國(guó)慶閱兵感想范文

導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇國(guó)慶閱兵感想，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天是10月1日——國(guó)慶節(jié)，是祖國(guó)60歲的生日。電視里預(yù)告，上午10點(diǎn)鐘開(kāi)始直播在天安門(mén)廣場(chǎng)舉行的國(guó)慶大典，盛大的閱兵式和群眾大游行，我們?cè)缭绲刈陔娨暀C(jī)前等待。天安門(mén)廣場(chǎng)人山人海，大家都懷著激動(dòng)地心情等待這一刻。響徹云霄的60響禮炮后，慶祝大會(huì)開(kāi)始了。全場(chǎng)齊聲高唱國(guó)歌，聲音十分響亮，一面鮮艷的五星紅旗冉冉升起。接著胡主席乘坐著檢閱車，對(duì)精神抖擻的部隊(duì)進(jìn)行檢閱。

10點(diǎn)半左右，閱兵式開(kāi)始了，坦克、雷達(dá)、火箭炮，……先進(jìn)的武器裝備一一展示在人們面前，所有的裝備都是國(guó)產(chǎn)的，我感到祖國(guó)很強(qiáng)大了。我最喜歡的是反恐精英“突擊隊(duì)”。11點(diǎn)左右，廣場(chǎng)天空響起隆隆的轟鳴聲，一隊(duì)隊(duì)空中飛行梯隊(duì)呼嘯而至。飛機(jī)低空飛過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)。當(dāng)一批女飛行員駕駛飛機(jī)，在藍(lán)天拉出一道道絢麗的彩煙時(shí)，我高興地叫好，看來(lái)我們女的也很了不起。閱兵式后，群眾游行開(kāi)始了。一個(gè)個(gè)方陣，一輛輛彩車，一隊(duì)隊(duì)文藝表演依次通過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)。我們少先隊(duì)員的彩車非常漂亮，金黃的隊(duì)徽閃閃發(fā)光，少先隊(duì)員們還放飛了五彩的氣球與和平的鴿子，表達(dá)了我們少先隊(duì)員對(duì)和平的熱愛(ài)。最后幾千名手持氣球和花環(huán)的少年兒童，春潮般涌向金水橋向著天安門(mén)城樓揮舞手中的花環(huán)，盡情地跳躍，廣場(chǎng)內(nèi)外一片歡騰。我仿佛也成為他們中的一員，和他們一起歡呼這盛大的節(jié)日，共同祝福祖國(guó)明天更美好！

育新大學(xué)校初一 高佳帥

本文系本站用戶原創(chuàng)文章，未經(jīng)允許禁止轉(zhuǎn)載！

篇2

誰(shuí)不曾有過(guò)動(dòng)人的夢(mèng)想，誰(shuí)不曾有過(guò)童年的快樂(lè)，我們的母親也同樣如此，當(dāng)我們的母親還在襁褓中嗷嗷待哺，林則徐，王二小血灑山河…多少中華故人，為了拯救沉淪的中國(guó)，多少英雄用鮮血為后人鋪了一條滄桑之路？還記得媽媽曾在小時(shí)候?qū)ξ艺f(shuō)，中華人民共和國(guó)的國(guó)旗是用先烈叔叔的鮮血染成的。在我稚嫩的頭腦里，國(guó)旗是鮮紅鮮紅，可那時(shí)的我又哪里知道，中國(guó)人那背負(fù)著東亞病夫的歷史？

中國(guó)是偉大的，數(shù)十年的期待，數(shù)十年的煎熬，數(shù)萬(wàn)萬(wàn)同胞的奮斗，終于換來(lái)了天安門(mén)城樓那一聲驚天動(dòng)地的聲音-——“中國(guó)人民從此站起來(lái)了”！悠悠五千年，泱泱大中華。

中國(guó)是堅(jiān)強(qiáng)的，2008．5．12，一場(chǎng)威震世界的地震，無(wú)情的奪走了多少人的生命，拆散了多少人幸福的家庭？在救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，那嘶聲裂肺的哭聲，那石塊被挪動(dòng)的聲音，還有那戰(zhàn)士的：“再讓我救一個(gè)吧！”沒(méi)有任何人比我們中國(guó)人更了解我們自己的痛楚，那一棟棟樓房在一瞬間成為廢墟，那一條條道路在一瞬間塌陷，那一條條生命在一瞬間灰飛煙滅……我們的損失，無(wú)法估量，可是，一方有難，八方支援，中國(guó)人有強(qiáng)大的凝聚力，我感動(dòng)了，中國(guó)人感動(dòng)了，世界所有的人感動(dòng)了！

中國(guó)是發(fā)達(dá)的，10．1，我們祖國(guó)的生日，在那聳立的天安門(mén)廣場(chǎng)上，無(wú)數(shù)個(gè)中國(guó)人，外國(guó)人，見(jiàn)證了中國(guó)的強(qiáng)大，那一架架飛機(jī)，那一個(gè)個(gè)士兵，那一臺(tái)臺(tái)坦克……中國(guó)的強(qiáng)大已不用我再多加詮釋，在那一刻，我仿佛穿透了云層，看到了在羅布泊的上方，那朵巨大的蘑菇云。看到了那氣勢(shì)恢宏的三峽大壩。看到了北京奧運(yùn)會(huì)那奧運(yùn)健兒手中，明晃晃的金牌……

