銷售人員只顧和經銷商套交情來獲得銷量，并沒有重視對市場進行系統的推廣。

（2）這種做法反映出該公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長，同時由于沒有很好地對銷售人員的績效進行綜合評估，造成公司無法有效掌控銷售人員的行為，也無法掌握市場的真正信息。

七、對該企業營銷管理系統的診斷

1、營銷管理操作系統的欠缺

（1）表面上看該公司在營銷組織架構上比較合理，兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這只是“有其形而無其意”，兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清，表現出對市場和銷售工作的職能沒有清晰的認識，在實際工作中往往抓不住工作重點，自然成效不明顯。

（2）渠道管理和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但該公司企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是想協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人員有限，也不可能將工作做到位。

（3）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要是為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策，但實際工作中企劃部主要職能是執行公司的政策，這就造成公司高層作決策時缺乏專業部門的支持，仍然是憑經驗決策的模式，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（4）企劃部在自身建設上也不完善，一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷方面和部分渠道方面的工作，其他部分則完全由公司高層直接操作，這就使企劃部的職能沒有充分得以發揮。

2、營銷管理應用系統的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式：表現在該公司辦事處的規模很薄弱，這種結構必須要借助經銷商的力量才能運行，但該公司卻采取了完全依靠經銷商的模式，而只有一個人的辦事處也只能完全依靠經銷商，在當前已發生了根本變化的市場環境下，這種模式是沒有生命力的。

（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式：這就是該公司分銷網絡模式引發的后果，辦事處不知道該如何對渠道進行管理，只能依靠非常落后的方式，在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統的市場推廣模式：辦事處銷售人員擅長的只有個人感情關系聯絡，對應該如何提高經銷商的經營能力，如何推動經銷商開展市場推廣，銷售人員則束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切都是憑經驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業務管理模式：公司考核銷售人員的只是一個銷量，而銷售人員通過什么手段來實現這個銷量，公司并不知道，那么如何保證銷售人員的工作是有效率的呢？如何保證銷售人員做好了市場基礎工作呢？事實上，該公司還真不知道到底應該怎樣來提升銷售人員的工作效率和業績。

八、該企業營銷管理系統重組的突破口

1、重建營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化做出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，強化以營銷為中心的組織形式，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起一個完整的產品推廣體系。

2、整合營銷操作系統和營銷應用系統

（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。

（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中來處理不同業務流程之間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。

（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無畏的組織內耗。

九、該企業營銷管理系統的重組方案

1、營銷操作系統的重組方案

（1）導入由上海至匯營銷咨詢公司開發的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規劃，以滿足市場發展對企業經營的要求，為企業創造一個良好的經營環境，保證各種專業職能的良好運作。

（2）市場平臺即企劃部的規劃包括：企劃部的地位和組織構成、企劃部的職能范圍、企劃部的工作內容、企劃部的流程管理和互動管理、企劃部的績效評估等內容。

（3）銷售平臺即銷售公司的規劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。

2、營銷應用系統的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。

（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立一支顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。

十、該企業營銷管理系統重組的啟示

1、落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸

隨著市場的變化和企業的發展，要求企業的組織形式要相應地進行調整，無論是市場部門和銷售部門，在職能范圍和工作要求方面都要適應市場的需要，在企業發展到一定階段，影響企業持續發展最根本的因素就是企業的組織形式，而許多企業往往忽視這種企業內部軟環境的建設，組織結構總是不能適應市場的變化，從根本上阻礙了企業的發展。

2、完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門得以高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。

3、營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。

篇10

一、建立醫院總會計師制度的必要性和重要性

總會計師的職權和定位一直受外界關注，為了確定這一職權范圍，使總會計師在經濟管理方面發揮應有的職能，提高醫院經濟效益的作用，我國頒布了相關法律文獻，總會計師執行醫院所有與財務相關的工作，主要有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施，《總會計師條例》已經頒發了數十年，在實施過程中，總會計師在企業中充分發揮了應有的職能作用，取得了有目共睹的成績。

從醫院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫院規范化經營、使管理工作科學化；其次，使醫院資金利用率有所提高，確保國有資產不貶值；最后，全面提升了醫院管理質量與水平。從管理層面而言，首先，使領導體制得到進一步完善，優化領導的內部結構；其次，加強了經濟管理建設，使醫院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫院內部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫院管理“專家化”。

總而言之，建立醫院總會計師的重要性主要體現在：第一，是醫藥衛生體制改革的需要。第二，是貫徹執行財經法規的體現。第三，有利于提高醫院經營管理水平。

二、現代醫院總會計師的角色定位

（一）醫院經營管理的決策參與者

總會計師是醫院的行政管理層人員，工作上協助院長完成財務決策工作，直接對院長負責；負責管理醫院所有的財務管理工作，主要工作內容有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策。

