利潤考核方案范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇利潤考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設(shè)計(jì) 實(shí)施

近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)不可或缺的經(jīng)濟(jì)組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點(diǎn)。

一、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入一個更新階段的要求。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進(jìn)行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強(qiáng)企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實(shí)現(xiàn)新老一代對資產(chǎn)管理的順利過渡。

2.績效考核是促進(jìn)中小民營企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)化的調(diào)整、對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行梳理、將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行加強(qiáng)。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進(jìn)民營企業(yè)加強(qiáng)管理的主要內(nèi)容。

3.績效考核是加強(qiáng)民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學(xué)的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業(yè)有效實(shí)施績效考核的必要條件

中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進(jìn)行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實(shí)施績效考核方案，實(shí)施績效考核也達(dá)不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)有效實(shí)施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄒ话愣际且粤己玫慕M織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財(cái)務(wù)管理健全，是落實(shí)績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財(cái)務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，沒有專業(yè)水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實(shí)施。

4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實(shí)際情況，在新的績效考核方案實(shí)施過程中進(jìn)行微調(diào)。

三、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核面臨的主要難點(diǎn)

1.企業(yè)所有者對實(shí)施績效考核認(rèn)識的誤區(qū)。想實(shí)施績效考核，調(diào)動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強(qiáng)制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進(jìn)新的科學(xué)的績效考核方案的根本原因。

2.企業(yè)文化對實(shí)施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經(jīng)理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實(shí)績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實(shí)踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風(fēng)險能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時必須要對績效考核方案進(jìn)行調(diào)整。

4.缺少專業(yè)績效考核設(shè)計(jì)人員是企業(yè)無法很好實(shí)施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計(jì)方案，但是方案的制定與實(shí)施是一個漸進(jìn)的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細(xì)節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況。

四、績效考核體系設(shè)計(jì)的原則

1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)，績效考核體系的設(shè)計(jì)就要圍繞著這個目標(biāo)以及其分目標(biāo)來設(shè)計(jì)。

2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當(dāng)降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當(dāng)增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進(jìn)庫存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴(yán)格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)時一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計(jì)試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團(tuán)公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設(shè)計(jì)不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務(wù)，各個公司業(yè)務(wù)的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來，將平時收入與年末收入結(jié)合起來，平時不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點(diǎn)到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細(xì)致，很復(fù)雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財(cái)務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。

8.績效考核方案的設(shè)計(jì)要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)。績效考核方案的制定就是為了促進(jìn)企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計(jì)前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設(shè)計(jì)考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核操作的十大要點(diǎn)

1.對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運(yùn)行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄅc實(shí)施是個循序漸進(jìn)的過程。公司在采用績效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計(jì)階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。

3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財(cái)務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部與財(cái)務(wù)部。新的績效考核方案制定好后，要在實(shí)踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？冃Э己朔桨敢话愣家载?cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實(shí)施，但是態(tài)度不明朗?；蛘呃习逡仓С珠_展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點(diǎn)，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。

5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實(shí)施績效考核的重要性，重點(diǎn)是中高層要達(dá)成共識。其次進(jìn)行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結(jié)果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進(jìn)行調(diào)整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進(jìn)行。也就是說首先要確定總經(jīng)理的績效考核方案。總經(jīng)理的考核指標(biāo)明確了，我們再將這些目標(biāo)分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。績效考核方案的改進(jìn)是一個逐步提升的過程。因?yàn)闆]有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐?？冃Э己说闹贫ㄅc實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐?？冃Э己伺c人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，再將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。

六、績效考核方案實(shí)施的三大步驟

1.先引進(jìn)。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進(jìn)行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因?yàn)榭冃Э己诵路桨笀?zhí)行造成的動蕩。

2.再優(yōu)化。對于引進(jìn)的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點(diǎn)一點(diǎn)地對原來方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財(cái)務(wù)，以及一些管理崗位。當(dāng)然這個優(yōu)化過程是一個漸進(jìn)的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

篇2

[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵機(jī)制 非上市公司 作用

高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統(tǒng)激勵機(jī)制方案是考核當(dāng)期績效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵機(jī)制，將薪酬激勵機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發(fā)展中的作用

國內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長久發(fā)展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對竟?fàn)幖ち业耐校诩夹g(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進(jìn)行激勵，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營進(jìn)入健康發(fā)展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時代，國內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競爭，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵方法留住、引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。對于當(dāng)時還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過虛擬股票股權(quán)激勵，深化公司獎勵分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對公司產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時占據(jù)國內(nèi)市場，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國內(nèi)國外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國際上有較強(qiáng)競爭實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵企業(yè)之一。

綜上所述，受其它股權(quán)激勵方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：

1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來業(yè)績指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營中人為的短期行為，有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.調(diào)動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創(chuàng)造足夠業(yè)績，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營良性循環(huán)。

3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。

5.虛擬股票價格是內(nèi)部價，股價根據(jù)公司經(jīng)營狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴(yán)重背離，避免股票過度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵方案限制。如：最近一個會計(jì)年度財(cái)務(wù)會計(jì)報告被注冊會計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關(guān)聯(lián)關(guān)系會自動失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長遠(yuǎn)有很好的激勵效應(yīng)。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過去、現(xiàn)在及將來的經(jīng)營狀況，同行的經(jīng)營狀況，提取比例過高會影響公司經(jīng)營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營必要的凈利潤為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營保底線，確保公司正常經(jīng)營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率

例如某報業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場未開發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動。決定采用虛擬股票激勵，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬元。銷售收入基數(shù)20000萬元，員工適當(dāng)努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經(jīng)過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當(dāng)努力年銷售收入達(dá)25000萬元時：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達(dá)35000萬元時：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達(dá)45000萬元以上時：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。

三、虛擬股票股價的量化

公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險，股價過低則不利于調(diào)動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，按業(yè)績核定內(nèi)部價格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來各項(xiàng)經(jīng)營同期指標(biāo)，最好及最差績效指標(biāo)，本年經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。

2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過去現(xiàn)在的經(jīng)營與未來聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價，重點(diǎn)是編制預(yù)算時與公司未來業(yè)績掛鉤，使虛擬股票股價在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。

3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級市場股票價格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績在行業(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價量化時，應(yīng)考慮各種因素，將公司過去未來相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價應(yīng)是動態(tài)的，與公司經(jīng)營利益同向波動， 公司經(jīng)營業(yè)績波動較大時應(yīng)根據(jù)變化及時修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價格

其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1

例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價和對應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：

虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價的合理確定，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數(shù)分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設(shè)虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔(dān)任，設(shè)定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績效考評部門根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經(jīng)營績效和每位員工工作業(yè)績掛鉤，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績考核對象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工?？刹扇≈饘又鸺墸珕T全額全方位考核公司各部門各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各部門經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績效考評部門確定具體考核結(jié)果，報相關(guān)部門批準(zhǔn)。業(yè)績考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費(fèi)用、市場拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經(jīng)營發(fā)展中工作業(yè)績突出，對公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開拓新市場，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動，經(jīng)董事會通過，未行權(quán)部分可作調(diào)整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實(shí)施中主要問題及改進(jìn)方法

虛擬股票激勵方案執(zhí)行中，遇到問題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對機(jī)制及時處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時可能要大量現(xiàn)金，對于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業(yè)績評價及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。

3.做好虛擬股票風(fēng)險防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調(diào)整。

4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：員工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場的開拓等，將公司經(jīng)營與員工個人收益密切掛鉤，充分調(diào)動員工在公司經(jīng)營中的參與度。

結(jié) 語

虛擬股票激勵方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷售市場、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時，虛擬股票激勵要相應(yīng)更新，同時相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻(xiàn)：

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[4]李春福：《股權(quán)激勵模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》2015年第32期

篇3

[關(guān)鍵詞]職工薪酬 績效考核 貢獻(xiàn)的可量化性 經(jīng)濟(jì)附加價值 工資率

一、前提條件及基本假設(shè)

本文主要討論實(shí)踐過程中,對金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)(如商業(yè)銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問題與研究。

假定企業(yè)、職工符合理性人假設(shè),即每一個從事經(jīng)濟(jì)活動的都是利己的。也可以說,每一個從事經(jīng)濟(jì)活動的人所采取的經(jīng)濟(jì)行為都是力圖以自己的最小經(jīng)濟(jì)代價去獲取自己的最大經(jīng)濟(jì)利益。同時,假定信息是完全的,即各種指標(biāo)、參數(shù)(如工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))是公開的。最后,邊際效用是遞減的。

本文中對于各項(xiàng)指標(biāo)、參數(shù)(包括主要考核指標(biāo)、工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))、指標(biāo)選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵員工發(fā)展業(yè)務(wù)情況下的分析。

二、職工薪酬分配方案的基本框架

在企業(yè)中,員工通常分為前臺營銷人員(含營銷單位負(fù)責(zé)人)A與中后臺管理支持人員B。由于員工貢獻(xiàn)的可量化性不同,在制定薪酬方案的過程中,通常采用不同的方式進(jìn)行考核,前臺人員薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度高,中后臺人員收入相對平均。原因在于前臺人員的貢獻(xiàn)一般比較直接,且可量化性高。例如,通過管理會計(jì)的工具我們相對容易的可取得商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理的存貸款、并由此計(jì)算收入、成本、凈收入、經(jīng)濟(jì)利潤等相應(yīng)指標(biāo),因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻(xiàn)P*考核系數(shù)X的基本形式,而中后臺人員的貢獻(xiàn)相對間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數(shù)X,基本薪酬一般根據(jù)崗位、級別等因素參考同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。

對于前臺人員的薪酬制定,關(guān)鍵在于選擇合理的貢獻(xiàn)度量方式和工資率水平,理順付出與回報的關(guān)系,多勞多得,鼓勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn),在同業(yè)中有一定的競爭優(yōu)勢,同時控制相應(yīng)的風(fēng)險,下文將詳細(xì)分析。而對中后臺人員,一般工作需通過合作并需由前臺部門來實(shí)現(xiàn)其價值,有些工作是無形的,貢獻(xiàn)不可簡單量化的,但其效用卻有時會很大,有些是正向的,有些是負(fù)向的。舉例來說,一個優(yōu)秀產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能極大的調(diào)高銷售量,一個合理方案的修訂提高員工積極性,一個流程的改進(jìn)提高生產(chǎn)率,從而提高企業(yè)利潤。而發(fā)生一些人為疏忽因素的造成的火災(zāi)、盜竊卻會對企業(yè)造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進(jìn)行為提出者、執(zhí)行者在付出改進(jìn)實(shí)施過程中的代價后,最終收到的回報很小或基本沒有,造成付出與回報的不對等,在邊際投入小于邊際回報的情況下,出于理性人的假設(shè),通常積極性不高。因此,要落實(shí)鼓勵員工提出改進(jìn)建議,發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性,需完善專項(xiàng)績效考核,改進(jìn)薪酬分配方案,完善崗位晉升機(jī)制,對合理改進(jìn)予以鼓勵。當(dāng)所有員工都積極工作時,企業(yè)也受益;而任何一方消極怠工,都對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。同時,任何員工的違規(guī)行為會造成很大的風(fēng)險,也應(yīng)重視對其有所約束。