中國(guó)是可愛(ài)的，盡管災(zāi)難不只一次的降臨在她的身上，可是我們的祖國(guó)母親還是以最燦爛的笑臉迎接每一位遠(yuǎn)方而來(lái)的客人，我們?cè)谒膽驯е校腋６譁嘏瑹o(wú)數(shù)個(gè)新生命在她那小心翼翼的關(guān)懷中茁壯的成長(zhǎng)。在祖國(guó)母親生日之際，她把自己心中的歡樂(lè)分享給每一個(gè)人……

這就是我們偉大的中國(guó)，在那撒滿鮮血的滄桑之路上，每一個(gè)中國(guó)人都書(shū)寫(xiě)著動(dòng)人的故事，每一個(gè)中國(guó)人都感受著歷史的輝煌與恥辱。我們無(wú)法忘記那一聲打擊著中國(guó)人心靈的：“東亞病夫”，無(wú)法忘記日本那堆放著中國(guó)人尸體的草屋，無(wú)法忘記被日本人奸害的無(wú)數(shù)婦女……不該忘記的有太多太多，此刻，只能用一首我寫(xiě)的詩(shī)來(lái)表達(dá)我心中的激情

“我難風(fēng)雨多撐持，

心中大似柳成風(fēng)。

有誠(chéng)為那離去時(shí)，

篇3

給學(xué)生一杯水，教師必須不斷地加水，努力提高自身修養(yǎng)。因?yàn)榻處煹难孕袃x表、工作態(tài)度、文化修養(yǎng)、道德面貌、意志等對(duì)學(xué)生都有深刻的影響，在教學(xué)中應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，多做耐心細(xì)致的工作，以禮相待、以理服人、動(dòng)之以情。許多實(shí)例證明：用粗魯壓服的辦法難以收到良好的教學(xué)效果，而且還有損體育教師的形象。所以，凡是教師要求學(xué)生做到的，自己首先要做到，真正做到為人師表，嚴(yán)于律己，才能施教于人。例如，有些動(dòng)作必須在地上練習(xí)，學(xué)生往往會(huì)出現(xiàn)怕臟不愿意做的情況，教師先在地上做“示范”動(dòng)作，學(xué)生會(huì)在“示范”感召下，才會(huì)用心去練習(xí)，從而培養(yǎng)學(xué)生不怕苦、不怕臟的精神。給學(xué)生樹(shù)立個(gè)良好的教師形象，使學(xué)生在潛移默化中受到熏陶，達(dá)到進(jìn)行思想品德教育的目的。

二、從小處著眼，關(guān)注學(xué)生的行為，適時(shí)進(jìn)行教育

由于體育教學(xué)空間大、擾動(dòng)因素多，學(xué)生個(gè)性差異和行為特征得以充分顯露。這時(shí)除有計(jì)劃、有目的的教育之外，對(duì)于課中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)采取措施，進(jìn)行教育，貽誤時(shí)機(jī)就會(huì)失去教育的針對(duì)性，影響教育效果。如：體育課上，同學(xué)之間發(fā)生小摩擦，他們相互爭(zhēng)執(zhí)、互不相讓的時(shí)候，我就會(huì)給同學(xué)們講一些傳統(tǒng)美德小故事，讓他們知道什么是“謙讓”、什么是“團(tuán)結(jié)友愛(ài)”，讓學(xué)生首先在頭腦中形成一個(gè)整體印象，然后用情景教學(xué)的方式，利用教學(xué)前的情景導(dǎo)入，讓學(xué)生主動(dòng)講述我國(guó)古代或現(xiàn)代有關(guān)傳統(tǒng)美德的歷史人物故事，同時(shí)讓學(xué)生在聽(tīng)后及時(shí)講出自己的感想和看法，并結(jié)合自己的實(shí)際情況談體會(huì)。還通過(guò)介紹歷史人物先進(jìn)事跡對(duì)當(dāng)今中國(guó)所造成的巨大影響，從而使學(xué)生強(qiáng)烈意識(shí)到，正是中華民族傳統(tǒng)美德這塊最具凝聚力和向心力的民族瑰寶，使得中華人民在世界上永遠(yuǎn)自強(qiáng)不息，奮斗不止。

