錯誤原因分析報告范文

導語：如何才能寫好一篇錯誤原因分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】血型;錯誤;原因

正確的ABO血型鑒定，是臨床安全輸血的關鍵。而錯誤血型的血液一旦輸入，則直接危及患者的生命，現報告如下。

1 材料與方法

1．1 對象 本組38例出現血型報告錯誤。

1．2 血型報告錯誤的原因

1．2．1 血型測定的錯誤 血型檢測時因用了不潔的玻璃器皿出現假陽性,又因紅細胞與血清的比例不當、過度離心或離心不足(未做反定型檢測)，又只用肉眼觀察結果，使之在血型抗原較弱的情況下，微弱、細小的凝集未看到，而造成定型報告錯誤。

1．2．2 檢驗者工作粗心的錯誤 在血型檢測時，由于試管上未編號，離心后拿錯試管，使之張冠李戴而造成血型結果錯誤；工作精力不集中，填寫血型結果時因筆誤而造成血型錯誤；把ABO標準血清的“抗-A血清”誤認為“A型血清”，而“抗-B血清”誤認為“B型血清”，使之判定結果錯誤而造成血型報告錯誤。

1．2．3 臨床醫生的錯誤 臨床醫生在填寫輸血申請時，沒有做血型檢測，單憑印象或聽信患者的主訴血型而造成血型錯誤。

1．2．4 臨床護士的錯誤 臨床護士在抽取血標本時，未校對患者的姓名、床號，僅憑印象，抽了其他人的血液而造成血型報告錯誤或交叉配血不合。

1．2．5 血站發血的錯誤 由于血站發送的血液袋上的血型與血袋內的血液不符而造成獻血者的血型錯誤。

1．2．6 疾病導致血型結果的錯誤 某些疾病可使受檢者血液中有含量較高的冷凝集素，而產生自凝現象或由于疾病使患者紅細胞上的抗原減弱而造成血型的檢測錯誤。

2 結果與分析

造成血型錯誤原因的分類結果表明，有71．1%(27/38)是由于檢驗者在血型鑒定檢測時造成的差錯，這其中65．8% (25/38)是檢驗者的粗心大意、精力分散、責任心不強所致。雖然血型鑒定的檢測工作操作簡單，但責任重大。只要在工作中認真細致、精力集中，嚴格把住血型定型這一關，血型鑒定的檢測錯誤就會減少。造成血型錯誤原因的分類結果還表明，有7．8%(3/38)是由于臨床醫生在輸血中請單上填錯血型，15．8%(6/38)是由于臨床護士抽錯血標本，5．3%(2/38)是獻血者的血型鑒定錯誤。為避免血型報告錯誤，要求臨床醫生、護士必須嚴格執行查對制度和醫療技術操作規程。檢驗者在交叉配血時應認真細致，必要時對獻血者的血型重復鑒定，以確保臨床輸血安全。

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一、要清楚明白地知道報告閱讀的對象（內部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領導）及報告分析的范圍。

報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給財務部領導可以專業化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內容可以稍細、具體一些；而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。

二、了解讀者對信息的需求，充分領會領導所需要的信息是什么。

記得有一次與業務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業務服務的，可事實上呢？問題出在哪？我認為，寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。

三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。

財務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼：“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視：“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應在其后標明具體分析所在頁碼，以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。

“具體分析”部分，是報告分析的核心內容。“具體分析”部分的寫作如何，關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為制造公司。財務報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。

四、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。

財務人員在做分析報告時，由于不了解業務，往往閉門造車，并由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的一點是：各種財務數據并不僅僅地通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個財務數據背后都寓示著非常生動的增減、費用的發生、負債的償還等。財務分析人員通過對業務的了解和明察，并具備對財務數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。財務數據畢竟只是一個中介（是對各樣業務的如實反映，或稱之為對業務的映射），因而財務數據為對象的分析報告就數據論數據，報告的重要質量特征“相關性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。

五、財務分析報告的分析手法。

如何才能將報告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：

（一）分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起“財務參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。

（二）對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構，為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數）、增長率（相對數）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構，我們分別對費用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機構進行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機構將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現為兩點論基礎上的重點論。

（三）問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統，因而給領導留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數據整理時具有對財務數據敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題

六、分析過程中應注意的其它問題。

（1）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮“導航器”作用；

（2）財務人員在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經濟環境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業競爭對手資料。因為，公司最終面對地是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經濟環境的變化或行業競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運；

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1、建立臺賬和數據庫。通過會計核算形成了會計憑證、會計賬簿和會計報表。但是編寫財務分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數據往往是不夠的。比如，在分析經營費用與營業收入的比率增長原因時，往往需要分析不同項目、不同產品、不同責任人實現的收入與費用的關系，但有些數據不能從報表和賬簿中直接得到。這就要求分析人員平時就做大量的數據統計工作，對分析的項目按性質、用途、類別、區域、責任人，按月度、季度、年度進行統計，建立臺賬，以便在撰寫財務分析報告時有據可查。

2、關注重要事項。財務人員對經營運行、財務狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發生的時間、計劃、預算、責任人及發生變化的各影響因素。必要時馬上作出分析判斷，并將各類各部門的文件分類歸檔。

3、關注經營運行情況。財務人員應盡可能的爭取，各級領導也應該多給財務人員深入施工生產一線的機會，多讓他們參加相關會議，使財務人員能了解施工生產、質量、市場、行政、投資、融資等各類情況。深入一線和參加各種會議，了解各種情況，聽取各方面意見，有利于財務分析和評價。

4、定期收集報表。財務人員除收集會計核算方面的有些數據之外，還應要求公司各相關部門(包括施工生產、物資供應、招投標、勞動工資、設備動力等部門)及時提交可利用的其他報表，對這些報表要認真審閱、及時發現問題、總結問題，養成多思考、多研究的習慣。

二、確定報告分析的內容和范圍

報告分析的內容和范圍要根據報告閱讀者對象來確定。我們公司的財務分析報告的閱讀者是企業領導和上級財務部門。報送給經營領導的報告也要因人而異，對于有豐富財務會計專業知識的經營領導，提供的報告可以使用專業術語，敘述可以簡練一點;而對財務專業知識比較陌生的經營領導，提供的分析報告盡量簡述的詳細一點，易懂一些。報送給上級財務部門的分析報告，可以專業化一些。對于提供給不同層次閱讀對象的分析報告，分析人員在寫作時，要準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再則，報告分析的若是公司的二級單位或項目部，分析的內容稍細一點，事項具體一些;若分析的對象是公司一級的，則分析力求精練，不能對所有的問題都面面俱到，a、b、c、d、1、2、3、4羅列一大串，應該集中地抓住幾個重點問題進行分析，使讀者感到新穎、簡練、有力度。

三、確定財務報告分析的重點

確定財務報告分析的重點要依據讀者(或領導)對信息的需求來確定。記得有一年的財務分析報告讓領導看后，他說：“你們的財務分析報告寫的不錯，很全面，應該說是花費了不少心思的。但太長了，而我想真正需要的信息卻不多”。我們辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為企業管理者服務的，可事實上，我們都是按照上級規定的格式通報一下各項指標的完成情況，而對于領導想要知道的重點指標后面的各種變動因素的分析，只是粗略地概述一下，根本就沒有進行重點的分析其內在的變動因素。我認為，寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲管理者和使用者真正要了解的信息。

