民營企業人力資源管理論文范文

導語：如何才能寫好一篇民營企業人力資源管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）我國中小民營企業的重要地位

民營企業通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了中國生產力的發展。據全國工商聯調查結果顯示：目前我國99％的企業都是中小企業，其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6％，工業新增產值的74.7％，社會銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業發明的，75％以上的技術創新是由中小企業完成的，80％以上的新產品是由中小企業開發的。今后新經濟增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

（二）中小民營企業人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本，而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

（一）缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要配置企業，或者說支配企業，希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業，也會引發一系列矛盾，如職業道德出現“敗德”現象，即企業在可能降低待遇，將就用人；職業經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善，企業主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業經理人沒有被信任感，感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

篇2

關鍵詞：民營企業人力資源柔性管理機制模式

當今知識經濟時代，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，日趨激烈的市場競爭和人才競爭，對民營企業人力資源管理模式提出了新的要求，傳統的人力資源管理工作中的那種以工作任務為核心的剛性管理模式已不能適應當今民營企業快速發展的需要，取而代之的是以人的個性化管理為核心的柔性管理模式，它是人本管理的一種實踐形式。從以制度為核心的剛性管理模式到以對人的行為研究為核心的柔性管理模式，是民營企業人力資源管理值得嘗試的一個選擇。

一、人力資源柔性管理的內涵及特點

（一）人力資源柔性管理的含義。柔性管理是相對于剛性管理提出來的，要了解柔性管理，首先要了解剛性管理。剛性管理指“以規章制度為中心”憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行以生產為導向的管理，這也是各類企業過去普遍采用的管理模式。柔性管理則是指“以人為中心”依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

（二）人力資源柔性管理的特點。

柔性管理是非強制性的管理方式，是一種模糊的、非線形的管理，注重員工的自我控制與自我塑造。與剛性管理相比較，柔性管理具有如下特點：一是模糊性。多數民營企業常常采用傳統的剛性管理模式，也就是用絕對和精確的方式進行管理，因此其決策所需的信息只是在非常狹小的范圍內才有意義。而柔性管理的對象是人，人是一種微妙的客觀存在，很難對人的復雜多變的思維給一個明確的定價，因此對人的約束也必然是不確定的，只能進行模糊化處理。二是非線性。這種非線性體現在，員工在工作中投人的精力與產生的績效并非是一種線性的關系，個體功能的總和與總體的功能呈現非線性的關系。以往一些民營企業忽視這種非線形關系，通常采用加班的方式完成工作任務，或者集中人力完成一件任務，導致工作效率低下。三是強調自我控制。一些民營企業特別是民營企業將員工看成是純粹的“經濟人”，認為他們只為自身的利益存在，所以需要用嚴格的組織和規章來管制，用金錢獎勵或者處罰來約束。柔性管理模式吸取了現代行為科學和心理學的成果，將員工看成是“社會人”，他們除了關心自身的經濟利益之外，也注重諸如成就感、親密感、歸屬感等等。因此在柔性管理模式下，通過給員工設定明確的目標，并為其創造一定的條件，通過相互的理解和溝通，激發員工的積極性，讓他們自發地努力工作，實現自己的價值。四是強調自我塑造。有些民營企業通過限制員工的言行自由來達到使員工轉變，缺乏內聚性，更多的強調懲戒，扼殺了員工的創造性。柔性管理從員工的內心出發，希望使員工能從心理上接受，從觀念上轉變，從而產生對于企業的忠誠感和歸屬感，進而進行自我塑造，達到與企業的和諧。

