企業管理標語范文

導語：如何才能寫好一篇企業管理標語，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、強化班組建設，提高工作效率

2、由前至后一條拉，從上到下一條心

3、人人提案創新，成本自然降低

4、正確指導+強制執行=管理

5、進料出料要記清，數帳管理更分明

6、安全用電、節約用水，消防設施、定期維護

7、自我提升、良性競爭，相互欣賞、相互支持

8、不收不良品、不做不良品、不出不良品

9、一線工人請注意，品質效率在于你

10、檢驗測試堅持做，一點問題不放過

11、觀念的超越才是真正的超越

12、持誠信互利共榮，以厚德載物

13、加強現場工序管理，嚴謹過程因素控制

14、今天工作不努力，明天努力找工作

15、管理就是行動，管理就是樹立榜樣

16、有品質才有市場，有改善才有進步

17、來料檢驗按標準，產品質量有保證

18、人的差異化，管理的標準化

19、合格的員工從嚴格遵守開始

20、堅持一流管理，生產一流產品，提供一流服務

21、態度決定一切，細節決定成敗

22、管理者要是坐下，部下就躺下了

23、爭做一流員工，共造一流產品，同創一流企業

24、一等二看三落空，一想二干三成功

25、儀器設備勤保養，生產自然更順暢

26、看不出問題是最大的問題

27、人人有改善的能力，事事有改善的余地

28、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長 出國留學網

29、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人

30、時時尋求效率進步，事事講究方法技術

31、轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息

32、領導有權限，管理無界限

33、培育禮儀員工，創造文明團隊

34、發現問題馬上報，及時處理要做好

35、心態正，事業成，不成也成

36、好員工：想公事，做實事，不出事

37、寧可因高目標而脖子硬，也不要為低目標而駝背

38、我們的理念是：沒有最好，只有更好

39、改革創新追求品質，落實管理提高效率

40、態度決定行為，行為培養性格，性格決定命運

41、上下溝通達共識，左右協調求進步

42、多建管理工程，少建管理模式

43、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果

44、企業以人為本，員工以廠為榮

45、遵守廠規廠紀，爭當優秀員工

46、規范管理科學化，創新管理全員化

47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒

篇2

關鍵詞：企業成本；企業目標；企業管理

成本管理是企業管理的一個重要組成部分。在市場經濟中，任何企業都無法回避競爭，企業一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中。企業之間、各產品之間、現有產品和新產品之間的競爭，涉及設備、技術、人才、推銷、管理等各個方面。

一、企業成本管理應始終服務于企業目標

任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業成本進行管理應始終服務于企業目標，即獲利。企業的目標能否實現，其受到企業內部與企業外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業的賣價一定低于高成本的企業，也就是說低成本的企業有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業的成本管理才能始終服務于企業目標。

二、低成本理念應成為企業文化的一個重要內容

在任何一項事業的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業在競爭中立于不敗之地，企業的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業生產經營的每一個環節，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業文化的一個重要內容。

三、企業成本管理重在實施

一個企業，沒有執行力，一切事情都是空談。首先，要使企業能夠持續經營下去，并取得較好的經濟效益，企業的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執行力，那企業也不可能取得好的效益。企業的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監督，建立健全適合本企業實際的一套完整的成本控制系統，其包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統中，獎勵制度應該規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導人們去約束自己的行業，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現企業目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業規模的不斷發展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數字是驚人的，這又何止是一個數字，這是實實在在的效益和企業的競爭力。比如，在采購過程中，假設某種原料年需求量60萬噸，產品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節約采購成本60萬元，噸產品可降低成本近2元，可大大提高企業的競爭力。只要企業的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產、銷售過程中，增加企業效益的潛力也是非常巨大的。總之，在企業的生產經營過程中，由于規模的擴大，我們應該細化管理，注重規模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環節充分發揮成本控制的作用，不斷增加企業的效益。

四、企業成本管理應不斷創新

篇3

[關健詞] 預拌混凝土標準化管理

中圖分類號：TU37文獻標識碼： A

引言

大力推廣預拌混凝土、預拌砂漿，是當前建筑市場發展綠色生產、綠色施工的一種必然趨勢，但在發展過程中，由于企業管理體系不完善、標準化管理不到位、產品質量不穩定、服務質量不高等問題，也是目前影響預拌混凝土、預拌砂漿企業可持續發展的瓶頸，本人結合工作實踐，將自己在強化預拌混凝土和預拌砂漿企業標準化管理工作中的一點做法整理如下，供各位同行參考。

1 預拌混凝土企業標準化管理

1.1 辦公場所

辦公場所能達到合理規劃要求，能滿足開展業務需要，能反映一定的企業文化，能符合綠色生產規程。配有電話、傳真、電腦、文件柜等辦公設施；配有試驗室、會議室、檔案室、辦公室、財務室、經營部、生產部、物資部、生活區等專門辦公區域。

1.2 組織機構與規章制度

1.2.1 公司組織機構健全，按照公司的運營機制、企業規模建立合理的內設機構，內設機構有董事長室、總經理室、總工室、辦公室、財務室、調度室等，各機構人員到位，并運轉正常。

1.2.2 企業內部管理規范，有公司組織機構圖、試驗室組織機構圖、生產組織流程圖、混凝土拌合站生產工藝流程圖、混凝土檢測工作程序圖、混凝土生產工藝流程圖等管理流程；建立崗位責任制、員工守則、工作制度、經營管理、行政管理、現場項目管理、應急管理等各項規章制度，并懸掛上墻；制度執行情況良好，并有相應的運轉考核紀錄。

1.3 質量保證體系

1.3.1 企業試驗室應當建立嚴密、完善、運行有效的質量保證體系，編制有《企業質量管理手冊》、《試驗室質量管理手冊》，確保企業的有效運行和持續改進。

1.3.2 企業的質量檢驗控制：按照合同要求和有關標準規定，對原材料、生產過程控制、出廠混凝土進行檢驗和試驗，按規定做好記錄、標識和臺帳，及時提供準確可靠的檢驗數據，掌握質量動態，保證必要的可追溯性。

1.3.3 企業的產品生產流程管理控制：材料進廠把關、生產過程監督管理和出廠產品確認；根據產品質量要求，設計混凝土配合比；制定原材料、生產過程和成品的企業內控質量指標；強化過程控制，監督、檢查生產過程使之處于受控狀態，采取糾正、預防措施，對整個過程進行監督管理；按相關標準和供需雙方合同的規定進行交貨驗收,行使原材料進場和產品出廠否決權。

1.4 人員素質

1.4.1預拌混凝土企業取得職稱資格的人數應達到規定要求：

1.4.1.1 二級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于15人，其中工程技術人員不少于10人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于5人。

1.4..1.2 三級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于8人，其中工程技術人員不少于5人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于2人。

1.4.2 單位負責人、技術負責人和財務負責人資格符合要求：

1.4.2.1 二級資質標準：企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷或具有中級以上職稱，技術負責人具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有中級以上會計職稱。

1.4.2.2 三級資質標準：企業經理具有3年以上從事工程管理工作經歷，技術負責人具有2年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有初級以上會計職稱。

1.4.3 有技術人員繼續教育計劃，相關技術人員每年專業繼續教育課時不少于48學時。

1.5 檔案管理

公司有專門的檔案管理制度，有固定的檔案室或檔案存放地點，有專門的檔案管理人員，有專門的從業人員檔案和生產設備檔案，有不合格材料退場處理及混凝土質量異常處理檔案。資料存放有序，有詳細登記，方便查找，各類統計報表匯總、上報、歸檔及時。

