普通員工個人工作目標范文

導語：如何才能寫好一篇普通員工個人工作目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1企業績效考核職責劃分

1.1企業高層企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。

1.2企業中層企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

1.3企業員工企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

2企業績效考核的實施

2.1績效考核內容企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。(4)民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

2.2績效考核方式企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。

2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

企業績效考核結果的反饋與運用

企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調整、崗位調整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據。

結論

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Abstract： Office culture emphasized employees’ social function and the effects of interpersonal relationship on work. This article discussing the representation and improvement of interpersonal relationship. By the method of SWOT analyzing the necessity of put more effort in taking care of interpersonal relationship.

關鍵詞：人際關系表象；SWOT

Keyword： Interpersonal relationship representation SWOT

1.1辦公室文化

辦公室文化是基于一種人際空間的文化。傳統的辦公室文化中不乏處處設防、各自為政，而近些年新出現的文化則強調團隊合作、積極溝通、相互促進，不同的辦公室文化基調主導了辦公環境和辦公效率。良好的文化氛圍能使工作輕松愉悅，產生幸福感；消極的辦公室文化則拖慢辦公效率，減少工作成果產出。

2.1人際關系對工作的影響力分析

2.1.1人際關系的形成

所謂“不打不相識”，互相獨立的兩個個體沒有任何的交集是無法形成人際關系的。人際關系是人們在溝通相處，交往過程中產生建立的。通過在日程工作中的合作、沖突、嘉獎或懲罰等過程，建立辦公過程中不同的人際關系，進而產生不同的作用。

2.1.2溝通的重要性

不同的辦公氛圍，對辦公室整個的人工使用率和工作量完成度有直接的影響。為此我們做了一組測試，隨機抽取10個人安排在兩間獨立的辦公室A和B，并安排了同樣的工作量，完成100個會議紀要的翻譯工作。A組的工作量進行了平均分配，B組的工作采用內部溝通自行分配的原則。通過觀察發現，由于A組進行了平均分配，A組的5個人安靜的在自己的工位上獨立的完成了自己的工作量，直到最后一個人完成。B組在接到工作量后聚在一起明確了工作目標，然后根據工作內容，選出英文水平最棒的人選了20個最長的會議紀要進行翻譯。其他四個人平分了剩余工作量。在翻譯過程中，大家建立了一個臨時群，會議紀要中的高頻詞匯及時的在群里交流分享，同時互相匯報各自的工作進度，在一個良好的互動中優質高效的完成了工作任務。結果顯示B組提前了一個半小時完成了工作任務。

工作講究團隊協作，集體精神，但競爭機制同樣重要。A組的五個人雖然平分了工作量，但是由于缺乏內部溝通和協作精神，導致一定時間內的工作量完成度不及B組。同時因為每個人的工作能力不同，能力強的人并沒有得到有效利用，最后的時間節點取決于完成情況最慢的一個人，在這個過程中，人工使用率也沒有B組高。

從這個實驗中可以看出，有效地溝通是一個團隊順利并有效完成工作的重要條件。在辦公管理的過程中尤其要注意溝通方式方法的運用，把握并根據實際需要進行適當調整，將團隊中的每個成員的積極性調動起來，完成溝通的作用，促進團隊工作效率的提升。

2.1.3人際關系對工作的影響

1）管理者與普通員工的人際關系表象與影響

管理者的人際交往水平很大程度上影響整個部門的工作面貌和工作心態。現實中很多管理者獨斷專行、拒絕聆聽，完全按照自己的意愿在指揮和部署工作。不懂得如何和部門成員溝通，以一種融入的姿態走近大家，讓大家充滿敬佩和尊重，而非爭議和批評。管理者與員工間良好的人際關系的建立需要管理者自身具備良好的職業素養，做好表率的同時得到大家的認可。能夠站在對方的立場思考問題，理解員工的邏輯和行為，善于傾聽并進行交流。舒茨以人際需要為主線提出了人際關系的三維理論：人有三種需要包容需要、支配需要和情感需要。需要管理者以一個大方的姿態面對員工工作中的瑕疵不完美，結合員工自身特點合理的分配工作任務，同時注意交流和引導思想上有波動的員工，從三個方面需要維系好這一人際關系。

2）普通員工間的人際關系表象與影響

由于利益沖突，辦公室里的人際關系顯得尤為復雜多變。表面的和諧掩蓋了私下的勾心斗角。而這種現象的產生，和領導者的工作劃分和獎金分配有很大關系。美國心理學家John Stacey Adams在1965年提出的社會比較理論可以很好的解釋這一現象。這一理論提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。當人們感到受到不公平待遇時，行為動機會伴隨下降，工作效率隨之降低。雙贏實現共同利益，是激勵員工最好的方式。

2.2人H關系的需要與被選擇

SWOT分析是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，然后用系統分析的思想把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。通過SWOT方法判斷在辦公室的工作環境里，人際關系是否有必要去維系經營。

2.2.1內部要素

人際關系存在的優勢：好的人際關系，可以在工作上起到事半功倍的效果。有效的溝通、協調是提升工作效率的方法。

人際關系存在的劣勢：工作中的私交可能會被打感情牌，借機討要工作上的通行證尋求便利。如果拒絕通融可能會影響雙方建立的良好人際關系，如果接受可能長此以往形成特權。

2.2.2外部要素

人際關系存在的機會：良好的人際關系在職位晉升方面會起到推波助瀾的作用。

人際關系存在的威脅：人際關系好像一張利益鏈條網，人們通過不同的利益驅使選擇各自的陣營。不同的利益集團會引發沖突，有存在互相傷害的風險。

通過以上利弊分析，得出：人際關系的出現，是辦公室范圍內的必然產物。既然存在即合理，就要尊重這一關系的產生，需要用心去經營維系。

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【關鍵詞】 企業管理 實踐性教學 方式

這些年來，各中職學校把教學改革的重點放在培養和提高學生的實踐能力上，培養了大量受企業歡迎的實用型、復合型人才，使中職辦學質量有了大幅提高。從中職生就業情況來看，大部分學生就業面向企業基層，很多學生從基層做起，經過努力做到企業的基層管理者---班組長的位置，也有部分學生做到了更高的企業中高層管理者的位置，為企業和社會創造了更多的財富。那么《企業管理基礎知識》課程該如何適應社會對管理人才的需求？本人對《企業管理基礎知識》課程實踐性教學方式進行了思考。

一、企業管理基礎知識實踐性教學的意義

1 、實踐性教學是適應企業工作的需要。

隨著知識經濟的到來，愈來愈多的工作不僅需要管理者投入知識、智慧和創新活動，也需要普通員工積極配合才能高效率地圓滿完成任務。如目標管理等管理方法在企業管理中的廣泛應用，使普通員工由被動地按計劃執行轉變為參與工作目標確定的主動思考者（既企業工作人員既是某項工作的執行者，又是該項工作的管理者）。實踐性教學的開展可以使我們的學生在將來的實際工作中迅速把握企業管理的一些規律，適應企業工作的需要。

2、 實踐性教學是衡量中職教育質量的重要指標之一

中職教育質量高不高，有沒有自已的特色，關鍵要看實踐性教學搞得好不好。加強實踐性教學環節，培養學生實踐、創新能力符合中職教育培養實用型、復合型人才的要求，適應社會需求和形成課程特色。

3 、實踐性教學符合中職學生的認知心理

人類對知識的認識是由感性到理性的，是由表及里和循序漸進的。實踐出真知。作為中職生，理論學習是他們的弱項，如果在課堂上過多的強調理論，他們是很難接受并對課程保有興趣的。因此，根據生源特點，老師的教學要著力從學生熟悉的事物開始，使學生在實踐中學理論，在實踐中掌握理論，嚴謹與興趣并舉才是課堂教學的真正的生命力所在。

4、實踐性教學是個人成長的需要

從中職生就業情況來看，大部分學生就業面向企業基層，很多學生從基層做起，經過努力做到企業的基層管理者甚至是中高層管理者的位置，因此，老師可以針對學生具體情況，，使他們系統地掌握現代管理理論、建立相應的知識儲備，強化實踐環節，以便機遇到來時能夠更快勝任管理工作。

二、《企業管理基礎知識》課程實踐性教學方式

嚴謹與興趣永遠是課堂教學的生命力，質量與能力永遠是教學工作的核心。《企業管理基礎知識》課程實踐性教學方式要緊緊圍繞這個中心，通過提供實踐平臺，使學生加深對理論知識的理解，培養解決問題的能力。即堅持“以教師為主導，以學生為主體”的教學模式，堅持“以激發學生的個體內在潛能”為教育目標，通過實踐平臺，讓學生自己觀察，思考，表述，行動，得出結論。采取的教學方式有：

1、體驗式教學

它是指根據學生的認知特點和規律，通過創造實際的或重復經歷的情境和機會，呈現或再現、還原教學內容，使學生在親歷的過程中理解并建構知識、發展能力、產生情感、生成意義的教學觀和教學形式。體驗式教學所關心的不僅是人可以經由教學而獲得多少知識、認識多少事物，還在于人的生命意義可以經由教學而獲得彰顯和擴展。如組織學生進行企業現場體驗（學校附近的企業----百威（武漢）國際啤酒有限公司）使學生親身感受“企業管理中企業文化”的魅力，不僅使學生獲得了管理方面的專業知識，也懂得了“管理出效益”的道理。

2、引入“專業人說專業事”網絡資源教學

通過布置學生課后收看視頻，體會“專業人說專業事”，開拓視野，提升自身的管理素質和管理能力。運用“李強說管理”網絡資源講解中層管理人員如何提升自身的管理素質和管理能力。

3、“課堂十分鐘企業時事論壇”活動教學

“課堂十分鐘企業時事論壇”活動教學是在日常課堂中設計出十分鐘的企業時事論壇時間進行實踐性教學的一種形式。通過學生參與，發生思想碰撞，促其智慧成長。素材選自《企業管理雜志》內容或網上企業管理案例、故事、企業管理資訊信息資料。

4、模擬教學

模擬教學法是指在教師指導下，學生模擬扮演某一管理角色或在教師創設的一種背景中，進行技能訓練和調動學生學習積極性的一種典型的互動教學法。模擬教學是溝通理論與實踐的橋梁，是教學適應社會化要求的先導。它在培養學生綜合運用專業知識，獨立分析問題、解決問題能力等方面發揮了積極的作用。如：模擬班組長的工作可加深學生對“企業管理”知識的理解。每個人都有靈感和悟性的思想火花，只要有思想碰撞，必定有智慧成長。

5、實訓教學

實訓教學是一種利用課余時間或周末時間開展的專題調查、撰寫專題報告的實踐性教學形式。如布置學生到家長或熟人工作的單位實習，寫出專題調查、撰寫專題報告，或按照設定的專題展開調查活動，并寫成調查報告上交。這種實訓課程的開設，可以為學生構建一個平臺，讓學生發現、挖掘自己的潛能。

6、實戰演練

實戰演練就是踐行活動。開展“如果我是班干部”活動，使管理思想和方法立足現在落到實處。

三、《企業管理基礎知識》課程實踐性教學考核

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一、內部控制概念及必要性

（一）內部控制的定義

任何企業都有其預定的生產經營目標，但在實現目標的過程會出現各種各樣的可控或不可控因素阻礙過程的實施，因此企業要設計周密的管理控制制度的執行程序，用來糾正過程中出現的偏離及防范錯誤的發生。內部控制就是這樣的管理工具，它是在控制論的理論基礎上建立起來的，具有科學的理論依據。在方法上，內部控制按照控制論的方法運行。

企業內部控制是指一個企業為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

（二）企業內部控制的基本內容

企業內部控制的內容包含五個要素，這是COSO委員會在1992年的《內部控制―整體框架》（COSO報告）中提出的。

1.控制環境。控制環境的好壞，直接影響到內部控制框架的實施效果。對企業來說，企業所處的外部環境是不可控的，更重要的是對企業內部可控部分進行有效控制，達到糾錯防弊的目的。內部控制環境主要指企業的核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環境，包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化，還包括個人誠信正直、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理層的經營理念與營運風格、職責劃分等。

