異常分析報告范文

導語：如何才能寫好一篇異常分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】疫苗；預防接種；AEFI

analysis report of monitoring situation on Suspected abnormal reaction to vaccination in Leshan City of

Sichuan Province from 2008 to 2012

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【關(guān)鍵詞】老年患者；腦溢血；因素分析；預防保健

【中圖分類號】R743.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2014）01-0365-01 腦溢血是腦中風的一種癥狀，一般都是中老年患者，這些患者的腦部疾病非常嚴重，容易引起死亡。患者患病后因為腦部血管破裂出血，引起發(fā)病。目前我國的社會也已經(jīng)是老年結(jié)構(gòu)，腦溢血的發(fā)病率每年都在提升，對我國居民的生命安全造成了較大的威脅[1]。本文對腦溢血的病因和保健進行了研究分析，現(xiàn)有報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料選擇2010年6月--2012年11月期間我院收治的60例腦溢血老年患者為研究對象，男性38例，女性22例；年齡55-78歲，平均（66.8±1.2歲；其中高血壓患者45例（75.00%，動脈硬化患者13例（21.67%，顱內(nèi)血管畸形患者2例（3.33%；出血量7.2-62.5ml，平均（36.8±1.1ml。所有入組患者均符合全國第四屆腦血管會議制定的腦溢血診斷標準。

1.2方法回顧性分析患者的臨床診治資料，總結(jié)老年腦溢血的常見因素。

1.3統(tǒng)計學方法采用SPSS17.0計量軟件進行數(shù)據(jù)處理，計量資料以均數(shù)±標準差（χ±s）表示，計量資料采用t檢驗，計數(shù)資料采用x2檢驗，差異在P

2結(jié)果

2.160例患者誘因分析60例患者中32例（53.33%因生活應激性事件引起情緒激動導致突發(fā)腦溢血，18例（30.00%因工作勞累發(fā)病，10例（16.67%患者無明顯誘因。情緒激動因素所占比例53.33%明顯高于其他誘因，差異有統(tǒng)計學意義（P

2.2老年腦溢血部位及臨床表現(xiàn)老年患者主要出血部位在基底節(jié)、丘腦及大腦，主要臨床表現(xiàn)是意識障礙和頭痛、嘔吐等。

3討論

中老年患者是腦溢血的高發(fā)群體，他們一般都會有著不同程度的心腦血管疾病，因此非常容易引發(fā)腦溢血，患者因為參加體力勞動、運動、情緒波動而引起腦溢血，基本都是在活動狀態(tài)下發(fā)病[2]。此次研究的患者中53.33%是由于情緒波動引發(fā)的腦溢血，30%是因為勞累所致，剩余患者無明顯誘因，情緒波動占據(jù)了半數(shù)以上，說明是導致腦溢血的主要因素。腦溢血患者的發(fā)病比較快速，對神經(jīng)系統(tǒng)造成的損害比較大，臨床中患者的主要表現(xiàn)就是意識障礙、失語、癱瘓等[3]，此次研究的患者中85%表現(xiàn)為意識障礙，58.33%表現(xiàn)為頭痛和嘔吐。現(xiàn)在腦溢血對于老年患者來說致死率極高，在老年群體中的死亡率大約是20%。

腦溢血是可以采用預防措施來進行避免的，根據(jù)臨床經(jīng)驗總結(jié)，我認為腦溢血的預防保健可以從以下幾點著手：1、控制血壓，對自身的血壓給予重視，存在高血壓疾病的時候要使用藥物來進行治療；2、調(diào)整心態(tài)，保持一個開朗的情緒，不要過度激動；3、控制飲食，煙酒等物質(zhì)會對身體造成較大的影響，降低血管收縮性能，因此患病的話就需要戒煙戒酒，飲食以蔬果和高蛋白食物為佳，每日的飲水量要充足，養(yǎng)成良好的排便習慣，注意日常的生活活動要適量，不要過度勞累；4、防止摔倒，老年患者身體機能退化，血管壁薄弱，因此摔倒會引起血管破裂；5、活動左手，左手和左腳多運動，能夠緩解左大腦的負擔，提升右大腦的功能；6、季節(jié)變化要保暖，避免冷熱的刺激導致血管過度收縮。

腦溢血需要充足的休息，需要靜養(yǎng)，因此患病后，應該減少運動，避免出血情況嚴重化。對于大量出血患者，需要在48小時內(nèi)禁食，對呼吸道的分泌物進行清理，避免氧氣供給不足[4]。為臥床不能自理的患者進行翻身，避免壓瘡、褥瘡產(chǎn)生。其實腦溢血老年患者主要的誘因就是情緒波動和勞累，因此通過改善生活習慣和控制情緒，可以確保患者獲得較好的腦溢血疾病預防。

參考文獻

[1]王海霞.對腦溢血患者的臨床護理分析[J].中國中醫(yī)藥咨訊，2012，4（1：314-315.