三、指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測定

指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測定涉及方方面面,這里主要討論關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇,工資率測定、調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)置方面的問題,著重分析其變化率。

(一)薪酬總來源

下面以某商業(yè)銀行分行為例進(jìn)行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計(jì)算一般比較復(fù)雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S為總薪酬,C為基本人員費(fèi)用,一般為一個常數(shù),年初由機(jī)構(gòu)數(shù),員工人數(shù)等確定,P為主要的考核指標(biāo),一般為考核利潤(經(jīng)濟(jì)利潤),P0為上年經(jīng)濟(jì)利潤,P-P0為當(dāng)年經(jīng)濟(jì)利潤增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調(diào)節(jié)系數(shù),如由考核得分(平衡計(jì)分卡BSI得分)、規(guī)模(等級行系數(shù))等折算的系數(shù)之積,Z為專項(xiàng)獎勵(為鼓勵特定的產(chǎn)品,發(fā)展戰(zhàn)略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進(jìn)一步分解分配。

為簡化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數(shù),因此公式進(jìn)一步簡化為S=C+G*P。可以看出,S與P是正相關(guān)的,也就是說總行通過這樣的設(shè)計(jì),使分行全體職工的薪酬與創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤相聯(lián)系,激勵分行多做貢獻(xiàn)。

(二)關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇

總行以經(jīng)濟(jì)利潤作為考核,即引入了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與經(jīng)濟(jì)附加價值EVA。經(jīng)濟(jì)附加價值或經(jīng)濟(jì)利潤簡稱EVA,由JoeM.Stern等人創(chuàng)立,是公司常用的一種新型的業(yè)績衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式:EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

同時由于需要進(jìn)行內(nèi)部考核,而每一個分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門、營銷人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統(tǒng)方法,存款會產(chǎn)生支出,貸款產(chǎn)生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來源。引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后解決了對存款、貸款的利潤可以單獨(dú)計(jì)算。根據(jù)總行考核辦法

EVA=資金價值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業(yè)務(wù)收入(1-稅率)-費(fèi)用-撥備-資本占用費(fèi)

其中 資金價值=存款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,資金成本=貸款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

而資本占用一般用監(jiān)管資本簡化代替,即■風(fēng)險資產(chǎn)*風(fēng)險權(quán)重*最低資本要求

相比存貸款規(guī)模,經(jīng)濟(jì)利潤更科學(xué)合理,更完全的反映了盈利、風(fēng)險、資本占用等方面的內(nèi)容。實(shí)踐中,在分行以下機(jī)構(gòu)非獨(dú)立核算,由于部分指標(biāo)不易分別取得,或存在循環(huán)計(jì)算,考核時可忽略或進(jìn)行分?jǐn)?如費(fèi)用等。分行在對其管轄的內(nèi)部機(jī)構(gòu)考核時,也這種因素進(jìn)行調(diào)整。由于內(nèi)部考核在確定參數(shù)前,各單位之間的相對比例而非絕對值更為重要,因此部分指標(biāo)可以進(jìn)行一定修正,進(jìn)行均衡。如信貸資源緊張時,為平衡貸款投放的對考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無論分行、支行、經(jīng)營部門、營銷人員都可以單獨(dú)計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(或相應(yīng)簡化指標(biāo))。因此分行對下屬支行、人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇一般就是總行考核關(guān)鍵指標(biāo)(經(jīng)濟(jì)利潤)的修正或簡化,即與總機(jī)構(gòu)下達(dá)的關(guān)鍵指標(biāo)相接近,或兩者近似存在常數(shù)差額。

(三)工資率的測定

接下來分析分行制定對下屬機(jī)構(gòu)、營銷人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時的相關(guān)問題,并分析這幾類參數(shù)的取值范圍、相應(yīng)關(guān)系及其合理性、可執(zhí)行性。

根據(jù)上面講的基本框架對上述預(yù)算進(jìn)行分解,制定相應(yīng)方案?；痉譃榍芭_A與中后臺B兩個層面,暫不考慮A,B內(nèi)部的分配。一般做法為,首先對前臺人員底薪相對固定部分、中后臺人員所需的預(yù)算預(yù)留,剩下的根據(jù)考核業(yè)績量進(jìn)行分配,并確定分行前臺人員工資率。最終分配時,由于總預(yù)算約束,實(shí)際分配時,按核定的工資率兌現(xiàn)前臺人員工資及績效,剩余額為限分配給中后臺人員。鼓勵前臺人員多做多得。正常情況下,目標(biāo)為業(yè)務(wù)增長時,所有人員都應(yīng)該有額外收益;同時,核定的工資率能滿足激勵前臺人員的要求;所有人員都因企業(yè)業(yè)績的提升而受益,因此有共同的奮斗目標(biāo),齊心協(xié)力,企業(yè)也最終業(yè)績提升。

用公式表述如下,前臺人員收入Sa、中后臺人員收入Sb為上級機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)P,本機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa的函數(shù)。,則前臺人員薪酬合計(jì)Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0為底薪,Pa0為存量經(jīng)濟(jì)利潤,Pa為考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa,參數(shù)Ga為前臺人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設(shè)整個企業(yè)業(yè)務(wù)是有所增長的,對于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個是常數(shù)(在參數(shù)確定后不因業(yè)績變動而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對Ca的一個修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡化為

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上級機(jī)構(gòu)與下級機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)口徑相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我們分別對公式1,2求導(dǎo)數(shù),Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導(dǎo)數(shù)Sa’,Sb’的含義分別為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的單位增加對A,B兩類人員收入情況的變化。

一般情況下,Ga越高,對A考核力度越大,同時對B的考核力度越小(即公司盈利變化對其正效用越小)。

在此,分如下4種情況討論:

情況1:當(dāng)Ga=0時,經(jīng)濟(jì)利潤增加對前臺銷售人員無影響,所有收益歸后臺人員所有。

情況2:當(dāng)0

情況3:當(dāng)Ga=G時,經(jīng)濟(jì)利潤增加對中后臺人員無影響,所有收益歸前臺銷售人員所有。

情況4:當(dāng)Ga>G時,經(jīng)濟(jì)利潤增長對后臺人員有副作用,所有收益歸前臺銷售人員所有,且從中后臺人員處額外取得一塊收益。若中后臺人員薪酬需要增加,則超出預(yù)算。

從理性人的角度看,企業(yè),A,B只有在情況2下能實(shí)現(xiàn)多贏。同時,Ga的選擇,在情況2中恰當(dāng)位置區(qū)間時,效果較好,能調(diào)動各方面的積極性。由于存在反饋?zhàn)饔?對前臺人員、中后臺人員的激勵,對企業(yè)產(chǎn)生的效用都存在遞減,因此,理論上,會有一個平衡點(diǎn),在這個點(diǎn)上,對企業(yè)的總效用最大。

其他情況下都有負(fù)面影響。情況1,銷售人員無積極性;情況3,中后臺人員無積極性;情況4,若業(yè)績提升,由于即使中后臺人員收入零增長,仍超出預(yù)算,不可執(zhí)行。由于Ga較大,前臺人員內(nèi)部差異過大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺人員知道業(yè)績提升對自己將產(chǎn)生不利影響,可能會為增加自身利益而損害企業(yè)利益,更無積極性。

因此情況1、3、4都無可行性,由于各方博弈,一般不會被批準(zhǔn)通過,而即使通過后也對企業(yè)實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化無益,只是進(jìn)一步增加內(nèi)部矛盾。

若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業(yè)績增加產(chǎn)生的收益中前臺人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數(shù)比例有關(guān),若剔除人數(shù)影響,定義人均邊際收益分配因子■,則

■=(Ga/人數(shù)A)/((G-Ga)/人數(shù)B+(Ga/人數(shù)A))

=Ga*人數(shù)B/(G*人數(shù)A-Ga*人數(shù)A+Ga*人數(shù)B) 公式3

從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷售人員與中后臺人員收入變動率之比約2.7-5.7倍。

從理論上,也可倒過來求營銷人員A的邊際工資率,在人數(shù)相對穩(wěn)定的前提假設(shè)下,A,B分別表示前臺、中后臺人員的人數(shù),

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假設(shè)總工資率G=5%,■=0.7,人數(shù)比A:B=1:2,則Ga=2.69%

接下來,分析實(shí)踐中存量工資率與增量工資率的制定過程中來分析幾種常見誤區(qū)。

在做方案時,由于參數(shù)的測定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業(yè)平均水平作為基準(zhǔn),結(jié)合上級單位核定的預(yù)算,進(jìn)行預(yù)測,并設(shè)定參數(shù)。因此一般會有一個預(yù)期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。

誤區(qū)1 底薪制定過高,存量工資率、增量工資率都設(shè)置過低,導(dǎo)致前臺人員差異過小,提高業(yè)績的激勵不夠,無法調(diào)動起積極性,不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

誤區(qū)2 存量工資率過高,增量工資率定的過低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時,原有規(guī)模較大的支行則無積極性,不新增業(yè)務(wù)也可獲得較高收入,不利于進(jìn)一步發(fā)揮他們的工作積極性,不利于業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

誤區(qū)3 存量工資率過低,增量工資率定的過高。兩者比例相差過大。若制定方案時,薪酬中很小部分反映存量,績效考核時僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻(xiàn)可能就被過度忽略了,同時考核力度就會較大,但也會有較大的執(zhí)行風(fēng)險。對于較大的機(jī)構(gòu),如分行級別,由于成員間有的業(yè)務(wù)增長較好,有的業(yè)務(wù)增長交叉,但由于互相疊加,風(fēng)險被分散了。但對個人來說差異較大,部分人員可能為0增長或負(fù)增長,這時,對其收入情況影響較大,可能會引起一些波動甚至人動,進(jìn)而影響存量客戶。若人數(shù)比例較小,則影響不大,屬于正常的優(yōu)勝劣汰,是有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的。但若涉及受損人數(shù)比例過大,則可能不利于企業(yè)的穩(wěn)定。另一方面,過高的前臺人員增量工資率Ga會影響中后臺人員積極性。