2.風險評估。風險評估是企業根據發展戰略，制定經營目標后，對實現目標的經營過程中的風險進行判別和分析，及時確定應對策略、采取相應行動的過程。古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井”。企業時時面臨著來自組織內外的風險，必須對風險變化情況及時反映、評價和控制，以保證企業經營的效率和效果。風險評估體系分為三個步驟：風險確認識別、風險分析與評估、風險控制和報告。

3.控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。控制活動貫穿于企業內部各個階層和所有職能部門。它是為了確保管理指令能夠得以有效實施而制定的各種政策和程序。控制活動可以幫助企業保證其已針對實現組織目標所涉及的風險采取的必要防范或減少損失的措施。控制活動包括兩個要素：政策及程序。政策是程序的基礎，在于規定應該做什么；程序是為落實政策規定所應采取的行動，即怎樣做。

4.信息與溝通。信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。信息活動是管理活動的基礎，信息處理的能力和水平是管理者管理水平的最重要標志之一。而這些信息必須按某種形式在某種時限及時傳送到憑借這些信息履行其控制責任和其他責任的人員那里，完成信息傳送的過程就是溝通，它可以將組織的抽象目標和計劃轉化為能夠激發員工的語言。

5.內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監督是用于評價企業內部控制業績質量的過程，它對企業內部控制整體框架及其運行狀況進行跟蹤監測，評估其設計和運作，并采取必要的行動，以確保內部控制能持續有效運作。

（三）企業內部控制建設的必要性

1.加強企業內部控制是企業規范管理工作秩序的需要。企業內部控制是企業制度建設的重要組成部分，它的有效實施能夠保證國家的方針政策、法律規范的貫徹實施。從企業的角度來看，可以保證企業的經營決策、規章制度的有效執行，是企業遵循國家的方針政策和法律規范，企業合法經營的先決條件。內部控制可以對企業的任何部門、任何環節進行有效的監督和控制，通過對各項經營管理活動的監督、檢查來揭示經營決策和規章制度的執行情況，及時制止和糾正偏離決策規章的行為，使其在經營管理活動中得以有效實施。

2.加強內部控制是企業治理信息失真、提高財務報告信息質量的需要。真實、可靠的財務信息有助于企業的管理者、投資人、債權人等利益相關者做出正確的經濟決策。因此，提高財務報告信息質量，是利益相關者共同關注的焦點。為了保證財務報告信息的真實可靠，必須通過一整套制度安排來實現。而內部控制通過職務分離、崗位輪換、內部審計等方法對財務信息的采集、歸類、記錄和匯總過程進行全面監控，及時發現和糾正各種錯弊，保證財務信息能夠真實完整的反映生產經營活動的實際情況。由此可以看出，企業內部控制制度對于確保會計信息質量具有重要的作用。

3.加強內部控制是有效防范企業風險的需要。企業要想實現生存發展的目標就必須對經營過程中可能出現的各類風險進行全面的防范和控制。內部控制可以促使企業建立有效的風險管理系統，廣泛開展風險的識別、評估、分析、報告等工作，幫助企業不斷加強對薄弱環節的控制，將各種風險對企業可能造成的不利影響降低到最低程度。

4.加強內部控制是確保企業資產安全、提高經營效率的需要。建立內部控制制度，進行記錄保護、財產保險等手段可以對財產物資的采購、計量、驗收、倉儲等各個環節進行科學有效的監督和制約，它將企業的生產、營銷、物資、財務、人事等各部門及其工作結合在一起，使它們之間形成協調統一、制約監督的關系，從而順利實現企業的經營目標。同時，內部控制通過對企業的各項經營管理活動進行嚴密的監督與考核來激發員工的工作熱情及潛能，提高他們的工作效率，最終實現企業整體效益與效率的提高。

5.加強企業內部控制是市場國際化、經濟全球化趨勢的需要。伴隨著生產與貿易的國際化，國際資本市場大力強化內部控制。安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發生，巴林銀行倒閉案的發生，嚴重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序。由美國次級債所引發的全球性金融危機使美國的經濟危機向全世界蔓延，引發了整個世界經濟發展的調整與震蕩。這表明，在經濟全球化的過程中，經濟的不確定性對企業產生的風險越來越大。為了強化企業抗風險能力，必須加強企業內部控制。

二、建立完善的企業內部控制體系的方法和措施

（一）完善公司的控制環境

任何企業的控制活動都存在于一定的控制環境之中，控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及整體戰略目標的實現。控制環境中的要素很多，這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。應該首先明確以下方面：

1.建立完善的組織機構。管理者需要有效的組織和管理機構來計劃指導和控制企業的經營活動和信息系統。企業的組織機構的有效性，也是內部控制環境的組成部分之一。健全的機構是內部控制機制產生作用的硬件要素。內部控制機制的運作必須在這一組織框架下設立滿足公司監控需要的職能機構。

在組織機構建立的基礎上，各內部機構間、各經辦人員間還要進行科學分工與牽制，即職責權力分配及崗位設計。這是內部控制機制產生作用的軟件要素。要推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職，比如董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。這種交叉任職的后果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權于一身，并有較大的任意性。

2.明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工，有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

3.完善對責、權、利的分派。包括權利與責任的層次與幅度兩方面。明確規定公司在處理各種經濟業務過程中不同層次人員的權利范圍及其應負的責任，強調對于各部門或各子公司的全部活動要合理、有效地分配職責和權限，并為執行任務和承擔職責的各部門或各子公司的成員特別是關鍵崗位的人員提供和配備所需要的資源，確保他們的經驗和知識與職責權限相匹配，要使所有的員工知道他們的工作行為。

4.積極落實人力資源政策。內部控制制度設計得再完善，若沒有稱職的人員來執行，也不能發揮作用。人是企業最重要的資源，人力資源政策及實行，體現的是企業對員工的期望，并通過人員配備與選拔方式、培訓計劃、職務考核標準、分析與評價機制等表現出來。

（二）注重信息溝通

一個良好的信息和溝通系統可以使企業及時掌握營運狀況，提供內容全面、及時、正確的信息，并在有關部門和人員之間進行溝通，為建立完善的內部控制制度提供優良的環境。信息系統已成為現代企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比手工操作更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過采取權限控制、數據錄入輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權使用自己的權限，沒有權限的人絕不允許對數據進行查閱或修改。

溝通是信息系統中的一個部分。信息系統必須把信息提供給恰當的人員，以便他位能履行他們的經營、報告和合規職責。溝通就是向企業內各級主管部門和人員、其他相關人員，以及企業外的有關部門和人員及時提供信息，通過信息溝通，使企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。溝通包括內部溝通和外部溝通。不論對于內部溝通還是外部溝通，保證信息的準確傳遞，減少信息溝通的障礙是十分重要的。

（三）強化控制監督

內部控制作為一個完整的系統，它是一個持續的“動態過程”。這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的，要確保內部控制制度被準確地執行且執行的效果良好，就必須對整個內部控制的過程施以監督，不論是制度的制定、執行，還是最終的評價、檢驗，均需要恰當的監督，以使內部控制系統更為完善、更加有效。

一要職責分離。職責分離是現代企業內部控制的基本要求，對于企業的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責權限，形成相互制衡機制。

二要明確崗位職責。要使每一名員工的工作能自動地相互檢查，從而達到相互牽制的目的。為了實現這一目標，可以采用對每一個崗位設計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規定每名員工應該做什么、如何做、何時做以及正確進行工作的結果等。工作流程圖設計的目的應達到使管理的過程標準化，也就是說，要能夠達到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結果將是相同的。

三要加強日常的監督。公司在日常經營管理活動中，應獲取足夠的、必要的相關信息來驗證內部控制與企業風險管理體系功能發揮的程度。主要做好對內部控制執行情況定期檢查，確保內部控制貫徹實施；要建立信息反饋制度，定期進行內部財務審計和內部經營審計。

四要強化控制評估。要在保持日常監督的基礎上，定期或不定期地對公司內部控制的效率和效果進行評價，以期更好地實現內部控制目標。

五要完善績效考評。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制的主觀能動性。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。

（四）構建科學的會計內部控制體系

管理科學必須以客觀真實的會計信息為依據，必須建立在良好的會計工作基礎上。《會計法》中對企業建立健全企業內部會計監督制度的規定和要求，為企業制定內部控制制度指明了方向。

1.加強會計組織機構控制。一是會計機構要相對獨立。獨立的會計機構有利于規范單位的會計行為，保證會計資料的真實和完善。二是會計崗位要職責明確、做到不相容職務分離。無論會計崗位如何設置，都應當與單位內部管理和會計業務需要相適應，必須有明確的職責并能夠進行考核。會計崗位應嚴格執行不相容職務分離，包括財產物資的保管職務與核算職務分離、財務物資的保管職務與有關經濟業務的批準職工分離、經濟業務的批準職務與執行職務分離、業務的執行職務、記錄職務與業務的檢查職務分離。三是會計崗位應當實行定期輪崗。會計人員定期輪崗，不僅是促進會計人員全面熟悉業務、提高素質的重要措施，也是實行內部會計控制制度的要求，崗位輪換的期限可以根據企業對會計崗位的數量、人員狀況等實際情況而定。一般來說，三至五年輪換一次較為適宜。

2.強化財務收支控制。財務收支控制是內部會計控制制度中非常重要的環節。一是授權控制。即財務收支審批權、經辦權必須經過管理者的授權，哪些部門和個人有權審批和辦理多大額度的財務收支，都必須經過授權并做出明確規定，不允許越權行使財務收支權。二是權限統一。即財務收支權限的授權應當體現統一領導、分級負責，不能將單一的財務收支審批權、經辦權同時授權多個人，否則，失去控制的有效性。

3.注重會計信息化（ERP）系統控制。引入會計信息化（ERP）技術，能夠提高企業的信息化程度，并通過完善的計算機操作平臺和操作系統，建立可靠的會計內部控制程序，并可以根據企業的需要將會計（ERP）系統與存貨控制、生產調度、質量管理等系統集成在一起，改變生產系統和會計系統各自為政，不能及時收集、傳遞和記錄物品變動信息的狀況。在系統開發過程及日常維護過程中，應明確對系統的安全性、可靠性、穩定性的控制以及對與系統有關的檔案管理。要建立良好的系統環境，包括機房管理、軟件管理、硬件管理、應用系統的權限等。

4.健全內部審計制度控制。內部審計與監督是對內部會計控制體系的重要組成部分，在內控系統中肩負著監督和糾偏的功能。對于企業的經濟事項，會計審計以及重大的經濟事項，內部審計監督都要貫穿其全過程。企業必須建立與現代企業制度相適應的內部審計機構，且內部審計機構應具有一定獨立性和權威性。可將內部審計機構設立由董事會直接領導，以最大限度地體現其獨立性和權威性。同時，在企業內部審計實施中，重點做到事前、事中、事后審計相結合。

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客戶化人力資源服務客戶滿意度客戶價值管理

1引言

著眼于客戶是一種新的企業戰略。

多年以來，企業都是通過創造最好的品牌來求得競爭優勢。但是在21世紀的互動時代，企業開始轉向一種新的戰略，即如何通過從客戶那兒獲得信息，來獲得可持續的競爭優勢。

不少在市場上領軍的企業家，已經將企業戰略從傳統的市場驅動型的競爭轉向客戶戰略驅動的商業模式，“客戶關系管理”逐漸成為管理領域的一個熱詞。

誰是客戶？除了傳統意義上理解的消費者、顧客、購買者，還有沒有更加豐富的內涵？客戶關系管理能帶來什么？客戶關系管理的范疇僅僅局限在第三產業么？

人力資源管理，作為一種與人最深入接觸的管理行為，能不能引入客戶關系管理的方法和工具？如果我們的管理對象都成了我們的客戶，將會發生哪些奇妙的變化？

2客戶關系管理簡述

從本質意義上說，客戶關系管理包括“對不同的客戶采取不同的措施。”