[2]邵亞軍.363例腦溢血護理體會[J].航空航天醫(yī)藥，2008，19（2：3119-120.

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關(guān)鍵詞：獻血者　滿意度　調(diào)查

血液質(zhì)量是采供血機構(gòu)的生命線，不斷提高血液質(zhì)量是血站管理永恒的主題。把“以獻血者為中心”的服務(wù)理念貫穿到整個采供血服務(wù)工作中，本著全面、嚴謹、科學、實用的原則建立了無償獻血者滿意度調(diào)查問卷。

一、調(diào)查的對象和調(diào)查的方法

首先我們確定了調(diào)查對象是正在獻血的獻血者，結(jié)合采供血工作公益性機構(gòu)的特點設(shè)計了調(diào)查問卷。其中每項關(guān)于獻血服務(wù)方面的問題均分滿意、一般、不滿意3檔標準，在問卷的最后一項設(shè)置了獻血者可針對一般和不滿意項提出建設(shè)性意見和建議。

1、充分尊重被調(diào)查對象：我們設(shè)計的調(diào)查問卷充分考慮到了被調(diào)查者的自身感受和體驗，調(diào)查內(nèi)容設(shè)計到采血過程中的各個環(huán)節(jié)。這份調(diào)查問卷所涉及的問題都是從每個獻血者在采血過程中都能直接接觸到或十分關(guān)心的內(nèi)容為調(diào)查項目，充分的體現(xiàn)了我們關(guān)心和尊重每名獻血者在獻血過程中的感受和，也便于我們在今后的工作中不斷的完善自我。

2、計算滿意率方法科學：我們在計算每個被調(diào)查者的滿意率時均進行逐一的統(tǒng)計并以年為單位進行集中的計算全年的滿意率。

3、調(diào)查對象情況：2009年1月到2009年12月共向獻血者發(fā)出問卷1020份，獻血者獻血結(jié)束后由獻血服務(wù)科，共回收1020份，回收率達100％。

4、訪談情況：我們對于某些滿意率較低的項目或有意見、建議的獻血者進行交流，分析原因。

二、調(diào)查結(jié)果

我們對2009年的滿意度調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計(見表一)

三、滿意度調(diào)查問卷的結(jié)果分析

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一、要清楚明白地知道財務(wù)分析報告閱讀的對象(內(nèi)部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領(lǐng)導)及報告分析的范圍

財務(wù)分析報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給財務(wù)部領(lǐng)導可以專業(yè)化一些，而提供給其它部門領(lǐng)導尤其對本專業(yè)相當陌生的領(lǐng)導的報告則要力求通俗一些;同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好財務(wù)分析報告的框架結(jié)構(gòu)和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內(nèi)容可以稍細、具體一些;而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。

二、了解讀者對信息的需求，充分領(lǐng)會領(lǐng)導所需要的信息是什么

記得有一次與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務(wù)分析報告，內(nèi)容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的，可事實上呢?問題出在哪?我認為，寫好財務(wù)分析報告的前提是財務(wù)分析人員要盡可能地多與領(lǐng)導溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。

三、財務(wù)分析報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路

財務(wù)分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內(nèi)容及所在頁碼：“重要提示”主要是針對本期財務(wù)分析報告在新增的內(nèi)容或須加以重大關(guān)注的問題事先做出說明，旨在引起領(lǐng)導高度重視：“報告摘要”是對本期報告內(nèi)容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應在其后標明具體分析所在頁碼，以便領(lǐng)導及時查閱相應分析內(nèi)容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領(lǐng)導們在最短的時間內(nèi)獲得對財務(wù)分析報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領(lǐng)導留下深刻印象。

“具體分析”部分，是報告分析的核心內(nèi)容。“具體分析”部分的寫作如何，關(guān)鍵性地決定了本報告的分析質(zhì)量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設(shè)四個二級公司，且都為制造公司。財務(wù)分析報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析;在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開;再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環(huán)環(huán)相扣，各部分間及每部分內(nèi)部都存在著緊密的勾稽關(guān)系。

四、財務(wù)分析報告一定要與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，深刻領(lǐng)會財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景，切實揭示業(yè)務(wù)過程中存在的問題。

財務(wù)人員在做分析報告時，由于不了解業(yè)務(wù)，往往閉門造車，并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，得出來的分析結(jié)論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調(diào)的一點是：各種財務(wù)數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總。每一個財務(wù)數(shù)據(jù)背后都寓示著非常生動的增減、費用的發(fā)生、負債的償還等。財務(wù)分析人員通過對業(yè)務(wù)的了解和明察，并具備對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的職業(yè)判斷，即可判斷經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、合規(guī)性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業(yè)務(wù)部門提供有用的決策信息。財務(wù)數(shù)據(jù)畢竟只是一個中介(是對各樣業(yè)務(wù)的如實反映，或稱之為對業(yè)務(wù)的映射)，因而財務(wù)數(shù)據(jù)為對象的分析報告就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，財務(wù)分析報告的重要質(zhì)量特征“相關(guān)性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。

