家族企業(yè)論文范文

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篇1

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)管理創(chuàng)新

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀(jì)英國工業(yè)革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關(guān)系為基本紐帶、以家族利益為首要目標(biāo)、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷。從目前我國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優(yōu)勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴(yán)格控制內(nèi)部管理人員對企業(yè)的忠誠度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。

家族企業(yè)運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟組織。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時擔(dān)任企業(yè)的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵成本。

家族企業(yè)的劣勢

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制。“人”為企業(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。

治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導(dǎo)致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實現(xiàn)管理上的革命。在這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

吸收社會資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會資本解決資金不足的問題。

適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對外來的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開放性的系統(tǒng)。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃拥竭m當(dāng)?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機制與內(nèi)部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫和領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考資料：

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3.魯亞曦，中國家族企業(yè)的背景與前景，經(jīng)濟管理文摘，2001

篇2

一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術(shù)和管理知識的學(xué)習(xí)，嚴(yán)重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構(gòu)實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準(zhǔn)入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復(fù)雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應(yīng)性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。

研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠(yuǎn)、更好。

【參考文獻】

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篇3

關(guān)鍵詞：私營企業(yè)家族制制度創(chuàng)新

近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟進程的加快，我國私營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競爭手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營企業(yè)的進一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國當(dāng)前的社會經(jīng)濟環(huán)境

目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制才初步建立，市場經(jīng)濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風(fēng)險能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟事實上對產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財務(wù)均需直接過問或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應(yīng)當(dāng)大膽地進行公司制改革，實現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機制，把道德風(fēng)險降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個人財產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國資本市場、勞動力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強這各類市場的建設(shè)，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

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篇4

1.1企業(yè)文化存在空洞化和形式化現(xiàn)象

Z公司的企業(yè)文化在具體的管理體系中簡單地表現(xiàn)為口號和標(biāo)語。組織所倡導(dǎo)的思想對于絕大多數(shù)員工來說較難產(chǎn)生共鳴，因為其對于員工的自身工作和生活側(cè)重較少。在企業(yè)中，員工就是企業(yè)文化實踐的主體，這個主體對企業(yè)倡導(dǎo)價值觀的忽略必定導(dǎo)致任何的文化觀點變得虛無和形式化。而這種文化不落地的對策較難把文化理念無微不至地滲透到員工的工作中去。導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的原因如下：

1.1.1沒有從員工具體工作出發(fā)

文化理念的提出應(yīng)該從員工的具體實際出發(fā)，Z公司對于員工在工作中出現(xiàn)的困難和困惑解決得不夠，有時為了完成生產(chǎn)任務(wù)，缺乏人文關(guān)懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對企業(yè)文化的認(rèn)識不足，企業(yè)文化難以形成內(nèi)在的凝聚力號召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢必造成員工對于企業(yè)目前情況和發(fā)展方向模糊不清。

1.1.2管理者不連續(xù)地傳播企業(yè)文化

員工內(nèi)心企業(yè)價值觀的建立非一日之功，對于企業(yè)文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內(nèi)在含義，多是從字面膚淺地了解企業(yè)的愿望和意志。面對這種實際情況，Z公司在處理時不是很得當(dāng)，沒有用靈活的方式隨時隨地地傳播企業(yè)文化的精髓，讓員工在日常基于Z公司的民營家族式企業(yè)文化建設(shè)分析張翠蘋濰坊工程職業(yè)學(xué)院濰坊262500生活中感受到企業(yè)文化的存在，并修正員工對于企業(yè)文化的誤讀。換言之，即企業(yè)文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續(xù)化”。

1.1.3企業(yè)文化建設(shè)低于經(jīng)濟建設(shè)

當(dāng)今市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)的理念也難以長久如一，所以Z公司就應(yīng)該審時度勢。抱殘守缺是錯誤的，把以往的成功經(jīng)驗始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應(yīng)對于最值得珍惜和展現(xiàn)的文化理念堅持到底，適度調(diào)整好自己的文化方向，保持文化理念的先進性，讓員工真正認(rèn)可本公司的優(yōu)勢文化。

1.2領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時地率先垂范

“潤物細(xì)無聲”，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對日常工作的處理習(xí)慣和辦事方式對企業(yè)文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)不可避免地帶有家長式作風(fēng)，說一不二“，一言堂”，會議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實際生活中并沒有帶頭做落實和強調(diào)。所以，使員工心里認(rèn)為這些并不重要，企業(yè)文化的號召力對于員工來說，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對企業(yè)長期發(fā)展負(fù)有使命感，以此為責(zé)任，而不是把企業(yè)當(dāng)作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬放權(quán)不夠，自己把握過多，員工的創(chuàng)新思維和活性較低，因此也間接地導(dǎo)致了員工缺乏承擔(dān)更大責(zé)任的能力，不利于企業(yè)效益的提高，在同行業(yè)競爭中也較難保持優(yōu)勢。

1.3沒有建立價值貫徹落實機制

企業(yè)應(yīng)該為文化的建設(shè)搭建一套長期有效的貫徹機制，“經(jīng)濟搭臺、文化唱戲”，從物質(zhì)上樹立自身品牌的獨立識別系統(tǒng)，調(diào)撥相應(yīng)款項從文化硬件到文化軟件搞好建設(shè)，并設(shè)立文化表達的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無奇，健全文化培訓(xùn)的教育體系，使企業(yè)高層、中層、基層都認(rèn)可企業(yè)核心價值，得到相應(yīng)文化教育培訓(xùn)，管理層能高瞻遠(yuǎn)矚、基層員工腳踏實地，二者相得益彰。Z公司對于品牌建設(shè)還停留在企業(yè)生產(chǎn)能力表現(xiàn)的階段，并沒有把它作為企業(yè)文化建設(shè)和提高企業(yè)凝聚力、號召力的強大手段。如果品牌建設(shè)得好，就能夠引導(dǎo)員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵員工為自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品而自豪，最終達到品牌管理和員工激勵工作相互影響和提升的作用。

2民營家族式企業(yè)文化重塑與構(gòu)建

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的經(jīng)營發(fā)展中積淀的內(nèi)在價值取向，具有人文精神和商業(yè)價值的統(tǒng)一。針對Z公司在企業(yè)文化建設(shè)中的弊端，應(yīng)注重以下方面的建設(shè)：

2.1企業(yè)價值觀。Z公司在企業(yè)建設(shè)過程中，過于強調(diào)經(jīng)濟價值的取向，而對于社會價值、倫理價值和人文價值注重得不夠。強調(diào)經(jīng)濟價值固然能激發(fā)員工的工作積極性，而人文關(guān)懷等更能引發(fā)員工內(nèi)心共鳴，每位員工背后都有一個家庭，企業(yè)文化建設(shè)的范圍可以作更大范圍的潤澤，企業(yè)想員工之所想，員工才能急企業(yè)之所急，相互推動，從而給企業(yè)發(fā)展提供長久動力支持。

2.2企業(yè)精神。企業(yè)精神就如同企業(yè)的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對企業(yè)的認(rèn)同感，是否把自我看作是企業(yè)的主人。企業(yè)精神應(yīng)滿足三個方面：首先，對企業(yè)最有價值；其次，引起絕大多數(shù)員工共鳴，變?yōu)槠涔蚕淼木褙敻唬坏谌軌蛭锘磶悠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在實踐中豐富和發(fā)展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設(shè)企業(yè)精神時的著力點。