客戶關系管理是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解客戶需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高，以滿足客戶的需求的持續過程。

客戶關系管理強調：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

客戶關系管理的核心是客戶價值管理，它通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。

3為什么要實施客戶化人力資源服務

3.1.客戶化人力資源服務是什么

客戶化人力資源服務，是指樹立客戶意識，將管理對象視為客戶，以客戶的需求作為人力資源服務的出發點和落腳點，根據一定的價值評估方法，對客戶進行區別對待，提供差異化的人力資源服務。通過服務態度、流程及內容的持續改善，不斷提升客戶的滿意度，在滿足客戶需求的過程中，體現人力資源管理工作對組織的商業價值。

3.2.客戶化人力資源服務可以解決那些問題

人力資源管理工作要想在組織中有穩固的地位、有更為長遠的發展，就必須尋求一種能為組織貢獻更多商業價值的工作模式。

實施客戶化人力資源服務，是一種有益嘗試。

首先，它能有效降低溝通成本。目前，眾多民營企業的創始人和實際控制人，大多數是銷售出身，“客戶”是他們非常熟悉的概念。在人力資源管理領域，引入他們熟悉的概念，有利于降低溝通成本，使其更好地理解人力資源的服務范疇和工作目標。

其次，它提供了度量服務價值的新工具。以客戶需求為導向的服務方式，可以將客戶滿意度作為衡量人力資源工作績效的新工具。借鑒營銷領域衡量客戶滿意度的指標體系和評估模型，對人力資源服務的考評就不再局限于定性考量。這種新的度量工具，為量化人力資源服務價值提供了新的路徑。

再次，它有利于人力資源工作者更加客觀地審視自身。當我們認為遭遇不公待遇的時候，我們可以捫心自問：我們的工作目標是什么？我們的工作究竟為企業創造了什么價值？這些價值在哪里可以體現？以什么方式體現？

通過理性的審視自身，我們就能檢討工作的思路，創新工作模式，少一些懷才不遇的感慨。

4如何實施客戶化人力資源服務

有效實施客戶化人力資源服務，需要樹立客戶意識、區別對待客戶，增強與客戶的互動，持續滿足客戶需求。

4.1.誰是人力資源服務的客戶

實施客戶化人力資源服務，首先要明白，我們的客戶是誰？誰是我們要服務的對象？

企業人力資源服務的客戶，包括內部客戶和外部客戶。

外部客戶包括：政府部門、職介機構、咨詢公司、各類學校等。

內部客戶則包括企業的全體員工。

本文所稱客戶指的是內部客戶。

4.2客戶的需求是什么

人力資源服務包括人員招聘、培訓、績效考核、薪酬設計、員工關系構建等。服務水平的高低，服務質量的好壞，取決于對客戶需求的滿足程度。

需求評估，交付的是一個有優先次序的人力資源服務項目，或是一個帶有時間線的實施路線圖。

4.2.1以組織業務驅動因素為主線，評估需求

客戶的需求與客戶所處組織的需求高度相關。因此，要識別客戶需求，必須以組織的關鍵業務為視角，探索驅動組織成功的關鍵因素、主要因素是什么。要充分評估，在這些因素當中，身處組織不同層級、不同崗位的員工，即我們的客戶，會有怎樣的需求。

例如，當公司把出口業務作為戰略發展方向，并制定了3年增長目標。我們就要思考，我們的客戶，面對這樣的目標，他們擔心的問題有哪些？我們能否排憂解難？他們希望看到的是什么？我們能否及時給予？

對出口部經理來說，他面臨的壓力也許在人員的招聘上。現有的團隊人員數量不足、知識水平結構不夠合理，他希望在短時間內招聘3-5名業務熟練的出口人才。那我們就要思考：出口部經理對候選人最關注的是哪些要求？我們在多長時間內，能夠找到多少位候選人給出口部的經理面試？整個招聘周期需要多長？這些候選人中，有多少人會留下來？

對于公司決策層來說，他們的關注點也許在薪酬總額控制上。我們要了解，公司對出口部門總體的薪酬預算是多少？薪酬總額與業績增長之間有什么樣的變動比率？當業績達不到預期時，薪酬政策會發生哪些變化？

對企業的其他部門員工來說，他們也許會更在意公平原則。我們要了解，出口部員工的薪酬績效方案，會否對其他部門的員工造成沖擊？如何取得部門間的平衡？

當我們提供人力資源服務時，時刻以業務驅動因素為導向，分析、評估客戶需求，我們的服務才能有的放矢。

4.2.2識別客戶的隱性需求

一般來說，客戶的顯性需求較易獲得，而隱性需求，則需要建立在雙方充分信任的基礎上，在對客戶的關懷中才能有機會識別。

對那些不善于表達的客戶而言，他們的抱怨或不滿，很有可能是通過離職、怠工來表現的。深入談心、開展離職原因統計分析、員工滿意度調查、組建員工之家等，有助于獲取客戶的隱性需求。

4.2.3識別需求的變化趨勢

不同客戶的需求有差異，同一客戶在不同時期的需求也有差異。因此，必須及時掌握客戶需求的變化趨勢。

企業決策層，其精力主要集中于企業的戰略發展和公司管理體系的建設，因此，要求人力資源服務能為其戰略決策、實施提供人力資源規劃，要求人力資源政策的制定、實施能與企業的發展戰略相呼應。

企業管理層，其重點關注人力資源方案的可行性，要求管理流程便捷、服務及時，公司實施的人力資源政策能對其管理本部門業務及人員起到有效的幫助。

對關鍵員工而言，他們不再將工資的高低作為衡量滿意度的唯一指標，渴望受到尊重、實現個人價值、提高社會地位等因素也日益受到青睞。

對企業的普通員工來說，其對人力資源服務的側重點在于企業薪酬政策、晉升機制、績效管理的公平性，能否建立一個友善的、催人奮進的工作環境是他們重點關注的。

不同的客戶有不同的需求，相同的客戶在企業不同的發展階段，其需求也是有差異的。例如，在創業期、發展期、鼎盛期、衰退期，客戶的需求也會出現變化。因此，在評估需求的時候，需緊密結合企業的發展階段、階段目標等因素來動態評估客戶需求。

4.3服務的目標

當我們清楚地知道我們的客戶在哪里，他們的需求是什么的時候，我們就必須根據客戶的需求，來確定人力資源服務的目標。

4.3.1遵循SMART原則，確定目標

長期以來，人力資源管理工作最大的困擾是：工作績效難以度量，而難以度量，很大程度上就在于工作目標的不清晰。因此，在實施客戶化人力資源服務中，一定要遵循SMART的原則，制定人力資源的服務目標。

SMART原則包括五個方面的內容：

S：（Specific）明確性。目標要清晰、明確，讓服務者與被服務者能夠準確理解目標；

M：（Measurable）可測量。目標要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可實現。目標通過努力可以實現，不可過高或過低。

R：（Relevant）相關性。組織目標與個人工作能結合。

T：（Time table）時限性。目標要在規定的時間內完成。

依據這些原則來制定人力資源的服務目標，才會更加清晰和具體，同時也為度量客戶的滿意度奠定基礎。

例如，不少公司都會制定年度銷售目標、業績增長目標和利潤增長目標等戰略目標。在實施客戶化人力資源服務中，我們可以圍繞這些戰略目標，在人才招聘、人才梯隊建設、留人機制、薪酬設計、團隊激勵建設等方面逐項分解。

例如，在制定績效薪酬服務目標時，為滿足企業管理層提出的“公司重大工程的中標率提高1-2個百分點”的目標，可推出“核心員工服務改革方案”，并將該項服務的目標設定為：“在改革一年后，核心員工的流失率降低1個百分點，核心員工薪酬收入系數為全員人均薪酬的1.5至3。”

為此，人力資源部門可將與重大工程中標率高度相關的崗位員工，作為核心員工，重點服務，可歸入高端客戶群或高成長性客戶群。從薪酬設計、績效考核等方面均提出針對性的解決方案：設定薪酬水平區間、提高薪酬競爭力；針對銷售崗位、生產崗位和支持崗位設定不同的考核指標，加強績效管理；開展定期溝通，了解這類員工的需求，逐步完善薪酬和績效管理方案。

遵循smart原則，服務的目標更加清晰，各項子任務也應運而生，目標與日常工作融匯貫通，也為度量人力資源服務成效提供了標尺。

4.3.2增強互動，持續改善服務方向

人力資源服務目標，服從于客戶的需求。客戶需求的變化，使人力資源的服務目標成為動態指標。在實施客戶化人力資源服務時，人力資源服務團隊應積極換位思考，實現跟客戶的互動，不斷評估新的需求，持續調整服務方向。

跟客戶的互動，首先要考慮互動渠道的構建。互動渠道可包括：員工論壇、qq群、微博、服務郵箱、員工座談、基層訪談、調查問卷、離職面談、現場觀察等。因地制宜挖掘、維護各種互動渠道，有利于更廣泛地收集客戶的需求。

跟客戶的互動，還必須注意互動內容的選擇。互動內容可包括：需求的滿足程度、提供服務的成本、使用服務的便捷性、服務的改善方向等。例如，在提供薪酬設計服務時，就要充分考慮各種客戶的需求：總經理所關注的薪酬總額控制能否滿足，公司高層關注的激勵因素是否足夠，普通員工關注的薪酬的公平性能否有效實施？當各類客戶的需求產生矛盾的時候，如何進行取舍？

再如，當我們推出各類績效考核方案時，是否考慮到客戶使用的便捷性？如果設計得非常復雜，被考核對象就會覺得是故意刁難，考核者也會因為難以掌握考核標準，容易產生畏難情緒，甚至馬虎應付了事。這樣的績效考核必然會讓客戶不滿意，達不到預期的效果。

管理產生效益，管理同時也會產生成本。在提供人力資源服務時，必然會產生一定的表單，填寫表單花費的時間客戶能否接受？統計分析表單花費的成本，是否值得？

互動的內容越貼近客戶，就越能準確捕捉客戶的需求。

4.4人力資源服務的核心：客戶價值管理

4.4.1分析客戶價值，劃分客戶類別。

人們所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企業的80%的業務都僅僅來源于其20%的客戶。通過對客戶價值的分析評估，集中企業的資源，重點服務好對企業貢獻度大的客戶群體，有利于服務價值的最大化。因此，盡管人力資源服務的客戶涵蓋了企業的所有員工，但仍然有必要對客戶群進行劃分，區別對待。各企業可根據自身實際，建立價值評估模型。人才的稀缺程度、培養難度、替換成本、對戰略目標、階段目標完成的關鍵程度等，都可以成為價值評估的標準。價值評估標準是一個動態指標，它將隨著企業的發展階段及階段目標的變化而變化。

例如，可根據企業的發展階段、整體戰略需求，以員工對企業貢獻度的大小，將客戶劃分為高端客戶、高成長性客戶和一般客戶。高端客戶一般包括企業的董事會成員、高級管理人員。高成長性客戶是指那些對企業未來發展具有重要影響作用的員工。劃分標準一般基于企業的人才需求和人才測評結果。可以通過學歷水平、技能水平、學習愿望、學習能力、性格特質等因素加以測量。為簡化管理，對于高端客戶、高成長性客戶以外的員工，可以視為一般客戶。

4.4.2滿足客戶需求，提供差異化服務

提供差異化服務，并不意味著服務水平的差異，它強調的是：根據客戶需求的差異，制定有區別的服務方案，使企業優勢資源能集中在最有價值的客戶身上，滿足最有價值的客戶的需求。

經過客戶細分、需求評估后，結合企業文化、支付能力、外部競爭環境等因素，可分階段、分步驟地推出各項人力資源服務和產品。例如，針對高端客戶，人力資源服務可重點突出公司發展戰略規劃與人力資源規劃的同步性。