五、財務(wù)分析報告的分析手法

(一)分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務(wù)分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起“財務(wù)參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。

(二)對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構(gòu)，為分析各駐外機構(gòu)某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時，我們采用比較分析法(本月與上月比較)從增長額(絕對數(shù))、增長率(相對數(shù))兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構(gòu)，我們分別對費用增長前十位(定義為集合a)及增長率前十位(定義為集合b)的駐外機構(gòu)進行了排名，并定義集合c=a∩b，則集合c中駐外機構(gòu)將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構(gòu)，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識;在運用重要性原則時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務(wù)分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現(xiàn)為兩點論基礎(chǔ)上的重點論。

(三)問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統(tǒng)，因而給領(lǐng)導留下的印象比較散亂，重點問題不突出;而領(lǐng)導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務(wù)分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題(在數(shù)據(jù)整理時具有對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的財務(wù)分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況)，另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題。

六、財務(wù)分析報告在分析過程中應注意的其它問題

(一)對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發(fā)揮“導航器”作用;

(二)財務(wù)人員在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。因為，公司最終面對地是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或行業(yè)競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運;

(三)勿輕意下結(jié)論。財務(wù)分析人員在報告中的所有結(jié)論性詞語對報告閱讀者的影響相當之大，如果財務(wù)人員在分析中草率地下結(jié)論，很可能形成誤導。如目前在國內(nèi)許多公司里核算還不規(guī)范，費用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致，如果財務(wù)分析人員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結(jié)論;

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)財務(wù)分析報告報表分析關(guān)注問題

一、財務(wù)分析報告的作用

財務(wù)分析報告是指財務(wù)部門及企業(yè)管理層對企業(yè)在一定時期的經(jīng)營狀況、經(jīng)營的效率與效果、企業(yè)對外所欠債務(wù)及股東留存收益狀況、企業(yè)面臨的外部風險狀況進行總體的評析所形成的規(guī)范的文字和報告。財務(wù)分析報告是財務(wù)管理人員通過對一定時期財務(wù)數(shù)據(jù)的整理和分析,將有代表性的分析結(jié)果進行概括與總結(jié),它對企業(yè)的財務(wù)狀況的敏感人群了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)狀況,進行分析、研究、交易決策等都有重要意義。企業(yè)進行財務(wù)分析的主要作用是:

1.為企業(yè)改善與加強生產(chǎn)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)資料及決策依據(jù)。企業(yè)通過對財務(wù)狀況的分析研究能夠分析揭示出企業(yè)以往生產(chǎn)經(jīng)營期存在的主要問題和缺陷,對企業(yè)未來盈利能力、運營效率和效果、支付及償債能力等方面進行前瞻性的預測,為企業(yè)管理層進行決策提供了數(shù)據(jù)及信息依據(jù)。管理層可針對嚴謹縝密的財務(wù)分析報告中提出的問題,采取應對措施,改善經(jīng)營管理,提高財務(wù)運行質(zhì)量和經(jīng)濟效益。

2.是企業(yè)經(jīng)營者向企業(yè)權(quán)力機構(gòu)及上級主管部門進行匯報的書面材料。財務(wù)分析報告一方面總結(jié)了企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績,闡述了本期或一個階段內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度或完成情況,另一方面,財務(wù)分析報告揭示了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的經(jīng)營及財務(wù)問題,并提出了解決問題的措施及具體實施辦法。

3.為企業(yè)外部或潛在的財務(wù)報告使用人(包括潛在投資者、債權(quán)人、政府有關(guān)部門)了解及評價企業(yè)經(jīng)營成果與財務(wù)狀況提供參考。

二、編制財務(wù)分析報告前應關(guān)注的重點

1.要充分了解財務(wù)報告及其分析報告的閱讀對象及報告分析的范圍。報告閱讀對象不同,分析報告的關(guān)注重點及文字表述也應予以微調(diào)。在進行財務(wù)分析時,財務(wù)人員要以大量的基礎(chǔ)財務(wù)資料為素材,借助計算機信息技術(shù),以財務(wù)分析特有的方法為手段,分析研究基本的企業(yè)經(jīng)營狀況及其成果的變化過程。

2.了解閱讀者對信息的需求,充分領(lǐng)閱讀者所需要關(guān)注的重要信息。在撰寫分析報告前,財務(wù)分析人員要盡可能地同各個層面的分析報告閱讀者進行溝通,捕獲他們“真正想了解的信息”。努力實現(xiàn)財務(wù)分析報告為企業(yè)經(jīng)營和主營業(yè)務(wù)服務(wù),這也是寫好財務(wù)分析報告的前提。