假設(shè)某企業(yè)業(yè)務(wù)(經(jīng)濟(jì)利潤)增長率A=20%,上年經(jīng)濟(jì)利潤20000萬,上級機(jī)構(gòu)核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費(fèi)C=1000,則S=C+G*P=2400,測定后其中800萬用于營銷人員根據(jù)增量考核分配。由于分母新增經(jīng)濟(jì)利潤較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠(yuǎn)大于上級機(jī)構(gòu)核定的工資率10%,即出現(xiàn)情況4的現(xiàn)象,由于最終無法兌現(xiàn)或人心不和,且前臺人員內(nèi)部差別過大,最終不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此,分支機(jī)構(gòu)在設(shè)定存量與增量工資率的時候,需均衡考慮,尋找均衡點(diǎn)。一般情況下,兩者合理比例與行業(yè)或產(chǎn)品特點(diǎn)有關(guān),也與存量客戶的維護(hù)難度以及人動對存量客戶的影響大小有關(guān)系。如通常情況下,銀行業(yè)與財(cái)險業(yè)由于維護(hù)老客戶成本較高,客戶可以換銀行辦理存貸款業(yè)務(wù),也可以換保險公司辦理財(cái)產(chǎn)保險;同時,這類業(yè)務(wù)人才流失的影響也較大。因此,對存量應(yīng)給予一定的支持,避免存量與增量差別過大。相反,壽險業(yè)務(wù)一般維護(hù)成本較低,客戶在簽訂合同后一般不會變更、取消合同(取消保險的客戶損失較大)。銀行業(yè)中也有部分特殊產(chǎn)品、崗位可以設(shè)定工資率時,存量基本不考慮,如信用卡發(fā)卡,一般采用直銷團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu),按發(fā)卡量考核。一方面,發(fā)卡后的維護(hù)由其他人員完成,與銷售人員無關(guān)。同時,發(fā)卡人員在同一銀行的發(fā)卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過人員流動,可引進(jìn)新的資源。同時,發(fā)卡人員也通過更換工作單位完成更多的發(fā)卡量。

有時,為了減輕對前臺人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時的負(fù)作用,可對原有分配模型進(jìn)行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預(yù)留足夠的預(yù)算,保證業(yè)務(wù)增長后兩類人員收入都有所增長,對最終剩余部分統(tǒng)籌兼顧后進(jìn)行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

當(dāng)GaG時,業(yè)務(wù)增長與剩余數(shù)是負(fù)相關(guān)的,從最終看,業(yè)務(wù)增長對中后臺人員仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的時候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺人員只知道前臺人員工資率Ga,不知道總機(jī)構(gòu)核定的工資率G時,消極心態(tài)可能會較小。但明顯,這樣的設(shè)置對其有失公平。

因此,設(shè)置存量工資率與增量工資率的比例及關(guān)系有一定的規(guī)律及限制,同時與政策導(dǎo)向、客戶維護(hù)難易度等有關(guān),但有應(yīng)有一定的度的限制,一般情況下不易設(shè)置過高或過低。同時,工資率(存量、增量)的設(shè)定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統(tǒng)籌。

(一)調(diào)節(jié)系數(shù)

在實(shí)際工作中,我們?yōu)榱藢己藬?shù)據(jù)進(jìn)行修正或進(jìn)行額外的業(yè)務(wù)引導(dǎo),鼓勵部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、薄弱業(yè)務(wù),往往會增加調(diào)節(jié)系數(shù)X,克服了單一計(jì)算公式的不足。設(shè)置系數(shù)時應(yīng)考慮全面、嚴(yán)格測試。設(shè)置過小起不到調(diào)節(jié)作用,過大則可能由于被再次放大而有違本意。應(yīng)做好充分的測試,避免某一因素被反復(fù)考慮而過分的放大,使之與原本的調(diào)節(jié)、鼓勵、引導(dǎo)目標(biāo)一致。同時,要避免調(diào)節(jié)系數(shù)引起的差異過大而超出預(yù)算無法兌現(xiàn)。

(二)權(quán)衡總量

由于以上分析都是基于邊際的,也就是說,是考慮實(shí)際與預(yù)算存在偏差的。但各類人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過大,則有違公平,可能導(dǎo)致收入差距過大,職工間矛盾激化;差異過小,則無法體現(xiàn)效率優(yōu)先以及崗位的區(qū)別。當(dāng)然,各類人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點(diǎn),一般情況下,崗位平均收入水平是由行業(yè)平均水平?jīng)Q定的,同時,管理層的管理理念與偏向,上年歷史數(shù)據(jù)也是較大的影響因素。

在實(shí)踐中,仍有許多細(xì)節(jié),如發(fā)放結(jié)構(gòu)與方式等,不再一一討論。

綜上,在修訂薪酬分配方案時,需統(tǒng)籌兼顧。企業(yè)須要充分發(fā)揮各方面員工的主觀能動性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報的關(guān)系,鼓勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。在制定原則框架、關(guān)鍵考核指標(biāo)選擇、參數(shù)設(shè)置等方面全面考慮。設(shè)置參數(shù)、比例時要相對合理,特別是前臺人員存量工資率與增量工資率比例應(yīng)適當(dāng),考核力度與風(fēng)險的兼顧,兼顧企業(yè)與各類職工的利益,調(diào)動各方面的積極性,體現(xiàn)共贏,提高邊際投入的產(chǎn)出,加強(qiáng)模擬測試,使最終方案切實(shí)可行。

參考文獻(xiàn):

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篇4

該小組一位成員對記者介紹，新的考核方案將央企分為三類：上市公司、提供公共產(chǎn)品的企業(yè)以及軍工企業(yè)，國資委將分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，未來，還將逐步把考核改革的影響傳導(dǎo)至地方國企。

上市央企考核改革的主要特點(diǎn)，是對EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的考核進(jìn)一步加強(qiáng)。國資委研究中心宏觀部部長程偉表示，未來國企改革將走社會化、證券化、市場化路徑，這決定了上市央企為股東創(chuàng)造價值這項(xiàng)功能將越發(fā)重要，因此在未來的調(diào)整中，EVA指標(biāo)的考核權(quán)重將不斷調(diào)高。

所謂EVA，是指從稅后凈營業(yè)利潤中，扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。EVA是一種全面評價經(jīng)營者為股東創(chuàng)造價值的能力，越來越多的跨國公司用其評價企業(yè)業(yè)績。

記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，央企考核最早引進(jìn)這個指標(biāo)，始于2010年，此后它在央企所有考核指標(biāo)中所占的權(quán)重不斷提高，2012年底提至50%，國資委還將它作為A級企業(yè)晉級門檻，規(guī)定利潤總額為負(fù)或經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)且沒有改善的企業(yè)，考核結(jié)果原則上不得進(jìn)入A級。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授劉俏表示，過去長期的考核辦法強(qiáng)調(diào)利潤總額，這一指標(biāo)會刺激企業(yè)追求總量目標(biāo)，盲目擴(kuò)大投資和擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模?！斑@是導(dǎo)致現(xiàn)在很多央企如地方政府一樣，盲目上項(xiàng)目投資的重要原因?！眲⑶握f。

記者采訪發(fā)現(xiàn)，不少央企在這一考核指標(biāo)的壓力下，正在減少非主營行業(yè)的投資，主動瘦身。例如中國紡織集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人對記者透露，他們已于近幾個月處置了部分度假屋、房產(chǎn)等資產(chǎn)，短期內(nèi)可以增加收益，從長遠(yuǎn)看，這些存量資產(chǎn)的盈利增長性預(yù)期較弱，“甩手”可以降低考核壓力。

EVA權(quán)重的逐年增級，也面臨著部分央企的阻力。記者了解到，有部分央企正在要求國資委降低EVA的考核比重。程偉透露，國資委將與每一個企業(yè)進(jìn)行談判，雙方共同制定一個特定的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同的企業(yè)可能將采用不同的EVA考核權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上制定國資委與企業(yè)的利潤分配比例。

對于上市央企需履行賑災(zāi)等社會責(zé)任，程偉介紹，方案考慮在考核企業(yè)盈利能力時，將履行社會責(zé)任的支出還原到收益中，從而保護(hù)企業(yè)的經(jīng)營動力。

第二類別，提供公共產(chǎn)品、基礎(chǔ)民生產(chǎn)品的央企也將迎來明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。程偉表示，過去多年，這一類企業(yè)基本處于考核的真空區(qū)，自來水公司、天然氣公司等，都屬于這一范疇。

本輪改革預(yù)期將給這些企業(yè)設(shè)置三大考核目標(biāo)，第一是消費(fèi)者對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，第二是提供社會普遍接受的公益定價，第三是必須保證終端產(chǎn)品的提供者能有序運(yùn)營。

數(shù)位接受《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者采訪的上述類型企業(yè)負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在他們依然面臨多頭管理的問題?？己四繕?biāo)是國資委留的“功課”，但同樣需要電力、水利部門相應(yīng)的配套政策支持才能完成，否則他們的工作可能將面臨更多困難。

第三類別，軍工央企的考核也將有新點(diǎn)。據(jù)記者了解，軍工企業(yè)考核將分兩類，一類是由國家承擔(dān)責(zé)任、財(cái)政補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)，著重考核產(chǎn)品質(zhì)量，從而間接提高企業(yè)效率；另一類是非財(cái)政補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)，則按市場化企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

此外，國資委正在考慮將軍工央企內(nèi)部的企業(yè)單位編制部門與事業(yè)單位編制部門，推行分開考核。

篇5

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；約束機(jī)制；評價機(jī)制

中圖分類號：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）04-0135-02

1引言

隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜，世界各國公司為了合理激勵公司管理人員，創(chuàng)新激勵方式，紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵機(jī)制。股權(quán)激勵，指通過一定形式（如股票期權(quán)、限制性股票激勵計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、管理層收購等）使公司高管、核心技術(shù)人員及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他職員獲得公司一部分股權(quán)的長期激勵制度。股權(quán)激勵的愿景是使被激勵人員與公司利潤共享、風(fēng)險共擔(dān)，從而達(dá)到激勵他們積極的為公司提供長期盡責(zé)的服務(wù)。