四、財務分析報告寫作的內容

財務分析報告主要包括以下五個部分的內容：

第一部分提要段，即概括公司綜合情況，讓財務報告接受者對財務分析說明有一個總括的認識。

第二部分說明段，是對公司各項財務指標完成情況的說明(也是對運營及財務現狀的介紹)。該部分要求文字表述恰當、數據引用準確。對經濟指標進行說明時可適當運用絕對數、比較數及復合指標數。特別要關注公司當前運作上的重心，對重要事項要單獨反映。公司在不同階段、不同月份的工作重點有所不同，所需要的財務分析重點也不同。如工業企業正進行的新產品的投產、市場開發，施工企業重點項目的攻關階段則需要對其的成本、貨款回收、利潤等主要指標進行重點分析說明。

第三部分分析段，是對公司的經營情況進行分析研究。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和癥結，以達到解決問題的目的。

財務分析的主要內容有：①企業償債能力的分析：企業償債能力的分析是企業財務分析的重要內容，它在一定程度上反映了企業的財務狀況。對企業償債能力進行分析，對企業投資者、經營者和債權人等都十分重要。償債能力分析主要有短期償債能力分析和長期償債能力分析。對于短期償債能力的分析主要側重于研究企業流動資產、資產變現能力與流動負債的關系;對于長期償債能力的分析則涉及企業的長期財務狀況、資本結構、獲利能力和變現能力等。②企業盈利能力的分析：企業盈利能力的分析主要以資產負債表、利潤及利潤分配表為基礎，通過表內各項目之間的邏輯關系構建一套指標體系，通常包括營業(或銷售)收入利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率等，然后對指標進行計算和分析，并據此評價企業的盈利能力。③企業營運能力的分析：營運能力是企業在生產經營過程中駕馭資產，實現資本增值的能力。營運狀況如何，直接關系到資本增值的程度，關系到企業生產經營的成敗。對企業營運能力的分析和評價，一般是從資產的周轉速度指標來進行的，包括分析應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率和固定資產周轉率等。④企業成本費用的分析：企業的成本費用，從財務會計的概念講，主要反映業務成本，(對于制造業說，就是生產成本，而對于施工企業則是工程成本)，以及三項期間費用，包括管理費用、財務費用和營業費用。此時財務分析主體根據分析目標，通過分析財務報表(主要是利潤及利潤分配表、成本表和其他附表)中體現的數字，并進行橫向或縱向比較，以及對企業相關比率進行衡量，以得出與其他財務評價指標相配套的系列評價結論。

財務分析的主要方法有：比率分析法、比較分析法、趨勢分析法和因素分析法。比率分析法是通過對各種財務比率的計算和分析，基本上能夠反映出一個企業的償債能力、盈利能力和營運能力，具有簡明扼要、通俗易懂的特點，是財務分析工作中使用最廣泛的一種方法。比較分析法是指將某項財務指標與性質相同的指標標準進行比較，揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。財務分析極為注重比較，只有通過比較，才能評價指標數值的優劣情況。趨勢分析法是通過連續若干期財務報表中相同指標的對比，來揭示各期的增減變化，據以預測企業財務狀況或經營成果變化趨勢的一種分析方法。因素分析法的目的是通過計算確定一個綜合經濟指標所包含的各個因素的變化對該指標影響程度。只有知道各個因素對指標的影響，才能把握指標變動的原因，以便采取針對性的措施。上述分析方法都有它的優點，但也有受財務報表局限性、滯后性、重量不重質等的缺陷。因此財務人員只有將各種分析方法結合起來使用，才能使得分析結論更可靠、更有說服力。

財務分析一定要有理有據，要細化分解各項指標，因為有些報表的數據是比較含糊和籠統的，要善于運用表格、圖示，突出表達分析的內容。分析問題一定要善于抓住當前要點，多反映公司經營焦點和易于忽視的問題。

第四部分評價段。作出財務說明和分析后，對于經營情況、財務狀況、盈利業績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。財務評價不能運用似是而非，可進可退，左右搖擺等不負責任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內容穿插在說明部分和分析部分。

第五部分建議段。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，財務分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化，最好有一套切實可行的方案，真正起到 “財務參謀”的作用。

五、財務分析報告寫作時應注意的幾個問題

1、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。財務人員在做分析報告時，由于不了解業務，往往閉門造車，并由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的是：各種財務數據并不僅僅是通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個財務數據背后都寓示著非常生動的資金的增減、費用的發生、負債的償還等。財務分析人員通過對業務的了解和明察，特別是我們各施工項目都遠離駐地，就需要我們分析人員深入施工一線，了解各個項目各個施工環節對財務數據的影響，并依據對財務數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。如果分析報告是就數字論數字，報告的重要性質量特征就會受挫，對決策的有用性自然就難以談起。

2、對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮“導航器”作用。

3、財務人員在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經濟環境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業競爭對手資料。因為，公司最終面對得是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經濟環境的變化或行業競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運。

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【關鍵詞】企業財務分析效用

企業財務分析是現代企業財務管理的重要環節。但是,目前我國企業財務分析普遍存在一些突出問題,導致財務分析的效用大打折扣,并進而減弱了企業對財務分析的重要性認識。這種狀況所形成的惡性循環,不利于企業的生存與發展。為此,認真審視企業財務分析中存在的問題,提出科學的解決方法以強化財務分析效用,在當前形勢下十分必要。

一、當前企業財務分析存在四個普遍問題

(一)時滯性過強,無法及時發現問題、解決問題。通常情況下,企業開展財務分析的時間往往在財務報告出具之后,而出具財務報告的時間相對其所反映的經濟活動已經存在一定的時滯性。特別是大部分企業僅對半年或年度數據進行分析,其時滯性更強。此外,多數企業尚未形成定期開展財務分析的制度規范,開展財務分析與否完全決定于領導的主觀認識,這必然影響到財務分析的時效性。

(二)缺乏科學的分析評價體系,無法有效反映存在的問題。由于缺乏科學的分析評價體系,開展財務分析時往往受制于經驗(憑經驗判斷)、時間(時間充裕與否)和資料(真實性、獲取的難易程度)等主客觀因素,容易導致財務分析出現偏差(判斷偏差、措施偏差)或缺失(分析不完整、主要問題被忽略等)。

(三)僅有現狀分析,無預見性判斷或缺少改進措施。分析人員在分析方法上僅局限于對過去發生的經濟活動結果的分析,而對目前或者未來企業將面對的各種變化因素不作深入研究,分析完全停留于“過去”與“現在”,缺乏對“未來”的指導與建議。導致這一局限的主要原因是,客觀上分析人員受其職責權限限制,其所能獲取的資料、接收的信息過于狹窄;主觀上分析人員的能力及水平不夠高,對財務分析的認識不全面等。