2.3企業(yè)倫理。它包括兩個層次，員工道德和企業(yè)道德。員工道德即職業(yè)操守，企業(yè)道德既包含內(nèi)部發(fā)展又包含社會責(zé)任。Z公司具有家族性質(zhì)，其倫理建設(shè)出現(xiàn)了一些偏差，如“家長式”倫理建設(shè)“、約束式”倫理建設(shè)“、宣傳式”倫理建設(shè)，在任用員工時裙帶關(guān)系較為普遍。在處理與社會、與生態(tài)、與行業(yè)時也沒有良好統(tǒng)一。員工道德應(yīng)和企業(yè)道德結(jié)合，既注重員工個人能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)效益提高夯基、又注重企業(yè)社會道德、生態(tài)道德和行業(yè)道德的有機結(jié)合，構(gòu)建起一個良好的倫理生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)建企業(yè)文化是組織創(chuàng)建者根據(jù)公司實際情況，制定一定標(biāo)準(zhǔn)，從高層管理人員至企業(yè)普通員工一致遵守，樹立良好的企業(yè)形象和社會形象，最終組成Z公司的競爭軟實力。

篇5

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展制約因素

根據(jù)美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來發(fā)展的領(lǐng)域中，根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)，有效解決家族企業(yè)在生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化及青春期階段所面臨的非可持續(xù)發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過程，進入盛年期和穩(wěn)定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大以及市場經(jīng)濟體系逐步完善，家族企業(yè)運營過程中所存在的與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相悖的問題就逐漸暴露出來了。

一、經(jīng)營者素質(zhì)偏低

一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術(shù)和管理知識的學(xué)習(xí)，嚴(yán)重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構(gòu)實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準(zhǔn)入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復(fù)雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應(yīng)性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠(yuǎn)、更好。

【參考文獻】

[1]陳湘桂：家族企業(yè)成長的障礙與對策[J].科技進步與對策，2003（9）.

[2]陳紅芳：家族企業(yè)生命周期管理模式的“蛻變”之路[J].企業(yè)經(jīng)濟，2003（2）.

[3]劉華：論我國的家族企業(yè)及其可持續(xù)發(fā)展[J].湖北社會科學(xué)，2003(10).

篇6

畢業(yè)論文是商務(wù)英語專業(yè)教學(xué)計劃的最后一個環(huán)節(jié),也是對學(xué)生2年半學(xué)期各門課程學(xué)習(xí)效果的檢查.其主要目的是:

1、培養(yǎng)學(xué)生的英語閱讀、寫作能力及運用商務(wù)知識分析問題和解決問題的能力,達到學(xué)以致用的目的。

2、檢查學(xué)生對所學(xué)專業(yè)理論知識和基本技能的掌握程度,并將論文成績作為學(xué)生能否畢業(yè)的主要依據(jù)之一。

3、訓(xùn)練學(xué)生搜集運用資料的技能,同時培養(yǎng)學(xué)生理論聯(lián)系實際,增強獨立思考問題和解決問題的能力。

二、 論文寫作要求:

1、以英文/漢語完成論文寫作。

2、字?jǐn)?shù)要求不低于3000個單詞或字, 統(tǒng)一采用A4(210x297mm)頁面復(fù)印紙單面打印.其中上邊距2.8cm,下面距2.5cm,左邊距2.5cm,右邊距2.5cm,頁眉1.6cm頁腳1.5cm裝訂線0.5cm.字間距為標(biāo)準(zhǔn),行間距為1.25倍行距.頁眉內(nèi)統(tǒng)一為:用5號宋體

3、論文的內(nèi)容要與本專業(yè)所要求的知識和技能相結(jié)合,要求論述者閱讀一定量的英文和中文資料,能夠?qū)λ械馁Y料進行合理刪減、組織和編輯,掌握論文撰寫的結(jié)構(gòu)與布局。要求語言流暢,層次清晰,論點明確,論據(jù)充分。具有以下特性:

1) 科學(xué)性:觀點正確,論據(jù)充分可靠,結(jié)構(gòu)合理,能反映出學(xué)生對本學(xué)科知識系統(tǒng)掌握的程度及其某一問題有較深理解很認(rèn)識

2) 實用性:選題應(yīng)該具有現(xiàn)實意義和學(xué)術(shù)價值,應(yīng)該體現(xiàn)出分析問題解決問題的能力水平

3) 邏輯性:論證應(yīng)該有力,層次應(yīng)該分明,邏輯應(yīng)該嚴(yán)密,結(jié)構(gòu)應(yīng)該完整合理

4) 技術(shù)性:應(yīng)該具有收集整理運用材料的能力,語言表達應(yīng)該清晰準(zhǔn)確,格式應(yīng)該規(guī)范

4、寫作時間安排:

1月14日:學(xué)生與導(dǎo)師見面選題和開題

1月15日-3月25日學(xué)生寫作,提交提綱,初稿,導(dǎo)師修改并將完成情況向系里匯報

3月31號前根據(jù)導(dǎo)師的修改意見完成第二稿交導(dǎo)師修改

4月7號前完成定稿并按照要求打印裝訂成冊.打印3份,交系里2份

4月8號-4月13號準(zhǔn)備答辯,原則上采用英語答辯

2007年4月14號論文答辯,原則上采用英語答辯

5:論文成績評定:采用5級記分制,及優(yōu)秀,良好,中等,及格和不及格五等.其中優(yōu)秀沒,良好等次的人數(shù)分別按不高于15%,20%的比例評定.終結(jié)成績必須經(jīng)指導(dǎo)老師學(xué)院畢業(yè)論文指導(dǎo)小組認(rèn)定.

6:特別說明:

畢業(yè)論文寫作是嚴(yán)肅的事情.嚴(yán)禁抄襲剽竊他人論文.一經(jīng)發(fā)現(xiàn)此次論文成績判為0分.

三、 論文選題方向:

1、商務(wù)英語教學(xué)改革的方向,途徑,課程設(shè)置等

2、商務(wù)英語教學(xué)在新形勢下的影響和意義;

3、我國貿(mào)易的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向

4、商務(wù)英文翻譯技巧;

5、江西招商引資探討及其對策

6.WTO保護期過后對我國的影響;

四、 論文設(shè)計與擬定的程序:1、指導(dǎo)教師的幫助下,根據(jù)本指導(dǎo)書提供的選題范圍,從中選擇論文方向,確定題目。(注:選擇其他的題目,需與指導(dǎo)教師商議確定)

2、 搜尋與本人論文題目相關(guān)的資料,文獻,形成論文大綱,注意論文結(jié)構(gòu)安排的合理性。

3、 論文結(jié)構(gòu):包括題目,中英文摘要和關(guān)鍵詞,目錄和正文. 詳見后面附件

附件1:

外語系英語專業(yè)(高職)畢業(yè)論文選題(商英專業(yè))

1. 《商務(wù)英語課程設(shè)置的探討》

2. 《跨文化因素對英漢翻譯的影響》

3. 《商務(wù)英語的特點及翻譯技巧》

4. 《商務(wù)英語函電在對外貿(mào)易中的作用》

5. 《單證員在國際貿(mào)易中的地位》

6. 《商務(wù)英語函電翻譯技巧》

7. 《商務(wù)談判中英語的重要性》

8. 《淺談出口結(jié)匯風(fēng)險的防范》

9. 《中國退稅制度的改革及其影響》

10. 《商標(biāo)名稱的翻譯與策略》

11. 《外貿(mào)企業(yè)信用風(fēng)險管理與控制》

12. 《2007年外資

銀行在我國本土注冊探討》

13. 《我國利用國際貸款/國際援助現(xiàn)狀分析》

14. 《WTO與我國反傾銷探討》

15. 《我國對外直接投資之現(xiàn)狀》

16. 《內(nèi)陸地區(qū)對外貿(mào)易發(fā)展策略研究》

17. 《中印兩國兩國對外貿(mào)易戰(zhàn)略分析》

18. 《人民幣升值對我國出口貿(mào)易的影響》

19. 《淺談商務(wù)英語寫作時避免修飾語錯位的方法》

20. 《商務(wù)函電翻譯的用詞技巧》

21. 《外商直接在華投資探討》

22. 《社會文化遷移對中國式英語的影響》

23. 《我國外貿(mào)出口品牌戰(zhàn)略的實施與研究》

24. 《商務(wù)英語專業(yè)口語課程教學(xué)探討》

25. 《入世對我國農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的影響與對策研究》

26. 《應(yīng)對經(jīng)濟全球化,加快我國企業(yè)跨國經(jīng)營》

27. 《英語寫作中常見中式英語分析》

28. 《入世商務(wù)英語寫作的研究》

29. 《制單工作在國際結(jié)算中的地位》

30. 《關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘探討》

31. 《淺談實質(zhì)利益談判法》

32. 《國際電子商務(wù)發(fā)展面臨的新問題》

33. 《商務(wù)英語寫作中的錯誤與商務(wù)英語寫作教學(xué)之間的關(guān)系》

34. 《清算所在期貨市場上的地位》

35. 《跨國公司在華擴張模式透析》

36. 《漢譯英中遇到新詞語的譯法問題》

37. 英漢互譯中詞義的不對應(yīng)(文化意義、風(fēng)格意義、修辭意義等)