2HR藥業(yè)背景簡介及其股權(quán)激勵實(shí)施分析

2.1HR藥業(yè)背景簡介

HR藥業(yè)是一家以醫(yī)用光學(xué)器具、儀器及內(nèi)窺鏡設(shè)備等醫(yī)療器械生產(chǎn)與銷售為主營業(yè)務(wù)的股份有限公司。公司成立于1998年5月20日，其前身為青島HR藥業(yè)有限公司，2001年8月23日，青島HR藥業(yè)有限公司整體變更為青島HR藥業(yè)股份有限公司，并在青島市工商行政管理局登記注冊成立，注冊資本5010萬元。HR藥業(yè)2010年8月11日在深交所采用網(wǎng)下配售與網(wǎng)上定價發(fā)行相結(jié)合方式發(fā)行數(shù)量不超過5360萬股A股股票，發(fā)行價格13.99元/股。2010年8月25日，公司首次公開發(fā)行在創(chuàng)業(yè)板4288萬股，在深交所上市流通。截止到目前，公司總股本21360.00萬股，流通股5359.95萬股。

2.2HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵必要性與可行性分析

（1）HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的必要性分析。

HR藥業(yè)目前主要實(shí)行的是經(jīng)營者年薪制，年薪包括基本收入和效益收入兩部分?；臼杖氚ɑ竟べY和各種津貼，效益收入則依據(jù)企業(yè)綜合指標(biāo)考核評分乘以每分收入值計(jì)算得出。若當(dāng)年，企業(yè)發(fā)生虧損，則取消經(jīng)營者的效益收入，只發(fā)放基本收入。且不提HR藥業(yè)的工資薪金水平與同行相比偏低，HR藥業(yè)這種薪酬激勵方案存在較為嚴(yán)重的短期化問題，效益收入僅與公司現(xiàn)期或上期經(jīng)營業(yè)績掛鉤，與公司未來沒有一絲關(guān)系，這種薪酬激勵制度很容易導(dǎo)致經(jīng)營者的短視，對HR藥業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成一定傷害。

另外，HR藥業(yè)現(xiàn)行薪酬制度不利于該公司引進(jìn)優(yōu)秀人才，且公司本身所擁有的優(yōu)秀人才的穩(wěn)定性也受到一定威脅。嚴(yán)重短期化的激勵措施無法形成機(jī)制優(yōu)勢來吸引高素質(zhì)的人才，并使他們?yōu)楣九ぷ?。但若不加選擇的、一味的抬高經(jīng)營者薪酬水平，又會帶來人力資源過于昂貴，脫離經(jīng)營者現(xiàn)實(shí)水平的弊端，最后只會給企業(yè)造成沉重的負(fù)擔(dān)，并使員工形成懶散消極的工作態(tài)度。

股權(quán)激勵則可以將經(jīng)營者利益與公司利益有效結(jié)合起來，并充分激發(fā)員工工作的積極性和熱情，使得員工對公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，這不僅在一定程度上減少了公司優(yōu)秀員工被競爭對手挖走的可能性，更能吸引大批實(shí)力派優(yōu)秀員工為公司服務(wù)。因此，HR藥業(yè)有十分的必要性來實(shí)施股權(quán)激勵方案。

（2）HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的可行性分析。

我國目前有關(guān)股權(quán)激勵的政策法規(guī)主要有《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》、《國有控股上市公司（境外）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》以及《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》，對實(shí)施股權(quán)激勵主要有以下規(guī)定：①只有上市公司具有實(shí)施股權(quán)激勵的資格；②上市公司股權(quán)激勵必須在股權(quán)分置改革6個月之后才允許實(shí)施；③實(shí)施股權(quán)激勵的上市公司不存在控股股東侵占上市公司資金等情況；④按照規(guī)定建立股東大會、董事會、監(jiān)事會，有完善的公司治理結(jié)構(gòu)。HR藥業(yè)均符合以上規(guī)定，具備實(shí)施股權(quán)激勵的基本條件。

股權(quán)激勵在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成長為一種較為成熟的激勵制度，股權(quán)激勵在長期激勵、降低成本、提升企業(yè)價值方面具有傳統(tǒng)薪金無法替代的作用，并已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家中得到廣泛應(yīng)用。我國上市公司股權(quán)激勵制度近幾年也如火如荼的發(fā)展了起來，雖然有部分公司推出的股權(quán)激勵方案問題重重，甚至成為管理層盈余管理動機(jī)之一，但無論是股權(quán)激勵的政策法規(guī)還是股權(quán)激勵的市場條件都在不斷的完善，并且國內(nèi)已經(jīng)有部分公司有成功實(shí)施股權(quán)激勵的經(jīng)驗(yàn)，表明HR藥業(yè)具備實(shí)行股權(quán)激勵方案的可行性。

3HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵方案及存在的問題

3.1HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵方案

HR藥業(yè)于2011年07月10日實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃，該計(jì)劃由HR藥業(yè)董事會審議通過，經(jīng)中國證監(jiān)會備案無異議，由公司股東大會批準(zhǔn)后實(shí)施。激勵方案具體內(nèi)容如下。

（1）激勵形式。HR藥業(yè)所采用的激勵形式為限制性股票，其股票來源為HR藥業(yè)向激勵對象定向發(fā)行新股。計(jì)劃授予給激勵對象限制性股票的數(shù)量累計(jì)不超過600萬股，占HR藥業(yè)已發(fā)行股本總額的2.81%。其中首次授予580萬份，預(yù)留20萬份。

（2）解鎖條件。激勵對象每一次申請標(biāo)的股票解鎖的公司業(yè)績條件為：（1）以2010年合并報表凈利潤為固定基數(shù)，2011年合并報表凈利潤增長率不低于15%；2012年合并報表凈利潤增長率不低于32%；2013年合并報表凈利潤增長率不低于52%；（2）解鎖日上一年度歸屬于公司股東的凈利潤及歸屬于公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤均不得低于授予日前最近三個會計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)。

（3）行權(quán)價格。HR藥業(yè)授予激勵對象每一股標(biāo)的股票的授予價格為7.125元，為本股權(quán)激勵計(jì)劃草案公布前20個交易日公司股票交易均價14.25元的50%，激勵對象在獲授限制性股票時，應(yīng)按授予價格支付股票認(rèn)購款。

（4）激勵對象。HR藥業(yè)激勵對象包括：①公司高、中層管理人員；②公司核心技術(shù)人員；③董事會認(rèn)為需要激勵的其他人員。

3.2HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵方案存在的缺陷分析

（1）未充分考慮激勵對象差異性。

從HR藥業(yè)公布的激勵對象人員名單以及其他核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員名單來看，激勵對象上至董事長、總經(jīng)理，下至車間主任、帶班主管、驗(yàn)證員、化驗(yàn)員、發(fā)運(yùn)人員、倉儲人員甚至十年老員工，可謂是全民激勵方案。但筆者認(rèn)為HR藥業(yè)這種激勵計(jì)劃欠缺科學(xué)合理性，沒有突出重點(diǎn)。股權(quán)激勵并不是要全員持股，而是對為公司做出貢獻(xiàn)較大且貢獻(xiàn)上升空間較大的員工進(jìn)行激勵，被激勵員工所持股份應(yīng)該具有獎賞與激勵的雙重效用，并將激勵股份落實(shí)到“核心技術(shù)”人員身上。具體來說，應(yīng)對不懂專業(yè)技術(shù)和管理的員工持股行為加以限制，對做出重要貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人才、對企業(yè)發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)的員工以及具有發(fā)展?jié)摿Γ局攸c(diǎn)培養(yǎng)的后備人才增加激勵力度，避免激勵資源的浪費(fèi)。

（2）行權(quán)條件過于寬松。

HR藥業(yè)股權(quán)激勵行權(quán)條件設(shè)定過于寬松，一定程度上削弱了激勵效果。HR藥業(yè)低至7.125元/股的授予價格，接近當(dāng)初新股發(fā)行價（13.99元/股）的一半、歷史高價（24.18元/股）的三分之一不到。解鎖的業(yè)績條件為以2010年合并報表利潤為固定基數(shù)，2011~2013年合并報表凈利潤增長率不得低于15%、32%和52%。但從HR藥業(yè)2008~2010年凈利潤35.99%、30.87%及25.59%的同比增長幅度來看，未來達(dá)到業(yè)績解鎖條件較為容易。較低的業(yè)績條件和授予價格，使得部分投資者懷疑HR藥業(yè)的股權(quán)激勵方案有“送紅包”之嫌，并且還是全員范圍的“送紅包”。不管HR藥業(yè)有沒有“送紅包”，如此低的業(yè)績條件和授予價格都會影響到股權(quán)激勵的效果，起不到激發(fā)經(jīng)營者努力提高企業(yè)績效的作用。

3.3缺乏監(jiān)督約束機(jī)制和科學(xué)的考核評價機(jī)制

雖然股權(quán)激勵在將經(jīng)營者利益與公司利益有效結(jié)合起來，充分激發(fā)員工工作的積極性和熱情方面具有傳統(tǒng)激勵方式無法達(dá)到的效果，但是如果缺乏有效的監(jiān)督約束機(jī)制和科學(xué)的考核評價機(jī)制，股權(quán)激勵的激勵效果勢必會大打折扣。我國與西方發(fā)達(dá)國家相比，外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)（如新聞媒體、審計(jì)部門）的監(jiān)督約束作用有限，常常不能客觀公正的評價企業(yè)。再加上股權(quán)激勵本身就容易成為管理層進(jìn)行盈余操控的強(qiáng)烈動機(jī)之一，若企業(yè)內(nèi)部不建立有效的監(jiān)督機(jī)制，則股權(quán)激勵機(jī)制反而會變成管理層自利的新手段。

另外，HR藥業(yè)也沒有建立一套科學(xué)的評價體系。缺乏一套科學(xué)的評價機(jī)制，激勵的效果肯定是不理想的。科學(xué)的評價不僅僅是為了正確的激勵，評價本身也是一種激勵。如果評價不當(dāng)，不僅會使激勵結(jié)果產(chǎn)生偏差，也可能會影響到被激勵者的心態(tài)及行為，從而不利于企業(yè)上下同心同力的健康發(fā)展。