(四)停留于紙面,未能充分運用于企業管理。財務分析的最終目的是為了運用,而很多財務分析往往被束之高閣,不能發揮出應有的功效。主要原因有三:一是財務分析過于理論化,分析本身就缺乏對實踐的指導性、應用性;二是管理者對財務分析的重視不夠;三是財務分析運用于實踐的途徑不暢通,沒有明確的、規范有序的財務分析辦法。

二、強化財務分析效用的五個重點環節

(一)建立兩個體系,推進財務分析工作制度化、系統化。一要建立起財務分析的組織管理體系。建立由企業負責人牽頭、財務負責人具體組織實施、財務主管級別以上的專業人員共同組成的財務分析組織體系,制定具體的分析工作規程,對分析工作的時間與質量保證、財務分析的運用、相關資料的收集與保管等做出規范。二要建立財務分析評價體系。結合企業歷史數據、行業特征及現實狀況等多方面因素,確定適合企業的財務分析與評價指標體系。具體包括兩方面內容:一是財務分析與評價指標的選取。至少應當包括以下指標:(1)反映企業經營業績的指標(總資產利潤率、銷售利潤率、凈資產報酬率等);(2)反映企業償債能力的指標(自有資本比率、資產負債率、速動比率等);(3)反映企業發展能力的指標(銷售增長率、凈利增長率、人均凈利增長率等)。二是確定可用于對企業財務狀況進行衡量評判的標準,即“值區間”,以確定各指標值對應的評價。比如在對總資產利潤率確定評價標準時,可采用本企業歷史水平數據及行業數據為標準值,并參考國外數據,給予一定的權重及評分,從而形成對總體情況的判斷。為便利工作,應將評價體系納入電算化內容,由計算機系統自動取數、自動生成評價初步結果。

(二)遵循三個標準,收集所需資料。資料收集是財務分析的基礎性環節,應當遵循三個基本標準,即真實、可比、全面。“真實”即資料的真實性,虛假的資料只能導致錯誤的判斷或誤導,此為資料收集的最根本標準。“可比”即所收集的資料應當具備可比性,要確保相關資料的統計范圍、內容及內涵具備相同口徑,對于不可比的資料,應當進行修正。“全面”包括兩層含義:一是收集的資料應當覆蓋本企業的每一個子系統(如部門、子公司、分公司),對于難以實現總體覆蓋的資料獲取,應當在選取樣本子系統時考慮其代表性。二是在需收集資料的設計方面,應當圍繞“匯集所有與本企業相關的信息”的目標展開,確保“應到俱到”。

(三)把握兩個原則,分析相關資料。資料分析是財務分析的關鍵性環節,在資料分析過程中應當把握兩個原則:一是抓住主要矛盾、深入推進的原則。企業經營發展過程中,不同階段面臨的主要問題以及企業財務管理策略將會不同,這要求財務分析要結合企業所處的宏觀、中觀、微觀環境形勢以及自身的發展情況,擬定分析重點,抓住主要矛盾,并對引起這一矛盾的主要原因進行研究。比如:對于一家以門票收入為主營業務收入的企業,如果發現門票收入出現非常態變化,在財務分析過程中就應該將其界定為重點分析對象,并從多個方面深入分析其原因,確定門票收入增減是否受假期、氣候等因素影響,或是由于管理方式變化、服務行為變化等人為因素影響,最后甚至需要落實到部門、個人進行分析。二是縱橫交錯、全面客觀的原則。具體有兩個含義:其一,財務分析方法有比率分析法、趨勢分析法、因素分析法、差額計算法和現金流量分析法等,在實際分析時應當針對不同的目標,采用不同方法或者幾種方法同時交錯運用;其二,全面客觀地進行財務分析,要杜絕以偏概全、虛假浮夸,始終堅持一切為了促進企業發展的工作目標,做到客觀評價、全面評析。

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翻翻微軟的“百科全書”

微軟知識庫就像是一本厚厚的百科全書，在這里幾乎能找到所有與微軟相關產品的信息，當然也包含了常見藍屏錯誤提示的許多文章。例如發現錯誤代碼為0x000000D1時，可登錄/china/support/(微軟知識庫中文版)，在右側“查找支持”中輸入這個錯誤代碼，按回車鍵，即可搜索出許多篇相關文章，查閱之后可知，這一錯誤通常是由硬件設備驅動程序配置不當引起的。如果錯誤代碼為0x000000EA，可查出它通常與顯卡顯示器設置不當有關，等等。

保護好故障的案發現場

微軟知識庫中也找不到答案怎么辦?其實，Windows 2000/XP/2003/Vista系統均為我們提供了保存內存轉儲文件的功能協助檢測藍屏錯誤。內存轉儲文件如同故障發生時的案發現場。以XP為例，右擊“我的電腦”，選擇“屬性”，切換到“高級”選項卡，單擊“啟動和故障恢復”中的“設置”，在打開的窗口中將“寫入調試信息”設置為“小內存轉儲(64KB)”、“核心內存轉儲”或“完全內存轉儲”(見圖1)。設置后，再發生藍屏死機時系統就會自動保存內存轉儲文件，通過它就可以判斷故障原因了。

揭起藍屏的面紗來

獲得了內存轉儲文件后，怎么才能通過它分析故障原因呢?這時就該請微軟官方提供的Debugging Tools隆重登場了，可通過如下地址下載：/whdc/devtools/debugging/installx86.mspx，快車代碼為CF0801CMXTOl。下載安裝后，啟動Debugging Tools，在程序主菜單中選擇“FileOpen Crash Dump”(文件打開內存轉儲文件)，打開DMP內存轉儲文件，Debugging Tools將自動分析內存轉儲文件中的信息并從中找出可能的故障原因。

實戰：原來是防火墻惹的禍

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印度業界認為,質量問題最終就是能否讓消費者滿意的問題。服裝的可感知質量是多方面的,它能否最終達到令消費者滿意的期望水平主要看質量。因此質量把關在服裝生產、售前展覽、售后服務、運輸及定價等方面對任何服裝出口商的全球發展戰略來說都是至關重要的。而正確把握質量關就能提供高品質、高數量、新款式及多品種的服裝,也成為出口增長的關鍵所在。

為滿足這一要求,他們充分利用如下措施,最大限度調動不斷涌現的新技術和訓練精良的工人,以達到最優產出以及在生產前制定完整的質量監控計劃,給公司帶來最滿意和最好的效益。

從控制紡織原材料質量開始

1.紗線性能測試。a)紡織廠通常把紗線支數、特克斯數或旦尼爾等平均值作為例行檢查的指標;b)對尚未檢查的新紗線,則抽取樣本檢查其特數(支數、旦尼爾),當號數在允許誤差范圍內時方可使用;c)對紗線進行其他適當的測試,例如卷曲尼龍剛性測試。編織樣衣并測試其染印的日曬牢度、水洗牢度和汗漬牢度等;d)詳細記錄紗線的種類、來源/供貨商及號數(支數、旦尼爾)等,并將該信息傳達給織造車間。