38. 我國市場經(jīng)濟國家地位與反傾銷

39. 如何防范信用證詐騙

40. 我國中小企業(yè)開拓國際市場之探討

41. "10+1"自由貿(mào)易區(qū)未來前景展望

42. 漢語中新詞匯的翻譯技巧

43. 商務(wù)英語的特征與翻譯

44. 珠江三角洲外貿(mào)現(xiàn)狀及存在的問題

45. 南昌現(xiàn)利用外資縱談

46. 廣州/深圳等地區(qū)三資企業(yè)結(jié)構(gòu)分析

47. 淺談廣州等地區(qū)外貿(mào)企業(yè)的困境與出路

48. 淺談廣州等地區(qū)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的市場分布

49. 商務(wù)英語專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)崗位之探討

50. 單證員跟單員等資格證書現(xiàn)狀思考

51. 禮儀在商務(wù)談判中的作用

52. 跨國公司的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施

53. 中國在亞洲區(qū)域合作中的地位和作用

54. 延長我國加工貿(mào)易國內(nèi)價值鏈問題探析

55. 中國貿(mào)易的現(xiàn)狀和前景

56. 我國西部地區(qū)引進外資問題研究

57. 人民幣業(yè)務(wù)對外開放之探討

58. 淺談涉外合同英語特色

59. 海外投資與出口貿(mào)易的相互關(guān)系

60. 文化和地理因素對外商在中國直接投資的影響

61. 綠色壁壘對關(guān)稅壁壘的替代效應(yīng)研究

62. 新貿(mào)易保護主義的政策調(diào)整與我國貿(mào)易發(fā)展

63. 貿(mào)易磨檫及其解決機制研究

64. UCP600-信用證領(lǐng)域的新規(guī)則探討

65. 論<<聯(lián)合國國際貨物銷售合同公約>>的適用范圍及總則

66. 淺談<<聯(lián)合國國際貨物銷售合同公約>>下賣方的知識產(chǎn)權(quán)擔(dān)保義務(wù)

67. 我國紡織業(yè)出口競爭秩序現(xiàn)狀分析與對策探討

68. 淺談來料加工與進料加工的利弊

69. 經(jīng)紀(jì)傭金商或場內(nèi)經(jīng)紀(jì)人在期貨交易中的地位

70. 淺談商檢證書在國際貿(mào)易中的作用

附件2 開題報告格式

商務(wù)學(xué)院

高職畢業(yè)設(shè)計(論文)開題報告

題目名稱: 中國家庭企業(yè)管理創(chuàng)新研究

題目性質(zhì): 研究論文

學(xué)生姓名: XXX

專 業(yè): 工商管理

學(xué) 院: XXXX

年 級: 04級

指導(dǎo)教師: XXX

一、 選題背景

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)也得到了快速發(fā)展和壯大,在國民經(jīng)濟中發(fā)揮了越來越重要的作用。但是,與此同時,我國的家族企業(yè)也暴露出越來越多的問題,如家長式的管理方法、企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全和后續(xù)發(fā)展無力等諸多問題。這些問題不僅制約著我國家族企業(yè)的發(fā)展壯大,而且嚴(yán)重影響到我國經(jīng)濟的健康快速的發(fā)展,因此,研究我國現(xiàn)階段家族企業(yè)如何進行管理創(chuàng)新,以最大限度地調(diào)動家族企業(yè)員工的積極性,從而實現(xiàn)家族企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置,促進家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展已顯得尤為緊迫。

二、研究的基本內(nèi)容,擬解決的主要問題、研究步驟、方法

本文從我國家族企業(yè)的實際情況出發(fā),以管理創(chuàng)新的理論為指導(dǎo),對我國家族企業(yè)如何進行行之有效的管理創(chuàng)新進行深入地研究。首先評述了國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)管管理創(chuàng)新含義的不同看法,提出了家族企業(yè)管理創(chuàng)新的含義、構(gòu)成要素及內(nèi)在機理,認(rèn)為我國家族企業(yè)進行管理創(chuàng)新的有效性在于有利于更好地實現(xiàn)家族企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),有利于充公調(diào)動企業(yè)員工尤其非家族成員的積極性和創(chuàng)造性。

其次,分析了我國現(xiàn)階段家族企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀及存在的問題,指出了我國家族企業(yè)管理模式存在諸多不足,如在管理創(chuàng)新過程中仍然存在家長式?jīng)Q策、缺乏戰(zhàn)略管理和基礎(chǔ)薄弱等諸多問題,所有這些在客觀上要求創(chuàng)建一種新的管理模式

以促進家族企業(yè)健康快速發(fā)展。

再次,要創(chuàng)建一種適合我國家族企業(yè)實情的管理模式,就必須全面準(zhǔn) 確地把握好我國家族企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。因此,本文指出了我國家族企業(yè)開展管理創(chuàng)新面臨著外部環(huán)境的特殊性和復(fù)雜性。

三、研究工作進度

1、教師報題(2006.11.1----11.15)

2、網(wǎng)上公布畢業(yè)設(shè)計題目和指導(dǎo)教師(2006.11.20)

3、學(xué)生選題(2006.11.20---12. 15)

4、落實任務(wù)(學(xué)生與導(dǎo)師見面,交電子郵箱地址)(2006.12. 1---12. 25)

5、學(xué)生上交開題報告(紙字稿)(2006.12.25----2007.1.15)

6、中期論文檢查(交電子稿) (2007.4月1日前)

7、論文上交(紙字稿附電子稿)(2007.4.15----2007.5.1)

8、07屆畢業(yè)設(shè)計答辯(評定學(xué)生成績)(2007.6月初)

9、07屆優(yōu)秀論文評定(2007.6.15)

10、07屆優(yōu)秀論文匯報會(2007.6下旬)

四、主要參考文獻

[1]顧文靜,溫州民營企業(yè)實行委托---制的障礙分析,經(jīng)濟管理。2002.2

[2]甘德安,中國家族企業(yè)研究,中國社會科學(xué)出版社,2002年版

[3]苒明杰,管理創(chuàng)新,上海譯文出版社,1997年版

[4陶良虎,制度創(chuàng)新是家族企業(yè)變遷的方向,光明日報,2002年5月14日

篇7

[論文關(guān)鍵詞]家族企業(yè)　職業(yè)化管理　家族化管理

改革開放以來。我國家族企業(yè)迅速發(fā)展壯大，許多家族企業(yè)已進入成長和成熟期，進行職業(yè)化管理，成為眾多家族企業(yè)面臨的問題。實踐證明，家族企業(yè)職業(yè)化管理成功的少，失敗的多，許多企業(yè)甚至又走回頭路，強化了家族制管理。因此，筆者試圖對家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的條件作一粗淺探討。