4HR藥業(yè)股權(quán)激勵方案改進(jìn)建議

4.1建立科學(xué)的考核評價機(jī)制

HR藥業(yè)首先要做的就是建立科學(xué)的考核評價機(jī)制，不然再優(yōu)秀的激勵方案的激勵效果也會大打折扣?？茖W(xué)合理的考核機(jī)制至少應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面：第一，建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，要注意考慮不同崗位、不同技術(shù)含量，并將指標(biāo)分為主次兩類，這樣才能較為全面的反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。第二，建立科學(xué)的考核方法，以定量考核為主，定性考核為輔。定量指標(biāo)要盡量精確，盡可能地將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，考核方法既要堅(jiān)持原則也要靈活運(yùn)用。第三，健全考核機(jī)構(gòu)，通常公司實(shí)施業(yè)績考核的機(jī)構(gòu)是公司董事會和薪酬委員會，這兩大機(jī)構(gòu)需實(shí)行嚴(yán)格的回避制度，保證其秉公辦事，消除特權(quán)主義。

4.2提高激勵的行權(quán)條件

股權(quán)激勵計(jì)劃目的在于將高級管理人員與核心技術(shù)人員的利益與公司的長期業(yè)績綁定，旨在促進(jìn)公司長期的穩(wěn)定發(fā)展，但如果股權(quán)激勵行權(quán)條件的挑戰(zhàn)性不夠、對業(yè)績壓力不大，那么就失去了激發(fā)員工積極性的作用，反而容易使他們產(chǎn)生消極怠工的心態(tài)。另外，行權(quán)條件過低容易使股權(quán)激勵變成新的利益輸送渠道，使管理層的自利行為有了正當(dāng)借口。因此，HR藥業(yè)有必要提高股權(quán)激勵的行權(quán)條件，對高級管理層及核心技術(shù)員工施加一定程度的壓力，讓股權(quán)激勵發(fā)揮出激勵作用，激發(fā)員工積極努力工作，不斷創(chuàng)新不斷前進(jìn)，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

4.3對激勵對象差異化處理

HR藥業(yè)在確定激勵對象時應(yīng)事先充分考慮激勵效果。對不同層次員工采用同一激勵模式，則激勵效果會受到削弱。通常而言，對一般員工的激勵手段與對高級管理層及核心技術(shù)人員的激勵方法是不一樣的，對高管及核心技術(shù)員工而言，傳統(tǒng)激勵方法的效果會隨著權(quán)力、地位及收入增加而遞減，激勵效果不明顯，因此，對他們采用股權(quán)激勵方式有助于激發(fā)他們的斗志，并使他們通過提升企業(yè)價值的方式來獲取自身利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人目標(biāo)與股東目標(biāo)達(dá)到一致的目的。對專業(yè)技術(shù)性較弱的員工及行政人員應(yīng)盡量避免采取股權(quán)激勵的方式，以免造成激勵資源的浪費(fèi)。

4.4采取多元化的激勵方式

馬斯若曾提出人的需求是多層次的，如果僅使用單一的激勵方式，無論是獎金激勵還是期權(quán)激勵，都難以很好的調(diào)動員工積極性，也無法達(dá)到激勵最好的效果。因此，HR藥業(yè)可以實(shí)施建立多元化的激勵方案，如將物質(zhì)激勵、情感激勵及精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合等。企業(yè)在建立多元化的激勵機(jī)制時，也要注意選擇多元化的激勵指標(biāo)，靜態(tài)指標(biāo)與動態(tài)指標(biāo)將結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合等，例如對企業(yè)經(jīng)營狀況可以采用凈利潤與經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量相結(jié)合來衡量。股權(quán)激勵并不是唯一的激勵方式，企業(yè)可以根據(jù)自身情況制定符合自己的多元化激勵方式。

5結(jié)語

股權(quán)激勵在我國發(fā)展時間不長，尚未積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)，但很多企業(yè)已經(jīng)意識到股權(quán)激勵在協(xié)調(diào)經(jīng)營者利益與股東利益方面的重要作用，并在實(shí)踐中運(yùn)用實(shí)施。然而HR藥業(yè)實(shí)施的激勵方案中存在的諸如行權(quán)條件過低、激勵對象考慮不周等問題并不是特例，而是普遍存在于其他實(shí)施股權(quán)激勵的上市公司中。另外，股權(quán)激勵的效果同樣也受到資本市場有效性等外部環(huán)境因素的影響，因此政府應(yīng)努力塑造一個良好的政策和法律環(huán)境，并不斷改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，使股權(quán)激勵這一先進(jìn)的管理工具充分發(fā)揮出其獨(dú)特的作用。

篇6

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)視角；營銷績效考核；指標(biāo)

一、在營銷績效考核中的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及所暴露出的問題缺陷

企業(yè)在運(yùn)行過程中，考核員工的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但是一般都以績效考核來衡量員工的工作能力。一個企業(yè)部門眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進(jìn)行績效考核時應(yīng)該設(shè)立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)并且結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)的一些分指標(biāo)。在建立績效考核制度時，要重點(diǎn)突出企業(yè)的經(jīng)營核心目標(biāo)，并且為了達(dá)到這一目標(biāo)設(shè)置分解的小目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)時要清晰明確各個職位所需要自我達(dá)成的經(jīng)營目標(biāo)，最后根據(jù)這些總目標(biāo)與分目標(biāo)來進(jìn)行考核、統(tǒng)計(jì)、評價形成一套科學(xué)系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營銷部門中，績效考核一直是衡量員工是否認(rèn)真高效工作的一個標(biāo)準(zhǔn)，所以做好企業(yè)的績效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)都是為了獲取更多的利潤。目前大部分企業(yè)在制定利潤考核標(biāo)準(zhǔn)時，只是簡單地將其歸屬于某一個部門或者職位的任務(wù)，忽視了利潤目標(biāo)其實(shí)是企業(yè)整個部門綜合經(jīng)營的成果，要使企業(yè)的利潤達(dá)到最大化，必須要求各個部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤目標(biāo)之后，要將其分解成多個維度的小目標(biāo)而分發(fā)到各個部門。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，依照營銷額和進(jìn)賬款項(xiàng)為主，表面上似乎抓住了營銷利潤的目的，但是從長遠(yuǎn)來看，其營銷部門往往會為了達(dá)到利潤標(biāo)準(zhǔn)而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會使得企業(yè)的總利潤降低并且造成各個部門之間的矛盾。對此，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要充分發(fā)揮企業(yè)各個部門團(tuán)結(jié)合作的能力，一方面要加強(qiáng)營銷部門的積極性，在制定指標(biāo)時采取定量與定向兩種標(biāo)準(zhǔn)。另一方面要實(shí)時解讀市場，了解新背景下市場營銷所面對的環(huán)境并且掌握最新的動態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時必須全面綜合考慮的。

二、財(cái)務(wù)視角下如何在營銷績效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）設(shè)置一些與“量”有關(guān)的考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)在對營銷業(yè)績進(jìn)行考核時，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對“量”的考核，這是營銷績效考核體系中最基本的兩個考核指標(biāo)，也是最重要的兩個考核指標(biāo)。因此，許多企業(yè)只考核這兩個指標(biāo)，但是僅從“量”來考核企業(yè)的營銷績效是非常片面的，不科學(xué)的。因?yàn)橛袝r營銷部門為了達(dá)到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長，所以不能單單以“量”來作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）設(shè)置一些與“質(zhì)”有關(guān)的考核指標(biāo)

銷售部門的職能是銷售，任何企業(yè)銷售產(chǎn)品時，都需要考慮產(chǎn)品的價格，如何控制管理價格是一門藝術(shù)，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業(yè)要想長期盈利，就必須同時管理和控制好銷售與采購。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷售價格除去產(chǎn)品的銷售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷售價格以及產(chǎn)品的成本費(fèi)用支出，兩者必須同時管理，只控制成本，不管理價格，或者不控制成本，管理價格，都會影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營成果。在設(shè)置指標(biāo)考核營銷體系時，“質(zhì)”考核離不開對銷售價格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來制定產(chǎn)品的基準(zhǔn)價格，用這種方法來考核企業(yè)的銷售毛利率，用來衡量銷售的質(zhì)量與水平，是非?？茖W(xué)有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點(diǎn)，但任何管理的最終目標(biāo)都是提高效率，筆者認(rèn)為營銷系統(tǒng)的績效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷售，銷售團(tuán)隊(duì)需要有強(qiáng)大的組織能力和抗擊市場機(jī)遇的能力，這將在為競爭對手創(chuàng)造技術(shù)壁壘和促進(jìn)新一代產(chǎn)品開發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營銷組織需要在運(yùn)營過程中花費(fèi)成本。從產(chǎn)品推廣到客戶開發(fā)，業(yè)務(wù)談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應(yīng)銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場機(jī)會，可以更好地控制成本，提高營銷投入，生產(chǎn)率是評估營銷體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補(bǔ)充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個維度科學(xué)搭建營銷考核組合指標(biāo)

企業(yè)在制定營銷部門的考核指標(biāo)時一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學(xué)化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標(biāo)準(zhǔn)建立考核指標(biāo)，并且結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)、目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需要達(dá)成的目標(biāo)等等。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)既可以從點(diǎn)到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能夠靈活調(diào)動最終適用于整個營銷部門、營銷小組以及營銷個人。

三、提升企業(yè)營銷績效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場先機(jī)，必須要建設(shè)自身的品牌，并對自身的品牌進(jìn)行推廣，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費(fèi)者對企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷量，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。[3]品牌在市場上是好產(chǎn)品的一種標(biāo)志，哪個品牌能在消費(fèi)者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費(fèi)者身上形成品牌效應(yīng)的企業(yè)，在市場中也是有競爭優(yōu)勢的。

（二）制定科學(xué)的市場戰(zhàn)略，適當(dāng)安排各類產(chǎn)品的考核權(quán)重，根據(jù)市場變化改變銷售方向

投入更多的精力在市場上收集產(chǎn)品的情報并進(jìn)行分析，通過對競品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場中的發(fā)展?fàn)顩r，用帕累托改進(jìn)法對營銷的“質(zhì)”進(jìn)行考核，為客戶提供增值服務(wù)，其中包括解決方案，企業(yè)針對自身營銷的績效所設(shè)計(jì)的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業(yè)在制定考核方案時，應(yīng)該以項(xiàng)目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場營銷戰(zhàn)略恰當(dāng)分配考核權(quán)重。

（三）制定公正有效的激勵政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個。因此，企業(yè)應(yīng)該制定一些公正有效的激勵政策，激勵政策的好壞直接影響到績效的好壞。良好的激勵政策能夠提高績效水平，人才得到激勵，才會愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業(yè)才能提高競爭力。

四、結(jié)語

從財(cái)務(wù)的角度來看，衡量銷售績效指標(biāo)科學(xué)與否，應(yīng)看其是否考慮全面，是否將價格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營銷能力，從銷售的價格可以看出企業(yè)營銷的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)保持一致。整體上來看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營銷與工廠在發(fā)展過程中保持一致的經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)該將營銷管理層的績效考核與產(chǎn)品銷售毛利水平聯(lián)系起來，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營銷的水平與質(zhì)量。

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篇7

一、 公司業(yè)務(wù)模式

業(yè)務(wù)經(jīng)理、組長、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理有相對明確的工作職責(zé)、分工

(1) 業(yè)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)部門的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，監(jiān)控各業(yè)務(wù)小組的訂單情況。對相關(guān)業(yè)務(wù)報表的審批和分析，來制單合理的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對新進(jìn)業(yè)務(wù)員的技能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。對客戶的維護(hù)和開發(fā)，等等。

(2) 組長：負(fù)責(zé)新訂單的洽談、新客戶的開發(fā)、小組成員的指導(dǎo)與日常事務(wù)的安排;對團(tuán)隊(duì)業(yè)績及整體目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)與其他部門工作的溝通，對小組各項(xiàng)業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計(jì)及提交給上級審批.對小組所有訂單的進(jìn)度、過程管理及結(jié)果負(fù)責(zé),等等.