通過改革人力資源報表、完善人力資源信息統計指標，及時收集公司各項人力資源政策的實施情況等，確保高端客戶及時掌握公司人力資源規劃的落地情況，并在實施企業戰略目標的過程中，做好人力資源的儲備和組織變革的準備。

針對高成長性客戶，可重點推出旨在揚長避短的技能提升和優化服務。包括提升領導力培訓、溝通技巧培訓、職業生涯規劃輔導、崗位專業技能培訓等。

針對一般客戶，則重點提供公司各項人力資源政策的熱點問答等基礎服務。

5實施客戶化人力資源服務，需要重點關注的問題

5.1培訓服務團隊

服務依靠人來實現，客戶的需求依賴人來滿足。

在實施客戶化人力資源服務時，首先要找到合適的客服人員。根據企業人力資源管理團隊的人員數量、能力結構和客戶特點，可以設置有層級的服務梯隊。

企業的人力資源總監可以是高級客戶經理，重點服務企業的高端客戶；人力資源經理作為資深客戶經理，重點服務高成長性客戶；人力資源主管、專員，則作為客戶經理，服務一般客戶。

企業可根據不同客戶對服務水準的要求，對人力資源服務團隊的人員進行相關培訓，確保服務過程不走樣，努力達成服務目標。

5.2找好合作伙伴

實施客戶化人力資源管理，旨在構建一種新型的員工關系：心理契約。

要構建心理契約這種有別于傳統勞動契約的新型員工關系，除了依靠企業的人力資源服務團隊外，還需要選擇合作伙伴來共同完成。企業中的工會組織，就是最佳合作伙伴。

隨著《勞動合同法》的深入宣貫，員工的維權意識不斷增強，企業工會在構建和諧勞動關系中的作用日益凸顯。因此，在實施客戶化人力資源管理中，人力資源服務團隊必須與工會結成合作伙伴，通過工會主席接訪日、員工座談會、員工滿意度調查等活動，密切人力資源服務團隊和工會的聯系，更好地了解客戶需求、滿足客戶需求。

5.3注重PDCA循環

實施客戶化的人力資源管理，其實質就是建立以客戶為中心的工作模式。因此，有必要審計現狀，看原有的工作流程中，哪些環節可以刪減、哪些環節必須補充、哪些權限需要重新規范。

在優化流程中，可以借鑒質量管理的PDCA循環，按照計劃、執行、檢查、改善四個步驟，對各項工作循環處理，制定各項改善計劃，在原有基礎上不斷提高。

5.4設計有效的衡量系統

客戶化人力資源服務的基本邏輯是，員工的滿意度決定員工對工作的投入程度，員工的投入度影響員工的行為，而員工行為的變化直接影響企業的銷售收入、利潤目標等財務指標，進而影響企業戰略目標的實現。將員工視為客戶，最大程度地滿足客戶的需求，就能最大程度地影響員工的行為，幫助企業達成戰略目標，進而顯示人力資源服務對組織的戰略貢獻。

在設計人力資源服務的價值衡量系統時，應重點考量幾個關鍵因素。

1、員工行為如何影響目標的達成？

2、員工滿意度如何影響員工的行為？

3、如何確定員工的滿意度來自人力資源服務？

人力資源服務的價值衡量體系設計，是一個復雜的工程。各個企業可根據企業文化、企業目標乃至管理者的個人偏好，設計出各自的衡量指標庫。

例如，對員工行為的觀察，就可以知道員工的某些行為會影響“成本目標”的實現。這些行為包括：沒有嚴格執行用料定額標準、不熟悉操作導致廢料產生、采購超出成本預算的原材料等。為確保“成本目標”的實現，人力資源服務團隊在設計考核指標的時候，就可以通過“定額領料執行率”、“廢料率”、“產品一次合格率”等指標，來約束、規范員工的行為。這種約束和規范，不僅有利于成本目標的實現，還會產生正能量，鼓勵那些在成本控制方面表現良好的行為，從而提高員工的滿意度，使員工更加愿意改變自身行為，更加接近企業希望的行為模式。

這樣，通過考核指標的設置與考核結果的分析，就可以有效地衡量人力資源服務對組織的價值貢獻。根據這樣的設計邏輯，逐步建立和完善企業的衡量指標庫。

在設計衡量系統時，還可以借鑒一些較為成熟的標桿系統，如美國薩拉托加學院開發的人力資本標桿系統。

該系統從成本-效益的角度，通過一系列的量化指標和方法來證明人力資源部門在組織中的價值所在，這些指標涉及員工聘用與安置、薪資福利、培訓與開發、員工挽留計劃等。

例如，針對薪酬管理，該系統設計的衡量指標包括：薪酬營業收入百分比、總勞動成本收益百分比、薪酬費用百分比、各類別員工薪酬百分比、工作時間薪酬等；針對培訓與開發管理，設計了受訓員工百分比、單位時間培訓成本、培訓薪酬、培訓成本人力資源費用百分比等指標。

這些指標的設立，可以有效處理客戶投訴、檢驗客戶的滿意度。例如，當人力資源部門被客戶投訴，招聘人員的速度太慢時，我們就可以通過“崗位招聘反應時間”這一指標，來檢查我們的服務，看客戶的投訴是否客觀。

招聘反應時間=推薦第一個合格的應聘者進行面試的日期-收到招聘申請的日期。當我們對每個招聘崗位進行統計之后，我們就可以知道，招聘某個崗位的反應時間的變化曲線。這些數據會告訴我們，客戶的投訴是否客觀，人力資源部門提供的服務效率是否提高等。這樣，客戶的投訴處理就有章可循了。

在實施客戶化人力資源服務中，企業可以借鑒這套人力資本標桿系統指標，進行個性化改造，確定衡量本企業人力資源服務績效的指標及計算公式，以數據化的方式，衡量人力資源管理的價值。

6結語

客戶化人力資源服務，為人力資源管理提供了新的工作模式。在客戶戰略驅動商業模式越來越廣泛應用的今天，這一新的工作模式必將更有力地支持企業商業模式的變化，使人力資源工作者成為企業最有力的戰略合作伙伴。

篇6

一、激勵的有關理論

1、激勵的內涵與實質

激勵原屬心理學的概念，亦即激發鼓勵，展開來講，就是激發人的動機、增強人的意志力、鼓勵人的行為、形成內在精神動力，努力達致設定目標的心理活動過程。在企業管理中，激勵就是企業管理者在充分了解員工需求的基礎上，通過制度設計和采取某些方法，正確誘導員工的工作動機，通過高強度的努力，不僅滿足其個人需要，且做出高水平的工作績效達到組織的滿意。上述概念有三個核心要素，即個人努力、組織目標和個人需要。因此，激勵的實質可概括為：激勵是滿足員工需要、增加其滿意度的過程；激勵是激發員工欲望和努力程度的過程；激勵是引導員工為實現組織目標而努力的過程。

2、激勵的有關理論

（1）需求層次理論。這一理論影響很大，誕生于上世紀40年代，由美國社會心理學家馬斯洛提出。他認為：人都潛藏著五類不同層次的需要；人的最迫切的需要才是激勵人行為的動力；已滿足的需要不能作為激勵工具；人的需求是一個從低級向高級發展的過程；人在不同時期，其需求重點不同；高層次的需要比低層次的需要更富有價值。

（2）雙因素理論。這一理論誕生于上世紀50年代，由美國行為科學家赫茨伯格提出，他將引發人工作動機的因素分為兩類，即保健因素與激勵因素，保健因素如物質工作條件、工資、福利等，激勵因素如成就、賞識、發展和晉升機會等，并認為保健因素只能消除員工的不滿，而很難激發其工作熱情，導致積極的態度；只有改善激勵因素，使激勵因素得到滿足，方能極大地催生員工熱情，提高工作效率。

（3）公平理論。這一理論誕生于上世紀60年代，由美國心理學家亞當斯提出。他認為：員工工作積極性既與所獲報酬多少有關，更取決于他們所感受的分配上的公正程度。當員工通過社會比較感覺待遇公平時，會心理平衡，努力工作；一旦感覺不公平，則會產生挫折感、義憤感，出現消極怠工、離職等行為。

激勵理論林林總總，除了上述幾種重要理論，還有愛爾德弗的ERG理論、維弗洛姆的期望理論、海德的歸因理論、洛克和休斯的目標設置理論等。這些理論相互蘊涵與補充，為企業建立有效的激勵機制提供了豐富的理論基礎。

二、企業管理中常用的激勵方法

1、工作激勵

工作激勵是指通過為員工創造良好的工作環境、分配令其滿意的工作等來激發員工內在的工作熱情。具體措施如下：一是為員工提供滿意的工作環境，包括舒適的工作場所、必要的工作設備、完整的工作信息等。二是分配工作時要將員工的知識和能力與崗位的任職條件結合起來，盡量考慮到員工的特長和愛好，力求用人所長，人盡其用。三是工作目標要有一定的挑戰性，該目標必須經員工付出較大努力后才能達到，這樣不僅有利于激發、培養員工奮發向上的精神，提高員工能力，還會使員工產生一種成就感。四是為員工制定職業生涯規劃。沒有員工會滿意沒有前途的工作，關注長遠的職業生涯發展是當前越來越多員工的新需求。企業要充分重視員工的這種自我發展需要，幫助員工制定合理的職業發展規劃，讓員工清晰地認識到自己在企業的職業生涯前景，同時對員工進行職業培訓和開發，使員工更有動力和能力為企業盡心工作。用事業激勵員工是一種長期激勵措施。

2、薪酬激勵

薪酬與員工的生存需要密切相關，是員工進入企業工作的主要目的之一。雖然雙因素理論認為薪酬只是一種保健因素，激勵效用不大，但作為企業最基本的激勵方式，只要對薪酬制度科學設計，增強制度激勵性，則對調動員工積極性同樣大有裨益。薪酬設計要注意以下幾點：一是注重公平性，堅持同工同酬及按貢獻定薪酬。二是對外具有競爭力，企業必須參照市場薪酬水平給各類人才定價，使各類人才擁有較高的薪酬水平，形成對外競爭優勢，從而提高工作積極性。三是體現差異性。根據馬斯洛需求層次理論，對普通員工與知識型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激勵效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，滿足員工多方面需求。如福利，作為員工報酬的一種補充形式，企業如果設置得當，恰到好處，也會產生激勵員工的作用。

3、股權激勵

股權激勵是一種先進的激勵方法，即企業將部分股權分給管理者和員工，將其與企業緊緊聯系到一起，使其更好地為企業服務。在企業不斷發展壯大，內部控制管理變得日益困難的今天，股權激勵越來越受到企業（下轉第15頁）（上接第13頁）青睞與重視。國內外研究者的實證研究表明：與傳統薪酬激勵相比，股權激勵這一長期激勵機制具有更強的激勵作用。它不僅有助于減少企業的現金支出，增加員工對企業的認同感和責任感，吸引、穩定人才，也有利于激勵企業管理者進行技術和管理創新，為企業創造更多的利潤。企業進行股權激勵時應將員工的利益與企業長期發展的策略結合起來，根據實際情況制定相應的股權激勵策略，同時對被激勵者施以必要監督，以保證股權激勵政策的質量。

4、情感激勵

隨著社會發展，企業員工的生活質量及自身素質不斷提高，僅靠單純的物質激勵并不能達到最佳的效果。實踐中，情感激勵應把握以下幾個要點：一是企業領導應認識到情感激勵，快樂工作的重要性，將員工快樂工作視為管理者天職，充分滿足員工社交和尊重方面的心理需要，激發其工作熱情。二是堅持以人為本，善用情感激勵。企業領導要轉變管理方式和風格，實施情感管理，尊重員工、信任員工、關心員工、賞識員工、激勵員工。三是建立正常的溝通渠道。經常與員工溝通思想，交流感情，傾聽員工建議，增進了解與信任，創造和諧工作氛圍。