一、我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的前提

家族企業(yè)是一個在競爭性市場上謀求生存的經(jīng)營實體，家族利益目標(biāo)的實現(xiàn)必須以盈利為前提。因此，家族企業(yè)只有在對家族化管理和職業(yè)化管理進行權(quán)衡之后，認(rèn)為職業(yè)化管理的凈收益大于家族化管理的凈收益，即職業(yè)化管理有助于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作所需的交易成本，有助于對企業(yè)核心生產(chǎn)要素——企業(yè)家提供有效的激勵和約束，家族企業(yè)才會實行職業(yè)化管理。也就是說，家族化管理與職業(yè)化管理并無優(yōu)劣之分，而是一種管理方式的運行收益大于運行成本時，這種管理方式就是適宜的。

二、我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的條件

我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的條件包括家族企業(yè)內(nèi)部條件和外部條件兩方面。

(一)家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的內(nèi)部條件

1．企業(yè)的規(guī)模大小

表1中隱藏著這樣一條非常重要的信息，即采用哪一種管理模式受制于企業(yè)的規(guī)模狀況。在規(guī)模小時，進行家族化管理的成本較低，運行收益較大；而此時采用職業(yè)化管理運行成本極高，或者是低效、無效。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，家族化管理的優(yōu)勢逐漸失去，職業(yè)化管理的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。

由于不同制度環(huán)境和不同成長階段下企業(yè)所需要調(diào)動的生產(chǎn)要素的特征不同，因而企業(yè)既定規(guī)模邊界和組織程度下的制度選擇也應(yīng)不同。也就是說。家族企業(yè)的職業(yè)化管理具有動態(tài)的特征，是一個漸進的過程。

2．企業(yè)的生命周期

企業(yè)的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。家族化管理適合于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，它具有很多優(yōu)勢(見表1)，但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，到了成長、成熟期就會出現(xiàn)人力資本“瓶頸”和社會資本“瓶頸”。此時就應(yīng)逐漸由“法治”代替“人治”，引入職業(yè)經(jīng)理人，實行制度化、規(guī)范化管理。

3．企業(yè)的經(jīng)營管理水平

家族企業(yè)主如果能夠深刻認(rèn)識到家族管理的合理性和阻礙性，努力追求更高的目標(biāo)，擺脫家族情節(jié)的纏繞，結(jié)合企業(yè)的實際情況，勇于探索將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族文化有效融合的制度，進行自我否定和自我超越，那么，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、進入一定生命周期時，就可以家族資本來有效地融合社會資本，逐步完成從家族化管理向職業(yè)化管理的變革。

(二)我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的外部條件

1．市場體制的完善程度

家族企業(yè)進行職業(yè)化管理離不開要素市場。首先，要有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。完善的職業(yè)經(jīng)理人市場既可以為家族企業(yè)提供信號顯示，又可以有效地約束經(jīng)理人的行為，使家族企業(yè)節(jié)約信息成本、監(jiān)督成本，實現(xiàn)家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。承認(rèn)經(jīng)理人無形資產(chǎn)的價值，完善經(jīng)理人人才信息庫。建立經(jīng)理人人才的市場工資制度，建立公正有效的仲裁機構(gòu)，切實保證家族企業(yè)所有者和經(jīng)理人的合法權(quán)益。其次，要有一個發(fā)達的資本市場。提倡公平信貸，建立企業(yè)融資擔(dān)保基金，開放市場的準(zhǔn)入程度，降低家族企業(yè)融資的難度，為家族企業(yè)上市提供有利條件，促進家族企業(yè)社會化。

2．法律、法規(guī)的建設(shè)

具有完善的私有產(chǎn)權(quán)法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度、職業(yè)操守制度，是家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的必要保證。家族企業(yè)財產(chǎn)權(quán)和收益權(quán)的保護，是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)存在、發(fā)展和完善的基礎(chǔ)。建立比較公正和可以預(yù)見的司法體系，使企業(yè)形成穩(wěn)定的預(yù)期，減少交易成本；保護產(chǎn)權(quán)免受盜竊、暴力和其他掠奪性為之害，禁止任何組織或個人非法侵占和破壞私有財產(chǎn)。針對部分大型家族企業(yè)的上市需求，制定和規(guī)范有關(guān)的法律和法規(guī)，推動家族企業(yè)在資本市場上融資，實現(xiàn)股權(quán)多元化。

3．社會信任水平

家族企業(yè)在不同的成長階段對信任資源的需求是不同的。在創(chuàng)業(yè)初期，親情信任迅速地將家庭和家族資本集成起來，當(dāng)企業(yè)到了成長期，家族企業(yè)的成長得到泛家族信任的支持；隨后由于泛家族信任的內(nèi)部矛盾，一部分家族企業(yè)的融資能力下降，另一部分家族企業(yè)繼續(xù)擴展信任廣度。企業(yè)得到制度信任的強有力支持，對各種社會資本的融合能力大大提高，企業(yè)形態(tài)也將演變成家族臨界控股的大型(上市)公司或公眾上市公司，職業(yè)經(jīng)理獲得經(jīng)營控制權(quán)。因此，要進行職業(yè)化管理，就必須得到信任制度的支持。

4．行業(yè)特點

如果企業(yè)的行業(yè)較為集中或較為單一，對本行業(yè)非常熟悉，就可以采用家族式管理。但是如果企業(yè)所處的行業(yè)分散，并且呈現(xiàn)出多元化和專業(yè)化，就應(yīng)考慮采用職業(yè)化管理。此外，企業(yè)科技含量的高低也是一個不容忽視的因素。如果企業(yè)處在一些技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異性不強、資產(chǎn)主要以有形資產(chǎn)為主的勞動密集型行業(yè)里，家族式管理就可以發(fā)揮優(yōu)勢。但如果企業(yè)的科技含量高，資產(chǎn)以無形資產(chǎn)為主，員工對企業(yè)的貢獻彈性較大，員工的努力程度很難檢測，許多工作需要發(fā)揮人的潛力和主觀能動性，就應(yīng)采用職業(yè)化管理方式，以調(diào)動知識員工的積極性。

(三)我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的內(nèi)外部條件之間的關(guān)系

1． 我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理內(nèi)部條件之間的聯(lián)系

根據(jù)伊查克-艾迪思的生命周期理論，企業(yè)經(jīng)歷各個生命周期的過程就是其規(guī)模不斷擴大，管理水平不斷提高的過程。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，企業(yè)規(guī)模較小，缺乏管理深度、制度、授權(quán)，主要依靠家族成員進行管理；進入成長期、成熟期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，只是依靠家族成員，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源管理的需求，因而逐步開始泛家族管理，直至實行職業(yè)化管理。在這一過程中，管理日益深化，制度化、規(guī)范化、科學(xué)化水平越來越高。

2．我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理外部條件之間的聯(lián)系

職業(yè)經(jīng)理人市場和資本市場的建立和完善，必須有信任機制和法律機制的支持。職業(yè)經(jīng)理人具備良好的職業(yè)道德，是職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展壯大的根本。職業(yè)經(jīng)理人良好的職業(yè)道德，一方面取決于自身的修養(yǎng)水平，另一方面取決于他對失信成本的權(quán)衡。如果失信后法律予以制裁，而且制裁大于失信所得，或者職業(yè)經(jīng)理人失信之后，會影響其今后的職業(yè)生涯，那么，他就會選擇遵守職業(yè)道德。這就是法律機制和信任機制發(fā)揮作用。同樣，資本市場也是如此，如果在信貸等金融活動中，交易雙方不講究信用，市場就難以正常運轉(zhuǎn)，因而也需要法律機制和信任機制的約束。隨著要素市場的日益完善，法律機制和信任機制也要隨之發(fā)展和完善。

3．我國家族企業(yè)進行職業(yè)化管理內(nèi)部和外部條件之間的聯(lián)系

通常企業(yè)對外界環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只能適應(yīng)外部環(huán)境，而不能改變外部環(huán)境。家族企業(yè)進行職業(yè)化管理的努力只能在外部大環(huán)境的范圍內(nèi)起作用。也就是說，企業(yè)進行職業(yè)化管理的內(nèi)部條件受到外部條件的制約。