1.6 生產管理

1.6.1 企業的生產區域場地硬化率達到100%，原材料堆放區域分隔明顯，原材料廠地、規格等級標識清楚；混凝土的粗細骨料供貨產地穩定，氯化物含量較少、級配均勻，含泥量及泥塊含量滿足要求，粗骨料表面無孔隙；生產、試驗人員服裝統一、掛牌上崗，各區域警示標識、滅火器等安全防護措施到位。

1.6.2 加強對生產過程監督管理，做好生產過程控制試驗記錄及配合比記錄，嚴格執行混凝土配合比通知單的有關要求；生產過程中發生的各種變化需要對混凝土配合比進行調整時，也應有專人負責，并重新簽發混凝土配合比通知單或配合比調整記錄；出廠混凝土質量必須按相關的標準嚴格檢驗和控制，經確認各項質量指標符合要求時，方可出具預拌混凝土出廠報告。

1.6.3 企業建立了水泥供貨商及生產廠家以下資料檔案，其預拌混凝土、預拌砂漿散裝水泥使用率達到100%，質量穩定：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、水泥產品生產許可證；

4、產品注冊商標；

5、質量認證證書；

6、計量合格證；

7、水泥質量檢驗和產品合格證；

8、水泥質量型式檢驗報告（由省一級水泥產品質量監督檢驗機構出具）；

9、水泥產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業水泥購銷合同原件。

1.6.4 企業建立了粉煤灰等摻合料供貨商及生產廠家以下資料檔案，供貨廠家資料齊全：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、粉煤灰質量檢驗和產品合格證；

4、粉煤灰質量型式檢驗報告（由省一級粉煤灰產品質量監督檢驗機構出具）；

5、粉煤灰產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業粉煤灰購銷合同原件。

1.6.5 企業建立了外加劑供貨商及生產廠家以下資料檔案，生產許可手續齊備，質量穩定：

1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；

2、企業法定代表人身份證；

3、外加劑產品生產許可證；

4、產品注冊商標；

5、質量認證證書；

6、計量合格證；

7、外加劑質量檢驗和產品合格證；

8、外加劑質量型式檢驗報告（由省一級外加劑產品質量監督檢驗機構出具）；

9、外加劑產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業外加劑購銷合同原件。

1.7 技術設備

預拌混凝土企業生產設備必須符合相應資質要求。

1.7.1 二級資質標準：

1、配有2臺55立方米/小時以上的攪拌系統；

2、混凝土運輸車不少于10輛；

3、輸送泵車不少于2臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業專項試驗室；

7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。

1.7.2 三級資質標準：

1、配有1臺30立方米/小時以上的攪拌系統；

2、混凝土運輸車不少于5輛，

3、輸送泵車不少于1臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業專項試驗室；

7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。

1.8 經營行為

預拌混凝土企業無超資質經營情況：二級企業：可生產各種強度等級的混凝土和特種混凝土；三級企業：可生產強度等級C60及以下的混凝土。

1.9 銷售合同

銷售預拌混凝土、預拌砂漿，供需雙方應當簽定書面合同，合同內容應明確混凝土種類、強度、等級、數量、坍落度、砂石粒徑、水泥標號、氯化物總含量及價格、交貨時間及期限、施工及交貨地點。

1.10運輸管理

1.10.1預拌混凝土的攪拌運輸車必須做到車況良好、車容整潔，車身張貼有“禁現攪拌”宣傳標語，并應采取相應防滲漏措施，禁止隨地沖洗車輛和沿途拋、灑、滴、漏。

1.10.2 混凝土運輸車配備了GPS定位系統，預拌混凝土運輸距離不得超過30Km，供應無“缺方少量”行為，無遲供、斷供、用戶投訴行為的發生。

1.11 統計報表

預拌混凝土、預拌砂漿企業必須按月向縣散裝水泥辦公室報送當月產量、質量報表，數據必須準確、上報必須及時，無瞞報、虛報行為。

1.12 技術交底

預拌混凝土、預拌砂漿企業在預拌混凝土、預拌砂漿供應之前應當安排技術負責人到施工現場進行預拌混凝土、預拌砂漿使用技術交底，在供應之后應當建立售后服務保障體系。

1.13 銷售價格

預拌混凝土、預拌砂漿的單價不得超過附近市縣區的平均水平，無價格聯盟等市場壟斷行為，無經查屬實的價格虛高，哄抬價格投訴。

1.14 質量行為

預拌混凝土、預拌砂漿質量沒有受到省、市、縣建設主管部門通報批評或引起業主不滿，無經查屬實的書面申訴材料；預拌混凝土、預拌砂漿企業無因預拌混凝土、預拌砂漿質量責任而發生過四級以上工程建設質量事故。

1.15 持續改進

預拌混凝土、預拌砂漿企業建立了內部管理評審制度，對各級管理部門在每年定期組織的工作檢查中發現的問題，或自身管理評審工作中發現的問題，能夠積極組織按時整改，無拒不整改情況。

2 預拌混凝土試驗室標準化管理

2.1 設施和環境

2.1.1 為保證檢測結果的有效性和準確性，對影響試驗結果的溫度、濕度、采光、通風、振動等設施和環境條件應加以控制，防止環境因素對檢驗工作造成不良影響。

試驗室應建立標準養護室、配合比室、力學試驗室、樣品留樣室、水泥試驗室、砂石試驗室、外加劑試驗室、技術資料室等必備檢驗場所。

2.1.2 試驗室總面積不宜少于120平方米，其中標準養護室面積不宜少于20平方米，樣品留樣室面積不宜少于6平方米。

2.1.3 試驗室應保證用電、用水安全，應備有應急備用電源，各檢驗室應配置2個滅火器以上的防火安全設施。

2.2 試驗人員

2.2.1 試驗室人員必須經省住建廳或省其他相關部門委托單位的培訓、考核并取得崗位合格證后，方能從事試驗室相關檢驗工作。

2.2.2 試驗室主任應具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具備相應專業中級以上職稱。

2.2.3 試驗室應配備砂、石、水泥、外加劑、粉煤灰等摻合料及混凝土專業技術人員和檢驗人員，檢驗人員人數應能滿足檢驗工作需要且不得少于3人。

2.2.4 試驗室崗位人員須滿足當地建設主管部門的備案要求, 不得兼職且只能在一家單位任職，其任命、離職、流動和工作崗位調整等應提前報當地建設主管部門備案。

2.3 儀器設備

2.3.1 檢驗設備配備應滿足檢測能力的基本要求，設備性能及精度應滿足標準規范的技術要求。

2.3.2 試驗室應有儀器設備一覽表和檢定周期表，檢驗儀器應按期校準并能提供有效的校驗證書，檢驗儀器應建立設備使用、維修、管理和校準制度，儀器使用后應及時填寫儀器使用記錄。

2.3.3 試驗室應建立設備檔案（原則上應一機一檔），檔案內容包括：名稱、規格、型號、生產廠家、出廠日期、接收日期、啟用日期、序號或其他唯一性標識、出廠合格證書、使用說明書、驗收維護記錄、校準/檢測日期和結果及下次校準/檢定日期；