3.在編寫分析報告前,要有一個清晰的財務(wù)分析框架,財務(wù)分析中常用的是采用比率分析框架,財務(wù)報表是一個完整的報告體系,綜合反映了公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。它包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表及相關(guān)附表。其中,資產(chǎn)負債表匯總了公司在某一時點的資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益,利潤表匯總了公司在某段時期的收入和費用。管理層為了評價公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,借助的最常用的工具就是財務(wù)比率。

財務(wù)比率一般有三種類型:第一種比率概括了公司某一時點的財務(wù)狀況的某些方面,是兩個“存量”項目的對比,通常也稱為資產(chǎn)負債表比率;第二種比率概括了公司一段時期的經(jīng)營成果的某些方面,將利潤表的一個“流量”項目與另一個“流量”項目作比較,習慣上稱為損益表比率;第三種比率反映了公司的綜合經(jīng)營成果,是將利潤表中的某個“流量”項目與資產(chǎn)負債表中的某個“存量”項目加以比較,稱為損益表與資產(chǎn)負債表比率。“存量”項目作為來自資產(chǎn)負債表的余額,不能準確地反映這個變量在一定時期的流量變化情況,因此采用資產(chǎn)負債表期初、期末余額的平均值作為某個損益表與資產(chǎn)負債表比率的分母,可使其更好地反映公司的整體情況。下面提及的保障比率、周轉(zhuǎn)率和盈利能力比率均屬于損益表與資產(chǎn)負債表比率,都需要采用“存量”項目的平均值。

4.財務(wù)分析報告是以企業(yè)的財務(wù)報告為基礎(chǔ)的,所以應與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,深刻領(lǐng)會數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景及其形成的具體原因,從業(yè)務(wù)的角度分析財務(wù)數(shù)據(jù)形成的原因,切實揭示業(yè)務(wù)過程中存在的問題。如果財務(wù)人員在做分析報告時,由于不懂業(yè)務(wù),往往閉門造車,就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù),無法分析數(shù)據(jù)背后所表達出來的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)存在的問題。另外,需要重點強調(diào)的是:各種財務(wù)數(shù)據(jù)并不僅是通常數(shù)字的簡單拼湊和加總。每一個財務(wù)數(shù)據(jù)背后都蘊含著相關(guān)業(yè)務(wù)的增減變化。財務(wù)分析人員只有通過對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的了解和熟悉,并具備對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的職業(yè)判斷,才可進一步判斷經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、合規(guī)性,由此得來的專業(yè)的分析報告也可能真正為業(yè)務(wù)部門提供有用的決策信息。

三、財務(wù)分析報告的寫作方法

1.財務(wù)分析一般要遵循“查找差異―分析差異原因―對存在問題提出管理建議和措施”的步驟。因為企業(yè)進行財務(wù)分析目的不僅僅是為了揭示問題,而是要通過對存在問題的深入分析原因的基礎(chǔ)上,針對存在的問題提出合理可行的解決方案,為領(lǐng)導決策提供合理的意見和建議。只有這樣,財務(wù)分析報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。

2.對財務(wù)報告進行分析一般采用重點交集原則及重要性原則并存手法揭示企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)的異常情況。在進行財務(wù)分析時,針對具體問題的具體原因進行分析,對于重點數(shù)據(jù)交集的事項作為重點問題予以把握,對于重點問題要著重分析,要始終“抓重點問題、主要問題”,在辯證法上體現(xiàn)為兩點論基礎(chǔ)上的重點論。

在對具體問題進行具體分析時,財務(wù)分析人員要有意識地羅列本期可能存在的重點問題(在數(shù)據(jù)整理時具有對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的財務(wù)分析人員能感覺到期間內(nèi)可能存在的重大異常情況),另外,進行財務(wù)分析過程中,財務(wù)人員要善于從零散的數(shù)據(jù)匯總中分析篩選出一至兩個焦點性問題。

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一、戰(zhàn)略管控型模式的理論基礎(chǔ)

國有企業(yè)集團是指大型國有企業(yè)為了適應市場經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部組織的變化，根據(jù)國資委的部署，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經(jīng)濟聯(lián)合體。集團管控模式是指集團總部對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制和資源協(xié)調(diào)分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點和領(lǐng)導風格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準下屬公司經(jīng)營計劃或預算，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。下屬公司根據(jù)自身特點，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營活動的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團，集團總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)性比較高。隨著國企改革的深入，做強做優(yōu)的要求促使國有企業(yè)集團逐漸從與主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)退出，強調(diào)經(jīng)營范圍的相關(guān)性，集中資源或并購重組做大做強主業(yè)。同時，混合所有制改革和員工持股機制的引入，民企優(yōu)勢、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國有企業(yè)集團分權(quán)，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國有企業(yè)集團管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財務(wù)分析框架構(gòu)建