2.針織說明。a)記錄生產面料及衣坯的所有細節,包括線縫排列、線圈長度以及其他儀器可測數據。b)詳細記錄剪裁細節。c)記錄遇到的問題,如偶然落針引起的針腳模式變化,并將信息傳達給縫制車間。

3.縫制規格說明。a) 記錄縫制細節,包括縫紉線的型號、支數以及縫接部分的順序。b)記錄遇到的困難,如難于縫合衣領。

測試成衣的物理特性。a)一批服裝完工,記錄其尺寸;b)對于高濕度的纖維,計算出常態下的重量;c) 洗滌成衣,再次測量其尺寸。

4.與成本管理部門共把質控關。a)完工后,將所有信息傳遞給成本管理部門;b)對特數(支數、旦尼爾)合適的紗線,可直接用樣品進行成本核算,對參數高于或低于平均數(即便在允許誤差范圍內)的紗線需要考慮紗線成本,然后對進貨量做適當調整;c)考慮到任何可能出現的問題,如高于常規的次品率。

5.后期變更質檢。a)根據公司或客戶要求做必要改變;b)記錄每階段所做的更改。

6.重點分析質量檢測結果。有比較才有鑒別,比較是可行之法。對所得結果進行比較分析,確保合乎質量要求。a)將該結果與同一組中的先前結果進行比較;b)同一機器相同操作不同的材料進行比較;c)同種材料相同而不同的機器生產出來的產品進行對照;d)同種機器同種材料不同操作的對照;e)需確認外部來源或修正標準的結果。

設計與研發部門的質量控制

要控制產品質量,印度的質檢部門通常遵循以下原則:預先制訂指導程序以避免制樣標準混亂;在最終規范中明確標示出對新樣品的修改;處理樣品(如有必要應密封)須和有效樣品劃XXX級別;創建適當的流程表,合理分配時間,顯示每位相關員工其職責及完工期限;在對新紗線進行抽樣檢查的初級階段即涉及質檢員的工作;結合穿戴試驗、實驗室測試和季節性評估,以生產其他貨品;為達成以上目標,需要建立、記載、維持一套能確保成品完全符合標準、規范和密封樣本要求的體制。這一環節對生產的每個步驟都至關重要。堅持記錄工作日志。服裝制造業的品質實用性基于若干因素,如性能、可靠性、耐穿性、視覺效果以及服裝的知覺品質等。對服裝質量的界定應在一定的成本框架內。

質量體系遵循國際通用的審查方法

印度紡織服裝業高級管理人員定期審查質量系統以確保其有效性。這種定期審查制度使內部審查成為積極進行的必須程序,而不僅僅是為應對某一次質量問題衍生的權宜之計。

確定所謂的質量標準即指為不可接受的缺陷(如疵點)設立一個界限。它等同于適用于可測因素的允許偏差值。

各管理層對質量標準諸如美國紡織化學師與印染師協會標準、美國材料與試驗協會標準、英國標準、德國工業標準、日本工業標準及國際標準化組織標準等都有一致要求。他們知道,缺乏統一認識將導致操作人員無所適從,從而產生錯誤,隨之而來導致成本上升,錯誤增加。

在服裝生產中的質量相關問題包括:縫紉、顏色、尺碼以及整個成品的缺陷及瑕疵。

縫紉缺陷:如接口未縫好、錯誤的針法、要求統一顏色的服裝卻混入其他色彩、中間漏針、衣服起皺、針腳收得過緊和毛邊等可能出現的問題。

顏色問題包括:成品顏色與樣品不符,各部分錯誤的顏色搭配以及布料染色失諧。

尺碼問題包括:錯誤的尺碼刻度、同件衣服卻不同測量尺度、如袖子是加大號的,衣身卻是大號的。

成衣問題:包括在制衣過程中發生的例如拉鏈失靈、卷邊不規則、紐扣不牢、毛邊、扣眼位置不合適不對稱、裁剪不當及織物顏色不統一等。

錯誤分析報告卡(表):所有被收集的問題應寫下并記錄在錯誤分析報告卡(表)上,即FACERAP卡。FACERAP是錯誤(Fault)、外觀(Appearance)、原因(Cause)、結果(Effect)、責任(Responsibility)、行動(Action)及預防(Prevention)的助記符號。

信息按以下標題記錄:錯誤――改正者/更正者,以便向指導者/監管員/機械師報告;外觀――需附上詳細描述或例子,只有在認清外觀并察覺錯誤時才可采取矯正措施;原因――所有的主要原因,例如錯誤剪裁、不當的機器鑲邊、機器故障、操作中及前期操作中的失誤等;結果――錯誤導致的后果、代價、負面影響,比如撕裂、廢品或次品、計件津貼損失等。

責任明確,具體操作員和他人過失及責任。不提倡一味責備,反對責罰不公。行動――在發現問題之后采取措施,例如辭退、解散及返工的問題產品報告;預防一切可避免同類錯誤再次發生的措施都記錄在案,例如每三件成衣抽樣檢查針數是否正確,保證縫合簽衣邊對齊等。錯誤分析卡記錄有:錯誤、外觀、原因、結果、責任、措施、預防、撕裂、縫口、連接、半針或部分針、針腳凌亂、接口不牢、受壓易破、操作、不斷移動織物。

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【關鍵詞】度量 項目量化管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009―914X（2013）35―434―02

引言

項目究竟哪天能向客戶交付成果？企業為這個項目投入了多少成本？項目還能賺錢嗎？交付給客戶的產品里還有多少缺陷？修正這些缺陷的代價有多大？......這些看似簡單的問題，不少IT企業卻很難準確回答。有些企業根本沒有想過要收集項目相關的度量數據，他們無法回答上述問題也就不足為奇；但有些企業收集了不少數據卻仍然回答不了這些問題，這是為什么呢？原因往往在于這些企業在收集項目度量數據時缺乏明確的目的，要求項目成員記錄并提交了各種數據，卻并沒有對這些數據進行充分有效的分析和應用，這種做法既增加了項目成本，又影響了項目成員的工作積極性，并且導致度量過程流于形式，度量數據缺乏實際的指導意義。

從項目的角度來看，缺乏有效的度量數據，一方面使得項目決策者只能憑感覺和經驗來處理項目中出現的問題，其決策常常有失偏頗；另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價和考核往往隨機易變，有失公允，會在相當程度上影響項目成員的工作積極性。同時，度量數據的匱乏也使得企業內的項目很難借鑒其它項目的經驗、教訓，從而難以通過經驗積累的方式提高各個項目的績效。

從組織的角度來看，面對越來越激烈的行業競爭，各IT企業必須盡可能高質量、高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。而要實現這個目的，企業首先要了解其內部各個項目實現項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優勢及不足，發揚優勢、采取相應措施對不足之處進行改進和提高，才有可能在整體上提高各項目成功實現項目目標的能力。如何了解各項目實現目標的能力呢？企業可以通過組織級度量活動獲取有關項目的各種重要的量化信息（如項目進度、成本、工作量、生產率、質量等），并對積累的項目數據進行統計分析，從而獲得組織的過程基線，為以后的項目績效評價和決策活動提供基礎。