(3) 外跟單：負(fù)責(zé)訂單的實(shí)際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實(shí).同客戶對相關(guān)訂單細(xì)節(jié)的確認(rèn)及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長對客戶信息的更新及相關(guān)業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計(jì)，等等.

(4) 內(nèi)跟單：負(fù)責(zé)工廠進(jìn)度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時反饋,等等.

一、 考核對象

(一) 業(yè)務(wù)經(jīng)理

(二) 業(yè)務(wù)小組

二、 考核程序及獎金發(fā)放時間：

(一)程序：

業(yè)務(wù)組長或業(yè)務(wù)員與會計(jì)核對已收匯的訂單分析表→業(yè)務(wù)組長根據(jù)訂單利潤分析表和考核規(guī)定及分?jǐn)?shù)計(jì)算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業(yè)務(wù)經(jīng)理審核→業(yè)務(wù)經(jīng)理于本月15日前審核無誤后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部核對。→財(cái)務(wù)部核對無誤后報送總經(jīng)理審批。

注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負(fù)責(zé)外，其余項(xiàng)目由本部門業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3：考核中具體項(xiàng)目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。

(二)獎金發(fā)放時間:

總經(jīng)理核準(zhǔn)后的第一個月底發(fā)放。

四、考核方法：

(一) 業(yè)務(wù)小組

(銷售金額(FOB值)×獎金標(biāo)準(zhǔn))×考核系數(shù)

1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費(fèi)用。

銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運(yùn)費(fèi)、配額費(fèi)用、產(chǎn)地證費(fèi)用及客人的傭金。

銷售成本：采購成本及稅金。

銷售費(fèi)用：運(yùn)輸費(fèi)用、銀行費(fèi)用及保險費(fèi)用和其它直接由銷售產(chǎn)生的費(fèi)用。

注：訂單利潤核算的有關(guān)數(shù)據(jù)將參照財(cái)務(wù)部上報的訂單分析表。

篇8

戰(zhàn)爭取勝的關(guān)鍵就是出奇制勝，也就是用對手根本沒有考慮到的手段（也許壓根不知道這種手段；也許已經(jīng)知道這種手段，但沒有想到對方會使用），打他個措手不及。所以，在市場推廣方式的策劃中除了常規(guī)的手段，有時還需要一些非常規(guī)的方法配合。所謂非常規(guī)方式就是對常規(guī)的方式進(jìn)行突破與創(chuàng)新之后，目前很少被使用但對企業(yè)市場目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常具有促進(jìn)作用的那些方式。這些方式雖然不是市場推廣的主流方式，但卻對某些客戶（地區(qū)）作用明顯，而這些客戶（地區(qū)）對整個目標(biāo)市場有著巨大的影響價值，因此此類方式多作為特殊的、階段性的、局部使用的手段存在于整個推廣方案之中。

例如：維珍航空自助餐式的特價機(jī)票促銷推廣活動。表面上這是一個淡季促銷活動，而事實(shí)上，這還是一個自我形象的推廣活動，也許這種促銷方式不會給公司帶來多少的促銷利潤，但是他卻吸引（制造）了客戶、傳播機(jī)構(gòu)等各種相關(guān)群體的注意力，媒體的報道、傳播機(jī)構(gòu)的評論，客戶的體驗(yàn)、對手的仿效等在這一系列的連鎖反映下，維珍贏得了世界的目光與聲音，讓更多的人知道了維珍，進(jìn)而迅速積累了潛在客戶資源，一旦公司進(jìn)行真正的以促銷為目的的推廣活動，公司與競爭者都將深刻感受到這些積累的潛在客戶的價值。

再比如，當(dāng)一些新產(chǎn)品推出時（主要指那些非大眾消費(fèi)品），為了用盡可能短的時間消除客戶對新品本能的懷疑和排斥，節(jié)省機(jī)會成本（搶占先機(jī)），一些公司會采取免費(fèi)客戶體驗(yàn)的方式。事先與客戶達(dá)成協(xié)議，一旦新產(chǎn)品達(dá)到企業(yè)承諾效果，客戶要承擔(dān)一定的程度、某種形式的市場推廣指標(biāo)，將客戶發(fā)展為自身的營銷渠道資源，將客戶的行業(yè)關(guān)系變成自身市場推廣資源，將客戶的“關(guān)系單位”變成自身的客戶資源，既口碑營銷的一種典型形式，如工業(yè)品市場。

銷售方案設(shè)計(jì)維度:總的原則就是與企業(yè)的發(fā)展策略保持一致（高價的利潤率策略、低價的市場占有策略與高性價比的形象塑造策略等）的同時具備與推廣目標(biāo)相匹配的市場競爭力，充分挖掘目標(biāo)市場購買力。

在產(chǎn)品導(dǎo)入期與成長期的初期，產(chǎn)品競爭（價格）格局還沒有形成，所以這一階段銷售方案的制定主要是與自身發(fā)展策略的統(tǒng)一，而通常企業(yè)在此時會采取高價策略。一方面企業(yè)不會錯過這樣一個賺取利潤的時機(jī)，為接下來的產(chǎn)品升級和激烈的競爭積累物質(zhì)基礎(chǔ)；另一方面，由于客戶對新產(chǎn)品尚未形成廣泛的接受度，所以也不可能形成大規(guī)模的市場，因此不會在產(chǎn)品導(dǎo)入期采取低價策略，當(dāng)然為了在剛開始就和競爭者拉開距離，一些實(shí)力雄厚的企業(yè)會采取高性價比策略。進(jìn)入成熟期，競爭（價格）格局已經(jīng)形成，因此銷售方案一方面要與目標(biāo)市場定位和發(fā)展策略高度一致，另一方面就是分析競爭環(huán)境，明確企業(yè)所處位置，可以利用的優(yōu)勢與應(yīng)該回避的劣勢，制定出富有一擊致命競爭力的銷售方案。

銷售方案的內(nèi)容核心就是讓利，也就是我們通常所說的降價。雖然是一種非常“古老”的方式，但是卻因其千變?nèi)f化的表現(xiàn)形式和是大多數(shù)客戶最具決定性購買因素的屬性，而一直占據(jù)著銷售方案策劃的首要地位。

例如：以提高銷售量、占領(lǐng)市場為目的的折扣方式：大幅度折扣（1~6折）；滿***返***；買一贈一或增禮包（一般贈品是購買品成本的20%~50%）。在產(chǎn)品衰退初期、成熟期的占領(lǐng)市場初期、節(jié)日、慶典、銷售淡季等時期使用或不定期的使用以保持顧客對品牌的熱度（必需品、常購品）。

例：以確保利潤為目的的折扣方式：滿***送精美禮品（購買數(shù)額大，贈品成本站總價的10~20%)，抽獎活動（大獎中獎比例低，末等獎百分百中獎，但大獎回報豐厚，符合目標(biāo)客戶消費(fèi)水平，如旅游；活動周期相對較長1個月左右，采取顧客方便的方式通知中獎顧客），滿***送***消費(fèi)券（下次消費(fèi)抵扣現(xiàn)金、或其他場所消費(fèi)券）。確保利潤的折扣方式面對的目標(biāo)顧客是消費(fèi)能力較強(qiáng)的，甚至非常有消費(fèi)能力的，所以顧客在乎的是產(chǎn)品和推廣活動本身的附加價值，也就是物有所值而非物超所值。如讓利的形式可以讓顧客更好的使用產(chǎn)品，或是給生活、工作、學(xué)習(xí)帶來更多幫助，或使生活更快樂，抵消工作的壓力。

例：以培養(yǎng)品牌忠誠、持續(xù)保持銷量為目的的折扣方式：會員價格同時階段性積分返利（現(xiàn)金、贈品、抽獎、產(chǎn)品、服務(wù)等）；適用于有持續(xù)需求、定期購買的產(chǎn)品，如必需品、常夠品、易購品等。而有些時候，我們需要在確保利潤的同時提高銷量，因此這時的折扣形式又可以設(shè)計(jì)成：買滿多少贈送**或折扣多少又或折扣+贈品的復(fù)合形式等，在設(shè)計(jì)這樣的銷售方案時要以單位顧客所產(chǎn)生的利潤為“單位利潤”，也就是假設(shè)客流量是恒定的情況下，以利潤和銷量目標(biāo)為基準(zhǔn)確定最低購買數(shù)額與返利比例。這種銷售方式對應(yīng)的目標(biāo)客戶既有消費(fèi)能力強(qiáng)、在乎物有所值的，也有消費(fèi)能力一般但看重物超所值的，物超所值會讓其產(chǎn)生購買的沖動；所以在設(shè)計(jì)銷售方案時要設(shè)計(jì)好不同消費(fèi)額度（通常對應(yīng)不同的產(chǎn)品組合）對應(yīng)的不同讓利方式，時刻抓住不同消費(fèi)能力目標(biāo)顧客的價值訴求特征。

例：以品牌推廣為目的的市場推廣：買產(chǎn)品即贈送有產(chǎn)品logo的贈品。主要是各種常用品：家居、辦公用品和裝飾品等，通過購買者對這些贈品的使用讓更多人知道您品牌，形成一種無意識的品牌印象，一種無聲勝有聲的口碑營銷。比如：水杯、相框、玩具、包包、靠墊、鑰匙扣、日歷、筆筒、資料夾等。

在實(shí)際操作時，往往推廣目標(biāo)是前述兩種以上情況的組合，因此還需要根據(jù)具體情況統(tǒng)籌設(shè)計(jì)銷售讓利方案，避免形式的單一，從多個角度對顧客進(jìn)行購買刺激。