由于下屬企業(yè)財務(wù)報告是企業(yè)集團獲取頻率最高和最及時的資料，財務(wù)分析為企業(yè)集團控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部的管控關(guān)注點放在對戰(zhàn)略、計劃、預算、資產(chǎn)等多個方面，對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行重點控制，所以財務(wù)分析框架側(cè)重于戰(zhàn)略分析、財務(wù)分析和前景分析三個部分，并且對于三個部分分析在報告頻率上也有所側(cè)重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財務(wù)分析報告框架構(gòu)建

財務(wù)分析報告是財務(wù)分析體系的核心，出發(fā)點和落腳點定位在為國有資產(chǎn)保值增值和股東價值的最大化目標服務(wù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，財務(wù)分析報告重點關(guān)注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，尤其是經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。因此，筆者以F國有企業(yè)集團（簡稱F集團）為例來討論如何設(shè)計財務(wù)分析報告框架（如表2），以滿足國資委和集團決策者的根本需求。F集團是具有獨立法人資格的國有獨資（集團）有限責任公司，所屬全資、控股和參股各級企業(yè)85家，業(yè)務(wù)范圍涵蓋計算機通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個方面，戰(zhàn)略定位于做大做強電子信息產(chǎn)業(yè)，通過選派董事和產(chǎn)權(quán)代表、核準預算、重大投資備案、簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責任書、報送財務(wù)報告等方式控制子公司，其中財務(wù)分析報告是控制子公司經(jīng)營活動的決策依據(jù)之一。

四、結(jié)語

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實際上，這種困惑存在于大多數(shù)企業(yè)。雖然牛鞭效應、供應鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應鏈等術(shù)語已漸漸成為CFO的口頭禪，但真正要將其運用于企業(yè)卻并非易事，尤其是在全業(yè)務(wù)過程的成本監(jiān)控方面，CFO們遭遇著來自各個方面的挑戰(zhàn)和壓力。

全供應鏈過程管理

全供應鏈過程，是指把產(chǎn)品或服務(wù)從供貨方交付給需求方的完整過程。全供應鏈管理因素包括成本結(jié)構(gòu)、訂貨到貨時間與質(zhì)量、員工效率升級、客戶服務(wù)水平等。這些因素決定著一個企業(yè)的供應鏈管理水平，也是相關(guān)企業(yè)財務(wù)管理的核心工作之一。

全供應鏈管理，尤其是供應鏈全程的成本費用管理，可以帶給公司許多好處：首先，這一管理思想對財務(wù)的三大報表的主要項目均有顯著影響；其次，提高資金周轉(zhuǎn)率，使得物流、資金流和信息流有效合一；再次，可以促進業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和整合。

在我們所關(guān)注的案例中，某企業(yè)采購成本占到運營成本的85.89%，人員工資僅占6.9%。實施全供應鏈管理并從供應鏈角度實施全業(yè)務(wù)過程的成本監(jiān)控后，2011年該企業(yè)節(jié)約成本1700萬，相當于2.8億元合同產(chǎn)生的營業(yè)利潤（見圖1）！

要建立這種效率型的供應鏈，就應注意以下要點：

首先，應不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從中尋求利益平衡點，逐建降低整條供應鏈上的成本；

其次，通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內(nèi)提供顧客需要的個性化產(chǎn)品；

再次，通過為不同產(chǎn)品生產(chǎn)盡可能多的通用件來增強部分產(chǎn)品模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性。

最后，應加強對供應鏈管理的整體觀念。供應鏈的整體績效取決于各個供應商節(jié)點的績效，各個部門分屬不同的單元，都有各自的目標與任務(wù)，有些目標和供應鏈的整體目標是不相關(guān)的，因此要避免這種各行其道的“本位主義”。

全供應鏈總成本設(shè)計

全供應鏈總成本設(shè)計方案，能夠幫助企業(yè)監(jiān)控整個業(yè)務(wù)過程中的成本狀況。

全供應鏈總成本分為兩大類：顯性成本和隱性成本。顯性成本是露出水面的“冰山一角”，包括運輸費、倉儲費、配送費、搬運費、投標費、采購成本、交付成本、維護成本等；隱性成本是水面下的“冰山”，包括資金成本、庫存風險成本、原料積壓、跌價損失、設(shè)施投入、設(shè)備陳舊、人員培訓等，這類成本是最容易被企業(yè)忽視的，所以，我們的方案設(shè)計有很多可以圍繞這部分來做。

按照所占比例將上述成本分成A、B、C三類，其中，A類是成本費用占比高、企業(yè)控制上有重大盲點和問題的；B類是成本費用占比居中、控制上有一些盲點和問題的；C類是占比不高、可以暫時忽略的（見圖2）。

分類之后，CFO可以在這些類項中拉一條線：從供應商到客戶都涉及哪些環(huán)節(jié)；每個環(huán)節(jié)的成本費用是多少、控制的節(jié)點是什么、業(yè)務(wù)和供應鏈分別扮演的角色是什么、改善的空間和策略是什么、對應的流程是什么；然后匹配到不同的事業(yè)群，列明具體規(guī)則是什么、重要關(guān)注點在哪里，等等。