三、充分利用體育課常規(guī)對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育

在體育教學(xué)中，嚴(yán)密的體育課常規(guī)是上好課重要條件之一，也是對(duì)學(xué)生進(jìn)行思想品德教育的一種途徑。隊(duì)列隊(duì)形的運(yùn)用、場(chǎng)地器材的布置，都是課的組織教學(xué)的內(nèi)容。在教學(xué)隊(duì)列隊(duì)形時(shí)，先向?qū)W生講“國(guó)慶閱兵式”上整齊化一的隊(duì)形、鏗鏘有力的節(jié)奏和威武雄壯的身姿，激發(fā)學(xué)生的主動(dòng)參與意識(shí)和熱情，再有組織地迅速調(diào)動(dòng)隊(duì)伍，可以培養(yǎng)學(xué)生動(dòng)作整齊、敏捷和遵守紀(jì)律的習(xí)慣。有目的地組織學(xué)生布置場(chǎng)地器材和收拾器材，可以加強(qiáng)對(duì)學(xué)生熱愛(ài)勞動(dòng)、愛(ài)護(hù)公共財(cái)物的教育。在學(xué)生進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，使用和充分發(fā)揮干部和積極分子的作用，以及組織同學(xué)之間的相互幫助和保護(hù)，能培養(yǎng)學(xué)生之間的友愛(ài)等。

四、結(jié)合不同的教材內(nèi)容和特點(diǎn)進(jìn)行教育

體育教材的內(nèi)容很廣泛，而每項(xiàng)教材都有其鮮明獨(dú)特的教育性，教師要善于挖掘其深刻的內(nèi)涵，結(jié)合不同的教材特點(diǎn)以及學(xué)生的實(shí)際情況，有目的、有計(jì)劃地實(shí)施教育方針。如，通過(guò)理論課中中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展史、奧運(yùn)會(huì)、名人與體育的講述，使學(xué)生了解中國(guó)體育事業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)黨的領(lǐng)導(dǎo)，離不開(kāi)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)，從而激發(fā)學(xué)生的愛(ài)國(guó)熱情，振奮民族精神，為“振興中華”而奮斗；進(jìn)行隊(duì)列練習(xí)時(shí)，就應(yīng)突出遵守紀(jì)律，嚴(yán)肅認(rèn)真，步調(diào)一致的教育；通過(guò)各種球類比賽，培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)結(jié)友愛(ài)、互相配合的集體主義精神；田徑項(xiàng)目應(yīng)著重鍛煉學(xué)生的意志品質(zhì)，培養(yǎng)學(xué)生不怕吃苦、不怕困難、堅(jiān)忍不拔的精神。為此，我在教學(xué)中深入鉆研教材，充分發(fā)掘教材的思想性，結(jié)合學(xué)生特點(diǎn)確定德育滲透的具體任務(wù)，制定相應(yīng)措施，以確保德育滲透任務(wù)的完成。

篇4

觀念的落后雖不是一個(gè)企業(yè)落后的全部原因，但我們不能否認(rèn)，它是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。試想，如果一個(gè)“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣雞的錢來(lái)買一點(diǎn)鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會(huì)做何感想。恐怕我們首先想到的就是落后、原始吧。而這正是我國(guó)西部一個(gè)縣城的真實(shí)寫(xiě)照。其實(shí)，我國(guó)西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不知道科學(xué)技術(shù)的重要性。國(guó)家提出西部大開(kāi)發(fā)，就是希望通過(guò)轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變觀念，希望西部人行動(dòng)起來(lái)：招商引資、引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)市場(chǎng)觀念；也希望全國(guó)的人都來(lái)支持西部的開(kāi)發(fā)，推動(dòng)西部經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而西部的發(fā)展，觀念要先行，西部只有不斷地進(jìn)行觀念創(chuàng)新，才能發(fā)展。企業(yè)也只有這樣，只有觀念創(chuàng)新了，企業(yè)才能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。

荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計(jì)，首先在市場(chǎng)上推出了無(wú)繩電熨斗，使操作更簡(jiǎn)單、更安全。盡管這種電熨斗的價(jià)格高于一般電熨斗，但購(gòu)買者仍趨之若騖。使它在小家點(diǎn)市場(chǎng)上獨(dú)占熬頭。海爾從984年的瀕臨倒閉到現(xiàn)今成為國(guó)內(nèi)外家電行業(yè)的重量級(jí)品牌，十幾年一直保持年平均增長(zhǎng)81.6％的高速態(tài)勢(shì)。其秘訣何在？海爾人說(shuō)：“如果面臨市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們有絲毫的滿足、有絲毫放松觀念更新的步伐。‘海爾’就會(huì)在一夜之間被淘汰出局。”

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與信息時(shí)代的“道”就是永遠(yuǎn)在變。世界上許多企業(yè)的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機(jī)遇、乘勢(shì)而起；超越變化、及時(shí)創(chuàng)新方能領(lǐng)先未來(lái)、永立潮頭。

一、人、部門(mén)、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，也是走向僵化的開(kāi)始。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)有勝有敗。一個(gè)不具備競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑將起到推動(dòng)的作用，但如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，就會(huì)造成員工心理壓力過(guò)大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的不穩(wěn)定。生存、穩(wěn)定、和諧是人們追求的目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，員工就不可能安心工作。