2.3.4 檢驗儀器應實行三色標志管理：綠色（合格證）、黃色（準用證）、紅色（停用證）。

2.4 技術檔案

2.4.1 試驗規程及相關檢測標準齊全、有效，更新及時，有定期技術支持更新保障；

質量手冊、程序性文件和作業指導書編制齊全，修訂及時，其有效性得到保證并嚴格執行。

2.4.2 技術人員檔案建立健全，有技術人員的職稱、學歷、上崗證號、工作簡歷、繼續教育情況及不良行為記錄等內容。

2.4.3 委托單、原始記錄、檢測報告、檢測臺賬、儀器使用記錄等資料領取、歸檔手續齊全，有統一編碼、按年歸檔、分類存放、方便調閱等措施。

2.4.4 有不合格材料及混凝土質量異常登記臺帳。

2.5 混凝土取樣

試驗室應建立質量管理體系，對生產過程和出廠產品定時檢驗，保證生產的混凝土處于質量受控狀態。預拌混凝土質量檢驗分出廠檢驗和交貨檢驗:

2.5.1 出廠檢驗的樣品試驗工作在攪拌地點采取，由供方承擔；交貨檢驗的取樣試驗工作在交貨地點進行，由需方承擔，當需方不具備試驗能力時，可委托供需雙方認可的有試驗資質的單位承擔。

2.5.2 交貨檢驗：混凝土試樣的采集和坍落度試驗應自混凝土運至交貨地點時起20分鐘內完成，試件的制作應在40分鐘內完成（交貨檢驗的試樣應隨機從同一運輸車中抽取，混凝土試樣應在卸料量的1/4—3/4之間采集）。

2.5.3 出廠檢驗混凝土強度的試樣，每100盤但不超過100立方米相同配合比的混凝土取樣不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盤時，取樣不得少于1次。

2.6 原材料留樣

2.6.1 企業和原材料生產供應單位必須在材料進場時共同取樣封存，封存的樣品數量應能滿足檢測的需要，封條應注明生產企業名稱、樣品編號、樣品品種、規格、生產日期、批號及代表數量、封存日期。

2.6.2 樣品由企業和所供材料生產方的管理代表或生產方書面委托的人員雙方簽名或蓋章后封存，封存樣品的封條應完整無破損或揭換。

2.7 樣品的維護

2.7.1 樣品應分類存放，標識清楚，樣品管理員負責對樣品進行適當防護，做到帳、卡、物一致。

2.7.2 樣品應存放于指定的樣品柜或貨價上，樣品室內應衛生、清潔、干燥通風，配置必要的環境和安全設施，保證樣品存放安全、完整。

2.7.3 樣品應采用唯一性標識管理：在樣品上標注由計算機生成的唯一性編號，對樣品進行唯一性標識。

2.8 原始記錄

原始記錄應采用規定的表格填寫，填寫或打印應及時，記錄數據應規范、字跡清晰、信息完整、數據準確。

2.9 記錄更改

2.9.1 記錄如果出現差錯，須對錯誤處進行更改時，其方法為在有誤的數據上劃兩條刪除線，在原數據的右上方記入更改的數據，不得涂改、擦改、描改，應保持更改部分清晰可見，所有的更改均應有更改人簽名或蓋名章。

2.9.2 原始記錄一般不允許重抄，以保證其原始性，如更改較多不易辯認，則需經試驗室負責人同意后方可重抄，但應將原記錄一并附在抄件之后，能真實再現試驗全過程，做到與試驗報告數據吻合，確保試驗活動的可追溯性，但自動采集的原始數據不得更改。

2.9.3 原始記錄內容應包括：原始記錄標題，原始記錄唯一的連續編號，委托單編號，樣品編號、名稱、狀態、規格，試驗環境溫濕度，試驗方法、試驗數據、計量單位、計算結果，試驗中異常情況的描述和記錄，試驗日期，試驗、審核人員的簽名，試驗用主要儀器設備型號等。

2.10 試驗報告

2.10.1試驗報告內容應包括：試驗報告標題，工程名稱，原始記錄的相關編號，樣品名稱、生產單位、批量、規格、等級、生產或進場日期，試驗報告的唯一性編號和每頁及總頁數標識，試驗及報告日期，產品技術指標，結構部位，試驗依據，計量單位、試驗結果，試驗、審核人員的簽名等。

2.10.2 砼配合比通知單應包括生產日期、工程名稱、 混凝土強度、坍落度、混凝土配合比編號、原材料的名稱、品種、規格、配合比和每立方米砼所用原材料的實際用量等內容。

2.11 報告的復制、發放、歸檔

2.11.1 報告一律不得涂改，不留空欄。

2.11.2 相關責任人依據報告原件校對無誤、簽字確認后加蓋試驗室測試專用章，由專門窗口發放。

2.11.3 資料管理員將留存的報告、委托單以及其它原始記錄等一并歸檔保存。

2.11.4 檢測報告、原始記錄保存期限為5年。

2.12試驗能力

企業試驗室至少應具備下列檢測能力：

1、水泥：細度、凝結時間、安定性、強度。

2、砂：含泥量、泥塊含量、含水率、顆粒級配、堆積密度、表觀密度。

3、石：含泥量、泥塊含量、顆粒級配、含水率、針片狀含量、壓碎值指標、吸水率。

4、外加劑：凝結時間、細度、水泥凈漿流動度、抗壓強度比、PH值、減水率、泌水率、含氣量。

5、粉煤灰：細度、需水量比、燒失量、含水量、安定性。

6、混凝土力學性能：抗壓強度、抗折強度、抗滲性能。

7、配合比：坍落度、含氣量、容重、水灰比、和易性。

2.13操作規程

1、試驗人員實施試驗前，應核對試驗任務單和樣品的一致性。

2、操作前應先檢查設備狀態、環境條件，并填寫主要儀器設備使用和環境記錄。

3、根據試驗標準或方法要求制備樣品。

4、試驗人員依據相關的標準、規范、作業指導書實施試驗，并填寫或打印試驗原始記錄。

5、試驗完成后再次檢查設備狀態并做好相應記錄。已檢樣品應進行狀態標識并放入規定的區域。

2.14 比對驗證

2.14.1 企業試驗室必須建立比對驗證檢驗制度，送有資質的法定試驗機構進行比對，比對檢驗內容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加劑等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。

2.14.2 企業試驗室應根據生產量及材料檢測情況確定材料試驗和送檢的頻次，比對試驗頻率不低于每月一次，并定期做好送檢樣品的統計記錄工作。

2.14.3 企業試驗室應用正確、科學的數理統計方法，及時進行混凝土質量統計,繪出本企業混凝土強度曲線圖并做好分析匯總，尋找存在問題的解決方法，提升企業的產品質量，提高企業的工作效率和決策的有效性，促進質量管理體系的持續改進。

3 預拌砂漿企業標準化管理

參照預拌混凝土企業二級以上資質進行管理。

篇4

【關鍵詞】企業；財務管理；調查；企業管理

一、什么是財務管理目標

企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理目標就是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準，

二、財務管理目標的影響因素

2.1 各種財務管理目標的比較分析

（一）關于股東權益最大化

以美國為代表。在美國，企業股東以個人股東居多，這些個人股東不直接控制企業財權，只是通過股票的買賣來間接影響企業的財務決策；職業經理的報酬也與股票價格直接相關，股票市價成了財務決策所要考慮的最重要因素。而股東權益也是通過股票的市價得以充分體現。因此，股東權益最大化就理所當然地成為他們的財務管理目標。事實上，股東權益最大化有其不足之處：其一，股東權益最大化需要通過股票市價最大化來實現，影響股價變動的因素，不僅包括企業經營業績，還包括投資者心理預期及經濟政策、政治形勢等理財環境，因而帶有很大的波動性，易使股東權益最大化失去公正的標準和統一衡量的客觀尺度。其二，經理階層和股東之間在財務目標上往往存在分歧。其三，股東權益最大化對規范企業行為、統一員工認識缺乏應有的號召力。