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論文關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；社會資本

論文摘要：我國民營企業(yè)普遍采用家族式的企業(yè)組織形式。通過對家族式企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析，試圖說明社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對家族式企業(yè)的治理具有重要的意義。這主要體現(xiàn)在減少企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的獲取和積累對于家族式企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成具有顯著的正效應(yīng)。

中國的民營企業(yè)普遍采用的是家族企業(yè)組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業(yè)在亞洲文化環(huán)境下顯示出了特定的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢主要來自于家族倫理的內(nèi)部凝聚力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶來的信任和特許權(quán)以及在管理上降低監(jiān)督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發(fā)達國家，家族式企業(yè)也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業(yè)具有一定的特殊性，這體現(xiàn)在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的作用相當(dāng)重要。從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的角度來界定，所謂家族企業(yè)，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關(guān)系組成的網(wǎng)絡(luò)。曾經(jīng)闡述過我國傳統(tǒng)社會關(guān)系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數(shù)私人關(guān)系達成的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)是某種在時間流程內(nèi)相對穩(wěn)定的人與人之間相互關(guān)系的模式，其特征是相互聯(lián)系和互利。家族式企業(yè)多是“弱組織和強網(wǎng)絡(luò)”。所謂弱組織，是指以家族企業(yè)為主的組織形式；所謂強網(wǎng)絡(luò)，是指家族企業(yè)之間以信譽為基礎(chǔ)的聯(lián)系具有長期穩(wěn)定的特點。家族式企業(yè)之所以能夠成功，正是這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調(diào)節(jié)能力有限、社會規(guī)則不健全以及信息不完全的情況下，強網(wǎng)絡(luò)可以被視為一種具有明顯優(yōu)勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應(yīng)該肯定家族式企業(yè)存在與發(fā)展的必然性和合理性。

一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的歷史背景

家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式，它是一種經(jīng)濟關(guān)系的具體表現(xiàn)。它的產(chǎn)生、發(fā)展、轉(zhuǎn)變與消亡，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。中國的小農(nóng)經(jīng)濟歷史悠久，家族經(jīng)濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業(yè)將會長期存在和發(fā)展，尤其是在廣大農(nóng)村不斷城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化的歷史進程中，家族經(jīng)濟和家族式企業(yè)將會繼續(xù)大量出現(xiàn)。

（一）市場競爭效率的必然

在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場競爭的一般特性，國有企業(yè)的效率相對較低。而外國企業(yè)進入中國市場的時間尚短，其在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此，不能擔(dān)當(dāng)我國配置市場資源的主力軍。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，以其小而靈活的特點，適應(yīng)以市場為導(dǎo)向的資源配置模式。在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞到企業(yè)的每位成員。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使公司的決策速度達至最快。因此，在改革開放初期，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和管理模式在逐漸轉(zhuǎn)變，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔(dān)起整合社會資源的責(zé)任。

（二）管理上的家長制

家族內(nèi)部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，這在創(chuàng)業(yè)的初始階段發(fā)揮了主要作用。家族式企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長的角色。“家長”依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領(lǐng)導(dǎo)實體。但在很多時候，資產(chǎn)所有者和人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等問題。資產(chǎn)所有者可能面臨著資產(chǎn)流失的危險。家族式的管理幫助企業(yè)降低了監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總成本相對于其他類型的企業(yè)更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本。因此，在企業(yè)規(guī)模不大、市場范圍有限、管理技術(shù)要求不高的創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)所有者經(jīng)營的家族治理結(jié)構(gòu)是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學(xué)原則。

二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)缺點

無論是內(nèi)地近年成長起來的私人企業(yè)，還是港、澳、臺以及在東南亞地區(qū)久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無一不是從家族式企業(yè)起家。他們的管理理念和經(jīng)營成功的文化底蘊都是中國傳統(tǒng)文化。華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

（一）家族式企業(yè)的優(yōu)點

盡管許多家族式企業(yè)的管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，其集中表現(xiàn)在：第一，企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能夠確保員工的整體素質(zhì)較高。第二，職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)系起來，提高了企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險能力。第三，內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權(quán)力較少，運用個人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對新技術(shù)、新工藝有較強的吸收消化能力，能夠有效地防止企業(yè)機密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性。第五，家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的內(nèi)在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

（二）家族式企業(yè)的缺點

家族式企業(yè)的最大缺點是管理者憑其優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類企業(yè)成長到一定規(guī)模后，其弱點就表現(xiàn)得明顯，常常導(dǎo)致企業(yè)的不攻自破。

家族式企業(yè)管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來了和諧的利益。但企業(yè)不是家庭，而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)。用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族式企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長。他們大多是復(fù)合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人和公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制了人才的成長，容易形成個人絕對權(quán)威。因此，這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當(dāng)此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空的現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時期內(nèi)處于無組織的狀態(tài)。

家族式企業(yè)管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。在處理人際關(guān)系時，常常按照親疏遠(yuǎn)近而非因才適用。因此，在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。“外人”為生存，也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，容易造成企業(yè)內(nèi)訌。因此，家族式企業(yè)管理，要么凝聚力很強、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭嚴(yán)重。

總體而言，家族式企業(yè)管理模式是具有一定優(yōu)勢的，關(guān)鍵是看自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

三、家族式企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的主要特征

社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在我國家族式企業(yè)經(jīng)濟活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。

第一，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在一定程度上可以減少企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，降低道德風(fēng)險。有學(xué)者指出，以社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的個人中心型管理是家族式企業(yè)內(nèi)部管理的重要特征。企業(yè)內(nèi)部各成員之間的交易是長期的，信任程度較高。通過內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，可以避免過高的行政費用和規(guī)模過大而缺乏靈活性。

第二，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可以協(xié)調(diào)企業(yè)與外部組織環(huán)境的關(guān)系。由于家族式企業(yè)缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進而在傳統(tǒng)的市場上進行交易時處于劣勢。在這種情況下，家族式企業(yè)只有依靠其外部網(wǎng)絡(luò)，來獲得資源和完成交易。

第三，家族式企業(yè)對于社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有著很強的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場法制環(huán)境的不健全，家族式企業(yè)的管理高度依賴于企業(yè)家預(yù)先存在的社會網(wǎng)絡(luò)。無論是創(chuàng)業(yè)初期，還是發(fā)展壯大時期，均是如此。

第四，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對于家族式企業(yè)的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業(yè)緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的特殊的信任和規(guī)范的強關(guān)系，使得家族式企業(yè)在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關(guān)系還深刻地影響著企業(yè)職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業(yè)之中。

四、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與家族式企業(yè)的競爭優(yōu)勢

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【關(guān)鍵詞】 上市家族企業(yè)；成本；實證研究

一、研究背景

家族企業(yè)在世界經(jīng)濟中占有重要的地位（Donckels & Fr?hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美國50%的國內(nèi)生產(chǎn)總值由家族控制的企業(yè)制造，這些家族企業(yè)為全美提供了78%的就業(yè)機會。在歐洲，50%至80%的企業(yè)為私人所有。在亞洲各國，由于深厚的家族文化的積淀，家族企業(yè)所占比重也很大。截止到2002年，我國家族控制的上市公司占上市公司總數(shù)的9.31%（蘇啟林、朱文，2003），而到2004年，我國上市家族企業(yè)335家，占上市公司的24.56%，其市值占總市值的12.34%（孔鵬，2005），上市家族企業(yè)每年都處于不斷的增加中。