方案設(shè)計重點

全供應鏈總成本設(shè)計方案始終圍繞著以下四個緯度來考慮的：成本結(jié)構(gòu)（權(quán)重最大）、訂貨到貨時間與質(zhì)量、員工效率的升級、客戶服務(wù)水平。

在設(shè)計整個企業(yè)或者某個項目的全供應鏈管理方案時，CFO需要考慮實施方案可能遇到的困難，以及需要的資源保障，因為財務(wù)的角色和作用就是支持企業(yè)的價值創(chuàng)造。

例如，制定投標管理方案、成本變更管理方案、采購管理方案等，都需要CEO和CFO說服事業(yè)部總經(jīng)理，獲得他們的支持，為了加大執(zhí)行效率，還要跟績效掛鉤；方案的挑戰(zhàn)主要來自于業(yè)務(wù)人員的不配合。

提前介入采購方案則需要增加售前采購人員，實行獎懲機制和定期輪崗；其挑戰(zhàn)來自于采購人員的專業(yè)能力和工作量能力，售前采購人員可能被打擊報復，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相應的項目組，實施結(jié)果與項目組成員績效考核掛鉤；這一方案的挑戰(zhàn)主要是其跨多個部門，溝通協(xié)調(diào)難度較大。

全供應鏈總成本設(shè)計方案最重要的意義在于：

1. 從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作，對公司的財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生很大的貢獻。在設(shè)計全供應鏈管理方案時，CFO應考慮方案可以直接給公司財務(wù)的三大報表帶來哪些貢獻，比如，對損益表的貢獻程度、對現(xiàn)金流量表的貢獻程度等，同時還應考慮方案執(zhí)行達到30%、50%、70%、90%的效果時可分別帶給公司的財務(wù)貢獻。

2. 為顧客創(chuàng)造價值。

3. 使信息流轉(zhuǎn)更通暢。

4. 促進業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和整合。

在全供應鏈管理中，還應注意供應鏈信息的優(yōu)化管理。

首先，要關(guān)注數(shù)據(jù)準備和數(shù)據(jù)挖掘，從已準備好的數(shù)據(jù)中集中提取隱藏其間的知識模式，根據(jù)要求來確定需要何種類型的知識數(shù)據(jù)，選擇合適的知識算法，從數(shù)據(jù)中表達出原因。

其次，要關(guān)注數(shù)據(jù)解釋與評估。為獲取更為有效的信息，要反復提取數(shù)據(jù)進行模型測算，對這些模型測算進行評估，確定哪些是有效模型。在評估中，要根據(jù)多年的經(jīng)驗及相關(guān)的直接數(shù)據(jù)來檢驗其準確性，以確保最終數(shù)據(jù)信息的穩(wěn)定性和可行性，通過數(shù)據(jù)庫抽取出關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，制作出各種報表。

分業(yè)務(wù)的供應鏈流程設(shè)計

我們提供了一些方案的思路模板，供企業(yè)及CFO參考：

首先是投標費管理方案。

改善方向：投標費。

改善方法：加強投標管理和丟標管理。

其中，從投標管理來看，中標率≥30%去投標（包括項目信息、客戶關(guān)系、產(chǎn)品機會、公司資源等）；中等項目解決方案要提前報備，要有投標評審紀要；大型開發(fā)項目要有預算評審紀要。

丟標管理，則要從價格、配置、案例、表述不滿、服務(wù)承諾等方面進行分析，月度按銷售或部門進行排名，并將排名結(jié)果與績效考核掛鉤。

行動方案：在核心部門試行，并由財務(wù)部門提供月度分析報告，根據(jù)分析結(jié)果提出改進路徑，最終推廣至整個企業(yè)。

監(jiān)控報告：包括《中標分析報告》、《丟標分析報告》等，以月為單位匯總分析。

獎懲：違規(guī)投標要有懲罰，并與年終評優(yōu)掛鉤。

其次是采購成本管理方案。

改善方向：采購成本變動、交付成本變動要與承諾利潤掛鉤。

改善方法：加強訂單評審單據(jù)核查，增加銷售信用管理。

各個部門訂單利潤要鎖定，要與指定供貨、第三方費用掛鉤；提前采購轉(zhuǎn)訂單、銷售毛利承諾兌現(xiàn)要與銷售及事業(yè)部領(lǐng)導的信用掛鉤；中型解決方案項目或大型開發(fā)項目在合同評審時要檢查其投標及預算評審紀要。

行動方案：選擇一個運行環(huán)境較成熟的中型解決方案項目和一個大型開發(fā)項目試行，項目管理部門要提供異常項目分析報告及銷售信用積分報告，根據(jù)分析結(jié)果提出改進路徑，最終推廣至所有項目。