（二）關于企業價值最大化

與股東財富最大化的財務管理目標相比，企業價值最大化同樣充分考慮了不確定性和時間價值，強調風險與報酬的均衡，并將風險限制在企業可以承受的范圍之內，而且它還有著更為豐富的內涵：第一，營造企業與股東之間的協調關系，努力培養安定性股東；第二，創造和諧的工作環境，關心職工利益，培養職工的認同感；第三，加強與債權人的聯系，重大財務決策邀請債權人參與，培養可靠的資金供應者；第四，關心政府政策的變化并嚴格執行，努力爭取參與政府制定政策的有關活動。此外，還要重視客戶利益，以提升市場占有率，講求信譽，以維護企業形象等，顯然，以上利益相關者都有可能對企業財務管理產生影響。正是各利益相關者的共同參與，構成了企業利益制衡機制，如果試圖通過損害一方面利益而使另一方獲利，結果就會導致矛盾沖突，出現諸如股東拋售股票、債權人拒絕貸款、職工怠工、政府罰款等不利現象，從而影響企業的可持續發展，最終損害了企業的價值。

2.2實現財務管理目標的對策

（一）管理決策因素

1.項目投資和資本結構。這是決定企業報酬和風險的首要因素。任何投資都會有風險，而企業實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業陷入困境，甚至破產倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應結合企業實際，建立嚴格的投資決策審議制度規范和約束投資行為，對投資決策的主體、內容、程序、原則、責任、監督等作出明確規定，以便盡可能地提高企業財務管理目標的實現程度。資本結構是所有者權益和負債之間的比例關系，如果資本結構不當，會嚴重影響企業的效益，增加風險，甚至導致企業破產。

2.投資報酬率與風險。企業的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業為達到經濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算來作出長期計劃決策。收益和風險是直接相關的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業決策時，要在報酬和風險之間作出權衡， 研究風險、計量風險，并設法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態度和風險程度，因此，企業可采用多角經營和多角籌資的方法來控制風險，多經營幾個品種，可以在盈利和虧損產品之間相互補充，減少風險；多種渠道籌資，可以把投資的風險（當然也包含部分報酬）不同程度地分散給債權人，以求最大限度地擴大企業財富。

3.股利決策。股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算；二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務權益比率。一般來說，企業的股利決策一方面應使所有者的財富最大化，另一方面要為企業提供充足的融資。當企業的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策；當企業的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業應保留盈余而不是分配，以實現股東財富最大化。

（二）外部環境因素

1.法律環境。在市場經濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經濟活動將受到法律的具體規范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業外部發生經濟關系。目前與企業財務管理目標休戚相關的法律法規有：企業組織法規、財務會計法規、財政稅務法規等等。財務工作人員應該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業理財的職能，實現企業財務管理目標。

2.經濟環境。國民經濟的發展規劃，體制改革的相關措施也對企業財務管理目標的實現產生影響。企業能夠正確地預見政府經濟政策的導向，對理財決策大有好處，國家對經濟的優惠、鼓勵和有利傾斜，企業如果認真加以研究，按照政策行事，就能趨利除弊。

三、我國財務管理目標的選擇：企業價值最大化

我國現行市場經濟是以市場對資源的配置為基礎的競爭經濟，企業財務管理目標的確立必須考慮以下幾個關系：

一是財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。財務管理是企業管理系統中的一個子系統，所以財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。以便通過開展財務管理工作促進企業管理最高目標的實現。現代企業管理的最高目標是實現可持續發展，所以我們應將推動企業實現可持續發展，作為我們確立現代企業財務管理目標首先考慮的問題。

二是財務管理目標必須是經濟性目標與社會性目標的統一。經濟性目標強調企業的經濟責任，謀求經濟效益的最大化，這是由經濟管理的性質所決定的；社會性目標注重企業的社會責任，追求社會效益的最優化，這是由市場主體所處的社會環境所決定的。

三是財務管理目標必須是所有者利益與其它主體利益的最佳兼顧。市場經濟條件下，與企業存在利益關系的除所有者外，還有債權人、職工、供應商、消費者及政府等。各利益主體間的關系是“合作伙伴”，強調的是“雙贏”。無論制定何種財務政策，都必須合理兼顧企業所有者利益與其它主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。只有這樣，才能正確處理好各種經濟關系，使財務分配政策保持動態平衡，獲得各利益主體的信任與支持，保證企業的生產經營正常進行，并實現持續穩定發展。

綜上所述，我國現代企業財務管理目標是企業價值最大化，這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。現代企業作為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立經濟主體，不僅要生產產品（或經營商品）來滿足社會日益增長的物質文化需要，體現企業存在的價值，而且必須有較強的盈利能力和償債能力，處理好各方面的財務關系，樹立起自己的價值形象，這就是現代企業需要達到的境地或標準。因此，我們認為將企業價值最大化作為現代企業財務管理的目標。

【參考文獻】

[1]王化成.財務管理目標的國際比較和我國企業的現實選擇[J].財會月刊，2000（8）.

[2]楊超，何進日.新經濟下企業財務目標淺論[J].財會月刊，2001（8）.

[3]谷祺，劉淑蓮.財務管理[M].東北財經大學出版社，2003.

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關鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分類

2.1工程項目切塊分包

是指承包商在履約過程中，作為發包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發包方負責監督管理。

2.2工程項目專業分包

是指承包商利用分包商專業技術和專業施工優勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發包給本企業以外的分包商完成，但發包方負責監督管理和工序間的銜接。

2.3工程項目施工勞務分包

是指承包商利用分包商的勞務優勢，作為發包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業任務發包給分包商，由分包商組織勞務進行現場作業，發包方負責監督管理和現場施工組織。

3.工程建設分包招標管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商統一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。

3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內容做明確說明，內容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質、業績要求，意向分包商的詳細情況等。

3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業主審批。

3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統一管理，各工程承包商的項目經理，作為分包商的代表，對其行為負責。

3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質量管理條例》等法規的有關規定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規定》等法規的有關規定。

3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規定。合同規定不允許分包的項目，不得分包；若合同規定須經監理單位事先審查及業主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。

3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。

3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。

3.2明確對分包商管理標準

承包商全面監管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。

3.2.1分包商的選擇

對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質條件的合格分包商中擇優選定分包商。通常，業主會要求承包商將分包商資質評審和選定分包商的審批制度報其備案。

3.2.2分包合同簽訂

工程分包必須訂立有效、規范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質量、HSE等方面的內容嚴格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必須對工程分包商的工程造價、質量、進度、施工安全、施工環境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。

3.2.4審計監督要求

接受企業對承包商的分包活動的全過程進行監督檢查。

4.工程分包的審批

根據工程分包內容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。

4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。

4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。

4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規避上報審批的目的。

5.工程建設分包招標后的施工過程管理

承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監督管理責任，總承包承擔連帶責任。

5.1分包商資源配置

承包商作為發包方應對分包商的下列事項進行檢查：

5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質等級相稱，是否與簽約承諾相符。

5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉讓或轉包，是否進行工程再分包。

5.1.3分包商持有的資質證明文件的時效性；發證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。

5.1.4分包商承擔工程分包任務的現場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現行法規需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。