1.實施項目量化管理的組織環境要求

要在IT企業內部實施項目的量化管理，首先需要企業高層領導的支持與推動，之后要建立標準化的管理過程，并設立專門的組織級度量小組監督和推動項目的度量活動。

缺乏明確和持續的企業高層領導的支持，項目量化管理在組織內將很難取得成功。這是因為實施量化管理對項目成員及其他相關人員的行為提出了更多要求，人們往往會因為需要改變原有的工作習慣而有所抵觸。如果沒有足夠的推動力，量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業的高層管理者應該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標，主動參與管理，積極提供所需支持并為之分配資源，同時通過索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經理們量化跟蹤和報告項目過程。

實施項目量化管理的另一個條件是企業的過程需要是可重復、可跟蹤并且可度量的，否則就不可能從過程中收集到度量數據。同時企業需要認識到產品的質量依賴于生產產品的過程的質量，不斷修正過程比修正產品有更高的成效比，因此量化管理的關注點在于對過程的度量而不是對產品的度量。

企業內還需成立專門的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監督和推動項目組實施度量活動、協助項目組進行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內實施項目量化管理的各個約束條件和潛在風險，并在項目量化管理的實施過程中促進對發生的問題的解決。度量組的存在有助于消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。

2.項目量化管理的實施步驟

3.1.制定組織級度量計劃

實現項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可采用GQM（即Goal – Question –Metric）方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：

1、首先識別出組織的質量或過程目標，即確定需要度量什么內容，目標應盡量具體、容易度量。如：每個項目都必須對項目需求和總體設計進行同行評審，以使因需求和總體設計缺陷導致的返工工作量比去年下降20%。

在識別組織的質量或過程目標時，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。項目人員是度量數據的主要提供者和采集者。如果他們對要求采集的數據產生反感，將會拒絕提供可靠的數據。更糟的是，如果他們認為這些數據將會用來對其行為進行不恰當的評價，在實際操作中他們常常傾向于提供一些無價值的數據。

2、然后需要圍繞這些目標設計一些問題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷？總體設計中存在多少缺陷？產品總共有多少缺陷？因需求缺陷導致的返工工作量是多少？因總體設計缺陷導致的返工工作量是多少？

3、最后，找出能夠反映問題所對應的過程或狀態的度量指標，并根據度量指標確定需要收集的度量數據。如：度量指標設定為需求階段的防泄漏效力、總體設計階段的防泄漏效力、需求和總體設計階段的無用的質量成本。

在設定度量指標時，應綜合考慮組織內部各方面的因素，選取能夠及時、準確地反映過程狀態的度量指標，同時需要考慮該收集哪些數據、誰、什么時候、用什么工具收集這些數據才能分析出相關的度量指標。企業應盡一切可能利用現有的數據收集形式或體系，例如將一些所需的統計數據加在個人狀態周報中，向項目組成員說明填寫方法就可以使收集數據的工作省時有效。

以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應的度量數據包括：評審發現的需求錯誤數、后續階段發現的需求缺陷數量、測試發現的缺陷總和。這些數據來源于評審活動的主持人編制的評審總結報告以及測試負責人編制的測試報告。

上述內容整理完成之后，企業就完成了組織級度量計劃的制定。

3.2.實施度量過程

組織級度量計劃制定完成并被公司高層領導批準后，就可以著手準備實施度量過程了。本節將從制定項目度量計劃、定義報告、培訓、數據保存與分析四個方面對實施過程進行描述。

3.2.1.制定項目度量計劃

組織級度量計劃制定完成后，各項目組必須制定項目度量計劃，以明確收集內容、收集時機、報告方式、責任人等。由于項目度量活動需要項目組成員的密切配合，所以項目組成員需要了解并認可該項目的度量目標及計劃。項目經理需要向項目組成員提供一個概括性的描述，說明項目的度量目標，計劃的度量數據怎樣有助于達到這些目標；明確項目組中哪些成員參與記錄、收集和報告度量數據，度量結果怎樣才能對他們有益。

需要說明的是，項目度量計劃表面上會與組織級度量計劃十分相似，但實際上兩者之間有較大的差別。這一方面因為組織級度量計劃不僅包含項目級度量要求，還包含組織級度量要求（如組織內培訓的質量、在軟件過程改進方面投入的成本等），而組織級的度量數據需要由公司的培訓機構、過程改進組等來收集，因此項目的度量計劃中并不包括上述內容。另一方面，項目的情況各不相同，組織度量計劃中要求的度量數據在組織內所有的項目中不一定都能獲得。比如組織要獲取各項目需求階段的防泄漏效力，但某軟件外包項目只做系統詳細設計以后的工作，它當然就無法提供需求階段防泄漏效力的數據，相應的，該項目的度量計劃就與其它項目不同。

3.2.2.定義報告

定義了度量數據、其來源及收集方式之后，還需要確定這些度量數據的展現形式，即度量結果的報告形式。度量報告中需要包括三個方面的內容：度量數據（采集了什么）；對數據的分析結果（結論是什么）；說明及建議（下一步怎么辦）。

度量報告分為兩個層次，一是項目級度量分析報告，二是公司級度量分析報告。項目級度量分析報告用于將項目的度量分析結果傳達給項目組成員、項目管理者、組織級度量小組及其它項目干系人。項目的度量分析報告可以定期或在項目的各個里程碑處。通過度量，項目可以更好地管理和控制已識別的項目中存在的風險和問題、項目進度、成本、產品質量等。公司級度量分析報告用于對各項目度量分析報告中提供的數據進行匯總和分析，以了解公司當前的過程能力。在通過相當數量的項目數據的積累之后，企業即可通過分析得到公司特定領域的過程基線及其范圍。

3.2.3.度量培訓

根據分配的活動或使用的度量信息，所有涉及度量過程的相關人員都需進行必要和適當的培訓。其中，組織級度量小組的成員需接受度量方法、軟件估算方法、統計分析工具使用的培訓；項目成員需接受采集度量數據的方法的培訓；公司的各級管理人員需接受度量數據分析和成果應用的培訓。

3.2.4.度量數據的保存與分析

度量數據采集完畢，企業需建立過程數據庫對相關數據進行保存和分析。對于項目的度量數據，項目經理需定期（如每月一次）將項目度量分析報告及為解釋度量數據所需要的信息提交給組織級度量小組，由其對度量數據的完整性和一致性進行審查，審查通過后將其納入組織過程數據庫中。組織應安排合適的人員管理過程數據庫，并協助其分配公司過程數據庫的訪問權限，使項目組成員能讀取到相關的數據，并且保證對過程數據的存取僅限于需要進入、更改、評審、分析或抽取數據的人。

組織級度量小組將借助散點圖、趨勢圖、餅圖、因果圖等可視化工具，在公司級度量分析報告中對各項目提供的度量數據進行統計和分析，并每季度或半年公布一次分析結果。度量過程中發現的問題將推動公司后續過程改進和度量工作的開展。