㈠、企業(yè)的發(fā)展來(lái)自和諧穩(wěn)定的生存環(huán)境

自古以來(lái)人類所追求的都是和平、穩(wěn)定，人類從來(lái)都不喜歡戰(zhàn)亂與不穩(wěn)定的環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)管理混亂、人心浮動(dòng)，是永遠(yuǎn)也不可能有很好發(fā)展的。因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境中，員工根本無(wú)法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢；怎樣才能往上爬，而無(wú)心工作、無(wú)心學(xué)習(xí)。人作為知識(shí)的載體和駕御者，他的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。現(xiàn)今的企業(yè)職工，已不在是“會(huì)說(shuō)話的工具和機(jī)器”（泰羅），他們是企業(yè)的主人，他們有思想、有自尊，希望個(gè)性和能力在企業(yè)能得到充分發(fā)揮、得到承認(rèn)。山西長(zhǎng)治液壓件廠，在很多企業(yè)都風(fēng)行讓員工下崗以減員減負(fù)的時(shí)候，他們卻實(shí)行人本管理，十幾年來(lái)，堅(jiān)持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學(xué)習(xí)，當(dāng)職工的知識(shí)和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂，使他們一心撲在學(xué)習(xí)上，而不是伺機(jī)跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個(gè)樣，他們規(guī)定每人每月從工資里拿出一定數(shù)額為活工資，按考核結(jié)果發(fā)放，并逐步增大活工資比例。

同時(shí)，山西長(zhǎng)治液壓件廠還注重職工培訓(xùn)，使他們更能適應(yīng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和崗位需求。逐步把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)型”企業(yè)，讓企業(yè)進(jìn)入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我調(diào)控、自我發(fā)展的新境界。1999年初，該廠與華北機(jī)電學(xué)校聯(lián)合開(kāi)辦業(yè)余中專班，參加學(xué)習(xí)的均為一線工人，這不但解決了職工素質(zhì)低下與企業(yè)發(fā)展的矛盾，同時(shí)又滿足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂(lè)業(yè)，長(zhǎng)治的職工沒(méi)有了后顧之憂，一心撲在工作和學(xué)習(xí)上，企業(yè)又怎能不快速發(fā)展呢？

而在這個(gè)發(fā)展的快速過(guò)程中。山西長(zhǎng)治液壓件廠的廠長(zhǎng)牛建林最大的貢獻(xiàn)決不僅僅是每月工資和資金的按時(shí)、按量發(fā)放，更重要的是他能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出一個(gè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境；能夠在觀念封閉落后的地區(qū)創(chuàng)造出一個(gè)使人奮發(fā)圖強(qiáng)的文化環(huán)境；能夠創(chuàng)造出一種新的經(jīng)營(yíng)觀念與管理觀念。美國(guó)一位成功人士說(shuō)：“一個(gè)機(jī)構(gòu)就是某個(gè)人放大了的影子。”企業(yè)決策者的思想和行為對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風(fēng)往往成為職工的學(xué)習(xí)榜樣。他們的創(chuàng)新行為將帶動(dòng)全員的觀念創(chuàng)新。

武漢諾佳藥業(yè)，象許多老國(guó)企一樣，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業(yè)陷入低谷，幾千名職工面對(duì)企業(yè)效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領(lǐng)導(dǎo)班子及時(shí)對(duì)公司部室實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包考核制度，對(duì)部室考核實(shí)行定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，通用指標(biāo)與專業(yè)管理指標(biāo)相結(jié)合。各項(xiàng)指標(biāo)和部門(mén)工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過(guò)這一制度的實(shí)施，轉(zhuǎn)變了各部室的思想觀念，增強(qiáng)了部門(mén)各級(jí)管理人員的工作積極性，確保了企業(yè)目標(biāo)的完成，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。部門(mén)是企業(yè)決策的直接執(zhí)行者，如果沒(méi)有部門(mén)管理者的心理平衡，企業(yè)就不可能得到長(zhǎng)足發(fā)展。

從以上的例子中我們不難看出：企業(yè)部門(mén)、上層的心理平衡是一個(gè)企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的重要條件。但這個(gè)平衡絕不能是不求發(fā)展的平衡和固化的平衡，企業(yè)應(yīng)于前瞻后顧中不斷地創(chuàng)新，設(shè)計(jì)階段性的變革，求得動(dòng)態(tài)的平衡。

㈡、企業(yè)應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新

現(xiàn)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已越來(lái)越體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新，就會(huì)如死水一潭，不可能有所發(fā)展。

有個(gè)小藥店的老板，兩年前在談到未來(lái)的發(fā)展時(shí)，還很有禪味地說(shuō)：“開(kāi)個(gè)小藥店真的不錯(cuò)，雖不能掙大錢，但總比一般人要強(qiáng)。能夠這樣就不錯(cuò)了，掙那么多錢干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標(biāo)，從主觀上停止了小藥店的擴(kuò)張，于是小藥店錯(cuò)過(guò)了多次發(fā)展的機(jī)會(huì)。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯(lián)合或品牌合作時(shí)，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對(duì)面又開(kāi)了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強(qiáng)，于是小藥店生意日漸清淡，門(mén)可羅雀，最終關(guān)門(mén)了事。