5.1.6檢查發現不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質量、安全、進度、環境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。

5.2工程分包商管理要點

發包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業分包的施工組織、與相關項目的配合和協調。

5.3現場施工活動的監管

承包商作為發包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質；⑧監督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。

6.工程建設分包招標資料管理

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1 人力資源的合理配置

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么，應該由哪些人正常補充。

2 人力資源的合理規劃

2.1 晉升規劃 即有計劃地提升有能力的人員滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，既要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

2.2 補充規劃 即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充人員有利于鍛煉員工，為企業發展提供充足的準備性人才。

2.3 培訓規劃 即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，還能調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。

2.4 調整規劃 即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位上的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。

2.5 工資規劃 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。

3 開發人力資源的淺能

配置是一個基礎，規劃是計劃的操作過程，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。激勵是指激發人動機的心理過程，通過激勵使人產生一種內驅力，朝著所期望的目標前進。激勵的過程實際上也是調動人的工作積極性的心理過程。人的積極性和潛力很大，但很多人并沒有發揮出自己的淺能。IBM 公司副總裁巴克·羅杰斯認為：“一個優秀的領導就是一名鼓舞者，一個靠他的言論和行動來激發人們做出最出色的工作的人。”

3.1 建立完善的人員激勵機制 最大限度地調動員工的積極性。企業應及時掌握員工心理需求動態，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現需求上來。

3.2 進行動機性教育 形成并發展適合本企業的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業的內聚力和員工的社會責任感。

3.3 人員的班選、調整和使用 運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。

4 對人力資源的系統研究

標準化管理真正的貫徹執行，使企業的全體職工共同具有了統一的思想、統一的價值觀念，全體人員都知道同一件事應該怎么做，不應該怎么做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎。職工會以優良產品和優良服務，滲透到社會中去，從而塑造出優秀的企業形象。所以說企業標準化人力資源管理能夠更有效的發現人才、使用人才，高效率的建立并調整分工協作體系。

4.1 工作評價 即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

4.2 工作分析 通過運用科學手段為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。

4.3 搞好組織設計和工作設計 劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。

4.4 工作衡量和方法研究 通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷。

5 建立并完善人力資源考核機制

為了最大限度地調動員工的積極性，更好的挖掘員工的潛能，企業會根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況設定一定的考核指標體系，以次指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度，且末位淘汰制。

5.1 激勵員工，論文格式避免人浮于事 在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

5.2 精簡機構，有效分流 企業在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

5.3 推動當前我國企業向前發展 企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。

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【關鍵詞】企業財務管理目標；企業性質；EVA

目前理論界和實務界都還未就企業財務管理目標達成共識。本文試從企業的性質著手，談談對我國企業財務管理目標的幾點看法。

一、企業的性質

傳統的新古典經濟學將企業看成是一個生產函數描述的一種投入產出關系；Coase(1937)認識到市場中交易成本的存在，從交易成本角度提出企業是為了節約市場交易成本而建立的以替代市場價格機制的一個行政權威，是以相對固定的一個長期合約來替代市場[1]；張五常(1983)認為企業的性質是以勞動(要素)市場取代中間產品市場或是一種類型的合約取代另一種類型的合約[2]；阿爾奇安和德姆塞茨(1972)從企業內部結構的激勵問題(監督成本)角度認為企業實質上是一種團隊生產方式[2]；周其仁(1996)認為從狹義上理解，企業就是人力資本和非人力資本共同訂立的一個合約[3]。我們在此并不想對諸多有關企業性質的觀點進行評價，而是想從中找到一條通往企業財務管理目標的途徑。

我們從周其仁的觀點出發，并借用謝德仁(2002)的分析框架[2]，認為股東、債權人、工人、經營者等市場主體聯合組建企業的目的在于：企業可以通過這些專用資產投資而產生某種準租金或組織租金。然而，生存在不確定條件下的企業是一個不完備合約，企業的收入是變化不定的，因此，組成企業的人力資本和非人力資本所有者不可能都獲得一個固定的報酬，總應該有人分享那部分不確定的收益，即分擔不確定性風險，享有剩余索取權，那么剩余索取權是如何分配的呢？現代企業理論認為(張維迎，1997)企業是一系列契約(合同)的組合[4]，并且企業的契約是不完備的，從而出現了“企業所有權”問題，而且自本世紀80年代以來，研究企業理論的經濟學家已越來越認識到傳統上講“股東是企業的所有者”，是一個過分簡化的說法。企業所有權只是一種狀態依存所有權。若令R為企業的總收入，假定R在0到R之間分布(其中R是最大可能的收入)，C為企業的生產成本(不包括人工成本)，W為應該支付工人的合同工資，I為對債權人的合同支付，G+M為經營者的支付(其中：G為固定薪酬，M為變動薪酬)，股東的索取為S，并且規定工人的索取權優先于債權人和經營者。那么，狀態依存所有權說的是：

①如果企業處于“R>C+I+W+G”的狀態，則股東、經營者是所有者；

②如果企業處于“R

③如果企業處于“W+G

④如果企業處于“W≤R≤W+G”的狀態，則經營者是所有者；

⑤如果企業處于“G≤R

從一般意義上講，各個市場主體組成企業的目的并非期望企業不能持續，因此，企業一般會處于狀態①，即此時股東和經營者是企業的所有者。

對債權人和工人來講，他們是不想成為所有者的，因為成為“所有者”實際上是一件壞事，這意味著自己的合同收益無法保證了。進而，我們排除了債權人和工人成為財務目標主體的可能；而且，從會計假設之一“持續經營”假設來看：企業財務管理目標應該是正常狀態下的目標，不能是在選擇企業財務管理目標時就假定企業將破產或終結，這是沒有意義的，因此也就不會出現W+G

對于經營者來說，他們也不想出現除①以外的其他狀態，例如狀態④，因為在這些情況下，他們將受到股東的懲罰，失去現有的一切，并且會損害其聲譽，影響其未來在經理人市場上的預期收益。

我們再考慮狀態①，此時，企業是贏利的，工人、債權人的固定支付都得到滿足，可以說，只要股東和經營者能夠得到正的剩余，那么工人、債權人等固定索取者的利益是可以自動實現的。

基于上述分析，我們認為，在正常狀態下，現代企業的所有者是作為“聯合企業家”的股東和經營者，股東向企業投資永久性非人力資本，選擇與監督經營者，經營者享有剩余控制權，從事企業的日常管理，而企業的剩余索取權則由股東與經營者分享，基于上述分析，我們認為：企業財務管理目標應該是企業剩余最大化，那么，現實中如何衡量呢？

二、可操作性和社會責任與財務目標

1.可操作性問題

我們基于企業的性質，把企業財務管理的目標定位于企業剩余最大化，考慮企業剩余最大化的操作性及EVA的本質，我們應用EVA財務管理系統來評價財務目標，而且在上文中我們也分析了，企業剩余最大化的財務管理目標和EVA是不矛盾的，從本質上是統一的，這樣做使得企業剩余最大化的企業財務管理目標既有理論基礎，又有實務基礎，可以說在一定程度上達到了理論和實務的完美統一。