監(jiān)控報告：包括《異常項目分析報告》，《銷售信用積分報告》等，以月為單位匯總分析。

篇8

一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀

2018年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自XX年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結(jié)一心,開拓進取,真抓實干,務(wù)實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2018年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領(lǐng)導、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及原因

（一）宏觀需求不到位

一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導的溝通中，他們也不能準確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進行考核的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。

三是服務(wù)滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。

二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統(tǒng)計員都會先相關(guān)部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。

三、對策及建議

（一）抓住關(guān)鍵點，整體提升部門形象

1.強化服務(wù)意識。人力資源部內(nèi)部加強交流與合作，優(yōu)化流程，積極響應人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

2.理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序。績效考核一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分認識數(shù)據(jù)的重要性，深入生產(chǎn)一線，拿準一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。積極與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。

3.加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期計劃和成本節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動向及時掌握。做好數(shù)據(jù)收集的前期準備。對一些較急的數(shù)據(jù)，加強與其它分廠有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時向領(lǐng)導反映相關(guān)情況，必要時請求協(xié)助。

（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

1.細化車間部門數(shù)據(jù)需求。根據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出個性化的服務(wù)。

2.制定相應的績效考核規(guī)劃。根據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，制定出與之相適應的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

3．簡化程序，形成有指導性的分析報告。對于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異常，提高反應的效率和速度，并加強后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。

4．建立健全相關(guān)配套機制。

（1）建立自我學習提升的考核機制。定期組織部門人員加強數(shù)理知識、分析方法、深度分析的課程的學習和培訓。

（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內(nèi)解決或給予答復。

（3）創(chuàng)新激勵與資源共享。鼓勵根據(jù)生產(chǎn)情況，合理改進數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現(xiàn)有erp平臺結(jié)合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。減少數(shù)據(jù)處理時間，提升效率。

（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

1.開展一次調(diào)察。建議根據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報表及其基礎(chǔ)，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

2.組織一次討論。根據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員展開一次討論，結(jié)合工作的實際情況，理順思路，調(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

篇9

“今天的營銷者需要不斷提高營銷費用的回報率，”Adobe副總裁Bill Ingram說。全新的先進分析功能包括：

預測分析（異常檢測）。通過強大的異常檢測功能自動檢測到基于正常歷史趨勢以外的數(shù)據(jù)點，全新的預測功能可以使營銷者和數(shù)據(jù)分析師迅速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題。隨著跨渠道數(shù)據(jù)量的不斷增加，分析師和數(shù)據(jù)科學家可能發(fā)現(xiàn)不了這些問題。而Adobe Marketing Cloud界面和全新Adobe Analytics iOS應用的異常檢測功能可提供移動設(shè)備報告。這一功能還可以通過開放的應用程序編程接口（API）融入到定制化的營銷報告中。

先進的實時報告。此次Adobe Analytics新的先進的實時報告功能使營銷者、編輯和商業(yè)用戶能夠更好地實時了解內(nèi)容消費、營銷成效以及在線轉(zhuǎn)化率。營銷者可以實時監(jiān)測精細數(shù)據(jù)，通常每五秒鐘刷新一次。

數(shù)據(jù)可視化升級。營銷者現(xiàn)在可以通過過濾實時數(shù)據(jù)流，來篩選關(guān)鍵指標，直觀描繪問題，例如零售商 “每日特惠”是否奏效，每天什么時候完成了訂單等。除此之外，可視化的實時報告可以在新聞編輯室或營銷部門“戰(zhàn)情監(jiān)控室”的大屏幕電視和大型電腦顯示器之間實現(xiàn)切換。

移動分析。Adobe每季度通過移動網(wǎng)絡(luò)和應用程序監(jiān)測4，000億美元的交易。全新的移動應用程序軟件開發(fā)工具包（SDK）允許對Adobe Analytics移動應用程序中收集的數(shù)據(jù)進行完全訪問和分析。同時新增了GPS移動定位功能，使營銷者能夠在顧客訪問移動應用程序時根據(jù)其位置提供特定的服務(wù)內(nèi)容。

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一、項目實施方案概述

軟件產(chǎn)品，特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品，用戶購買軟件產(chǎn)品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術(shù)人員在軟件技術(shù)、軟件功能、軟件操作等方面進行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實現(xiàn)、人員培訓、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量，軟件項目實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的影響。項目實施規(guī)范主要包括項目啟動階段、需求調(diào)研確認階段、軟件功能實現(xiàn)確認階段、數(shù)據(jù)標準化初裝階段、系統(tǒng)培訓階段、系統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交接階段等八個階段工作內(nèi)容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關(guān)系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。下面將按照每個項目實施階段分別介紹。