家族企業(yè)在上市后仍保持著家族控制，其本質(zhì)是一種家族控制與現(xiàn)代管理相結(jié)合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企業(yè)中，存在著復(fù)雜的“雙重三層”委托行為。一方面，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，家族企業(yè)內(nèi)部的委托鏈條不斷加長，使得家族股東與管理層之間的問題更加復(fù)雜，此類問題被稱為第一類問題，又由于存在家族經(jīng)理人和外部職業(yè)經(jīng)理人兩類不同性質(zhì)的人，使得第一類問題進而區(qū)分為兩個層面，即業(yè)主和家族經(jīng)理人之間的問題，以及業(yè)主和外部職業(yè)經(jīng)理人之間的問題；另一方面，家族股東利用其控制性地位來干預(yù)企業(yè)采取有利于自己而不利于其他中小股東利益的行為，產(chǎn)生隧道效應(yīng)，損害整體的公司價值，由此產(chǎn)生了第二類問題。正是由于上市家族企業(yè)如此復(fù)雜、特殊的多重行為，嚴(yán)重影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

在家族企業(yè)逐漸壯大發(fā)展的過程中，家族企業(yè)的所有者也在不斷地改變經(jīng)營者選擇機制以適應(yīng)不同階段的發(fā)展需求，尋找一種適合其的管理模式。如何計量家族企業(yè)的第一類成本，選擇適合我國上市家族企業(yè)的管理模式，避免愈演愈烈的家族企業(yè)的紛爭，是目前家族企業(yè)亟待解決的問題，因此有必要加強對家族企業(yè)第一類成本測量和研究。本文將以我國上市家族企業(yè)為研究對象，實證研究和分析我國上市家族企業(yè)的第一類成本。

二、家族企業(yè)成本相關(guān)文獻綜述

Jensen和Meckling（1976）指出成本應(yīng)該包括三部分：一是，委托人的監(jiān)督成本，即委托人激勵和監(jiān)控人，以使后者為前者利益盡力的成本，它不僅包括委托人計量或觀察人行為的成本，還包括通過預(yù)算、薪酬政策、經(jīng)營規(guī)則等對人實施控制的努力成本，如企業(yè)監(jiān)事會、外聘獨立董事的指出。二是，人的保證支出，如聘請獨立審計是對公司報表進行審計、限制各級管理人員的不法行為、對經(jīng)理人決策權(quán)限予以合同限制等所發(fā)生的支出。三是，剩余損失，是因人決策與使委托人福利最大化的決策存在偏差而使委托人遭受的福利損失的綜合，主要包括過度在職消費等。

（一）家族企業(yè)的成本

對于家族企業(yè)而言，由于其獨特的“雙重三層”問題，所以所有者與管理者之間的第一類成本進而可以分為兩種：首先是所有者與家族管理者的成本，其次是所有者與非家族管理者的成本。

1.所有者與非家族管理者的成本

所有者與非家族管理者存在成本，對此學(xué)術(shù)界的觀點一致，這一點可以運用委托理論進行解釋。

委托理論將管理層與所有者之間的雇約合約視為合約，認(rèn)為管理層自利的個人目標(biāo)與所有者股東價值最大化的目標(biāo)不一致，雙方面臨不同的風(fēng)險，在不同的激勵下行動，管理層的背離股東利益的決策可能產(chǎn)生成本（Jensen and Meckling（1976）。

近年來，我國家族企業(yè)逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人，對于職業(yè)經(jīng)理人與所有者之間的沖突和成本也逐漸成為學(xué)者們討論和研究的問題。李新春（2003）認(rèn)為，當(dāng)家族化限制了企業(yè)家能力的引入，約束了企業(yè)的進一步發(fā)展史，引入經(jīng)理人顯得必要，但是又由于企業(yè)和經(jīng)理人雙方的家族主義取向?qū)е码p方的相互信任缺乏， 以及經(jīng)理人市場的不穩(wěn)定性，因此，在經(jīng)理人引入上是謹(jǐn)慎的， 較為普遍的模式是家族和經(jīng)理人共同分割企業(yè)的控制權(quán)， 這一模式被稱為“折中治理”。儲小平（2002）也認(rèn)為，家族企業(yè)崗位向外人開放是有順序的，一般是非關(guān)鍵性崗位先開放，因為影響企業(yè)主開放崗位的首要因素是考慮引入經(jīng)理人可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險，而非經(jīng)理人的管理資本可能帶來的效益。企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的防范和制約，一方面束縛了經(jīng)理人的才能，另一方面也導(dǎo)致經(jīng)理人對企業(yè)主產(chǎn)生防范。李秉翰（2010）指出家族企業(yè)在延攬職業(yè)經(jīng)理人所引發(fā)的問題與所有權(quán)喪失的風(fēng)險令家族企業(yè)比較謹(jǐn)慎，其中，尤以信任問題最為棘手，所有者應(yīng)該給予經(jīng)理人適當(dāng)?shù)男劫Y報酬，并利用股權(quán)方式通過績效紅利的分發(fā)與股東利益緊密結(jié)合，使職業(yè)經(jīng)理人與所有者達成一致的目標(biāo)，解決沖突。

2.所有者與家族管理者的成本

家族管理者是家族企業(yè)所特有的一類管理者。家族所有者和家族管理者是否存在沖突呢？學(xué)術(shù)界有兩種截然相反的觀點，傳統(tǒng)的觀點是不存在沖突，但最近有些學(xué)者提出的觀點是存在沖突。

第一種觀點是所有者與家族管理者不存在沖突。理論立足于企業(yè)內(nèi)兩權(quán)分離的現(xiàn)實，以Jensen和Meckling（1976）為代表的主流理論認(rèn)為：家族企業(yè)能夠顯著降低成本，這是由家族企業(yè)中所有權(quán)與控制權(quán)重合的特點決定的。首先，家族所有者與家族管理者利益一致。由于家族成員的利益緊密聯(lián)系，家族企業(yè)的成本可以忽略不計 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于減少消除彼此的機會主義傾向。再者，家族成員之間具有相互監(jiān)督和約束方面的優(yōu)勢。Casson（1999）認(rèn)為，家族企業(yè)往往將家族上市公司視為一項可以傳承給下代子孫的資產(chǎn)，而不是他們在有生之年就要享受完的財富，因此，他們將更關(guān)注公司長期價值的最大化。另外，由于長期持有上市公司所有權(quán)，因此，家族企業(yè)也會面臨聲譽上的約束，從而減少其機會主義動機與行為。Chrisman（2004）通過引入成本控制機制進行比較分析，認(rèn)為家族企業(yè)更有利于降低成本。

第二種觀點認(rèn)為由于利他主義的原因，所有者與家族管理者同樣有沖突（Chrisman等，2005）。以Schulze為代表的一些西方學(xué)者開展了專門針對家族企業(yè)的研究。他們認(rèn)為，主流理論與一系列相關(guān)研究的結(jié)論不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企業(yè)中存在的所有者控制、所有者經(jīng)營和利他主義三大問題，不僅不能降低成本，反而會產(chǎn)生如“自我控制”等新的問題。Schulze等（2003）的研究突破了對家族企業(yè)問題的傳統(tǒng)認(rèn)識，揭示了家族企業(yè)內(nèi)由于家族CEO自我控制與利他主義也可能產(chǎn)生較為嚴(yán)重的問題。在企業(yè)度過初創(chuàng)期以后，利他主義會產(chǎn)生家族人搭便車、“自我控制”等問題，并且與所有者控制和所有者經(jīng)營相互作用，會導(dǎo)致一系列相互交織在一起的復(fù)雜的問題。Karra等（2006）在案例研究的基礎(chǔ)上提出家族中的利他主義在家族企業(yè)早期的確有利于降低成本，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和成熟，最終會導(dǎo)致成本的增加。