2.社會責任問題

現代企業理論認為：企業是一系列契約(合同)的組合，企業是應該遵守社會責任的，而且社會責任也包含在這一系列契約之內，但是是否應該在財務管理目標中考慮社會責任呢？這里應該明確企業和國家的關系，國家的任務是提供制度安排，合理界定產權，在有效的制度安排下，企業的社會責任是自覺或半自覺遵守的，因為在有效的制度安排下，不履行社會責任是有成本的，如果產權明確，企業是不會任意違約而不顧違約成本的，但我們不能寄希望于企業來解決社會問題，它不是社會福利制造商，他所關心的是經濟利益，所以在有效的制度安排下，是不用考慮企業的社會責任問題的，既社會責任不應該包含在企業財務管理目標之內。只有通過制度安排將社會責任是否履行同企業利益聯系起來，將是否履行社會責任作為約束條件，才能解決社會責任問題。

企業是一系列不完備的契約組合的性質決定了企業正常狀態下是“聯合企業家”的企業，這又決定了企業財務管理目標是企業剩余最大化，又因為EVA所特有的優點，使其成為企業財務管理目標的天然評價指標。也許“企業剩余最大化”不可能盡善盡美，但EVA彌補了這些缺點，是個可操作的概念，要求經理“為所有利益相關者服務”也可能導致經理無所適從，到頭來還是無的放矢。把企業剩余最大化作為企業財務管理目標，不僅反映了目標主體的要求，而且技術上也是可行的。

參考文獻：

[1]李心合.關于財務理論若干問題研究[J].財經研究,2002(1).

[2]謝德仁.企業剩余索取權:分享安排與剩余計量[M].上海:上海三聯出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經濟研究,1996(6).

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關鍵詞：國有企業；目標；戰略管理；人力資源

一、企業目標

國有大中型企業的目標一般分為年初目標和年末目標。

年初目標的制定需要考慮很多因素。（1）要考慮的就是所要考核的單位在這一年之中的工作計劃；（2）在中長期階段內企業所規劃的目標也要列入其中；（3）年度考核時企業所處的經營環境也是因素之一；（4）在最近幾年內企業的經營狀況以及一些固定的程序，這些都影響著企業年初目標的制定。而具體的程序有以下四條：首先，必須要管理機構進行通知；其次，所要考核的單位需要上交相關的材料，主要有目標自報書、企業在這一年度里所做的工作計劃和預計報表、在下一年里的發展計劃以及年度進行的全方面的預算等；除此之外，工作機構還需要制定一個關于年度目標的方案，而且是要依據所要考核的單位之前所上報的材料以及關于管理制度體系中所規定的來制定；最后，需要管理機構進行批準且執行。

年末目標則與年初目標不同，它的確定要取決于所要考核的單位的實際經營狀況。以下是確定年末目標的具體程序：（1）通過所要考核的單位對年度的總結以及所定目標的實現狀態的自我評價，將相關的資料完整地上報給相應的工作機構，其中資料包括財務和審計報告以及經營情況等等。所要考核的單位必須有兩手準備，一是此單位的自我評價需要由自己組織評測，二是它還需要為有關機構的考核提前做好極其充分的準備。所要考核的單位不僅要保證其自我評價的報告有完整的底稿，而且該企業必須毫無錯誤地提供全面的資料，并且企業需要對提供的所有內容的真實性承擔該有的責任。如果企業所提供的某些數據是不真實的，從而使考核結論變得虛假，這樣就要由企業里負責這方面的有關人員進行負責。（2）管理以及工作機構合作共同安排考核工作。（3）工作機構的職責是對所有考核的單位進行考核，并且需要向管理機構上交有關此次考核的報告。（4）依據工作機構所上交的考核報告，管理機構進行審理其結果一并實施。

二、企業的戰略管理

對國有大中型企業來說，其管理的重要部分當屬人力資源管理。就加強此方面的能力，以下提出幾點對策：

1.適時確定企業的管理方案，且需要體現出管理觀念上的完完全全的“以人為本”。只有崇尚一個思想，國有大中型企業才能在社會中穩定的生存及發展，那就是企業的首要資源就是人力資源。以人為本的含義是企業需要尊重知識，而且更要尊重人才，視企業里最為重要的便是人才，在平時的工作中，時刻為他們的成長著想，最好的體現出他們的利益。

2.通過企業對員工的激勵，使他們的創造性得到充分發揮。在人力資源管理中，激勵體系是其中一個極其重要的環節。（1）要在物質上加強對員工們的激勵。想要做到如此，一定不可以實施平均分配，而是要通過長期的這種方式以及建立保障機制。（2）要在精神上加強對員工們的激勵。企業需要對員工們進行多種多樣的認定以及褒獎，讓他們產生一種成就感，而且通過對他們的尊重以及每個企業的精神使員工們得到鼓勵，從而發揮出作用。（3）要在情感上加強對員工們的激勵。這種激勵方式是通過個人之間以及與組織的情感進行激勵，這種激勵的實現需要通過調整人的情緒。（4）要在職業生涯上加強對員工們的激勵。需要完完全全地了解員工們的想法，清楚他們要的是什么以及對職業發展的想法，了解之后給他們提供理想的條件，從而使他們以及企業的發展的結合更加充分，他們才能夠不留余力地將自己的力量貢獻出來，使自己與組織之間的伙伴關系更加鞏固。

3.通過建立對成績及效率進行考核的體系，從而使企業管理的開展更加充分。此體系稱為績效考核體系，而且企業管理中最重要的任務之一便是績效考核，此工作的進行有兩點要求：首先，所要考核的指標應該是在實際中可觀察到的，并且考核應該以簡潔為主；其次，企業不僅要明確所要考核的內容，還要顧及到企業的實際情況，從而建立對企業本身最有利的體系。在此項工作進行的過程中，企業需要讓所有員工都明確自己的目標，這些考核必須是連續的，而且也要通過其結果對員工們進行獎懲處理；在考核后，企業應該重視與員工們的溝通，并且根據他們的意見進行改正。

4.根據企業的發展，進行適當的人力資源培訓。必須要時刻重視對員工的培訓。要以“全員培訓，終身培訓”為理念，企業能夠一直經營下去很大程度上取決于員工培訓，它是企業發展源源不斷的動力。很多事實已經說明了一點，在企業中員工的忠誠隨著企業對員工培訓的重視的程度而不同，當然這也同時影響著員工們對企業的回報率。找準正確的方式進行培訓。能夠使對員工進行的培訓得到好成效最主要就是取決于培訓方式。其中方法有很多種，而具體要用哪一種方式還要因人和目標而異。建立一個關于培訓員工的評估體系。根據各個企業在實際中的狀態，企業應該找到一個適合企業本身的標準，通過科學可信的評估方法，使在培訓下的全過程實行動態評估，以此來提高對員工培訓進行評估的真實性以及有效性。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：價值管理；企業目標；股東價值

企業作為在生產或流通領域從事特定活動，向社會提供商品和服務，實現自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展，獲取經濟利益的實體，需要有一個簡明、連貫、合理、具有推動作用的目標，以充分發揮其導向、激勵、凝聚等作用。因此在制定企業目標時應注意以下幾個方面的問題：首先，一個目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象的。如：“我們的目標就是要使本企業成為一家更有進取心的企業。”這個目標就十分不明確；其次，目標應該是可以測量的，只要有可能，目標就應該用定量指標來描述。為了對企業管理活動的結果給予準確衡量，企業目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確、具體地說明企業將在何時達到何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法；再次，目標應該是積極進取的，具有挑戰性，同時又具有現實性和可操作性。目標本身是一種激勵力量，特別是當企業目標充分體現了企業相關利益者的共同利益時，就會極大地激發企業職工的工作熱情、創造力，形成強大的凝聚力。總之，正確的目標對企業的行為具有重大的指導作用：它是企業制定戰略的基本依據和出發點，目標明確了企業努力的方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領，它是企業戰略實施的指導原則，目標必須能使企業中的各項資源集中起來，減少企業內部的沖突，提高管理效率和經濟效益。它是企業管理的評價標準，目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現進行比較客觀的評價考核。