小藥店的關(guān)門(mén)，給了我們一個(gè)很深的啟迪。市場(chǎng)如水，企業(yè)如舟，市場(chǎng)行進(jìn)如逆水行舟，不進(jìn)則退。縱觀我國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，不難看出，許多企業(yè)也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機(jī)構(gòu)老化，還依舊抱著“老”企業(yè)的姿態(tài)，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經(jīng)營(yíng)觀念與經(jīng)營(yíng)體制，經(jīng)歷了那么多的大風(fēng)大雨，那么多的市場(chǎng)風(fēng)云。目前企業(yè)正平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)員工都安居樂(lè)業(yè)，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業(yè)和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業(yè)還會(huì)破產(chǎn)嗎，簡(jiǎn)直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時(shí)代在進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)在發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)在加劇，不求創(chuàng)新、不求進(jìn)步，又怎么能夠跟上時(shí)代的足跡呢？

鄭州某大型企業(yè)，擁有職工幾千人，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)觀念都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮以不可阻擋之勢(shì)洶涌而來(lái)時(shí)，企業(yè)決策者不但沒(méi)有及時(shí)調(diào)整和創(chuàng)新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)觀念。用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的舟，行在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經(jīng)得其市場(chǎng)大潮的強(qiáng)烈沖擊呢？企業(yè)最終失去了可持續(xù)發(fā)展的能力，連年虧損，陷入了無(wú)窮的困境。為了支持國(guó)有大中企業(yè)的發(fā)展，國(guó)家為該企業(yè)貸款幾個(gè)億，但在這種舊觀念、舊思想的統(tǒng)治下，全都打了水漂，于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中消失的無(wú)影無(wú)蹤。面對(duì)如此不堪的局面，企業(yè)決策者更加束手無(wú)策、回天無(wú)術(shù)了。

娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變而來(lái)的。宗慶后說(shuō)：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾蛩兀俏覀兊挠^念。我們從小到大、從無(wú)到有，如果沒(méi)有觀念的轉(zhuǎn)變，我們娃哈哈就沒(méi)有今天。”

都說(shuō)娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來(lái)的。當(dāng)時(shí)，國(guó)家實(shí)行計(jì)劃生育政策，一對(duì)夫婦只有一個(gè)孩子，寵得要命。而當(dāng)時(shí)專門(mén)從事兒童產(chǎn)品的廠家還沒(méi)有，娃哈哈瞅準(zhǔn)空缺，敢為人先，大膽創(chuàng)新，對(duì)準(zhǔn)了兒童市場(chǎng)。在這個(gè)時(shí)候，由于其它企業(yè)的觀念還沒(méi)有轉(zhuǎn)變，所以娃哈哈一下子就成功了。

1992年，娃哈哈已初具規(guī)模，但他們并沒(méi)有滿足現(xiàn)狀，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大膽兼并了當(dāng)時(shí)有2000多名職工和6萬(wàn)多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當(dāng)時(shí)的娃哈哈只不過(guò)是一個(gè)有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見(jiàn)企業(yè)決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產(chǎn)規(guī)模，船大好行水，娃哈哈在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中更是順風(fēng)順?biāo)w速前進(jìn)。

娃哈哈的“非常可樂(lè)”有一則這樣的廣告語(yǔ)：“中國(guó)人喝自己的可樂(lè)”。而當(dāng)時(shí)，娃哈哈可樂(lè)已與法國(guó)達(dá)能公司合資了。宗慶后認(rèn)為，這也是一次觀念的創(chuàng)新，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有很多人認(rèn)為這樣做不合理。宗慶后說(shuō)：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化，今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，企業(yè)形不成規(guī)模，核心競(jìng)爭(zhēng)能力不提高，就不能長(zhǎng)久生存，娃哈哈與達(dá)能的合資將給自己帶來(lái)更大的生存空間。

娃哈哈非常重視企業(yè)中人的觀念的創(chuàng)新。娃哈哈有四條生產(chǎn)方式，其中一條就是人品生產(chǎn)線。在這條生產(chǎn)線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業(yè)員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進(jìn)行觀念的創(chuàng)新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規(guī)模時(shí)沒(méi)有更新觀念、沒(méi)有兼并大企業(yè)、沒(méi)有與法國(guó)達(dá)能合資；依舊以100人的小小校辦企業(yè)去搏擊洶涌的市場(chǎng)大潮，我們今天又怎么會(huì)看到的如此成功的娃哈哈呢？可見(jiàn)觀念的創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，不從觀念上創(chuàng)新進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)就沒(méi)有出路。