二、項目實施方案介紹

（一）項目啟動階段

此階段處于整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。

此階段主任務(wù)：

公司：在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完成項目目標。

公司項目組：進行前期項目調(diào)研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。

商務(wù)經(jīng)理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。

用戶：成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。

1、成立項目組

部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書》。

2、前期調(diào)研

項目經(jīng)理及項目組成員，在商務(wù)人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、用戶進行調(diào)研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務(wù)和合同信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

3、編制《項目總體計劃》

《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內(nèi)容：

項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；

溝通管理計劃，確定項目干系人對信息和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿足其要求。如果有必要，可以包括上述每一個計劃，詳細程度根據(jù)每個具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策。

4、啟動會

項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。

會程安排如下：

共同組建項目實施組織，實施組織的權(quán)利和職責；雙方簽署《項目實施協(xié)議》。

項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施協(xié)議》，包括以下內(nèi)容：

項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；

項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制；

項目實施中用戶的參與和領(lǐng)導的支持的重要作用；

階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對用戶提供后續(xù)服務(wù)。

（二）需求調(diào)研確認階段

此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調(diào)查用戶對系統(tǒng)的需求，包括管理流程調(diào)研、功能需求調(diào)研、報表要求調(diào)研、查詢需求調(diào)研等，實施人員調(diào)研完成后，會編寫《需求調(diào)研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實施人員將以此為依據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。如果用戶又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。需求調(diào)研階段具體包括如下內(nèi)容：

1、進行需求調(diào)研準備

2、編制《需求調(diào)研計劃》

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》，項目組、部門經(jīng)理、商務(wù)等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內(nèi)簽署，如評審不通過則重新修改。

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》，如用戶簽署《需求調(diào)研計劃》，則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更，如果計劃存在變更，則執(zhí)行變更控制流程，否則按計劃進行后續(xù)工作。

6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研通知》，項目組編寫《需求調(diào)研通知》，確定進行需求調(diào)研的相關(guān)事宜，發(fā)給用戶，為順利完成需求調(diào)研工作做準備

7、需求調(diào)研，項目組以《需求調(diào)研手冊》為依據(jù)，從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，項目組和公司其他技術(shù)部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結(jié)果形成《需求分析報告》草稿。

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》。項目組、部門經(jīng)理、公司其他技術(shù)部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部評審通過。

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認通知》。項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發(fā)給用戶，確定進行需求確認的相關(guān)事宜，告之相關(guān)部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。

11、用戶是否確認《需求分析報告》。如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結(jié)束，進行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作；如沒有確認，則進一步進行調(diào)研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果用戶提出新的需求或是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。

（三）軟件功能實現(xiàn)確認階段

此階段的主要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認的《需求調(diào)研分析手冊》中的用戶需求內(nèi)容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。在軟件功能實現(xiàn)的過程中，項目實施人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。便于公司售后服務(wù)之用。每一個實施技術(shù)人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調(diào)研要求的所有功能實現(xiàn)完畢后，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據(jù)《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求，對不滿足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足用于要求。

（四）數(shù)據(jù)標準化初裝階段

此階段的主要工作是項目實施人員指導用戶進行系統(tǒng)標準化資料的準備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄入系統(tǒng)，初裝完成后，項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

（五）系統(tǒng)培訓階段

系統(tǒng)培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關(guān)人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個層次：決策層、技術(shù)層、操作層，對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內(nèi)容分別是：

決策層：領(lǐng)導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層：系統(tǒng)維護知識、操作方法。

操作層：操作方法。

具體的培訓工作流程為：

1、調(diào)研培訓信息：在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃：結(jié)合調(diào)研結(jié)果，與用戶實施負責人商議具體培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃：用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發(fā)培訓通知：培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責人。

5、搭建培訓環(huán)境：公司項目組在培訓開始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關(guān)人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結(jié)：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結(jié)，填入《培訓及考核統(tǒng)計表》，及時向相關(guān)負責人

匯報。

（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段

此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進行測試，對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正；同時目的還在于在正式運行前用戶的有關(guān)人員能進一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為：

1、 編制計劃：與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編制《測試及試運行計劃》。

2、簽署計劃：用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

3、發(fā)測試及試運行通知：在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息通知用戶實施負責人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備：在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路；檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題；

5、組織測試及試運行：用戶相關(guān)各級領(lǐng)導給予全面配合，組織相關(guān)人員進行測試及試運行。

6、測試及試運行總結(jié)：測試及試運行完成，總結(jié)試運行中設(shè)備、軟件的運行情況，總結(jié)試運行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結(jié)形式將測試及試運行結(jié)果通知相關(guān)負責人。

公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況：

跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。

觀察操作人員操作表現(xiàn)。

觀察系統(tǒng)運行速度及異常表現(xiàn)。

觀察關(guān)鍵數(shù)據(jù)的正確性。

及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關(guān)人員溝通，確定解決辦法。

（七）總體驗收階段。

此階段是對項目總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結(jié)束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運行結(jié)束后，對系統(tǒng)進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果：

主要項目階段

階段組成

主要里程碑

可交付成果