（二）家族企業(yè)成本的測量

對于家族企業(yè)成本的測量，目前學(xué)術(shù)界主要采取替代指標(biāo)法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用兩種方法來計量成本。第一種是計算支出比率，是用兩權(quán)分離企業(yè)的銷售管理費用率與零成本企業(yè)的相應(yīng)指標(biāo)差額來表示，該指標(biāo)反映經(jīng)理由于過度在職消費所引起的浪費。這個比率是企業(yè)管理者如何有效控制運營成本的尺度，包括額外收入消費和其他直接的成本。第二種是資產(chǎn)利用比率，用企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與零行為企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的差額來表示，該指標(biāo)反映企業(yè)的管理者如何有效地部署其資產(chǎn)的尺度，反映由于經(jīng)理的錯誤決策如投資了凈現(xiàn)值為負(fù)的項目，或經(jīng)理的偷懶而導(dǎo)致對資產(chǎn)的低效率使用。

Ang，Cole，and Lin（2000）分別使用經(jīng)營費用比率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率估計企業(yè)的成本。Singh and Davidson（2003）采取了類似的指標(biāo)，但是將費用的重點放在了企業(yè)的銷售費用、一般費用以及管理費用。

國內(nèi)學(xué)者陳東華、陳信元、萬華林（2005）使用了年報附注中“支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金流量”中披露的辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費、出國培訓(xùn)費、董事會費、小車費和會議費等明細(xì)項目的總和來衡量經(jīng)理人的在職消費情況。夏冬林、李曉強（2004）使用了包括辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、董事會費、汽車使用費、交際應(yīng)酬費、裝修費、通訊費在內(nèi)的8項費用之和作為在職消費的替代指標(biāo)，因在職消費主要影響利潤表的科目，他們對在職消費除以所在企業(yè)的總銷售收入得到相對比率來控制企業(yè)規(guī)模差異的影響。呂長江等（2002）考慮到財務(wù)費用通常包括利息凈支出、匯兌損失及相關(guān)手續(xù)費等，與成本并無本質(zhì)聯(lián)系，提出用經(jīng)營費用率（管理費用率、營業(yè)費用率）和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為成本的替代變量。此外，田利輝（2005），宋力、胡穎（2004），李壽喜（2007），蔡吉甫（2007），王彥（2007），陳建林（2009）等也都在研究中沿用了管理費用率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)。

三、我國上市家族企業(yè)成本的實證分析

為了研究分析我國家族企業(yè)所有者與家族管理者、非家族管理者之間的成本情況，本文選取我國公開發(fā)行A股的上市家族企業(yè)作為研究樣本，選取其2007和2008年兩年數(shù)據(jù)作實證分析。

（一）樣本選擇

對于上市家族企業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，本文借鑒了谷祺（2006）所采用的標(biāo)準(zhǔn)：1.最終控制權(quán)能追溯到自然人或家族；2.實際控制人及其家族直接或間接持有的公司必須是上市公司第一大股東。符合上述兩個條件的企業(yè)即為上市家族企業(yè)。在篩選樣本的過程中，本文剔除了ST、PT類公司，剔除財務(wù)數(shù)據(jù)不完整和管理費用率小于0等存在極端值的公司后，最終得到2007年和2008年上市家族企業(yè)樣本數(shù)為766家。其中，2007年為376家，2008年為390家。

本文所用數(shù)據(jù)有以下幾個來源：1.家族上市公司樣本、財務(wù)數(shù)據(jù)來自北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心的CCER SinoFin數(shù)據(jù)庫和國泰安數(shù)據(jù)庫。2.家族企業(yè)是否聘請家族成員擔(dān)任董事長或總經(jīng)理，以及家族董事比例來自上市公司年報，手工整理而得。上市公司年報沒有披露或者披露不詳?shù)模ㄟ^上市公司其他公開披露的報告和巨潮網(wǎng)、新浪財經(jīng)等公開網(wǎng)站獲得的數(shù)據(jù)進行補充。

（二）變量選擇

1.被解釋變量。本文借鑒李壽喜（2007）等人的做法，被解釋變量成本指標(biāo)的選取選用其替代指標(biāo)：管理費用率。管理費用率是指管理費用與營業(yè)收入的比值，管理費用率越高意味著成本越高。

2.解釋變量。家族企業(yè)管理模式的衡量標(biāo)準(zhǔn)是看家族成員是否擔(dān)任上市家族企業(yè)的高層管理者。本文參考陳建林（2009）的做法，引入虛擬變量，將家族企業(yè)管理模式的判斷標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定為家族成員是否擔(dān)任總經(jīng)理或董事長。

3.控制變量。影響成本的變量有很多，考慮到這些變量對成本的影響，本文選取了三個控制變量，具體包括：

（1）規(guī)模（SIZE）：一般認(rèn)為，上市家族企業(yè)的成本可能隨著企業(yè)規(guī)模的增加而下降。本文選用總資產(chǎn)的資產(chǎn)對數(shù)來表示企業(yè)規(guī)模。

（2）資本結(jié)構(gòu)（LEV）：反映債權(quán)人對家族企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)督。債權(quán)人作為企業(yè)資金的主要提供者，其地位和作用不能被忽視。雖然債權(quán)人一般沒有直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，但債權(quán)人通過負(fù)債本身的激勵約束機制、相機治理及破產(chǎn)機制約束企業(yè)經(jīng)營者行為，促使其積極為公司服務(wù)。資產(chǎn)負(fù)債率是反映企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的基本指標(biāo)，本文選用它作為反映企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)。

（3）行業(yè)（IN）：為了控制所處行業(yè)對成本的影響，根據(jù)中國證監(jiān)會對上市公司的分類，本文將樣本分為13個行業(yè)，參照陳建林（2010）的做法，用每個行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率作為行業(yè)的表示變量。

（三）實證研究分析

表2統(tǒng)計了各研究變量數(shù)據(jù)的最小值、最大值、均值以及標(biāo)準(zhǔn)差。

在分類變量中，顯示有566家上市家族企業(yè)選用家族成員擔(dān)任董事長或總經(jīng)理，占總樣本數(shù)的73%，而聘用職業(yè)經(jīng)理人的上市家族企業(yè)占27%，可見我國目前上市家族企業(yè)還是偏向用“自己人”來管理企業(yè)。

關(guān)于上市家族企業(yè)的成本，從表3中可以看出，我國上市家族企業(yè)中，選用家族管理的成本均值明顯低于非家族管理的企業(yè)成本，表明在我國當(dāng)前階段，選用家族內(nèi)部成員進行管理更有利于降低企業(yè)成本。

為了進一步驗證不同管理模式對家族企業(yè)成本的影響，本文構(gòu)建如下模型進行多元線性回歸檢驗：

多元線性結(jié)果如表4所示。

實證研究結(jié)果表明我國上市家族企業(yè)家族管理模式與成本顯著負(fù)相關(guān)，也就是由家族成員管理能有效降低企業(yè)的第一類成本，這個結(jié)果支持了委托理論的觀點。在當(dāng)前我國的上市家族企業(yè)，家族成員管理對家族企業(yè)的成本發(fā)揮著正面影響。雖然家族企業(yè)的成功上市使得企業(yè)的規(guī)模擴大，等級鏈條拉長，而從內(nèi)部挑選適合的管理者也變得艱難，因此，上市家族企業(yè)逐漸面向家族外來選聘職業(yè)經(jīng)理人。但是由于現(xiàn)階段我國私人信任發(fā)達而缺乏社會信任，同時經(jīng)理人市場不完善，家族企業(yè)中家族管理者的家長權(quán)威能有效地降低家族管理的成本。而引進職業(yè)人，建立兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度反而增加了家族企業(yè)的成本。

四、結(jié)論

本文通過對家族管理模式與成本的描述統(tǒng)計和多元回歸發(fā)現(xiàn)，在我國上市家族企業(yè)中，家族管理模式與成本呈現(xiàn)顯著的負(fù)向關(guān)系，即家族管理更有利于降低成本。這與國內(nèi)一些學(xué)者認(rèn)為在我國現(xiàn)階段，對職業(yè)經(jīng)理人的引入應(yīng)該持審慎態(tài)度的理論分析是一致的（儲小平，2003）。在中國當(dāng)前情況下，家族企業(yè)不要輕率地拋棄家族管理模式，應(yīng)該充分考慮企業(yè)的自身情況和外部環(huán)境，選擇最適合自己的管理模式，而不是一味地迎合現(xiàn)代企業(yè)的公司治理機制。