一、正確理解股東價值最大化

價值管理（Value Management ）是美國學者肯·布蘭查（Ken Blanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。為達到此“共好”的組織目標，必須逐步建立起為成員廣泛接受的“核心信念”，并且在內部工作與外部服務上付諸實施，使其成為組織的標準行為典范，方能獲得真實與全面的顧客滿意。采用價值管理，能將管理的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協調起來。

企業管理目標從利潤最大化、規模最大化向價值最大化轉化的過程中，需要重新理解財富創造的途徑和轉變企業的經營管理思想。企業管理的重點不再局限于工人的效率和企業的內部管理職能，也不再把營運規模、社會效益、市場份額、社會形象作為經營管理的終極目標，而是緊緊圍繞“價值”這個中心，通過兼并、重組等最直接、最便捷的資本市場運作方式，為股東創造更多的財富。價值管理指企業緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據環境變化，通過對投資機會的把握，合理配置企業資源，其中包括戰略性投資和結構的戰略性調整，采取兼并收購、資本重組等超常方式，提高企業的靈活性和對環境的適應性，以增加社會和公眾對企業收益和增長的預期，最終為股東創造更多的財富。對于企業管理來說，首先必須理解價值，尤其是股東價值最大化問題。

股東價值最大化是指通過企業的合理經營，在考慮貨幣時間價值和風險報酬的情況下，是企業的凈資產價值達到最高，從而使所有者的收益達到最大。對于把企業所有者的利益擺在首位，即實現股東價值最大化要有正確的理解，本目標實際上做到了把企業所有者權益、債權人、職工、員工、顧客等方面的利益都兼顧，并且價值標準也是我們已知的衡量績效的最佳標準。

首先，如果一家企業無法為它的所有者創造價值，那他就不能吸引權益資本來為企業的活動提供資金。沒有權益資本，也就沒有企業。股東價值最大化目標充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地維護了所有者的利益，不僅穩定企業原有權益資本，還會吸引更多的資金。企業的資金來源于股東和債權人，他們提供給企業權益資本和債務資本，任何資本的使用都不是無償的，只有當企業的投資計劃能夠帶來豐厚的利潤，并且其預期收益超出它的投資成本時，股東和債權人都能從中獲得收益，它才能吸引外部資金。

其次，強調股東的價值最大化不是為了股東的利益而去忽視債權人、顧客，壓榨供應商，不顧員工的利益。股東得到更多的價值并不意味著債權人、員工、顧客、供應商得到更少的價值。債權人在收益分配上有優于企業所有者的權利，即只有債權人按時收本獲息的利益得到了保障后，才向股東分配利益。所以股東權益達到最大必須以債權人的利益實現為前提。員工作為財富的創造者，只有其利益得到保障和最大程度地實現，他們才能以積極的姿態全身心地投入工作，為股東創造價值，并且只有那些與債權人、顧客、員工和供應商建立了長期的寶貴關系的企業才能為股東創造價值。若不為員工、顧客、供應商提供價值，沒有一家企業可以期望為股東創造價值。

第三，股東價值是要求完整信息的唯一標準。為判斷價值創造，必須具備長遠觀點，能夠在損益表和資產負債表上處理所有現金流量，并了解如何在風險調整基礎上比較不同時期的現金流量。沒有完整的信息，幾乎無法做出妥善決定，而其他績效標準，比如利潤不需要完整信息。因此價值不能是短期的，它要求長遠，并要求完整的信息。

二、如何貫徹為股東創造價值的目標

在全球經濟一體化以及市場競爭日益激烈的今天，隨著戰略管理思想在企業經營管理實踐中的應用，使企業認識到企業的最終目標是培養企業的持續盈利能力，并為企業帶來源源不斷的現金流量，為股東創造價值，增加企業財富。基于價值的管理強調在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量。為股東創造價值，增加企業財富的基本途徑主要有：通過提高邊際資金利潤率和更有效地利用資金來增加利潤；降低資金成本；發展業務以有利可圖為目標。

增加財富的初期，要通過資產重組、降低成本、合理分配生產能力、工藝改善等來提高經營水平，并通過改善資金結構來增加股東價值。這些方法的應用大多很成功，但在技術爆炸、經濟全球化的今天，股東期望以更高的增長速度增加財富。這種增長要求完全釋放企業員工的潛能，通過他們的責任心和能動性提高企業效率，創造出優秀的經營業績。在不斷變化、不可預測、充滿不確定性的經營環境中，激發員工的創造力，發揮員工的主觀能動性比以往任何時候都重要。

大多數人都有無法估量的巨大的潛能，為最大限度地發揮這些潛能，筆者認為做到以下兩個方面尤其重要：

1． 確切地表述企業的目標。

企業的每個員工都必須認識到：是否增加或減少了股東價值是判斷每個想法和做法的標準。透過股東價值這塊棱鏡，使企業能夠得到對改進經營管理的新認識。創造股東價值的最基本的方法是資金的收益率要高于資金成本，企業中的每個人對此都必須有清楚的認識，只有這樣，每個人才能清楚他們怎樣才能在企業中為創造價值做出最大的貢獻。

模糊的目標是很危險的，所以必須盡最大努力向企業的所有員工表述和闡明企業的目標。實現這一點，企業必須做到不分等級，從企業的每個層面，每個角度選擇員工，包括高級管理人員、工廠的操作工人、業務部門經理、秘書和人事部門的領導，一起探討關系企業未來的問題。使員工對他們所掌握的技能、從事的工作和追求的事業有更強烈的責任感。

2． 把個人目標和企業行為評價標準結合起來。

“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，創造股東財富只是企業高層領導的事，然而，如果中層管理人員對這件事不關心，那么很多增加利潤和提高收益率的機會就會喪失或得不到充分利用。因此，對企業來說，如何分解股東價值指標并把他下達到每個業務部門中去，就可以把員工個人的行為和報酬與其所創造的價值聯系起來。利用一個新的財務標準——經濟利潤，就可以有效地把所有員工的行為和業務活動統一到創造股東價值上來。經濟利潤定義為稅后凈利潤與產生利潤所用成本之差。企業可以通過經濟利潤把企業的經營業績考核、投資決策、激勵機制與股東價值聯系起來，從而實現企業目標的短期化使得企業員工的行為與價值創造目標保持一致，并有助于實現價值創造目標。經濟利潤定義為稅后利潤與產生利潤所用資本成本之差。即：

經濟利潤＝投資資本×（投資資本回報－加權平均資本成本）

經濟利潤測量企業一段時期內的收益與它為滿足其投資者而必須賺取得收入之差。在一段期間內最大限度提高了經濟利潤，也就最大限度提高了價值。這樣，始終建立在長期現金流基礎上，面向未來的評價企業價值的價值指標就轉換為以實際經營業績為依據的短期指標即一年期指標。