5、文化激勵

企業文化是企業在長期經營活動中形成的共同思想、價值觀念和行為規范，它表現為一種具有企業個性的信念和行為方式，蘊藏著企業的經營理念和管理哲學。傳統激勵理論很少考慮把企業文化作為一種激勵因素，但事實上，企業文化的激勵作用不僅存在，而且功效顯著。因此，企業要重視文化建設，培育正確的價值取向和行為準則，并贏得員工的廣泛認同，使其真正融入每個員工個人的價值觀。用員工認可的文化來管理，可使員工時時感受到無形激勵，為企業的長遠發展提供不竭動力。

6、負激勵

篇7

關鍵詞；戰略性 人力資源開發與管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

目前，我國企業大多還停留在傳統的常規事務性的人事管理，重物輕人，顯然不能適應知識經濟時代的需要。僅就此，筆者對我國企業實施戰略性人力資源開發與管理的措施提出如下見解。

一是要切實轉變認識，確立人力資源是第一資源的觀念，從戰略高度重視人力資源的開發與管理。制定企業人力資源開發與管理的短期、中期和長期戰略。

二是整體系統地實施人力資源開發與管理。

整體性就是人力資源開發與管理是每個部門、各級領導的共同責任，不只是人力資源管理部門的責任。系統性就是把人力資源管理的各個方面—招聘、使用、培訓、考核、激勵有機結合起來。

三是將人力資源戰略與企業發展戰略有機匹配，實現企業利益和員工利益的雙贏互利。

人力資源戰略要為實現企業可持續發展的目標服務，幫助企業提高經營績效和競爭力。同時，員工從企業的發展中實現自身價值，企業發展戰略的實施要有助于員工實現滿意最大化。

四是建立和實施一套有效的引進人才的機制。

“十年樹木、百年樹人”的俗語說明了人才培養的長期性和艱巨性。在知識經濟和全球化時代，市場機會稍縱即逝，企業要完全依靠自己來培養一支符合市場競爭需要的人才隊伍，即使在財力物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，企業應在最大限度地開發利用企業現有人力資源存量的同時，根據企業現階段和未來的發展目標引進需要的人才，優化人力資源的年齡結構、知識結構、專業結構和經驗結構。

五是建立健全培訓開發機制，提高人力資源的素質和能力。

國外跨國公司都非常重視員工的培訓開發，每年花費的培訓費用數額巨大，是其員工和企業競爭力較強的原因之一。而我國企業在員工培訓開發方面的投入較少，不僅不利于員工迅速更新知識，提高工作能力，而且也削弱了招聘時，對企業外部人才的吸引力。企業在建立健全培訓開發機制時，應注意兩個方面的問題。

第一個方面的問題是注意培訓開發的理念和方法。1、企業要轉變觀念，不應再把員工培訓開發費用當作人工成本開支，而應視其為獲取企業競爭優勢的一項人力資本長期戰略投資。2、在建立企業自身培訓體系（如設立職工大學）的同時，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社會力量以及發達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓，有條件的企業還可以選送員工赴國外大型公司和大學接受培訓，企業要鼓勵員工自修自學，使培訓工作收到事半功倍的效果。3、課堂書本知識培訓與實地現場操作演練培訓相結合，應突出實踐環節和動手能力的培訓。4、知識經濟時代知識技術更新快，員工的知識技能易老化，因此，培訓開發工作應是持續的終身的。5、對每項培訓開發項目的效果要進行科學評估，以利于改進。

第二個方面的問題是注意培訓開發的內容。1、培訓開發的內容應有利于提升企業人力資源的價值性、稀缺性和難以模仿性。因為有價值的、稀缺的和難以模仿的人力資源才是企業制勝的真正人才。培訓開發的內容應做到：人有我有，人無我有，即注重員工的一般知識技能的培訓開發，更注重員工特殊獨特技能知識的培訓開發。2、在滿足企業發展戰略的層次上，可根據企業在某個階段、某個時期的業務發展目標，對處于企業生產經營薄弱環節中的各級各類人員加強相關的技術業務知識技能和管理技能的培訓。3、在員工個人發展需要的層次上，針對員工個人知識結構、專業技能結構等方面存在的不足，本著“缺什么，補什么”的原則，強化專業技術和管理知識的培訓。4、培訓開發的內容應是動態調整的，不是凝固不變的，因為今天知識科技日新月異，產品生命周期日益縮短，員工的知識技能要不斷更新才能適應這一巨大變化。企業應根據行業技術變化和市場競爭變化的狀況，動態調整培訓開發的內容，以利于不斷推陳出新，研制開發出適銷對路的產品。5、不論是技術業務培訓，還是管理技能的培訓，培訓內容都要充分體現入世和全球化條件下國際市場競爭的客觀需要，應培訓員工具有全球競爭的戰略眼光，培訓內容應具有較濃的國際色彩。

六是建立健全有效的激勵制度。所謂激勵就是創設滿足職工的各種需要的條件，激發職工的工作勞動動機和熱情，使之產生實現組織目標所需要的特定行為的過程。

我國企業應將激勵機制的建設和完善當作人力資源工作的核心來抓。以最大限度調動企業員工的積極性，實現企業、國家、員工個人利益的最大化。我國應掌握以下一些原則和方法：1、建立內容豐富、層次多樣的激勵制度，將物質激勵（報酬激勵）、精神激勵（事業激勵）、情感激勵有機結合起來。2、激勵制度應以能力、業績和貢獻為導向，體現效率優先、兼顧公平、獎勤罰懶的原則，做到多勞多得，優勞優酬，不勞不得。3、所有的激勵措施對所有的員工應當是機會均等，一視同仁，不搞歧視。報酬和職位晉升的機會應向所有員工開放。4、應以正激勵（獎賞）為主，負激勵（懲罰）為輔，因為前者效果更好。

在設計具體的激勵類型時，應按以下思路進行：1、物質激勵。除了一般的工資、獎金之外，應確立人力資本的產權地位，企業知識創新者、職業企業家和經理人，應擁有對企業剩余的索取權，人力資本所有者要與貨幣資本所有者共享價值創造的成果。2、事業激勵。普通員工有成就一番事業、改善境遇的動機，知識創新者、職業企業家和經理人往往有著更強烈的事業心和成就動機，對于他們來說，提升專業和職業的成就、名聲、榮譽以及相應的技術和行政管理職位，是物質利益以外的強烈心理需求。因此，對員工的事業激勵，尤其是對知識創新者和職業企業家經理人的事業激勵，主要是創造一切機會和條件，保證他們能夠施展才華，擔負起更多更重的技術和管理職責，從而為企業的發展不斷培育新的增長點和動力源泉。3、情感激勵。有效的情感激勵包括對員工的尊重、理解與支持、信任與寬容、關心與體貼。在西方企業中，感情溝通激勵被視為一個多功能管理措施，主要通過領導接待制度、員工態度調查、開門辦公制度以及娛樂休閑活動、節日聚會、家庭訪問、生日慶祝活動等等渠道展開，旨在及時體察下情、表達關心、融洽關系。這些措施在企業實踐中是卓有成效的

七是建立和實施科學合理的績效考核制度。績效考核要素設計著重從“業績、能力、態度”三個角度入手。“業績”的考核標準要與每個員工在考核期間的工作職責、工作任務和工作目標緊密結合起來，側重在關鍵績效指標的改進上，應有具體的數量和質量指標。“能力”的考核標準要與員工崗位工作所要求的核心任職能力聯系起來。“態度”的考核標準要與企業的核心價值觀和不同崗位對任職者要求的不同心理特征起來。能力和態度的考核側重在長期表現上，宜粗不宜細。

業績、能力、態度三要素的權重和具體考核指標，應根據所處行業的特點和員工的不同層次，有所區別和側重。1、逐步實現從“終點式考核模式”向“動態績效管理模式”的轉變。考核不僅僅是在年終最后時點的一項工作，而是一個動態的、持續的、上級與下屬互動的績效管理過程。2、既要重視員工個人績效的考核，又要重視團體績效的考核。3、要公開公平公正嚴肅合理地進行考核。為此，要建立考核小組，防止考核權力集中于個人。要加強對考核者的職業操守教育。考核者要嚴格依照考核標準和制度進行考核。

文獻摘要

[1] 黃錦明.企業的戰略性人力資源開發與管理[J]. 上海企業. 2003(07)

[2] 于一澤.人力資源開發與管理的現狀與對策[J]. 今日科苑. 2009(15)

篇8

第一章 總則

第一條 公司人事管理的主管部門為企管部，對上向主管經營的副總經理負責，對下由人力資源主管負責日常事務。

公司的部門設置、人員編制、企管部經理的任免、去留及晉級由總經理負責；

公司總經理、副總經理、總經理助理的任免、去留事項由董事會負責。

第二條 企管部有關人事管理的職責如下：

（1） 負責貫徹執行國家有關人事方面的政策法規，結合本公司情況，制定并實施公司的人力資源規劃和具體計劃。

（2） 根據各部門的人力需求計劃，負責對人才引進和招聘工作進行具體操作。

（3） 負責擬訂和修改公司的人事、勞資、培訓等方面的政策及規章制度，經批準后，負責監督執行。

（4） 負責擬訂員工崗位薪酬制度。

（5） 負責擬訂本公司員工績效考核體系及獎懲方案，并組織實施。

（6） 根據公司員工實際狀況和企業發展的需要，制定并實施公司的人員培訓計劃。

（7） 負責組織員工的各種崗位培訓。

（8） 負責公司員工的社會保障工作。

（9） 負責員工辭退及內部調配，代表公司處理勞動糾紛。

（10） 負責辦理員工勞動合同的簽訂、續訂、入職和離退職等人事手續。

第三條 本制度除另有規定外，適用于公司全體員工。

第四條 本制度中所涉及的“員工”，是指在公司工作的所有在職人員，包括正式職工和短期聘用員工。

正式員工是本公司系統員工隊伍的主體，享受本制度中所規定的各種福利待遇；

短期聘用員工指具有明確聘用期的臨時工、離退休人員以及少數特聘人員，其享受待遇由聘用合同書中規定。短期聘用員工聘期滿后，若愿意繼續受聘，經公司同意后可與公司續簽聘用合同。

第五條 正式員工和短期聘用員工均應與公司簽訂勞動合同，本人事制度可以作為勞動合同的附件，規范員工和公司雙方的行為。

第二章 聘用

第六條 公司聘用的原則是：“任人唯賢，擇優錄用；競爭上崗，崗上競爭”。

第七條 聘用各級員工應綜合考慮思想、學識、品德、能力、經驗、體格等，以適合于所任職務或工作為考察原則，但有特殊需要時不在此限。

第八條 總經理、副總經理及總經理助理的聘任由董事會負責向社會公開招聘。具體方式由董事會制定、執行。

各部門經理、副經理的聘用由公司總經理、副總經理負責。

公司其它崗位的聘用，由企管部人力資源管理部門負責。

第九條 公司的人員編制須嚴格遵守公司的崗位設定要求，不得自行增加崗位設置。公司鼓勵通過員工增加崗位技能的學習，達到“一崗多能”的要求，以便合并崗位，減少人員，增加勞動效率。