（二）規章制度的監督者

總會計師不僅是醫院經營管理決策的參與者，還要根據已有的相關制度，使醫院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫療環節能夠高效、高質完成。進一步提高醫院的經濟效益與社會效益，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施。

（三）戰略規劃的參與者

醫院戰略規劃實質是為醫院制定一個可持續發展的戰略方針，保障醫院能夠長遠發展，控制外界因素引起醫院內部的變化，總會計師運用自身專業管理能力，對醫院的未來具有前瞻性，及時做出戰略性調整，切實有效的讓醫院管理工作能夠更全面、更科學的進行。

（四）信息系統的監控者

在現代化經濟體制改革背景下，總會計師需要借助現代信息化技術創建醫院信息網絡系統，使醫院信息資源能夠實現共享，保障醫務人員能夠及時知曉醫院的最新資訊，現代化信息技術運用到醫院中，不僅提高了總會計師成本核算質量、內控能力以及財務報表分析能力，在管理工作上實現高效化，有效控制財務風險的發生，提升醫院在市場競爭中的資本。

（五）經濟活動的協調者

在經營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫院的整體環境，還要掌握醫院的資源和優勢，做好與醫院各個部門之間的溝通，協助醫院各項經濟工作的開展，與相關經濟來往者保持密切聯系，例如，政府、工商、財政、稅務、金融等單位，為醫院提供一個良好的外部經濟環境。

（六）績效評價的協調者

醫院管理者最重視的環節就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務過程中管理工作的進行，總會計師應義不容辭的為醫院制定適合醫院的績效考核方法體系，為推動醫院績效管理工作邁向新的臺階。

三、醫院財務戰略實施

醫院財務戰略的重要組成部分包括：籌集適應醫院總體競爭戰略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰略方針。現代化醫院總會計師職責中包括組織實施醫院財務戰略規劃，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施，盡管財務戰略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰略視角而言，醫院管理層期望醫院在一定風險情況下，仍想保持醫院的穩增長形勢，因此，財務戰略時刻需與外界因素對醫院的產生的威脅而進行同步調整。

（一）培育財務管理意識

財務管理意識實質上是一種觀念，它最先體現在財務管理者身上，要求財務管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫院決策者具有前瞻性，戰略意識的宗旨是為醫院謀求經濟效益與社會效益的雙豐收，以戰略管理為核心，處理好醫院的各項利益關系，致力于醫院戰略管理的實施工作。

（二）實施財務戰略預算控制

戰略指的是目標與方向，推進戰略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰略預算控制實質是將戰略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰略預算控制是以戰略規劃、政策指導思想為基礎，從而制定出適合醫院經營發展的戰略體系，醫院將各部門的資源進行整合做出一體化調整，確保醫院的經濟活動能夠順利開展。

（三）制定財務政策

醫院管理層將戰略發展體系與整體效益結合制定出財務政策這一目標，規范醫院各科室財務管理工作，給醫院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務活動的有效領域、運行方式、職權范圍以及應有的財務質量，這一財務政策的制定實現了財務資源配置的優化，使用經濟活動資金更規范，有效控制了醫院整體財務戰略的實施力度。

（四）加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力

醫院的管理體制是根據外界環境與醫院事業發展而考慮的因素，醫院必須充分認識醫院的競爭優勢來自何處，這一優勢不再是研究變化中的環境和相應的戰略能力，更多的是，醫院不斷變化的管理方式，從而有效調動醫院資源實施戰略的能力。故而，醫院戰略實施不僅要確保醫院競爭優勢持續增長，而且應提升醫院核心競爭力，從而促進醫院醫療事業的穩步發展。

（五）建立財務戰略管理信息庫

醫院在執行財務戰略工作過程中，醫院管理層和財務負責人還應創建屬于醫院的信息管理系統，強化財務戰略實施的即時資訊，形成有效的動態監控，保證醫院的財務信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統不僅要及時有效的公布，還應保證信息的真實可靠性，信息系統還應進行定期更新與整理分析，為醫院管理者決策作出科學的依據。

（六）實施財務人力資源開發戰略

人力資源管理是戰略管理工作的重要內容，醫院實施戰略管理工作時，要大力推動用人制度的改革，探索創新出適應醫院內部員工的績效考核制度，從考核結果中選出高技能人才，提高他們的專業素養和管理質量，加快人才培養建設，促進醫院骨干人才的長遠發展。