所有折扣方式在設(shè)計(jì)時還應(yīng)該注意兩個問題。1、激勵式的折扣幅度滾動提升，充分釋放顧客購買的數(shù)額，既遞加式的讓利方式：折扣遞加、折上折、折扣+贈品等。2、地區(qū)內(nèi)各終端連動、互動的推廣方式。如在一處購物贈當(dāng)?shù)厮薪K端都可以使用的折扣券、會員卡、免費(fèi)服務(wù)等。

市場推廣方案的兩個支持

服務(wù)支持

服務(wù)成為產(chǎn)品不可分割的組成部分是競爭激化的產(chǎn)物也是直面競爭的有效手段，與讓利形式配合使用。而作為制造商除了設(shè)計(jì)對終端客戶的服務(wù)內(nèi)容、方式，還要設(shè)計(jì)對經(jīng)銷商和銷售終端的服務(wù)支持內(nèi)容。只有合作終端與總部直屬終端給予顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和售后體驗(yàn)是沒有差別的，才算充分實(shí)現(xiàn)了這些與總分非隸屬關(guān)系的營銷渠道的價值。因此，對經(jīng)銷商和終端進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù)支持是實(shí)現(xiàn)對顧客服務(wù)的必然要求。而服務(wù)本身的價值就在于我們需要通過各種“服務(wù)+產(chǎn)品”形式的系統(tǒng)作用使客戶的需求得到盡量充分的滿足，化解成交的障礙，超越客戶的預(yù)期，給客戶帶來驚喜，進(jìn)而培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度、擴(kuò)大目標(biāo)市場規(guī)模。

例：在顧客整個采購決策的過程中，選擇一些適合企業(yè)實(shí)際資源情況的環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)營銷。一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在進(jìn)行市場推廣時會通過平面媒體、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)媒體等一些和培訓(xùn)課程相關(guān)的小知識，讓潛在客戶小試一下產(chǎn)品的優(yōu)勢；或者，設(shè)置一些簡單的測試內(nèi)容幫助受眾審查自身是否應(yīng)該進(jìn)行這樣的培訓(xùn)以及什么程度的培訓(xùn)課程。

除了常規(guī)的與商品功能屬性一致的服務(wù)設(shè)計(jì)外，還有一些非常規(guī)的服務(wù)手段，并且具備一定條件下的通用性，所以舉例說明。

如：對銷售方案的設(shè)計(jì)如果和商務(wù)流程結(jié)合則會創(chuàng)新出很多的形式。1、租用與分期支付，將延期利率（根據(jù)企業(yè)實(shí)際成本與利潤目標(biāo)計(jì)算）計(jì)算在內(nèi)，幫客戶解決資金問題。我們可以看到，這種服務(wù)不僅在那些復(fù)雜商品中廣泛使用（住房、汽車、大型設(shè)備等），IT商品、奢侈品也通過這種手段擴(kuò)大了自身的客戶資源：打印機(jī)以租代購、名表分期付款等。

又如：針對經(jīng)銷商的合約價格推廣手段。簽訂銷售合約，確定一定時間內(nèi)以采購量為導(dǎo)向的價格優(yōu)惠（設(shè)定最低采購量），一種預(yù)約式的購買方式，培養(yǎng)有潛力的或整年采購量較多&單次較少量采購的客戶的忠誠度。

再如：免費(fèi)試用后再有償采購的方式，把服務(wù)作為開拓市場的敲門磚，以完全免費(fèi)或超常的讓利形式讓客戶全面體驗(yàn)產(chǎn)品與服務(wù)，之后再按照雙方的約定有償購買或使用產(chǎn)品用，此方法來占領(lǐng)重要的目標(biāo)客戶或市場區(qū)域。

管理支持

一場戰(zhàn)斗在進(jìn)行過程中，后勤保障也是至關(guān)重要的，它是戰(zhàn)士們一切戰(zhàn)斗力的源泉。對應(yīng)于市場推廣就是與推廣組合方式相配套的管理制度。一份全面的市場推廣方案，對相應(yīng)管理制度的說明是不可或缺的。按照管理對象與企業(yè)的關(guān)系分為營銷部管理制度與合作伙伴管理機(jī)制（渠道管理、連鎖加盟管理、終端管理等）。按照管理的內(nèi)容分為流程管理、薪酬與激勵管理、監(jiān)督機(jī)制、經(jīng)營指導(dǎo)、培訓(xùn)管理。根據(jù)具體的市場推廣目的不同這些管理內(nèi)容的組合結(jié)構(gòu)也會有所差別，有所取舍。

監(jiān)督機(jī)制主要指績效考核體系的建立。與企業(yè)日常的考核形式基本相同且原則統(tǒng)一，區(qū)別則在于考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的確立以及時效性方面。因?yàn)榻^大部分市場推廣活動對時效性的關(guān)注，所以考核更強(qiáng)調(diào)高度可衡量性既量化和公平原則（充分考慮地域等客觀條件的差別對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的差異化）。

培訓(xùn)管理：針對市場推廣的培訓(xùn)與企業(yè)日常培訓(xùn)內(nèi)容的不同之處在于：前者高度的針對性和由主到次推進(jìn)式時間管理的實(shí)施特征（在時間跨度較長的推廣活動中需要采取邊培訓(xùn)邊推廣的方式，以減少機(jī)會成本）。從產(chǎn)品、服務(wù)知識到市場推廣目的、工作流程、考核講解，再到銷售、服務(wù)技巧……針對本次推廣活動目的確定不同培訓(xùn)內(nèi)容的主次順序，統(tǒng)籌安排培訓(xùn)時間，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行。

營銷人員對市場推廣目的的領(lǐng)會理解是推廣目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)也是培訓(xùn)效果成功與否的關(guān)鍵。所以企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)管理的開始就應(yīng)該向每個培訓(xùn)學(xué)員詮釋本次市場推廣的目的與各崗位人員相應(yīng)的核心職責(zé)，以便在接下來的培訓(xùn)過程中每個學(xué)員都能夠圍繞推廣目的、工作職責(zé)和自身情況進(jìn)行有的放矢的學(xué)習(xí)。

在培訓(xùn)形式的設(shè)計(jì)上，基本內(nèi)容集中培訓(xùn)（至少以地區(qū)為單位）；其他培訓(xùn)內(nèi)容則以比較靈活的市場督導(dǎo)或銷售經(jīng)理現(xiàn)場指導(dǎo)和銷售團(tuán)隊(duì)主管培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員的形式進(jìn)行。

培訓(xùn)必考核，因?yàn)闆]有考核的培訓(xùn)基本是沒有效果的。由于市場推廣培訓(xùn)對時效性的要求，因此考核一般采取內(nèi)涵于培訓(xùn)過程當(dāng)中的方式，例如情景模擬、人員抽查；同時對于每天的培訓(xùn)容量要以受訓(xùn)人員的平均接受程度為基準(zhǔn)，切記受訓(xùn)人員的大腦不是水杯，過滿的后果不是溢出多余水后的滿杯，而是導(dǎo)致對整個培訓(xùn)內(nèi)容接受能力和理解能力的下降。

對市場推廣而言時間就是一切，所以先從那些最基礎(chǔ)、最必要、最重要的內(nèi)容開始，用最短的時間讓各環(huán)節(jié)的工作人員具備展開推廣工作的最基本條件，接下來再邊進(jìn)行推廣邊培訓(xùn)，滾動式進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)用最短的時間達(dá)到既定培訓(xùn)效果的目的。

薪酬與激勵管理：對員工（合作伙伴）來講，薪酬（返利）是永恒的源動力，其他表彰、獎勵、升職或工作內(nèi)容的升級、客戶資源的提高、市場工作支持等都是輔助的促進(jìn)手段。而對企業(yè)來說則是成本原則、市場占領(lǐng)和凈利潤制勝。所以，相互矛盾的立場需要找到解決問題的平衡點(diǎn)。面對員工，要真正站在他們的角度，從企業(yè)市場推廣目標(biāo)出發(fā)，找到“打動”員工的“最小值”——薪酬+（表彰：成就感、榮譽(yù)感；工作內(nèi)容升級：軟升職；客戶資源提高；升職；獎勵：假期、禮品、旅游、培養(yǎng)等）——薪酬為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用其他一種或幾種輔助手段（必要的）。面對合作伙伴，讓利與分享是所有激勵形式的實(shí)質(zhì)。除了常規(guī)的定量銷售返利還有對促銷活動主要考核指標(biāo)的返利，包括鋪貨指標(biāo)、陳列指標(biāo)、宣傳指標(biāo)等，例如宣傳補(bǔ)貼、終端鋪貨率贈品獎勵等；另外，特殊階段的進(jìn)貨優(yōu)惠，例：在推廣活動即將結(jié)束時的付款讓利（贈送產(chǎn)品等形式）等意在回籠資金。

經(jīng)營指導(dǎo)：在對經(jīng)銷商和終端的日常管理中，經(jīng)營指導(dǎo)是現(xiàn)今渠道管理的重要內(nèi)容。因?yàn)獒槍己斯芾砼c工作流程設(shè)計(jì)而言，各同水平企業(yè)之間管理能力差距往往微乎其微，反倒是經(jīng)營指導(dǎo)，這個總部可以利用的，可以快速提高終端、經(jīng)銷商經(jīng)營能力的手段，目前各企業(yè)之間利用水平還高低不齊，可以說誰的經(jīng)營指導(dǎo)水平與自身的主要考核指標(biāo)和工作流程保持統(tǒng)一，誰就形成了可以壓倒對手的渠道優(yōu)勢。經(jīng)營指導(dǎo)的主要內(nèi)容包括媒體宣傳支持（宣傳規(guī)劃指導(dǎo)、物料設(shè)計(jì)方案提供等）、促銷物料&贈品及時到位、推廣期內(nèi)的巡店指導(dǎo)、顧問式經(jīng)營指導(dǎo)等（渠道經(jīng)理工作內(nèi)容）。如果企業(yè)具備很高的行業(yè)地位，還可以在推廣活動展開的同時進(jìn)行優(yōu)秀（金牌、冠軍）經(jīng)銷商競賽評選，頒發(fā)獎狀，利用企業(yè)的影響力促進(jìn)優(yōu)秀經(jīng)銷商的日后經(jīng)營。