第十條 各年度人員需求計劃的編制程序如下：

（1） 在經營年度結束前，企管部將下一年度的《人員需求計劃表》發放給各部門，部門主管須根據實際情況，認真填寫后，上報企管部。

（2） 企管部匯總后，結合崗位編制、公司的投資（經營）方案編制下一年度人力資源需求方案，報總經理批準；

（3） 經總經理所確定的人力資源計劃，由企管部負責辦理招聘事宜。

第十一條 普通員工招聘的一般程序如下：

人員需求部門的負責人向企管部提出申請，由企管部結合年度計劃審核需求，給出審核意見；

企管部審核同意后，會同需求部門，根據崗位說明書的要求，制定具體的崗位任職資格，形成招聘文件；

企管部制定招聘計劃，經企管部經理批準后執行；

企管部按照批準的崗位要求確定初始人選，送需求部門審核，確定最終候選者名單；

企管部會同需求部門共同進行面試（如有需要，可增加面試的次數），并共同決定聘用人選；

企管部負責聘用人員的通知，進入試用期管理；

企管部負責落實崗前培訓。

第十二條 部門經理的聘用，參照上述程序；企管部經理的聘用，由總經理會同副總經理進行；其它的部門經理由企管部會同總經理、副總經理進行。

第十三條 凡有下列情形者，不得錄用。

與集團中層以上干部有親屬關系的人員（對歷史形成的此類情況不予追溯）。

剝奪政治權力尚未恢復者。

被判有期徒刑或被通緝，尚未結案者。

有賭博、吸食記錄者。

拖欠公款，有記錄在案者。

患有精神病或傳染病者。

品行惡劣，曾被其他單位辭退、開除人員。

體格檢查不通過者。

第十四條 公司招聘采用內外一視同仁的原則，即外部招聘與內部推薦共舉，統一考察標準，擇優錄取。

第三章 試用

第十五條 新聘用人員均應經試用合格才予任用。

第十六條 試用期為1-3個月。

第十七條 新進員工的試用，由所在部門進行，企管部負責監督。

第十八條 新進員工向企管部報到，并以其向企管部報到的日期作為起薪日。

第十九條 公司員報到時應交驗的材料：

（1） 公司統一印發的登記表

（2） 身份證（復印件）

（3） 畢業證明書（復印件）

（4） 技術等級證（復印件）

（5） 健康檢查表

（6） 近期免冠1寸半身照片2張

（7） 崗位要求的其他證明材料

第二十條 企管部應于新員工報到當日與其簽定“試聘協議”；試聘協議一式兩份，一份交由企管部存檔，一份由試用員工自留。

第二十一條 試用員工經試用期考核成績合格者，其服務時間統一從正式任用之日起計算，公司與其簽訂正式的勞動合同書（訂立集體勞動合同的除外）。

第二十二條 試用員工在試用期間有下列行為之一者，可隨時停止試用，并不可請求任何遣散費或補助。

（1） 品行欠佳，違反公司有關規定；

（2） 申請事假超過規定；

（3） 經試用單位認為不適合工作崗位；

（4） 發現進入公司前曾有不適合崗位的違法行為；

（5） 遞交的個人資料被查證為虛假的；

第二十三條 公司員工辦妥報到手續，經公司分派試用工作后，應即赴目標部門工作，不得借故拖延或請求更換；并由企管部填發工作記錄卡，按照規定時間到職工作，無故拖延一星期未到職者即停止試用。事先以書面呈準者不在此限。

第二十四條 試用期的考核

（1） 新員工在試用期滿后，向企管部領取“員工轉正考核表”，根據自身實際情況，實事求是地填寫表中的“評核內容”和考核內容中的“自評部分”。

（2） 部門主管根據新員工在試用期的表現，公正地評分并寫出初核評語。

（3） 人力資源主管根據新員工在試用期間的出勤情況，如實填寫考勤狀況。

（4） 考核結果將根據初核評分和考勤狀況來確定。

a） 考核結果以百分制核算，60分以上為合格；

b） 考核不合格的新員工由企管部辦理退職手續；

c） 考核合格的員工由企管部負責簽訂正式勞動合同，并核定崗位及相應的崗位薪點數；

d） 考核分數在90分以上的員工可以晉級確定崗位薪點數；

第四章 服務

第二十五條 公司正式聘用的員工，應嚴格遵守公司的各項規章制度，以及各項規定、通告、公告。

第二十六條 員工工作守則包括：

（1） 建立高度的責任心和事業心，處處以公司利益為重，為公司的發展而奮斗。

（2） 樹立服務意識，始終面向市場，面向用戶，提供具有“國際品質、名牌服務、物超所值”的產品。

（3） 牢記“質量第一、用戶第一”的原則，努力消除可能給顧客帶來不便的任何瑕疵。

（4） 具備創新能力，通過培養學習新知識、新技能，使個人素質與公司發展保持同步。

（5） 講究工作方法和效率，明確效率是企業的生命。

（6） 培養敬業和奉獻精神，滿負荷、快節奏、高效率地投入日常工作。

（7） 保持堅韌不拔的毅力，要有信心、有勇氣戰勝困難和挫折。

（8） 善于協調、融入集體，有團隊合作精神和強烈的集體榮譽感，分工不分家。

（9） 培養良好的職業道德和正直無私的個人品質。

（10） 明確公司的奮斗目標和個人工作目標。

第二十七條 員工行為準則包括：

（一） 忠于職守，服從領導，不得有陽奉陰違或敷衍塞職的行為。

（二） 不得經營與本公司類似及職務上有關的業務，或兼任其他職務。

（三） 不斷提高工作技能，工作上做到精益求精，以期提高工作效率。

（四） 不泄漏業務或職務上機密，或假借職權，貪污舞弊，接受招待或以公司名義在外招搖撞騙。

（五） 不得攜帶違禁品、危險品或與生產無關物品進入工作場所。

（六） 未經批準，不得私自攜帶公物出廠。

（七） 未經主管或部門負責人的允許，嚴禁進入變電室、質量管理室、倉庫及其他禁入重地；

（八） 工作時間中不準任意離開崗位，如須離開應向主管人員請準后始得離開。

（九） 員工每日應注意保持作業點的環境清潔。

（十） 員工在作業開始時間不得怠慢拖延，作業時間中應全神貫注，嚴禁看雜志、電視、報紙以及抽煙，以便增進工作效率并防范危險。

（十一） 通力合作，同舟共濟，不得吵鬧、斗毆、搭訕攀談或互為聊天閑談，或搬弄是非，擾亂秩序。

（十二） 各級主管及各級單位負責人務須注意本身涵養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒，使部屬精神愉快，在職業上有安全感。

第五章 工資及福利

第二十八條 公司執行崗位薪點工資制，即工資包含崗位工資、績效工資、年功工資三部分。各部分工資均采用薪點數計算，匯總后結合薪點值確定工資。

第二十九條 崗位工資、年功工資按月核算，績效工資按季度核算；

第三十條 公司的年度工資總額須與公司的經營效果密切相關。

第三十一條 工資采用“下發薪”制，即每月5日發放上月工資，遇節假日提前。績效工資（獎金）按季度發放，最遲不晚于下季度第一月末。

第三十二條 公司提供的福利包括按黑龍江省規定的社會統籌保險，以及公司規定的各項福利措施。

有關工資及福利的具體內容見公司《工資管理制度》《員工福利制度》的有關規定。

第六章 考勤及假期

第三十三條 公司員工正常工作的作息時間為：

夏季： 8:00-17:00

冬季： 8:30-17:30

生產崗位的作息由生產技術部負責安排。

第三十四條 各班、組、部門宜設置兼職考勤員，負責本單元員工的考勤工作；考勤員月底將考勤表交本部門匯總，匯總表經部門領導簽字后報企管部。

第三十五條 考勤中有關事項的確認條件如下：

（1） 遲到：

超過考勤規定的到崗時間15分鐘以內；

（2） 早退：

提前考勤規定的離崗時間15分鐘以內；

（3） 曠工：

有下列行為之一的：

a） 遲到、早退超過15分鐘的；

b） 當日未到崗，且無正當理由的；

c） 未到崗而提供的證明材料經核查為虛假的；

d） 到崗后擅自離崗時間累計超過1小時的；

（4） 病假：

在考勤規定的到崗時間前15分鐘，或事先向直接負責人申請（急診除外），且于恢復上班后即日交付正規醫療部門出具的相關證明材料；

（5） 事假：

事先向主管領導書面申請，經批準后休息的。請假未滿半小時者，以半小時計算，累積滿8小時為1日。

（6） 公假：

有下列條件之一者，經申請批準后休假的：

（1） 行使選舉權；

（2） 當選代表出席政府、黨派、工會、青年團、婦女聯合會等組織召開的區級以上的代表會議；

（3） 擔任人民法院的人民陪審員、證明人及辯護人；

（4） 出席勞動模范、先進工作者大會；

（5） 《工會法》規定的不脫產工會基層委員的工會活動，每月占用工作時間不超過2個工作日時；

（6） 接受區級以上獎勵，參加獎勵大會的；

（7） 公司副總經理以上領導指定參加會議或群眾性活動時。

（7） 福利假：

根據公司福利管理的有關規定，對于符合條件的員工給予福利假，包括婚假、喪假、探親假、年休假等，具體標準參加《員工福利制度》的有關規定。

第三十六條 病假（除急診外）、事假、公假、福利假須事前書面申請，經領導批準后執行。各類假期1日內由部門經理、車間主任批準，超過1日報主管副總經理批準。

有關考勤的具體規定及獎懲措施，詳見《考勤及勞動紀律管理制度》。

第七章 考核及異動

第三十七條 員工的考核分為轉正考核、月度考核、年終考核，考核結果作為員工晉升、晉級（降級）、提職（降職）、獎金、罰款的依據。

第三十八條 員工轉正考核按照本制度中“試用”章節規定的辦法執行

月度考核和年度考核則按照公司《考核管理制度》執行。

第三十九條 員工的異動主要指部門經理（含）以下的員工，包括調動、晉升、降職。總經理、副總經理、總經理助理的任免、調整由董事會負責。

第四十條 公司根據工作需要，可以調整員工的工作崗位；員工也可以申請在公司各部門之間流動。員工的調動分為部門內調動和部門間調動兩種情況：

（1） 部門內調動：是指員工在本部門內的崗位變動，由各部門負責人根據實際情況，經考核后，向企管部提出申請，經企管部批準后執行。

（2） 部門間調動：是指員工在公司內部各部門之間的流動，需經調出部門、調入部門、人力企管部共同考核后，由企管部申請，報總經理批準后執行。

第四十一條 員工連續三個月的月度考核成績位居本部門前5%的，可以向上調整崗位薪點數一級；員工連續三個月的月度考核成績位居本部門后5%的，可以向下調整崗位薪點數一級。

第四十二條 員工的晉升和降級，除《員工獎懲制度》規定外，主要依據考核成績、個人技能、工作態度決定。

第四十三條 普通員工的晉升和降級，由人力資源主管和員工所在部門共同負責擬定，報企管部批準；部門（副）經理的晉升和降級，需報總經理批準；

第四十四條 公司根據考核成績實行“末位淘汰”制，具體規定見“末位淘汰制管理辦法”。

第八掌 獎懲

第四十五條 公司獎懲的目的在于鼓勵和鞭策員工勤奮工作，奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違法失職行為，保證順利的實現企業和員工的發展目標。

第四十六條 公司的獎勵包括：經濟獎勵、行政獎勵和榮譽獎勵等。經濟獎勵包括加薪、獎金、獎品等；榮譽獎勵包括通令嘉獎、記功、記大功、授予先進工作者、勞動模范等；行政獎勵包括晉升、擴大職權、參與決策等。