二、觀念的飽合，會(huì)使企業(yè)失去發(fā)展，并丟掉生存的權(quán)利

沒(méi)有飽合的市場(chǎng)，只有飽合的觀念。隨著現(xiàn)代科技的日新月異，人們需求的日益多元化，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以更新的、更有價(jià)值的產(chǎn)品去充實(shí)市場(chǎng)。企業(yè)的決策者和所有員工在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，都要意識(shí)到企業(yè)有危機(jī)、產(chǎn)品有危機(jī)，我們不能把市場(chǎng)不景氣作為失敗的理由，更不要陶醉在過(guò)去的一度“輝煌”里。

海爾是一個(gè)年輕的企業(yè)，只有十幾年的歷史。1984年企業(yè)瀕臨倒閉，資產(chǎn)只有300萬(wàn)元，虧損卻達(dá)147萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)額只有348萬(wàn)元；到現(xiàn)在資產(chǎn)已大100多億元，1999年全球營(yíng)業(yè)額發(fā)展道68億元。那么。海爾的飛速發(fā)展靠的是什么呢？如果讓海爾人自己說(shuō)，就是觀念的不斷創(chuàng)新。在海爾的第一個(gè)7年（1984－1991），也就是海爾的多品牌戰(zhàn)略階段，主要是改變?nèi)藛T的質(zhì)量觀念。樹(shù)立“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的觀念”因?yàn)椋?dāng)時(shí)的觀念是把產(chǎn)品分為一、二、三等品，甚至還有等外品，只要可以使用就可以出廠。這種質(zhì)量觀念，對(duì)海爾以后進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)非常有利。有時(shí)候，思想觀念上的小差別會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量意識(shí)上的大差距。如果不解決這個(gè)問(wèn)題，就不可能具有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾的技術(shù)人員依據(jù)每年5－8月份這個(gè)冰箱的銷售淡季，研制開(kāi)發(fā)出了“海爾小小神童洗衣機(jī)”，容量只有1.5公斤。這種洗衣機(jī)在兩年時(shí)間就售出了100萬(wàn)臺(tái)。在這個(gè)過(guò)程中，海爾人樹(shù)立了這樣一個(gè)觀念：必須在別人否定你的產(chǎn)品之前先否定自己。小小神童洗衣機(jī)到目前為止已推出了九代更新?lián)Q代產(chǎn)品。從而使這一產(chǎn)品在市場(chǎng)上一直處于領(lǐng)先地位。

海爾人還有這樣一個(gè)觀念：東方亮了再亮西方。將產(chǎn)品從冰箱領(lǐng)域擴(kuò)展到其它家電領(lǐng)域。目前，海爾的產(chǎn)品已有58個(gè)系列9200多種：冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、電視機(jī)、電腦、手機(jī)……，幾乎囊括了所有的家電產(chǎn)品。他們并沒(méi)有因?yàn)樽约旱谋浠蛳匆聶C(jī)已是名牌產(chǎn)品，已為企業(yè)贏得了很大的利潤(rùn)而停止創(chuàng)新。

新疆特變電工僅用了十年的時(shí)間，就從一個(gè)總資產(chǎn)15萬(wàn)元，負(fù)債達(dá)70多萬(wàn)元的街道小廠，發(fā)展成為總資產(chǎn)2億元，產(chǎn)品行銷全國(guó)20多個(gè)省、市及世界十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的電工行業(yè)的骨干，與他們?cè)谖C(jī)意識(shí)中不斷地創(chuàng)新觀念、變革企業(yè)是分不開(kāi)的。

1988年，實(shí)行租賃承包，初步建立目標(biāo)責(zé)任制。

1993年，聯(lián)合四家企業(yè)，發(fā)起組建新疆特種變壓器制造股份有限公司，建立了現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)，使公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)生產(chǎn)能力不斷提高。

1997年，股票上市，成為國(guó)內(nèi)變壓器行業(yè)首家上市公司。

一個(gè)企業(yè)往往有自己的生命周期：從初創(chuàng)、到發(fā)展、到衰落，在不同的階段，人們的觀念與意識(shí)不同。在某個(gè)階段，企業(yè)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)是有限的，要想使這個(gè)有限的市場(chǎng)變?yōu)闊o(wú)限的市場(chǎng)，首先就是觀念的不斷創(chuàng)新。只有用新觀念去開(kāi)拓企業(yè)發(fā)展的新時(shí)期、新階段，企業(yè)才能有更加廣闊的市場(chǎng)空間，新疆特變電工曾是一個(gè)瀕臨倒閉、工人工資無(wú)保障的街道小廠，員工有很大的危機(jī)意識(shí)；但隨著企業(yè)的發(fā)展，效益的提高，許多員工產(chǎn)生了自滿情緒，但企業(yè)決策者沒(méi)有滿足于今天的“小富即安”，他們認(rèn)為：今天的碗滿了，明天的鍋也許會(huì)空著。以這樣的危機(jī)觀念，不斷創(chuàng)新觀念，創(chuàng)新企業(yè)管理機(jī)制，新疆特變電工才有了今天的輝煌。