二、柔性管理與剛性管理之辨證關系

（一）柔性管理與剛性管理模式的差異。柔性化的人力資源管理與傳統的管理方式在很多方面都存在著差異。剛性管理模式中，人力資源管理所扮演的角色是組織現狀的維護者，企業組織結構一般是金字塔型的層級式結構，人力資源管理部門依附于直線管理部門，協助經理做好有關人員的管理工作，支持企業戰略的執行，其工作內容主要是進行崗位評價、績效考評、設計薪酬方案等。這種管理模式主張采用嚴格的考評制度和標準的薪酬方案來實施企業與員工之間的利益交易關系。這種管理方式可以通過各種制度對企業進行規范化管理，使企業提高運營效率，但是也可能使企業面臨不少問題：首先，員工習慣于按照崗位說明進行相關工作，并且所有的考評方案都是以崗位說明作為考核對象，員工不愿意做與其職責無關的事情，企業跨部門跨職能合作困難；其次，規范化的管理方式培養的是一種凝固的思維方式，對員工缺乏激勵，員工創新的動力下降，同時企業變革的阻力增大；最后，人力資源部門的地位有限，對企業中人的安排實際上只有建議的權力，沒有決策的權力，這造成企業中人力資源管理的部門分割，不能從整體上對企業的人力資源進行優化管理，人才只能在部門內流動，而不能在整個企業中自由流動。因此，傳統的人力資源管理只有當企業的外部環境非常穩定，企業戰略目標長期不變的情況下才能夠成功實施，否則上面出現的問題就可能使企業適應變化的能力降低，從而難以生存。柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動者，企業的組織結構趨向于扁平化，人力資源管理部門擁有較大的權力，可以參與企業戰略的決策工作，通過員工分類管理、團隊管理以及各種人力資源外包工作增加企業的人員柔性。這種管理模式主張企業與員工建立互利互惠的關系，共同迎接環境變化并分享合作的成果。柔性化的人力資源管理能夠避免傳統人力資源管理帶來的種種問題：首先，企業采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強企業的跨職能合作；其次，企業培養的是創新的企業文化，鼓勵變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創新動力，使企業變革得以迅速進行；最后，人力資源管理部門的地位得到提高，人才可以在企業整體范圍內流動，企業可以實施以人力資源為中心的資源優化配置，增強企業適應環境變化的能力，提高企業的競爭力。

（二）柔性管理與剛性管理模式的聯系。盡管柔性管理與傳統管理模式有著明顯的區別，但柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，它只是對傳統管理模式中所表現出的重物輕人、手段強硬、缺乏彈性等現象的一種辯證否定，是一種合理揚棄。對于民營企業來講，柔性管理與剛性管理是不能截然分開的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，它為整個管理工作構建了一個基本框架，規定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使企業和個人的一切行為都在這一框架下有序地運行。沒有規章制度的企業必然是無序的、混亂的，其柔性管理也必然喪失立足點，所以說剛性管理是柔性管理的基礎；但是剛性管理又必須依靠柔性管理來提升，組織缺乏柔性管理，員工缺乏工作的積極性和激情，剛性管理亦難以深入。在現代市場經濟運行中，任何一個成功的企業，不論其規模大小，也不論其資本是否雄厚，在它成功的背后必定有一個共同的訣竅——即管理的剛柔并舉，剛柔相濟；也就是說在實際的管理工作中，堅持剛性管理與柔性管理兩個輪子一起轉的原則，并在組織的發展中不斷完善剛柔相濟的綜合管理方法，才能使管理實踐工作順利進行。簡言之，組織離開剛性管理，其管理就是無源之水，無本之木；而企業離開柔性管理，其管理必然是死水一潭，無法持續發展。所以說柔性管理是對剛性管理的升華。

三、人力資源柔性管理在民營企業中的具體實施與應用

隨著市場競爭日趨激烈，民營企業為了應對新的市場環境的嚴峻挑戰，必須逐步實施柔性管理，以調動員工的積極性和創造力，從而促使企業的財富增值。

（一）建立柔性組織結構，實施人性化管理。柔性化人力資源管理是一種“以人為中心”的管理，需要柔性的組織結構才能夠達到。柔性組織是一種松散靈活的、具有高度適應性的組織形式，能彌補傳統組織個性的不足，具有不斷適應和調整的能力，能根據企業環境的變化，適時進行戰略調整。因此，在民營企業組織設計上，首先要求組織結構網絡化、扁平化，使信息傳遞及時、準確、靈活，避免發生遺漏、誤解和失真。其次實行無邊界管理，打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作，培養“團隊精神”。另外，要求民營企業的組織結構具有動態性，企業可打破原來的層級結構，根據不同任務需求組建柔性化團隊，團隊任務完成之后自動解散，員工依然回到原來的工作崗位或組建新的團隊。需要注意的是，企業組織結構的調整對于企業的震動較大，因此應該循序漸進的進行柔性組織建設，充分利用信息技術，對企業組織經營過程進行重組，有效地精簡機構，加強團隊建設，建立適應信息化要求的扁平的網絡組織結構，提高信息傳遞的效率和工作效率，增強民營企業整體的反應靈敏度。

（二）實行員工分類管理，增強員工數量柔性。民營企業在生產經營中往往出現需求旺季與淡季的更迭，在需求旺盛時，企業可能出現員工數量不夠；而在需求淡季時，企業的員工又可能出現多余的員工。而一些企業常常由此在人力資源管理表現出較大的隨意性：員工出現多余就解雇，缺乏就臨時招聘，這顯然不利于企業的發展，因為勞動力市場可能無法滿足臨時的需求，同時這樣輕率的對待員工，會造成企業員工的大量流失。這一問題可以通過增強員工的數量柔性，實施員工分類管理來解決。企業可以把員工分成核心員工和邊緣員工，核心員工是對企業最重要的關鍵員工，應著力加強管理和培訓；邊緣員工則可使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段，滿足企業應對市場需求季節波動。