第四十七條 公司的懲罰包括經濟處罰與行政處分，經濟處罰分為罰款、扣發獎金、降薪等；行政處分分為警告、記過、記大過、降職、免職、辭退、開除。

有關獎懲的具體規定，見《員工獎懲制度》。

第九章 培訓

第四十八條 公司鼓勵員工進行業務深造，貫徹“一崗多能”政策，將組織定期與不定期的崗位培訓及其他技能的培訓。

第四十九條 培訓由企管部會同業務部門，通過分析考核結果后確認需要培訓的人員及內容，在此基礎上制定培訓計劃，經企管部批準后執行。

第五十條 培訓包括崗前培訓、在職培訓、專業培訓三種。

（1） 崗前培訓為新進員工入職前的培訓，由人力資源主管組織，內容為：

a） 公司簡介、人事管理規章的講解；

b） 企業文化知識的培訓；

c） 工作要求、工作程序、工作職責的說明；

d） 請業務部門進行業務技能培訓；

（2） 在職培訓：在崗員工的技能培訓，以提高本職技能或增加第二崗位技能為需要，由各級主管組織，采用內部培訓與外部培訓結合的方式，并加以總結，形成固定的培訓教材；

（3） 專業培訓：視業務的需要，對優秀的員工進行的特定目的的培訓。專業培訓包括：

a） 培訓機構的專業培訓班

b） 邀請專家進行專項講座

c） 脫產學習

d） 國外深造

第五十一條 為加強培訓管理，使接受培訓的員工更好地為公司創效益，參加專業培訓的員工應與公司簽訂“培訓后服務協議”；

第五十二條 參加培訓的員工應認真學習，公司將考察培訓效果；并據此決定員工承擔培訓費用的比例。

培訓的具體規定見公司《培訓管理制度》

第十章 解職

第五十三條 公司員工的解職分為“死亡”、“退休”、“辭職”、“停職”及“辭退/解雇”“開除”六種。

第五十四條 公司員工死亡為當然解職。員工死亡的撫恤條件及標準由公司另行規定。

第五十五條 公司員工退休享受退休金，其辦法另定。

第五十六條 公司員工自請辭職者，應于30天前以書面形式申請核準。在未核準前不得離職，擅自離職者以曠工論處。

第五十七條 公司員工停職分為“自請停職”及“命令停職”二種。

（一）員工因服兵役、預備役期間超過一個月者可自請停職。

（二）員工有下列情況之一者可命令停職。

1、員工不適合繼續本職工作又無法調整工作的；

2、因病延長的假期超過規定者。

3、觸犯法律嫌疑重大而被羈押或提起公訴者。

第五十八條 自請停職和命令停職，如遇下列情況，酌情予以處理。

（一）自請停職者，于免除兵役、預備役后15日內報道復職。否則，以辭退處理。

（二）因病命令停職者，自停職日起6個月內未能痊愈申請復職者，可按退休或辭退處理。

（三）因工作原因的停職在3月內還無法安排合適工作的，按辭退處理。

（四）因訴訟案命令停職者，經判決為有期徒刑以上者免職或解雇，但偵查處分不起訴或判決無罪確定后，可予復職。

第五十九條 公司員工于停職期間，停發所有薪酬，其服務年限以中斷計。

第六十條 員工因違反公司規章制度，可根據其行為及后果，根據相應的規定給予解雇或開除處理。解雇或開除的決議應通過公司辦公會決定，并將辭退及解雇的決定通知工會。

第六十一條 因公司調整業務結構，或發生重大經營變動導致的解雇員工計劃，應事先與工會協商，共同制定解雇及補償方案。

第六十二條 公司員工離職，除“死亡”及“命令停職”未能辦理交接手續者外，均應辦妥交卸手續，經各部門接交人簽準后才能離職。財務部憑簽準單辦理有關結算。

第十一章 附則

第六十三條 本制度由企管部制定，董事會批準后執行；

篇9

a，加薪申請的注意事項：

一、了解公司的經營狀況與薪酬制度

公司的經營狀況與薪酬制度是獲得加薪的前提條件。以下兩種情況建議不要為加薪費神了，直接另謀高就：公司經營狀況不佳，揭不開鍋了，你的碗里自然也不可能有更多，你的加薪要求提了也白搭；對非銷售類職位，幾年來公司都沒有加薪的先例，可見公司認為這樣的職位是很容易被替代的，相信也不會為你破例。除此之外，你可以為加薪做準備了。

二、確定申請加薪的原因

優良業績、大工作量、收入與市場平均水平存在較大差距都是不錯的理由；避免收入不能滿足你的生活所需、與同事收入有差距這樣的原因，就前者來說，公司沒有義務保證你的生活質量，而后者容易影響同事關系。

三、收集加薪證據，確認加薪數目

列出你的業績，讓老板知道你為公司創造的利潤或節省的成本；記錄下你的工作量與加班時間，并證明額外的加班是因為工作量太大，而不是你的能力有問題；通過招聘網站、獵頭公司、業內同行，大概了解同類公司同類職位的市場均價。

另外，你要想好希望加薪的數目，在和老板交流時要明確地說出來。

四、學習交流技巧，模擬面談過程

就交流技巧而言，首先要言簡意賅地表明自己申請加薪的理由、證據及數目。其次要詢問老板對你的提議的看法：如果你的加薪要求被當場拒絕，要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面；如果老板同意考慮，不要忘了詢問大概什么時候有回復。

然后，不妨找個人和你模擬練習幾次，以防到時候見了老板不知所措、言不達意。

五、尋找合適的方式及時間與老板交流

可以在老板比較空閑、看來心情不錯的時候，與他面對面交流。面對面比電話、郵件要好，因為這個過程有互動，可以防止產生誤會。

按照以上五步攻略一步步實施你的加薪計劃，相信您的加薪愿望會很快得以實現，如果每一細節都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的決心，這就說明你是時候作出離開的決定了，而且晚走一會兒，你都會后悔一輩子。

b，加薪申請的步驟：

一、確立加薪的意愿

等著人家給自己加薪，還不如把主動權掌握在自己手里，在沖進老板辦公室去提加薪之前。一定要想清楚如下問題，想清楚是為了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才會有行動。

1、自己在意不在意加工資？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板會給加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集說服的資料

1、資料收集需要日積月累

沒有什么一步登天，冰凍三尺非一日之函，要加薪的說服資料也不能是一天兩天就能收集完畢的事，畢竟天天都在做工作，做的事情多了去了。

(1)常注重積累，除了年終總結報告及日常工作報告，還應將自己對公司的貢獻事無巨細地記錄在案，整理成書面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)記錄下在本職工作外所完成的額外任務以及相關的成果，以及這些任務為公司帶來多少收益。

(3)另外，我推薦一下我覺得還不錯的資料收集方式，那就是用（來自某著名飯店）或者《日畢日清表》。就算不用來跟老板秋后算帳，也是讓你工作順暢，不出差錯的好東西。

2、收集的資料包括兩個部分

(1)自己的業績和表現

業績和表現包括如下幾個方面：

用具體數字證明自己的工作績效或貢獻。例如，談成了哪些項目？這些項目給公司帶來的利潤是多少？為公司縮減了多少成本？生產力提升了多少？等等。

在公司陷入困境時，如何做出成績。例如，在人力嚴重短缺的情況下完成了哪些項目，成功地化解客戶的刁難維護公司的利益等。

記錄下你額外的工作任務和所占據的時間。

工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有證明自己以更有效率且更有創造力的方式承擔了份外的工作，在工作流程上精進，才能作為要求加薪的籌碼。

(2)加薪幅度——沒有調查就沒有發言權

和老板談加薪的過程中，如何把握加薪幅度，開出一個正合適的“價位”，是決定談判成功與否的最關鍵因素。開得高了，會讓老板覺得漫天要價、好高騖遠；開得低了，達不到自己的期望，會挫傷自己來年的工作積極性。

中智人力資源管理咨詢公司薪酬調研部經理耿俊華認為，談加薪首先要有理有據。“其實，老板也很愿意用有競爭力的薪酬來留住員工，關鍵是你給出的數據確實能夠說服他。”耿俊華建議，職場人在談加薪前要做好三方面的準備工作：

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（1）先做些調查，了解自己所在的行業和職位的工資水平。可以從報紙、雜志和互聯網的各類薪酬調查中了解信息，也可以從朋友或熟人那里打聽情況，最后整理出同行業其他公司同一職位的薪酬數據。

（2）對收集到的數據進行甄別。目前國內的工資調查還有比較大的局限性，許多所謂的薪資調查因為受到調查方式、地域和行業的限制，可靠性值得懷疑，僅能作為參考。對到手的數據進行一番篩選，確保給老板看的數據是經得起推敲的。

（3）結合自己的職位和業績，和公司同事橫向比較一下，估算本公司最合適的加薪幅度。絕大多數外企和部分國企都實行不透明工資制

，《員工手冊》也規定不得向別人打聽薪水，也不要透露自己的薪水狀況。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊華表示，工作兩三年之后的員工，可以從業績獎、房屋補貼等情況大致推算出自己的薪資位置，因為這些都是和基本工資掛鉤的。一般來說，企業在員工加薪方面也有一個標準，如果你提出的加薪幅度正好符合這個標準，那么成功率就會大大增加。據了解，通常的加薪幅度為：普通員工15%左右，高層員工5%左右，而剛剛畢業一兩年的大學生，加薪幅度可以達到50%。

如果你身處熱門行業的熱門職位，人員需求緊張，行情看好，要求加薪的幅度可以適當提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板談一下，是否能以其它方式來補償，比如獎金、休假、交通費等等。如果公司近來的業績欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪談判

1、要開門見山，忌拐彎抹角，表達愿望要明確。既然決定提了，就不要思前想后，猶豫不決，用最直接，最明白的方式表達你的想法。

2、最好找直接主管解決問題。頂頭上司是對你的工作績效、工作能力最有發言權的人之一。直接找他談不僅能更好地表達意圖，也可以避免不必要的麻煩。要知道，每個領導都不喜歡屬下越級報告。

3、萬一加薪要求被拒，可請求把加薪轉化為職業發展機會。例如培訓、轉到更適合自己的工作崗位上，或者要求參與較大的項目等。

4、如果工資基數高的話，在談加薪時最好談百分比。如果工資額不大的話，可以談加薪的具體數額。

5、加薪就像談合約，在合約上應該有清楚、明確的同意事項與時間，讓雙方知所依詢。但是許多人往往不好意思問，或忘了向上司要求具體的結果，比如，時間、數目等等。建議你可以說：“我知道公司目前有困難，我自己也必須考量我生活上的需求。我想知道，您什么時候可以給我答案？”

四、必須記住的要點

1、最愚蠢的理由莫過于“某某干的活比我還少，憑什么掙得比我多？”很多專業人士都認為，與老板談加薪時切忌與周圍的同事比較。一來，刺探他人的收入違反企業規定，仗未開打便已經輸了；二來，老板會覺得你是出于嫉妒才來加薪，反而會忽視你的實力。

2、不要和老板大談你正在貸款買車、買房，要養家糊口等個人問題。你必須向公司證明你值得加薪，而不是需要加薪。加薪是你應得的報酬，不需要通過博人同情來獲得。

3、為待遇問題而消極怠工作絕對是下下策，不但加薪的目的達不到，等待你的將是出局的危險。沒有人會為一個沒有責任心的員工提高薪資水平。盡力提高自己在公司中的地位，讓領導覺得你很難被替代。否則，長江后浪推前浪，想來的人多著呢。

4、如果你有加薪的內涵，卻沒有加薪的外表，永遠看起來像個沒睡醒的人，或衣著看起來很不像可以升職的人，加薪升職就不會想到你了。要知道“外表給人的印象”遠遠超過你的想象。

5、除非已經為自己留了更好的出路，否則不要采取跳槽等威脅手段。

6、萬一加薪要求被拒，請禮貌地追問老板自己哪些方面做得還不夠，讓他在了解自己的同時，對自己產生信任，進一步交代任務。這些任務就是你將來的工作目標和發展空間。

7、鼓起勇氣和老板開誠布公地談一談，加薪可能仍是遙遠的夢，但老板可能會讓你減輕一些工作負擔，至少，讓老板注意到是你在做額外的那些事情，讓老板知道那個總埋在文件堆后的你的名字，你不再僅僅是“linda”或者“lily”,抱著多勞多得的思想希望老板良心發現。

8、自己的薪水與同等資歷的同事差距。

老板的想法：

薪資的事情是雙方事先談好的，為什么當初不吭聲，現在才埋怨？

“薪兵法”：

說實話，以這條理由談加薪的危險系數較大，成功系數較低。

可以嘗試先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。

要求老板給予培訓等其他條件“變相加薪”。

特別提醒：

永遠都不要說同事做得不如自己好，甚至干脆說同事做得不好。

c，加薪申請七個必須：

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求與目前待解決的問題。上司的需求，最好能與你想加薪的理由結合在一起。

二、確立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑慮是什么？你想要的是什么？你想要上司知道的狀況是什么？這些不一定要告訴上司，但是你必須清楚。