三、結論

通過以上分析，企業應該把股東價值最大化作為企業的首要目標，以“股東價值最大化”為目標的企業管理過程有如下優點：（1）可以通過對主要績效指標的識別，為管理活動制定日程；（2）形成整個企業的共同語言和奮斗目標；（3）可以遍及整個企業；（4）使員工將注意力集中于有價值的任務，而且著重于非生產性的活動；（5）為企業中的創新活動提供保護；（6）在資本和資源的配置中發揮優勢；（7）以價值創造為內容，對員工進行激勵。

以為股東或企業所有者創造價值為目標的管理是一種動態管理，因為價值驅動因素不是靜止的；同時，使“股東價值最大化”能成功地將企業戰略與企業經營目的聯系起來，制定實現增值的手段和目標；制定績效管理的框架，更好、更有效地實現企業的各種目標。

參考文獻

1．李麟，李驥．企業價值評估與價值增長．民主與建設出版社，2001．

篇10

近年來，經濟發展迅猛，尤其是我國加入世貿組織后，市場經濟發展空前，尤其是我國中小企業所占比重呈增長的趨勢。中小企業的崛起，在很大程度上促進了我國經濟的發展。但就目前中小企業的現狀來看，應在立足我國國情的基礎上，指出我國中小企業發展戰略目標和發展方向，以進一步彰顯中小企業發展特色。

關鍵詞：

工商管理；中小企業；發展戰略；發展方向

中小企業以其獨特的經營方式和成本較低、轉移較便捷等優勢，更好地適應了當今變化較快的市場和消費者的要求，越來越表現出較理想的發展態勢。中小企業在世界各國的經濟發展中都有著不可忽視的作用，尤其在這樣一個人口眾多、地大物博的發展中國家中，鑒于各個地區經濟發展水平存在著差異，中小企業的發展就越凸顯出重要的意義。但近幾年來，我國中小企業由于受到多種不可避免的因素的影響，其進一步發展面臨著較大的困難。比如思想觀念、技術裝備和經營管理組織形式等諸多方面都存在較為嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠進一步適應經濟的迅速發展和市場激烈競爭的需要，真正讓其在國民經濟中發揮出巨大的作用，就必須制定并明確指出中小企業發展的戰略目標和前進方向。

1工商管理中中小企業的戰略目標

中小企業的戰略目標就是為企業的發展找一個準確的戰略定位，該定位就是要成為中小企業的奮斗方向，對中小企業的發展有一個很好的引領作用，并且能很好地推動中小企業的逐步發展，成為中小企業發展的動力。值得注意的是戰略目標的制定既要符合我國國情，又要有效地結合我國中小企業的發展形勢。通過調查研究，工商管理中中小企業發展的戰略目標應著眼以下幾點。

1.1運動狀態支持目標

企業的發展呈動態形式，它需要在一個相對寬松、適宜的環境中不斷壯大。尤其是中小企業，它們相對一些大型企業來說，比較弱勢，更需要環境的熏陶和帶領才能達到預期的目標。中小企業的生存、發展和經濟效益的創收離不開政府的關心和扶持。因為中小企業資金短缺，人才缺乏，技術相對不過關，在硬實力上根本就無法與大企業相抗衡，在這種情況下，非常需要政府的關心和支持，對中小企業進行宏觀指導，有效推進服務體系建設，為中小企業營造良好的生存氛圍，幫助中小企業能夠在一個很好的環境中進步和發展。另外，可根據市場的需求，由政府出面成立以盈利為目的的為中小企業提供投資、信息和培訓等方面的機構，逐漸形成規模，形成體系。這樣可以解決中小企業的資金不足，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，進一步增加中小企業的生產運行和經濟效益。例如可以鼓勵民間、社區為投資主體，成立中小企業服務組織，形成固定的服務體系，以解中小企業的后顧之憂。

1.2運行結果目標

中小企業若想有大的發展，就應該在具備良好的經濟條件和大環境的基礎上，建立有效的內部發展機制，這樣才能從根本上保障中小企業的長遠發展，使中小企業獲得長久不衰的活力。可以從以下幾點做起：（1）根據中小企業的發展情況，進一步采取相應的改進措施，使中小企業的發展數量呈遞增的狀態增加。（2）增強中小企業人員素質。中小企業人員的素質偏低，已經妨礙了企業的進步和發展，嚴重影響了子企業的成立。政府應根據實際情況采取相應的措施，積極為企業人員創造條件，構建平臺，組織員工參加一些培訓，促使企業人員素質有大的提高和改觀。（3）找準企業發展滯后的原因，對癥下藥。我國中小企業現實存在著諸多問題，例如行業結構不合理，產品結構落伍等等，這些都是企業面臨的困境。這種情況下，我們就應該找出結構不合理的原因，找出問題出現的根本，然后采取強有力的措施對癥下藥，使我國中小企業能夠正常運行。（4）體制矛盾制約了中小企業的發展。一些企業運行緩慢，經濟效益低下，難以發展壯大，其原因還在于企業的體制矛盾，一些企業體制政、企不分，政、資不分，甚至企業的產權不清晰，激勵機制缺乏，約束機制不到位……這些都影響了企業的發展，因此政府應采取不同的措施，幫助中小企業完善體制，解決體制之間的矛盾，建立明確的企業制度。

1.3運行的社會效益目標

企業要以追求利潤為生命線，因為沒有了利潤，企業就站不腳跟。但企業的盈利目標和社會效益目標是分不開的。因為企業追求利潤最大化，但并不能實現社會效益的最大化。反過來說，社會財富的降低又會直接影響中小企業的發展。可見，中小企業在運行中所產生的社會效益應該作為衡量中小企業發展的標準。我國中小企業運行的社會效益目標無外乎是增加財富，擴大就業，城市文化素質的提高。首先，中小企業的發展和成長，在很大程度上保障了員工的就業，增加職工的收入和福利，這樣就可以緩解社會資本過于集中的問題，促進社會財富更加均衡，實現共同富裕的宏偉目標，這樣員工的干勁會大大增加，慢慢地就會形成一個良好的循環鏈，更有利于促進和刺激中小企業的發展。其次，隨著社會財富的逐漸增多，人們會將更多的資金投入到中小企業的創辦中，使中小企業不斷地強大，進而會產生更多的經濟和社會效益。

2工商管理中中小企業發展的戰略方向

在中小企業的整個發展體系中，戰略目標與戰略方向是相輔相成的，因此我們應對現階段中小企業的戰略方向做出選擇。

2.1將有效突出中小企業特色為戰略方向

目前市場競爭日益激烈，若想在市場上有自己的一席之地，中小企業要突出自己的企業特色，才能保持良好的發展空間，才能適應現階段國家的進步和發展。

2.2要把發展配套型中小企業作為戰略方向

這些配套型中小企業的建立，對中小企業的發展有著很好的輔助作用，這樣才會真正實現企業資源的優化配置。

2.3將發展就業型以及社區服務型中小企業作為戰略方向

發展就業型中小企業，可以在很大程度上緩解就業困難，同時還可以拓展本企業的發展空間；發展社區服務型企業，還可以得到政府和居民的首肯，更加有利于為企業融資。

總之，工商管理中中小企業在我國經濟發展中有著不可小視的作用，因為中小企業不同于大企業，其經營方式靈活，組織成本低廉，還能滿足不同消費者的需求。在經濟發展中，我們既要注重企業發展的戰略目標，又要著眼企業發展方向的選擇。這樣在瞬息萬變的市場經濟浪潮中，中小企業才能壯大，才能更好地順應整個市場的發展。

作者：喬紅葉 單位：河北經貿大學

參考文獻