（三）探索柔性化工作制，增強工作靈活性。企業傳統的工作設計比較偏重于制度的規范性以及工作時間的剛性，而忽視了工作設計應有的靈活性、柔性。過細的工作描述導致管理層次過多，影響縱向溝通的效果；工作時間缺乏彈性，也不利于激發知識型員工的創造性。相對于國有企業而言，民營企業在管理上有較多的自主選擇性，因此可以在工作項目和工作時間設計的靈活性上作些嘗試。一方面，嘗試使工作設計柔性化，就是在工作設計中注意考慮和體現員工個人的意愿及價值，不斷豐富或增加工作內容，賦予員工提供更多工作輪換機會，以增加民營企業工作本身的刺激性和挑戰性，使員工獲得發揮聰明才智和取得個人成就的機會。另一方面，嘗試實行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和作業速度方面給以更大的自由。例如，對于知識型員工，可將其工作時間分為核心工作時間和工柔性作時間,核心工作時間段必須到班，而在柔性工作時間段內則可以靈活地選擇自己工作的具體時間和方式。這樣可讓員工感到個人需要和生活習慣得到了尊重,促使其產生對工作的責任感,從而提高工作效益。

（四）實施多元報酬體系，增強員工歸屬感。要努力構建一個結構合理、運作良好的報酬體系，讓員工感到公平、公正，從而能留住優秀的知識型員工,不斷淘汰表現較差的員工。民營企業要根據員工的需求要素及需求結構的新變化，使員工不僅獲得工資報酬,還要使其作為財富創造者與出資者、經營者共同分享企業的成功,參與企業剩余價值的索取和分配；同時,使員工與企業經營者一道,共同參與決策過程。將參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作及多樣化的工作活動等，作為“內部報酬”，使企業對員工產生更大的吸引力，提高員工的忠誠度和歸屬感。

（五）實施柔性化培訓，注重職業生涯設計。在現代市場經濟中，企業要使顧客滿意，必須要具備一批高素質、靈敏反應的員工。如果把企業視為一種生命體，那么這個生命體生存能力得提高，則需建立在加強人力資源培訓的基礎之上，而柔性管理正是一種以高素質員工為核心的現代人力資源管理模式。人力資源的柔性培訓是以提高組織學習能力為核心的、新的人力資源開發教育體系，人力資源部門以支持和增強公司核心能力為目標，在尊重員工個體特性的基礎上所實行的靈活的培訓方式，它根據各個層級員工的不同需要，甚至是每個人的不同需要“量身定做”不同的培訓課程，能有效克服機械灌輸性、單向性的傳統的人員培訓方式的弊端，使培訓更具連續性和計劃性，通過不斷加強組織學習，提高企業適應環境變化的能力。

（六）實施柔性績效考核，采用柔性激勵措施。目前，許多民營企業仍然采用是“過程管理”的管理方式，即上級對下級進行全程“監控”、全面考核并具體指導，這樣一來，上級常常做了下級的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上。所以，民營企業應該采用目標管理這種柔性管理方法對員工進行績效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰，既能讓員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。同時，企業要實行柔性的激勵措施，使員工感受到人性化的關懷。一方面是物質上的獎勵，以激發員工的參與感與責任感；另一方面，更應注重使員工感到精神上的愉悅，包括被信賴、受關心，幫助員工不斷豐富自己，使自己的能力不斷得到提高，為企業生生不息發展提供源源不斷的動力。

結論：我們強調柔性管理，并不是全盤否定剛性管理。柔性管理的優點顯而易見，提高員工積極性，縮短經營效益，充分發揮人與設備的潛力，增強應變能力，從而獲得競爭優勢。但是，它本身也存在一些固有的缺點。盲目的，沒有規范的柔性必然會導致管理的混亂和失敗。首先，柔性管理應與全方位全過程的嚴格管理相輔相成，柔性管理應建立在嚴格的制度化管理基礎之上，有一整套嚴格完整的制度規范體系。其次，柔性管理的實現必須有一支高素質的員工隊伍。最后，柔性管理應與柔性管理理念、柔性組織結構、柔性管理方法及手段相配套。因此，我們應注意將柔性管理與剛性管理結合使用，以柔克剛，剛柔并濟。

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