三、搜集說服的資料。盡量找出有力的數據與證明來說服上司。比如，想要強調工作的分量增加了，可以用數據比較過去兩年與今年的工作量，讓上司作為參考。

四、講清楚，說明白。把想問上司的問題問清楚，中國人盡管喜歡“不直接”的溝通，但是還是需要把自己想要加薪的原因說清楚。比如，許多人常間接地問上司：“我三個月的試用期到了，是不是應該有績效考核？”倒不如換成：“三個月試用期到了，我認為我的表現為公司爭取許多業績，您認為，是不是值得加薪呢？”

五、詢問上司的看法。清楚說明想要加薪的原因之后，一定要反問上司的看法如何？大多數人單方面說完想要加薪的原因之后，就不了了之。建議你陳述完后，可以問上司說：“您覺得呢？”

六、根據響應修正自己的要求。也許上司做了解釋，表明暫時無法加薪，但是，不要馬上就放棄，你必須再修正你的要求，再次詢問上司的看法。

七、得出具體結論。談加薪就像談合約，在合約上應該有清楚、明確的同意事項與時間，讓雙方知所依詢。但是許多人往往不好意思問，或忘了向上司要求具體的結果，比如，時間、數目等等。你可以說：“我知道公司目前有困難，我自己也必須考量我生活上的需求。我想知道，您什么時候可以給我答案？”

或許，這一次你試過了，依然加薪不成功，但是至少你做了雙向溝通，讓上司了解你，你也更了解上司，這也會為將來的加薪種下一個成功的因。

范例:

加 薪 申 請 書

尊敬的：

您好！

我自年月份有幸進入公司以來，近年了，期間始終抱著“是我家，繁榮靠大家”的信念以快樂飽滿的情緒投入到工作學習中去，一直認認真真、兢兢業業地對待我的每項工作，力求把工作做得盡善盡美，不敢有絲毫懈怠之心，為公司的發展做出了自己應盡的責任，與公司共同進步共同發展。在提高個人工作技術經驗的同時，有幸為公司添磚加瓦略盡綿力，此實為我的榮幸。所有這些都是與您的領導和關心重視人才培養是密不可分的，我為能遇到您這樣的領導而感到慶幸。在這段共同成長的歲月里，我對公司的領導及同事產生了深厚的感情，我喜歡公司的工作氛圍，喜歡公司的每一個伙伴們。我給予了他們的同時，他們也給予了我更多。更感謝您對我的栽培和幫助，我非常的信任你們。

隨著公司的業務不斷發展擴大，我個人的能力也在不斷的提升和進步，同時工作職責范圍和工作量也在相應地增加、工作強度不斷加大。您知道……….(列舉所需完成的工作量及工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不犧牲休息時間加班加點到深夜甚至到凌晨二、三點，如此大的工作強度已快使我心有余而力不足了，畢競任何工作都應該在保證不影響身體建康的前提下進行。相信這些情況您應該很了解。在竭盡全力完成工作的同時我還不斷探索更好的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，從而增加了收益。經統計

，………(列舉一年來完成的工作量,表明是如何的繁重)。同時我們所處的城市是一個正以驚人的速度向前發展的城市，無論是經濟還是消費水平在全國都是名列前茅，而且目前的社會經濟和物價已呈通貨膨脹的趨勢。在這種形勢下，現有的工資水平已顯得很單薄了。

鑒于以上因素，為了能更好地為公司效力，也為了使自身能得到更好的發展，特此向您提出加薪申請，申請從年月日開始工資提升到萬/年(元/月).

人追求的目標越高，他的才能就發展的越快，才能為企業創造更大的價值。如果對員工的工作沒有一個明確的激勵手段和考核標準，員工的素質、能力高低、做多做少、做好做壞拿的都是一樣的工資，那對他們來說，為工作付出的滿腔熱情、犧牲的休息時間和身體健康是不公平和不值得的。

薪酬是衡量工作價值的最佳標準。薪資的高低直接決定了員工工作績效和質量的高低，以及工作心情的好壞。從某種程度上說，一份好的薪資給員工帶來的是強大的激勵，也帶動了工作積極性；反之增加怠工情緒，影響工作效率和收益，最終影響企業潛能的開發。我相信對于有一定能力和執行力的員工，老板是不會吝嗇的，使之能夠解除后顧之憂，安心為企服業務。

在這里我不用說自己工作做得怎么樣、工作態度怎么樣，因為您是我的直接領導，這些您應該非常了解，您甚至可以從同事們那里得到對我的評價。提出這樣的薪金要求，并不是“居功自傲”，我所付出的談不上“功”，所以請不要誤會我的本意，我只是實話實說。我相信：只要付出，就會有收獲！

如果您認為我現在的工作內容及質量還未能達到這個薪金標準，我誠懇地希望您能提出寶貴的意見或建議，讓我今后有一個努力的方向和目標，在提升自己能力的同時將工作做的更好，向更高的目標邁進。

當然加薪不是目的，只是希望讓我們做得更好!

期待您的答復。

此致

篇10

關鍵詞： 全面預算管理；內部管理控制；對策建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種重要方法，并成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業也在推行全面預算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》的定義，全面預算是指“企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做的預算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內容卻非常豐富。首先，該定義明確了預算的主體是企業，要把企業作為一個整體推行全面預算管理；其次，企業的生產經營活動是連續的，但是開展全面預算管理要把生產經營活動進行分期，如若不然，實踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預算期間；最后，全面預算管理在空間上要涵蓋企業的經營活動、投資活動和財務活動，囊括了企業的全部業務。為了做好全面預算，真正發揮預算在資金管理、資源配置、內部控制和業績評價中的作用，需堅持以下基本原則。

1 正確認識全面預算

在企業管理人員看來，尤其是非財務人士，全面預算多少帶有一些神秘色彩，事實上全面預算就是一個管理工具。在企業管理中會應用到很多的工具，每一個管理工具都有它的核心用途，用來解決企業經營中某個方面的問題，全面預算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計劃、業績評價、內部控制、協調溝通是外在的表現形式。全面預算起源于財務預算，最初并沒有全面預算的概念，只有財務預算，隨著企業規模的擴大，業務越來越復雜，通過傳統的財務預測、回歸分析等技術手段編制的財務預算已經滿足不了管理的要求，全面預算應運而生。全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算三個組成部分，從各個方面通過一系列數字展現企業的各項經濟活動，它強調經營預算和資本預算是財務預算的基礎，而財務預算是經營預算和資本預算的最終體現。經營預算，是指與企業日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算。資本預算，主要涉及長期投資，例如以固定資產為主的項目投資、對外股權投資、對外債權投資、金融資產類的投資等。財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，是在經營預算和資本預算的基礎上編制的，并且以三張財務報表的形式反映出來。在實踐中由于對全面預算的理解不同，往往存在很多誤區，比較典型的是預算無用論。全面預算是通過對企業未來的預測，做好資源的安排，提高運營效率，也就是說全面預算工作的開展是建立在預測的基礎上，隨之而來的問題就是如果外部環境的變化跟預期不符，那么預算的結果肯定就會大相徑庭，正因為如此，預算無用論占據了很大的市場，這也是很多人排斥預算的重要原因。

2 明確管理目標

無論做什么事情，都會有動機，如果出發點本身就有問題，這件事情會不會做好，結果可想而知。對于全面預算來講，也不例外。推行全面預算管理，要投入大量的人力物力，企業必須明確為什么要開展這項工作，如果這個問題搞不清楚，預算肯定就無法很好地發揮作用。在實踐中，預算往往淪為績效考核的一個工具，仿佛預算的存在就是為考核服務的，這種定位不但嚴重縮小了預算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發揮預算的作用，公司應該將全面預算管理的目標定位于資金的高效管理，保持合理的資產負債結構，保持資金的動態平衡，既不能出現資金短缺，也不能出現資金冗余，公司每一筆資金的收支整個過程都是受控的、有效率的。從這個意義上來講開展預算管理是非常必要的，而在一些企業中預算搞得不好，跟工作目標有很大的關系，例如，有的企業認為資金短缺不行，但是富余一點是可以的，在這種思想的指導下，企業往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預算做好內部資金的調度重視程度不夠，自然也就不會發揮預算在資金管理中的作用。

3 領導重視，完善組織機構

推行全面預算管理能夠大大提升企業的管理水平，這個結論已經在很多大型企業得到了證實，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預算作為資金管控、業績評價的重要手段，如果我們不用，那么跟先進的企業相比就落下一個層次。開展預算管理不但會增加各級人員的工作量，而且還強迫大家思考，對未來做出預測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當局來推動。對領導重視的具體要求是：①重視并全力支持預算管理工作，各級人員是否按照公司的要求及時認真做好預算工作，往往視最高當局是否全力支持而定。②對全面預算充滿信心，也就是說最高領導必須從思想上認識到開展全面預算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預算管理制度，嚴格按照規定認真做好審批事項。從組織管理的角度看，因為預算是公司層面上的一項工作，所以有必要成立公司級的預算管理機構，一般稱為預算管理委員會，委員會一般由最高領導掛帥，公司的關鍵領導和主要部門領導都應該成為管理委員會的成員。除了預算管理委員會之外，一般還設立預算管理辦公室之類的常設機構，在委員會的領導下負責預算管理的日常工作，而由于預算的工作性質，辦公室的角色一般由財務部門擔當。

4 建立健全預算管理辦法

“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預算有了正確的認識，明確了預算管理的目標，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預算管理是一項系統性的工作，企業要建立健全預算管理辦法，明確預算的編制流程，做好預算執行的控制，在執行過程中對預算與實際的差異進行分析，并且完善預算考核制度。預算管理制度中最核心的部分是預算的編制流程，也是全面預算管理的起點，其他的工作包括預算執行、預算分析和預算考核基本是在此基礎上展開的。編制全面預算首先要確定預算編制的起點，不同的企業預算的起點也不同，企業可以把銷售作為起點，也可以把利潤作為起點，甚至可以把生產作為起點。一般情況下，企業都是以銷售預算作為起點，依次編制生產預算、材料消耗預算、采購預算、人工成本預算、能源消耗預算、成本費用預算、資本預算、財務預算，最終形成全面預算。需要特別說明的是，財務預算最終基本上都是以三張主要財務報表的形式體現，最終的樣式大同小異，但是對于經營預算和資本預算，每個企業的特點不一樣，部門之間的分工不同，需要關注的重點也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業的預算編制流程，企業需要在充分調研和溝通的基礎上，制定適合自己的預算管理辦法，設計合理的工具表格，把預算管理的思想和具體做法與日常工作有機結合起來，不然很容易形成“兩層皮”。

5 真正做到“三全”

全面預算強調“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預算要涵蓋企業的經營活動、投資活動和財務活動，不留死角；全員要求全體職工，上至總經理，下到普通員工，都要參與到預算當中來；全過程是指預算管理要貫穿預算的編制、執行、分析和考核等主要方面。

提到全員參與，有些人可能會呲之以鼻，很多管理方法都強調全員參與，比如質量管理、HSE管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實上針對預算管理而言，全員參與不是一句空話。預算是一項系統工作，包括編制、執行等多個環節，如果說在預算編制環節讓每個人都參與有點小題大做的話，那么在預算的執行環節每個人都會發生作用，因為每個人的行為都會對預算的結果產生影響。舉個簡單的例子，如果一名生產工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導致成本上升，難道不會對最終的經營指標產生影響嗎？

如前所述，全面預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析和考核四個重要環節，但在實際工作中往往存在“重編制、輕執行”的現象，而預算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預算的編制環節投入了大量人力物力，一旦預算定稿便束之高閣，直到年度工作結束需要考核的時候，才拿出當初制定的預算對照一下，草草了事。這樣做預算必然導致效果大打折扣，正確的做法是將年度預算進行分解，分解到季度、月度，分解到每個部門，甚至每個人，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的良好局面，每個季度甚至月度，對預算的執行情況進行分析，認真查找原因，制定改進措施，不斷完善預算管理，從而提升管理水平。

參考文獻：

[1]黃廷政等.預算管理的若干問題探討[J].企業經濟，2011（1）.