篇9

一、投資中心考核指標(biāo)體系

1.投資報酬率：又稱投資利潤率、資產(chǎn)收益率，它主要反映投資中心每一元錢的投資對整體利潤所作的貢獻(xiàn)。它是全面評價投資中心各經(jīng)營活動的綜合指標(biāo)。它的計(jì)算公式如下：

2.剩余收益：是投資中心所獲得的最終利潤扣減其經(jīng)營資產(chǎn)按規(guī)定的最低利潤率計(jì)算的投資報酬后的余額，它是綜合考評投資中心經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)輔助指標(biāo)，即：剩余收益=營業(yè)利潤-最低投資報酬率×營業(yè)資產(chǎn)。

由此可見，各子公司等等投資中心，在投資過程中只要其收益高于最低投資收益，該投資方案便可以考慮。像這樣投入與產(chǎn)出的關(guān)系得到體現(xiàn)，恰恰避免了本位主義。

二、投資報酬率指標(biāo)分析

投資報酬率體現(xiàn)了投入資金與所獲得收益之間的關(guān)系。若從投資者投入資金的視角出發(fā)，可以理解為綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)。同時這一分析既可以用于內(nèi)部，亦可用于外部，如企業(yè)內(nèi)部部門間的業(yè)績考評，如不同企業(yè)甚至不同時期的對比分析。現(xiàn)根據(jù)計(jì)算案例做具體分析

案例1：興發(fā)集團(tuán)的某投資中心，經(jīng)營資產(chǎn)為150000元，營業(yè)利潤為45000元，最低報酬率為14%，計(jì)算可得該投資中心的投資報酬率=45000÷150000=30%，通過計(jì)算透過數(shù)字我們做如下分析：

1.投資報酬率優(yōu)缺點(diǎn)分析

該指標(biāo)有許多優(yōu)點(diǎn)，首先投資報酬率這個指標(biāo)，無論是對于公司經(jīng)理、投資中心，還是企業(yè)集團(tuán)來說都是一個高度偏愛的指標(biāo)，這一相對數(shù)指標(biāo)具有明顯的橫向可比性。用數(shù)據(jù)來進(jìn)行部門間的業(yè)績評價，不同時期不同企業(yè)的分析對比。所以投資人才會非常關(guān)心這個指標(biāo)；其次，該指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表，同時借助資產(chǎn)明細(xì)項(xiàng)目，還能做經(jīng)營環(huán)節(jié)的評價；第三，從資源優(yōu)化配置出發(fā)，該指標(biāo)可作為投資選擇的依據(jù)。

該指標(biāo)也存在著許多不足，比如說案例1.管理部門在投資決策中就很容易忽略低于30%的方案。假設(shè)某投資報酬率為20%，對整個企業(yè)而言，該投資機(jī)會能使企業(yè)長期獲利，有利于提高整個企業(yè)投資報酬率。但因?yàn)檫@樣，會使該投資中心報酬率降低，報酬率20%的投資方案，往往會因?yàn)槁毮苁д{(diào)的行為而遭到放棄。從部門業(yè)績考慮的短期行為影響企業(yè)整體利益。另外從指標(biāo)本身來說，投資報酬率不考慮風(fēng)險，不考慮投資規(guī)模，不考慮權(quán)益成本，這些實(shí)實(shí)在在的因素說明，僅通過報酬率為唯一評價指標(biāo)，勢必影響財(cái)富創(chuàng)造和積累。

2.投資報酬率提高方法分析

將投資報酬率公式進(jìn)一步展開，可得如下公式：

=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費(fèi)用利潤率

方法一降低成本，如案例1.假設(shè)降低廣告費(fèi)用1000元，利潤則為46000元，其它因素不變，則投資報酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加銷售，從公式可知，銷售收入一個處在分子，一個處在分母的位置上可以相互抵消，是不是銷售收入對投資報酬率不會造成影響呢？事實(shí)上利潤的增長率要高于銷售收入的增長率，這是營業(yè)杠桿的作用；方法三，可降低投資，比如減少固定資產(chǎn)投資、減少存貨、加快應(yīng)收賬款收回均是主要方法。

三、剩余收益指標(biāo)分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假設(shè)投資中心面臨一個投資報酬率為25%的投資機(jī)會，投資額為100000元，每年利潤25000元

則投資后部門利潤率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投資后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根據(jù)數(shù)據(jù)可見，投資報酬率由原來的30%降到現(xiàn)在的28%，但從剩余收益看卻是增加了。

綜上所述，剩余收益優(yōu)缺點(diǎn)如下：

其優(yōu)點(diǎn)：扭轉(zhuǎn)了利用投資報酬率考核業(yè)績評價的一個誤區(qū)。促使企業(yè)集團(tuán)對投資中心使用絕對數(shù)指標(biāo)衡量工作成果。像上例一樣，超過最低報酬率的所有方案，都是管理者期望的投資利潤率范疇，最大限度地增加收益額是各個投資中心等的部門的目標(biāo)，更是企業(yè)整體利益的體現(xiàn)。這種趨同性來源于這一絕對值指標(biāo)的選擇，來源于高于資金成本決策的應(yīng)用。

剩余收益使業(yè)績評價與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的同時，也有其不足?；谄涫墙^對數(shù)指標(biāo)，缺少橫向可比性，不同部門不同時期無法比較，另外獲得剩余收益多少與規(guī)模大小息息相關(guān)，但往往規(guī)模大的，不一定投資報酬率也高。

四、指標(biāo)的選擇與使用

案例2.興發(fā)集團(tuán)某投資中心本年度有如下兩個可選擇投資項(xiàng)目

單位：萬元

篇10

1.機(jī)房

為了便于教學(xué)管理，要求一間擁有40臺計(jì)算機(jī)的機(jī)房。

2.軟件

現(xiàn)在社會社會上的模擬軟件較多，大多數(shù)才去的是單機(jī)模擬，缺乏對抗性，為了增強(qiáng)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，我校采用的是浙科軟件提供的電子商務(wù)模擬實(shí)訓(xùn)軟件，該軟件通過廠家、商場、物流企業(yè)、外貿(mào)公司、銀行以及消費(fèi)者六大主要角色之間的自主商務(wù)交互，集中展現(xiàn)電子商務(wù)主要的交易流程與核心理念。

二、實(shí)踐教學(xué)設(shè)計(jì)

1.實(shí)踐教學(xué)目標(biāo)

通過對軟件的使用，學(xué)生電子電子商務(wù)各種交易模式的詳細(xì)流程，并以不同的角色、從不同的角度參與其中，自主的開展和使用電子商務(wù)，在掌握電子商務(wù)整體理論框架的同時，具備一定的電子商務(wù)系統(tǒng)的實(shí)踐應(yīng)用操作能力。

2.實(shí)踐教學(xué)組織方案

①實(shí)踐任務(wù)組織方案采用學(xué)生單角色多流程實(shí)驗(yàn)。由于整個電子商務(wù)實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)分為六大角色，缺一不可，為了讓學(xué)生實(shí)踐每個角色，同時營造出接近現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境，將實(shí)驗(yàn)課按時間分為六節(jié)，每節(jié)實(shí)驗(yàn)期間設(shè)置學(xué)生進(jìn)入一個班級，所有參加實(shí)驗(yàn)的學(xué)生均分為六組，每一組在一節(jié)實(shí)驗(yàn)課期間扮演不同的角色，同一個學(xué)生在六節(jié)實(shí)驗(yàn)課分別注冊用戶到相應(yīng)的班級扮演不同的角色。這樣，在每節(jié)實(shí)驗(yàn)課，學(xué)生進(jìn)入不同的班級扮演唯一不同的角色，各個角色間同時展開不同的商務(wù)流程，提高了學(xué)生的興趣，加深了對角色的理解。

②實(shí)踐任務(wù)實(shí)施細(xì)則。將學(xué)生分為6組，每組7人，每個實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)施方案如下表：角色時間8:30-8:508:50-9:209:20-9:4010:00-10:2010:20-10:4010:40-11:00第一組廠家商場消費(fèi)者出口商銀行物流公司第二組商場消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家第三組消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家商場第四組外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家商場消費(fèi)者第五組銀行物流企業(yè)廠家商場消費(fèi)者外貿(mào)公司第六組物流企業(yè)廠家商場消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行

3.內(nèi)容設(shè)計(jì)

實(shí)驗(yàn)一：B2B實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：通過此實(shí)驗(yàn)，使學(xué)生了解：實(shí)驗(yàn)流程：A.參與一次實(shí)際的電子商務(wù)交易，如銷售與采購——用定單管理模塊；產(chǎn)品與客戶管理；財(cái)務(wù)管理；庫存管理；運(yùn)輸管理等；B.熟悉電子商務(wù)企業(yè)在B2B流程中的各角色的功能管理模塊。實(shí)驗(yàn)二：B2C實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：通過此實(shí)驗(yàn)，使學(xué)生了解：實(shí)驗(yàn)流程：A.一個商業(yè)流通企業(yè)是如何在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中運(yùn)行的；B2傳統(tǒng)商業(yè)流通企業(yè)又是如何在網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的功能；C2要想實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，傳統(tǒng)商業(yè)流通企業(yè)如何整合其資源使之適應(yīng)電子商務(wù)時代的要求。

4.實(shí)踐教學(xué)考核辦法實(shí)踐考核包括：

（1）實(shí)際利潤排名。實(shí)訓(xùn)軟件具有統(tǒng)計(jì)收益排名功能，將學(xué)生參加的36次實(shí)訓(xùn)總收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名。

（2）系統(tǒng)操作完成度。為防止學(xué)生不完成或者少完成操作環(huán)節(jié)，促進(jìn)學(xué)生多練習(xí)，將系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的操作完成度得分納入考核。等級標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀實(shí)際利潤排名前10%，系統(tǒng)操作完成度90%以上良好實(shí)際利潤排名前30%，系統(tǒng)操作完成度70%以上中等實(shí)際利潤排名前60%，系統(tǒng)操作完成度60%以上及格實(shí)際利潤排名前100%，系統(tǒng)操作完成度60%及以上不及格實(shí)際利潤排名前100%，系統(tǒng)操作完成度60%以下

三、實(shí)踐教學(xué)效果分析

從2011年實(shí)施以來，對三屆學(xué)生考核統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)，優(yōu)秀占10%中等占20%，良好占57%，及格占13%，無不及格。從出勤來看98%的學(xué)生滿勤，2%的學(xué)生缺勤兩次以內(nèi)。從2012年，對畢業(yè)生回訪統(tǒng)計(jì)90%認(rèn)為完全滿足工作崗位要求，10%認(rèn)為基本滿足崗位要求。

四、結(jié)論