4.小結

項目量化管理對于當今的軟件組織來說越來越重要。為成功實現項目量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各項目再圍繞組織級度量計劃制定項目級度量計劃，在項目實施過程中收集、分析度量數據，并定期報告項目度量結果。組織級度量數據的分析與報告將在項目級度量的基礎上進行，其報告結果通常會觸發組織的過程改進行為。所有的度量數據都需要在組織過程數據庫中進行管理及維護。

篇8

【關鍵詞】流程；管理；內部控制；作用

一、流程的概念

要理解流程管理的具體含義，必須首先明確什么是流程。關于流程的定義，這里的流程也就是我所表達的框架。Hammer認為業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動；Davenport則認為業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出；ISO9000規范將業務流程定義為一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。

我在此將流程的定義更簡化一些可以認為：流程是企業在一定的基礎條件下為實現特定企業目標而制定的一個框架。在這個框架中，企業所有的經營管理及業務活動都通過各種流程表現出來，吻合于框架的各個階段。這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務也就是企業制定此框架所要達到的最終目的。

因此，流程成為幾乎所有的績效提升項目關注的焦點，流程的制定是企業發展中所不可缺少的重要決策。

二、流程管理的含義

關于流程管理，國內具有代表性的觀點是王玉榮(2002)的描述：“流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套‘認識流程、建立流程、運作流程、優化流程’的體系，并在此基礎上，開始一個‘再認識流程’的新的循環，同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術與工具。”

從以上各種不同角度的定義可知，目前關于流程管理的定義和內涵并沒有取得一致公認的認識，這部分是因為流程管理的新興特征，同時也反映了企業實踐的層次性和豐富性，流程管理的含義必然隨著企業管理實踐的發展而發展。

這里，我也做出嘗試性的概括。所謂流程管理，通俗地說，就是通過對流程框架各個環節之間的協調管理，在實際運用中對最終應用效果反饋所作出的探索性調整，從而優化框架的一個反復循環的過程。

三、企業內部控制存在的缺陷

內部控制是由企業董事會、經理層和員工共同實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。其構成要素包括五個部分控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監督等。

目前，許多企業單位已意識到了內部控制的重要性，一般都在一定程度、一定范圍建立了內部控制制度，但這些制度往往存在一些問題，如責任權利范圍不夠清晰明確、具體執行方法不詳細、忽略跟蹤檢查方式、控制設置缺乏系統性考慮等，使得內部控制制度在實際運用中出現“貫徹難，執行難”的問題，內部控制制度沒有發揮出應有的效力，甚至成了擺設。

如何將內部控制制度實實在在、完完全全地運用于實踐中，來實現它的最大價值呢實踐證明企業業務流程管理是解決這一問題比較好的辦法。如果把企業的規章制度、職位說明書等內部控制制度比作散落于盤中的珍珠，那么企業的業務流程管理就像絲線一樣，把這些珍珠有機地串聯起來，實現了它們價值的最大化—這串串珍珠項鏈或自成一體，或相互交叉，像護身符一樣，為企業營運的效率效果、財務報告的可靠性及相關法令的遵循性提供合理的保障。

四、流程管理在存貨盤點內部控制中的作用

過去企業也有盤點的具體規定，主要內容是為完善內部控制，保證存貨的安全、完整，企業設立清查盤點制度，定期一般為一季度或不定期地對各類存貨進行實地清查和盤點，及時發現并掌握存貨的滅失、損壞、變質和長期積壓等情況。存貨盤點工作由財務部、生產部和倉庫共同完成。該規定明確了盤點是企業內部控制的一種方式，但對各部門的職責范圍、盤點環節的銜接及如何具體實施盤點等問題描述不清晰，盤點的質量和效果如何，難以得到合理的保證。

流程管理方法的運用，使內部控制制度落到了實處，發揮了作用。存貨盤點流程文字說明如下：①存貨會計在盤點前三天部門下發盤點通知。②生產部的盤點協調人在收到計劃的一天內去存貨會計處簽字領取帶序號的盤點小票。③生產部及倉庫的盤點協調人在盤點前一天將小票交給生產部及倉庫人員并簽收。④根據盤點計劃上規定的時間，所有車間及倉庫停止生產及物料領用，開始盤點，將盤存數寫在盤點小票上并簽字確認。⑤生產部的盤點協調人根據回收的盤點小票在盤點完成后的第二個工作日，完成存貨盤點匯總表。⑥生產部及倉庫經理檢查盤點匯總表。控制點1：如果盤點匯總表上各物料數量和部門內部物料流水賬一致或在允許的誤差范圍內，或已找出差異原因制定了解決辦法，則簽字后將盤點匯總表交存貨會計。否則，將盤點匯總表退回盤點協調人。⑦存貨會計在盤點結束后的第二個工作日收到盤點小票后，做以下工作清點盤點小票數量，編寫盤點分析報告。⑧財務部經理檢查盤點分析報告。控制點2：分析報告如對差異原因進行了正確分析，并提出了跟蹤解決方法，簽字后交財務總監。若未達到以上要求，則將分析報告退給存貨會計。⑨財務總監批準盤點分析報告。控制點3：分析報告如對差異原因進行了正確分析，并提出了跟蹤解決方法，則簽字批準。若未達到以上要求，則將分析報告退給存貨會計。⑩對盤點中出現的問題跟蹤處理，并在下次報告中說明結果。

在上面存貨盤點的十個步驟中一共提出了三個特別的控制點，這些流程的提出和實施，更有利于對風險點的把握和控制，以防止不必要的損失和錯誤，保證存貨盤點的實際效果。盤點流程的運用，明確了盤點過程中的職責范圍，制定了具體實施盤點的方法，規定了盤點差異的處理方法，設立了跟蹤反饋環節，同時分析盤點中可能出現問題的環節，運用內部控制的其他手段來避免其發生，有效地保證了盤點的質量。

五、流程管理在內部控制中作用的深化理解

流程理念在世紀年代末年代初開始在西方企業流行。流程管理要求員工認真執行每一個流程步驟，內部控制制度的本身特點也決定控制要從細節抓起，因此二者有著相同的存在空間。流程管理要求流程規范要清晰、準確，不能引起歧義，同時要明確責任主體，這樣也保證了員工對內部控制制度的正確理解。在流程管理制度下，企業的每一名員工都必須及時、完整、準確地按照相應流程完成自己的本職工作，因此企業各個流程的執行過程，也就意味著內部控制在企業系統內被遵守執行的過程。內部控制以企業業務流程系統為載體，它不再是看得見、摸不著的擺設，而是具體應用于企業經營環節中內部控制工作不再是“紙上談兵”，它成為企業健康發展所不可或缺的管理基石。

我們可以看出內部控制與流程管理之間有著良好的契合性，以流程為依托建立起來的內部控制制度可以充分發揮作用。通過考察和衡量企業運作的每個作業和任務，找到薄弱點，建立控制點，制定業務流程，企業通過流程的執行來保證內部控制制度的落實，內部控制制度真正為企業的健康發展提供了合理的保障。

參考文獻

[1]岳澎,鄭立明,鄭峰.流程管理的定義、本質和戰略目標[J].商業研究,2006(9).