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篇10

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 人力資源 激勵

一般認(rèn)為,企業(yè)競爭力源于包括企業(yè)全體員工在內(nèi)的人力資源。然而更深一步看,現(xiàn)代企業(yè)的競爭力,其實主要是依靠企業(yè)中僅占少數(shù)的優(yōu)質(zhì)人力資源。基于可操作性方面的考慮,李忠民(1998)根據(jù)可觀察的現(xiàn)象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力;相應(yīng)地,這四種具有相互遞進關(guān)系的能力綜合地存在于人力資本中,根據(jù)它們不同的結(jié)構(gòu)分布,形成了人力資本質(zhì)量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類型:一般型人力資本(具有社會平均的知識存量和一般能力水平,如簡單的分析能力、計算能力和完成通用性工作的能力等低級的復(fù)雜勞動能力,比純粹的體力勞動能力層次要高,其社會角色為一般勞動者)、技能型人力資本(具有某項特殊技能,能夠完成與之適合或相聯(lián)系的工作,其社會角色為專業(yè)技術(shù)人才)、管理型人力資本(擁有管理知識與技能,能夠在特定條件下,組織協(xié)調(diào)資源在一定范圍內(nèi)的配置,其社會角色為各級各類管理人員)和企業(yè)家型人力資本(具有在不確定性市場中,構(gòu)建新生產(chǎn)函數(shù)的能力,其社會角色為企業(yè)家等)[1]。所謂優(yōu)質(zhì)人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業(yè)的中高層管理人員和技術(shù)人員。事實上,通過實地訪談了解到,優(yōu)質(zhì)人力資源的流失是當(dāng)前中國家族企業(yè)最為頭痛的問題。

1 優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因

在中國,相當(dāng)一部分家族企業(yè)上層的絕大部分是企業(yè)主及其家族成員,在一些實行兩權(quán)分離或部分分離的家族企業(yè),也會從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業(yè)從外部招聘進來的占少數(shù)派的高管人員,由于從事的大多是技術(shù)或執(zhí)行層面的管理工作,并不掌握核心控制權(quán),除職位、權(quán)力處在企業(yè)高層以外,處境、心態(tài)等很多方面又近似于企業(yè)從外部招聘進來的中層管理人員和技術(shù)人員,即使是目前少數(shù)上市了的家族企業(yè),由于“一股獨大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術(shù)人員),尤其是那些學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗較豐富、專業(yè)能力較強的經(jīng)理人員,他們經(jīng)過長期的學(xué)校教育或在實踐中學(xué)習(xí)、總結(jié),人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業(yè)的利潤回報空間,所以一有機會就會離職去創(chuàng)立自己的事業(yè)。其他的一些經(jīng)理人員,則渴望通過對所任職的企業(yè)進行人力資本投資而獲得回報,以實際的貢獻獲得升遷、貨幣收入、職業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)自我價值。但是,由于企業(yè)主及其家族成員的非流動性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據(jù)國家勞動和社會保障部勞科所、《人力資本》月刊和北森測評網(wǎng)對我國職業(yè)人群職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的聯(lián)合調(diào)查,跳槽的首要原因是沒有職業(yè)發(fā)展前途,占35%。另據(jù)《1996年中國私營經(jīng)濟年鑒》所載資料顯示,私營企業(yè)的員工跳槽率達50%,其中很大一部分是經(jīng)理人員和部門主管。家族企業(yè)外聘的非家族成員的中高層人員呈現(xiàn)出一種“流出性失衡”的狀態(tài)。

需求產(chǎn)生動機,動機又激勵人產(chǎn)生有效行為,使人激發(fā)內(nèi)在動力,朝遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進,最終實現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。人的最強烈需求決定人的行為。對優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因分析,焦點集中于優(yōu)質(zhì)人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業(yè)如果能滿足員工需求也就等于進行了有效的激勵,從而促使他們努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)員工的需求期望和現(xiàn)實之間存在差距,且這個差距達到一定程度,而其他企業(yè)又能填補這個差距時,員工就會跳槽離開。而需求的相對性和個體性特點又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業(yè)員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、融洽的工作關(guān)系、個人與工作的匹配程度、個人價值的實現(xiàn)等。

相當(dāng)一部分中國家族企業(yè)希望通過薪酬激勵來保留優(yōu)質(zhì)人力資源,這固然是必要的,但如果企業(yè)不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng),在績效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實性和科學(xué)性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實度。

知識經(jīng)濟時代,知識更新的速度不斷加快,優(yōu)質(zhì)人力資源往往具有很強的學(xué)習(xí)能力,在滿足了基本需求之后,學(xué)習(xí)需求比其他員工更為強烈。不少家族企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題,只重視引進不重視培養(yǎng),企業(yè)內(nèi)連一個成型的人才培訓(xùn)計劃都沒有,更不能給員工提供一個自我學(xué)習(xí)和良好發(fā)展的空間,勢必很難留住優(yōu)質(zhì)人力資源。

中國家族企業(yè)大多是從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來的,作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主一般能力都很強,不僅運籌帷幄,而且身體力行,有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力,有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但這些企業(yè)主往往個性膨脹,認(rèn)為只要自己有能力就可以把企業(yè)辦好,忽視培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力,以企業(yè)利益為重,不關(guān)心員工感受,工作中極容易獨斷專行,不尊重員工。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜,企業(yè)主與員工特別是優(yōu)質(zhì)人力資源之間的觀點不一致增多,隔閡增大,雇員關(guān)系不融洽。

2 保留優(yōu)質(zhì)人力資源的對策

中國家族企業(yè)目前普遍面臨著二次創(chuàng)業(yè)問題,與第一次不同的是,這次中國家族企業(yè)真正需要的是優(yōu)質(zhì)人力資源。

首先,中國家族企業(yè)應(yīng)為優(yōu)質(zhì)人力資源提供勝任愉快的工作。對企業(yè)而言,最好的不是最恰當(dāng)?shù)?最恰當(dāng)?shù)牟攀亲詈玫摹．?dāng)一個人的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位新需求的能力時,這個人就可以面臨主動或被動地離開這個崗位。對個人而言,最能留住他的崗位是個人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎(chǔ)。

其次,中國家族企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬福利體系,讓優(yōu)質(zhì)人力資源具有公平感。公平有內(nèi)部公平和外部公平。在一個企業(yè)內(nèi),當(dāng)個人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業(yè)內(nèi)其他人大約相等時,他才感受到企業(yè)內(nèi)部的公平。大量的調(diào)查表明,組織內(nèi)部所感受的公平遠(yuǎn)比組織外部的公平來得重要。因此,中國家族企業(yè)在建立科學(xué)合理的薪酬福利體系的同時,還要重視業(yè)績考核的公正性。

第三,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的非物質(zhì)報酬需求,讓他們感受到尊嚴(yán)。非物質(zhì)報酬包括工作本身和工作環(huán)境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力,企業(yè)的知名度,融洽健康的人際關(guān)系、優(yōu)秀企業(yè)文化和被社會尊重推崇的企業(yè)。所有這些不能直接表達為物質(zhì)的“酬謝”,是員工感覺尊嚴(yán)的重要組成部分,是企業(yè)必須認(rèn)真為員工營造的非物質(zhì)報酬。

第四,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展,讓他們看到美好的未來。有培訓(xùn)機會,受到領(lǐng)導(dǎo)的栽培,有發(fā)展空間,有很好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景,這樣優(yōu)質(zhì)人力資源才能留得住。

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