但我們很多企業(yè)決策者并不象他們一樣，具有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。他們觀念飽合、思維固化、不求創(chuàng)新，最終使企業(yè)走向了衰敗。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)，在1993—1995年盲目擴(kuò)張的時(shí)侯，并沒(méi)有想過(guò)，明天的早餐在哪里？他們用1989、1990年中原商戰(zhàn)的策略去管理各地亞細(xì)亞分店，用陳舊的模式去占領(lǐng)市場(chǎng)：管理、服務(wù)加降價(jià)。殊不知，時(shí)代的進(jìn)步，已使這種觀念成為歷史了；而在鄭州成功p的方法，在其它城市也不一定適用。亞細(xì)亞的經(jīng)營(yíng)觀念已固化于1989、1990年中原商戰(zhàn)的模式，而最終導(dǎo)致了其擴(kuò)張行為的失敗。如果亞細(xì)亞在擴(kuò)張的同時(shí)，想到明天的早餐（危機(jī)意識(shí)），想到觀念創(chuàng)新，想到更新管理與變革市場(chǎng)策略。也許“野太陽(yáng)”的光輝會(huì)依舊炙烤著中原父老的視線，亞細(xì)亞也依舊是鄭州的驕傲。

在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“創(chuàng)造性”是唯一的財(cái)富增長(zhǎng)途徑，企業(yè)必須不斷的進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)行進(jìn)中立于不敗之地。任何公司做出一種新的知識(shí)型產(chǎn)品，改公司對(duì)這一產(chǎn)品的壟斷只能是短暫的，因?yàn)檫@類新發(fā)明會(huì)很快被大量這類的新產(chǎn)品所淹沒(méi)。所以，企業(yè)要想發(fā)展，就必須不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。否則，企業(yè)將由此而走向僵化和死亡。“野太陽(yáng)”的隕落就是一個(gè)很典型的例證。

三、不能津津樂(lè)道于眼前的成功；而要津津樂(lè)道于未來(lái)、辛辛苦苦于現(xiàn)在

“成功”是一件令人高興的事，但面對(duì)“成功”，許多人不僅僅將其看成某件事以往的成功，而且將其“固化”為一種理念，從此以成功者自居。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，過(guò)去的成功的觀念和行為方式，成為其今天行動(dòng)的指南，成為其觀念創(chuàng)新的桎梏。而如果否定了這個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)，就是對(duì)自己能力和水平的否定。他們把未來(lái)看成這個(gè)成功延長(zhǎng)線上的一個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)有的思想觀念和行動(dòng)方案對(duì)未來(lái)依然有效。

IBM公司數(shù)十年來(lái)一直是世界上最成功的公司之一。公司的戰(zhàn)略完全被當(dāng)時(shí)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的大型機(jī)控制。當(dāng)公司科研部門(mén)開(kāi)發(fā)出一種新的低成本的微型半導(dǎo)體芯片時(shí)，IBM的決策者否定了該項(xiàng)技術(shù)，他們以為現(xiàn)有的大型機(jī)已無(wú)人可抵，而不愿改變現(xiàn)狀。1974年IBM公司的科研部門(mén)又發(fā)明了RISC微處理器，這將能夠簡(jiǎn)化和更快速地計(jì)算，也會(huì)更適應(yīng)新出現(xiàn)的已經(jīng)大量運(yùn)用的微型機(jī)，但對(duì)這項(xiàng)技術(shù)IBM公司依舊擱置不用。使它最終成為微軟和英特爾公司用來(lái)?yè)魯BM的有力武器。IBM公司的發(fā)展受到了重創(chuàng)。

IBM的決策者正是犯了成功者的大忌，將其觀念固化于昨天成功的思維，將其行為模式固化于昨天成功的模式，從而導(dǎo)致了如此的重創(chuàng)。我們的企業(yè)決策者，是否從中吸取了某些教訓(xùn)呢？我們的目標(biāo)不僅僅是昨天的成功，而是明天的更加輝煌。未來(lái)是無(wú)法預(yù)測(cè)的，但卻是有辦法去創(chuàng)造的，我們應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新，去規(guī)劃、去設(shè)計(jì)我們未來(lái)的宏偉藍(lán)圖，而不是躺在過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)里，用舊觀念、舊思想去幻想以后的發(fā)展與未來(lái)的成功。

“三十年河?xùn)|，三十年河西”，不僅是對(duì)人生的寫(xiě)照，也是對(duì)企業(yè)命運(yùn)的描述。在付出了沉重代價(jià)之后，IBM公司吸取教訓(xùn)，不斷進(jìn)行觀念的創(chuàng)新，再度恢復(fù)了往日的風(fēng)采。為了不重蹈覆轍，他們將創(chuàng)新精神列在首位，甚至為此打破公司一貫的保守著裝規(guī)定，鼓勵(lì)員工自由著裝，以期保持觀念的不斷創(chuàng)新。總裁郭士納對(duì)員工說(shuō)：“你們?cè)贗BM工作的時(shí)時(shí)刻刻，都要不停地創(chuàng)新你們的觀念與行為方式。”任何時(shí)候都以一種“從零開(kāi)始”的觀念去面對(duì)現(xiàn)在和將來(lái)，不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，企業(yè)才能從自然的輪回中解脫出來(lái)，永遠(yuǎn)成功。