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通常，電腦故障中錯誤的系統設置以及各種類型的軟件故障較為常見，但是，在電腦出現故障時，誰也無法簡單地判斷是軟件還是硬件的故障，只有實地進行測試、分析，才能夠找出真正的原因。在本文中，我們將為你介紹在電腦出現故障時正確的排查方法，介紹相關的軟件和系統工具，幫助你找出故障的原因，并找出適當的解決方案。

系統無法啟動怎么辦？

電腦無法啟動，看上去仿佛沒有什么“生命”跡象了，但是它并不一定就真的不行了，一些蛛絲馬跡可以告訴你實際上只是Windows罷工了。

Windows無法啟動：一般情況下，Windows系統無法啟動都會有明確的錯誤提示，如果到了看上去似乎什么動靜都沒有了的程度，一般是硬盤驅動器的引導扇區出了問題。導致這一問題的原因很多，可能是某個分區工具軟件對磁盤進行了不當的操作，也可能是某一個對當前系統識別出現錯誤的軟件所致。通常，在此情況下，Windows 7和Vista在啟動時將只有一個光標在不斷閃爍，而在Windows XP中將出現類似“NTDLR is missing”和“bootmgr is missing”之類的提示。

在Windows XP中，解決這一問題可以使用系統的安裝光盤，使用安裝光盤啟動后選擇“修復控制臺”進入命令提示符狀態，鍵入“fixmbr”即可嘗試對損壞的引導扇區進行修復。一般情況下這將能夠解決問題，不過，如果這樣做不起作用，那么你可以再次進入“修復控制臺”，嘗試改用“fixboot c:”命令來進行修復。

Windows 7和Vista用戶同樣可以使用系統安裝光盤進行修復，不同的是需要選擇“修復計算機”，安裝光盤將啟動一個Windows恢復環境（Windows RE）供你修復系統，只需簡單地在“系統恢復選項”中選擇“啟動修復”，修復程序就會自動進行檢查并修復系統引導信息失或者分區表損壞之類的錯誤。

Windows丟失：啟動電腦時突然發現，Windows啟動管理器中的一個Windows操作系統不見了，這通常是系統的啟動配置數據（BCD）出現了問題，這種情況在安裝了Windows 7和Vista系統的電腦上再安裝Windows XP時很容易出現，不必重新安裝系統，你需要使用系統安裝光盤來進行修復。以丟失了Windows 7和Vista系統為例，使用系統的安裝光盤啟動系統，在Windows恢復環境（Windows RE)中使用“Bootrec.exe/scanos”命令，修復程序將在當前系統的所有磁盤中查找已經安裝的Windows操作系統，如果找到在啟動管理器中沒有包含在內的Windows操作系統，那么修復程序將顯示它。而使用“Bootrec.exe/rebuildbcd”可以查找并重建啟動管理器的啟動配置數據，并將不包含在內的系統加入。

如果“Bootrec.exe”無法找到你丟失的操作系統，那么，非常不幸，啟動數據可能已經完全損壞，必須重新進行安裝。如果“Bootrec.exe”能夠找到信息但是重建后無法解決問題，則可以嘗試導出當前的啟動配置數據后刪除它們，并再次嘗試重建操作，這樣可以確保徹底重新生成啟動配置數據。具體的命令如下：

bcdedit /export C:\BCD_Backup

c:

cd boot

attrib bcd -s -h -r

ren c:\boot\bcd bcd.old

bootrec /rebuildbcd

找出Windows崩潰的原因

即便是運作良好的Windows系統有時也會出錯，出錯時系統會顯示一個錯誤提示信息，不過，這個錯誤提示信息沒有明確地指出故障的原因，因而，你必須自行分析，找出原因。

系統崩潰：有的時候，Windows崩潰后直接重新啟動，顯示藍屏錯誤信息的時間非常短，因而，我們需要對系統預先進行設置，在正確的設置下，系統將在出現錯誤時生成一個“Minidump”文件，在系統出現問題時，我們可以通過分析該文件找出問題的原因。

在“控制面板”中雙擊打開“系統”，單擊左側導航欄的“高級系統設置”或單擊切換到“系統屬性”設置對話框的“系統”選項卡，單擊“啟動和故障恢復”中的“設置”按鈕，在打開的“啟動和故障恢復”對話框中“寫入調試信息”下拉菜單中選擇“小內存轉儲”，確認存儲設置后，以后系統崩潰時會將調試信息自動存儲到Windows文件夾下的“Minidump”文件夾中。

接下來，下載安裝“Windows調試工具”，安裝完成后我們還需要為調試工具設置適合當前系統的符號包。首先，在C盤根目錄下創建一個“symbols”文件夾，然后打開“Windows調試工具”，單擊“File”菜單，選擇“Symbol File Path”，在打開的設置對話框中輸入“SRV*C:\symbols*）暫時禁止所有擴展插件的加載，如果故障因而得到解決，那么說明問題確實是存在于擴展插件中。接下來，你可以逐一加載它們，這樣就可以找出具體哪一個擴展插件才是罪魁禍首。

分析軟件故障：當一個程序崩潰時，Windows會創建一個錯誤報告。使用免費的工具軟件AppCrash View即可查看這些信息。你可以下載該工具軟件的簡體中文版，打開軟件將自動加載當前系統中所有的軟件崩潰報告。通過各項報告的“事件名稱”信息，你可以了解產生該報告的原因。如果“事件名稱”為“APPCRASH”或者“APPHANG”之類，那么請注意“故障模塊名稱”，你可能還會看到一個具體引起軟件崩潰的模塊名稱，通過這一信息你可以了解到底是軟件本身出現了問題，還是某一個模塊（DLL）出現了問題。如果媒體播放器中的某個視音頻解碼器導致軟件出現問題，那么通過分析報告你可以知道，應該做的不是卸載媒體播放器而是刪除引起問題的解碼器。

優化：WinOptimizer 7

WinOptimizer（省略）是一個功能全面的Windows優化清理工具，適用于Windows XP/Vista/7等操作系統，能夠幫助你關閉系統上不必要的服務，修正錯誤的系統設置，清理注冊表、網絡信息和磁盤上的垃圾文件，并且集成了硬盤碎片整理功能等眾多相關的系統工具。

安裝并啟動軟件，軟件將自動開始檢查當前系統中的設置，查找注冊表、互聯網臨時文件、硬盤中的垃圾文件，檢查結束后你只需單擊右下角的“開始優化”按鈕，即可將所有找到的垃圾數據清理干凈。單擊軟件主界面右上角的“主菜單”下拉菜單，可以使用更多的系統清理功能。軟件提供清理系統的啟動自動加載項的“Startup Tuner”功能、整理硬盤碎片的“Defrag 3”功能和清理上下文菜單的“Context Menu Manager”功能等十幾種系統工具。

驅動器存在缺陷嗎？

當磁盤出現故障時你可能會丟失重要的數據，為此，你需要監控磁盤的SMART信息，以便及時地發現磁盤可能出現的問題。

硬盤的S.M.A.R.T.（全稱Self-Monitoring，Analysis and Reporting Technology，譯為自我監測、分析和報告技術）信息能夠客觀地反映硬盤的健康狀況，我們可以使用一個類似CrystalDiskInfo這樣的S.M.A.R.T.監控工具，評估磁盤的健康狀況，在磁盤可能出現問題時及時發現并轉移重要的數據。

解讀S.M.A.R.T.信息

安裝CrystalDiskInfo之后啟動它，軟件將馬上顯示當前系統上第一個硬盤的S.M.A.R.T.信息，如果系統上有多個硬盤，那么可以通過“磁碟”菜單進行選擇。軟件除了在下方以列表方式顯示當前硬盤的S.M.A.R.T.信息以外，還在左側顯示一個直觀的硬盤健康評價，以便你能夠清楚地知道當前硬盤的健康狀況。S.M.A.R.T.信息全部以中文顯示，你可以輕松地解讀其含義，這其中“ID”為1、3、5、7、8、10的信息是較為重要的，而當前該項的數值是否健康，可以根據“當前”值與“臨界”、“最差”值的差距來進行判斷，如果“當前”值接近于“臨界”值則表示這一項將可能出現問題。

篇10

加強內部控制是貫徹《會計法》及提高管理水平、增強企業競爭力的客觀要求。和運用內部控制的各種方法是建立和完善內部控制制度的一項極其重要的內容。

一、組織規劃控制

組織規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面：一是法人的治理結構，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門設置及其關系，對財務管理來說，就是如何確定財務管理的廣度和深度，由此產生集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任，即可能發生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。企業內部主要不相容職務有：授權批準職務、業務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務和審核監督職務。這五種職務之間應實行如下分離：（1）授權批準職務與執行業務職務相分離。（2）業務經辦職務與審核監督職務分離。（3）業務經辦職務與會計記錄職務分離。（4）財產保管職務與會計記錄職務分離。（5）業務經辦職務與財產保管職務相分離。

要建立健全組織規劃控制，必須解決兩個問題：（1）設立管理控制機構。例如，目前有些上市公司中依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內部控制機制的有益嘗試。機構設置因單位的經營特點和經營規模而異，很難找到一個通用模式。比如設立價格委員會的企業大都是規模很大、采用集中采購方式且采購價格變動較大的企業，這些企業設立價格委員會能夠有效加強采購環節的價格監督與控制。再比如，對于規模大、技術含量很高、高知人員云集、按勞取酬的企業，通過設立報酬委員會進行管理層持股及股票期權問題研究，能夠提高報酬計劃按勞取酬科學性、加強報酬計劃執行中的透明度和監控力度。（2）推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的后果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權于一身，并有較大的任意性。交叉任職違背了內部控制的基本原則，必然帶來權責含糊，易于造成辦事程序由一個人操縱的現象出現。事實上，資金調撥、資產處置、對外投資等方面出現的問題重要原因之一在于交叉任職，董事會缺乏獨立性。因此，建立內部控制框架首先要在組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。

二、授權批準控制

授權批準是指企業在處理業務時，必須經過授權批準以便進行控制，授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。不論采用哪一種授權批準方式，企業必須建立授權批準體系，其中包括：（1）授權批準的范圍，通常企業的所有經營活動都應納入其范圍。（2）授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。（3）授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。（4）授權批準的程序，應規定每一類經濟業務審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規審批的情況發生。單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務。

三、會計系統控制

會計系統控制要求單位必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統。會計系統控制主要包括：（1）建立健全內部會計管理規范和監督制度，且要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。（2）統一會計政策，盡管國家制定了統一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業內部管理要求出發，必須統一執行所確定的會計政策，以便統一核算匯總和考核，企業會計政策可以專門文件的方式予以頒布。（3）統一會計科目，在實行國家統一一級會計科目的基礎上，企業應根據經營管理需要，統一設定明細科目，特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，以便統一口徑，統一核算。（4）明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，使會計真正實現為國家宏觀經濟調控和管理提供信息、為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。

四、全面預算控制

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批準。全面預算控制應抓好以下環節：（1）預算體系的建立，包括預算項目、標準和程序。（2）預算的編制和審定。（3）預算指標的下達及相關責任人或部門的落實。（4）預算執行的授權。（5）預算執行過程的監控。（6）預算差異的分析與調整。（7）預算業績的考核。全面預算是集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織領導企業的全面預算工作，確保預算的執行。

五、財產保全控制

財產保全控制包括：（1）限制直接接觸，限制直接接觸主要指嚴格限制無關人員對實物資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能夠接觸資產。限制直接接觸的對象包括限制接觸現金、其他易變現資產與存貨。（2）定期盤點，建立資產定期盤點制度，并保證盤點時資產的安全性。通常可采用先盤點實物，再核對賬冊來防止盤盈資產流失的可能性，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。（3）記錄保護，應對企業各種文件資料（尤其是資產、財務、會計等資料）妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應留有后備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在當前機處理條件下尤為重要。（4）財產保險，通過對資產投保（如火災險、盜竊險、責任險或一切險）增加實物受損補償機會，從而保護實物的安全。（5）財產記錄監控，對企業要建立資產個體檔案，資產增減變動應及時全面予以記錄。加強財產所有權證的管理，改革現有低值易耗品等核銷模式，減少備查簿的形式，使其價值納入財務報表體系內，從而保證賬實的一致性。

六、人力資源控制

對于作為運行的微觀基礎的而言，人力資源要素的數量和質量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創造力，是企業興旺發達的活力和強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。人力資源控制應包括：（1）建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘要求。（2）制定員工工作規范，用以引導考核員工行為。（3）定期對員工進行培訓，幫助其提高業務素質，更好地完成規定的任務。（4）加強和考核獎懲力度，應定期對職績進行考核，獎懲分明。（5）對重要崗位員工（如銷售、采購、出納）應建立職業信用保險機制，如簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險。（6）工作崗位輪換，可以定期或不定期進行工作崗位輪換，通過輪換及時發現存在的錯弊情況。同時也可以挖掘職工的潛在能力。（7）提高工資與福利待遇，加強員工之間的溝通，增強凝聚力。

七、風險防范控制

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。企業風險評估主要有：（1）籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事后考核。（2）投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性并根據項目和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。（3）信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。（4）合同風險評估，企業就建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應對措施的控制試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。

八、內部報告控制

為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應體現：反映部門經管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內容簡明易懂，并要統籌規劃，避免重復。內部報告要根據管理層次設計報告頻率和內容詳簡。通常，高層管理者報告時間間隔時間長，內容從重、從簡；反之，報告時間間隔短，內容從全、從詳。常用的內部報告有：（1）資金報告，包括資金日報、借還款進度表、貸款擔保抵押表、銀行賬戶及印鑒管理表等。（2）經營分析報告。（3）費用分析報告。（4）資產分析報告。（5）投資分析報告。（6）財務分析報告等。

九、管理信息系統控制

管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對信息系統本身的控制。隨著電子信息技術的，企業利用機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強對電子信息系統的控制，包括：系統組織和管理控制、系統開發和維護控制、文件資料控制、系統設備、數據、程序、安全的控制以及日常的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的，確保內部控制的有效實施。

十、內部審計控制