IBM的成功，正是由于其決策者觀念的轉(zhuǎn)變 ，不再以過(guò)去成功的模式來(lái)桎梏新的觀念、新的技術(shù)。而努力營(yíng)造出一種尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力充分的發(fā)揮出來(lái)，使企業(yè)永保蓬勃向上的生機(jī)。IBM才得以不斷發(fā)展的。可見(jiàn)：將觀念的創(chuàng)新與變革作為企業(yè)的基本價(jià)值觀與文化的核心部分，并在管理中處處鼓勵(lì)創(chuàng)新，是預(yù)防思維僵化和自滿情緒的有效方式。養(yǎng)成觀念創(chuàng)新的習(xí)慣，是企業(yè)成功發(fā)展的“金鑰匙”。

四、事實(shí)的創(chuàng)新

也許，聽(tīng)到太多的“觀念創(chuàng)新”、“建立理念”容易形成一種誤導(dǎo)——只要觀念一轉(zhuǎn)變，人馬上就會(huì)變個(gè)樣子，并且確實(shí)能列舉出很多例子，但實(shí)際并非如此。企業(yè)決策者遇到更多的情況是：觀念是觀念，行為是行為，并不是完全統(tǒng)一的，兩者之間有很大的距離。不過(guò)，這種現(xiàn)象也是一種正常的現(xiàn)象，也是符合人的行為規(guī)律的。理念至，行為不至的現(xiàn)象，在我們身上也到處都是。實(shí)際上我們每個(gè)人都有很多：“我應(yīng)該……，但是……”的故事。企業(yè)員工從觀念的創(chuàng)新到行為的轉(zhuǎn)變，也并非一件輕松的事情。

任何一個(gè)正常人，都能夠在五分鐘之內(nèi)將走正步的要領(lǐng)倒背如流，可要走出基本符合規(guī)定的正步，就要經(jīng)過(guò)三個(gè)月的新兵連的訓(xùn)練；而如果要參加國(guó)慶五十周年的閱兵典禮，還要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的艱苦嚴(yán)格的訓(xùn)練。而在這個(gè)過(guò)程中，班長(zhǎng)還要不斷地進(jìn)行示范、糾正、要求、訓(xùn)練，可見(jiàn)：“知道”與“做到”之間的距離之大。同樣道理，當(dāng)企業(yè)的管理者需要在員工身上建立新的觀念與行為方式時(shí)，上述的過(guò)程就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。管理者需要不厭其煩地去宣教、規(guī)劃和層層落實(shí)，才能切實(shí)地實(shí)施創(chuàng)新的方案。

有許多的企業(yè)，天天都在喊著創(chuàng)新、變革，但實(shí)際上，卻毫無(wú)動(dòng)靜，因?yàn)樗麄冸m然在觀念上有了創(chuàng)新的意識(shí)，卻并沒(méi)有付諸行動(dòng)；還有一些企業(yè)，雖然也進(jìn)行了創(chuàng)新、進(jìn)行了變革，但卻行之無(wú)效，企業(yè)員工依舊當(dāng)一天和尚撞一天鐘，有的甚至當(dāng)了和尚也不撞鐘，而企業(yè)效益依舊不斷下降。

例如，有一家大型國(guó)有企業(yè)。1997年學(xué)習(xí)很多國(guó)企改制的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了股份制改造。但領(lǐng)導(dǎo)班子還是原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子，管理干部還是原來(lái)的管理干部，工人還是原來(lái)的無(wú)錢可掙的工人。企業(yè)員工雖然每人交了3000元錢入股，但得到的結(jié)果卻依舊工資的毫無(wú)保障。這樣的企業(yè)，也有改制的觀念，在一定程度上也使這一新觀念得到了實(shí)施，但是他們沒(méi)有切實(shí)地從管理上一層層地去規(guī)劃和宣教，沒(méi)有使所有的員工都有股份制的新觀念與行動(dòng)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)疏漏使他們的創(chuàng)新成為空想，改制成為空談，企業(yè)的發(fā)展就更別提了。由此，我們也不難看出，從觀念的創(chuàng)新到行為的實(shí)施，是有很大一段距離的。

湖南湘潭建材化工廠，在1999年嚴(yán)重虧損，企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)的情況下，出人意料地甩掉了虧損的帽子，2000年上半年完成工業(yè)總產(chǎn)值比上年同期又增長(zhǎng)了91.2%，銷售收入增長(zhǎng)65%，使企業(yè)更上一層樓，而帶來(lái)這個(gè)巨大飛躍的關(guān)鍵，正是新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)市場(chǎng)，不斷地從觀念的更新，去變更企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與管理體制。

（一）在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價(jià)值取向；

（二）樹(shù)立職工與企業(yè)同命運(yùn)的意識(shí)；

（三）以成本效益意識(shí)統(tǒng)一干部、職工的意識(shí)和行動(dòng)。