溝通協調的方法范文

導語：如何才能寫好一篇溝通協調的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目、管理、溝通、協調

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1、項目團隊內部的協調管理

項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導和激發有建設性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。要建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景, 倡導合作團隊成員的價值觀存在差異, 導致他們可能具有不同的信仰結構、理解度和擇優規則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解,并引起不適當的反應。在這種情況下, 通過培訓、座談、討論等形式, 增強團隊成員對目標和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。要建立團隊內有效的相互溝通協調渠道。有效的溝通協調有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發生。要達到溝通協調的效果, 采取適當、有效的溝通協調形式及建立有效的溝通協調渠道是十分必要的。一是創造更多的機會促使團隊成員相互了解; 二是加強合作促使團隊成員相互作用; 三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽。要設置和激發潛在的認知性的低水平沖突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的, 所以, 可以適當激發認知性的低水平沖突。這種沖突激發了員工針對不同觀點進行討論, 對團隊的工作業績產生積極的影響。

2、項目利益相關方的協調管理

利益關系的協調是工程施工項目實施最有效的保障。因此，施工項目各利益相關方（業主、設計單位、監理單位、供料商、分包商、當地政府等）的利益出發點存在著很大的差別，施工項目的順利實施必須在有效的處理和協調各利益相關方錯綜復雜的利益關系，這個過程的順利進行必須有充分的溝通協調做保障。提高項目全體員工的溝通協調意識，尤其是項目領導班子與各部門部長的溝通協調意識特別重要。項目領導班子與各部門部長在項目管理團隊組建時分別是各管理團隊的領導，在日常的團隊管理中一定要時刻注意團隊內部及外部的溝通協調，保證信息通暢、準確。在施工項目管理中不斷改進溝通協調管理，能夠科學的組織、協調、指揮和控制施工項目實施施工生產的整個過程，從而順利的達到預定的項目管理目標，使團隊的工作效率得到提高，取得更加顯著的工作成果。良好的施工項目溝通協調管理為項目的成本、質量、安全、工期四大目標的實現提供有力的保障，更是施工項目團隊管理目標能否實現的關鍵。如果一個施工項目團隊內部及項目團隊與團隊外部的溝通協調不能充分的進行，則施工項目團隊的最終結果注定只能是失敗，施工項目的目標也就注定無法實現。所以，準確及時的溝通協調項目內、外部關系是確保項目成功的重要因素。

3、提升項目團隊溝通協調管理水平的一些建議

⑴提高建筑施工項目團隊成員溝通協調過程中準確發送信息的能力。溝通協調前, 溝通協調各方應做好充分的準備, 對溝通協調活動要解決的問題、要達到的目的有完整的、清晰的理解, 信息內容要用對方能力解的文字、語言、口氣等表達出來。努力提高信息發送者的文字語言表達能力和非語言要素的運用能力。發出的信息要有針對性、言簡意賅, 不使用模糊的語言。

⑵“ 有效地傾聽” , 提高準確接收信息的能力。各方在溝通協調過程中要特別注意“ 有效地傾聽” , 個體溝通協調是所有層面溝通協調的前提和基礎。有效的溝通協調, 要求團隊成員特別是管理者要有意識地發揮努力去傾聽, 關注內容而不僅僅是表達形式和技巧, 重視對關鍵詞的理解, 從整體上把握。傾聽過程中, 要善于觀察, 重視非語言要素的作用。

⑶管理者推動, 團隊成員參與, 建設有利于溝通協調的組織文化。建筑施工項目團隊要變封閉式、防御性的溝通協調氛圍為開放式、鼓勵性的溝通協調氛圍。傳統的管理原則傾向于防御性溝通協調模式, 進而導致封閉式的溝通協調。團隊成員的不確定感也強化了這種傾向。因此, 要求項目團隊乃至組織的管理者身體力行, 以積極的態度創造開放式、鼓勵性的溝通協調氛圍, 使團隊成員之間、團隊成員與管理者之間、團隊與項目相干方之間在鼓勵性的氛圍中, 充分利用感情交流, 進行開放式的溝通協調。

⑷善于恰當地運用語言是溝通協調的關鍵。在項目日常管理活動中，項目團隊時常要與工程分包方、勞務分包方、監理方、設計方、業主、政府職能部門等進行溝通協調，以利于工程順利地進行。根據各方的文化程度恰當地運用語言會起到事半功倍的效果。比如，由于我國的勞務的作業人員大多數是農民工，文化程度普遍較低，在對勞務分包方進行《施工技術交底》、《安全技術交底》等的時候，應采用他們能明白的口頭語言進行講解，甚至還要了解他們的地方語言才能互相溝通。

⑸換位思考是溝通協調成功的關鍵一環。在項目日常的管理活動中，對內、外的溝通協調工作是每一個管理者天天必做的工作之一。為了溝通協調的成功，我們往往要做大量的準備工作，有時甚至還要召開預備會，以確定溝通協調的目的、目標，找準對方的思路及我方的應對措施進行換位思考。如果不這樣，猶如一拳打在棉花上，得不到應有的反應，或者成了牛頭不對馬嘴，各表達各自的思想，使溝通協調工作陷入僵局。

⑹把握溝通協調的環境與時機, 多方式并用, 重視反饋, 暢通溝通協調渠道。針對不同的場合、不同的對象, 建筑施工項目團隊要選擇合適的溝通協調方式或多方式綜合運用。高效地運用工地項目會議、往來函、交談等溝通協調方式。項目團隊領導和成員在溝通協調過程中要把握時機, 適時表態, 張弛有度。要有效地進行溝通協調的追蹤與反饋, 弄清對方是否真正了解。理順正式的溝通協調渠道, 利用和引導好非正式的溝通協調渠道.在一定意義上, 非正式溝通協調是形成良好團隊氛圍的條件之一。

⑺完善建筑施工項目團隊溝通協調管理的制度建設。鑒于建筑項目的特點, 要求項目團隊根據項目相關方的溝通協調需求、可選擇的溝通協調技術、項目的制約因家和假設, 制定切實可行的溝通協調管理規劃, 并加以嚴格執行, 以明確項目的利害關系者、信息收集和分發渠道的結構、信息發生的日程表、待分發信息的形式、更新和細化的方法。建立項目管理信息系統, 完善會議機制, 保管好項目溝通協調交流的文檔資料。

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一、人員管理

1）掌握工程管理的基本理論方法；2）掌握投資經濟的基本理論和基本知識；3）熟悉土木工程技術知識；4 ）熟悉工程項目建設的方針、政策和法規；5）了解國內外工程管理的發展動態；6）具有運用計算機輔助解決管理問題的能力；7）具有從事工程項目決策與全過程管理的基本能力；8）掌握文獻檢索、資料查詢的基方式，具有初步的科學研究和實際工作能力；9）必須有吃苦耐勞的工作作風和誠實敬業精神。

二、合同管理

合同是約定項目參與各方權利義務關系的協議，是具有法律效力的文件。如果在施工階段合同執行過程中與承包單位就合同條款有分歧，作為工程管理部門可采取以下辦法處理，并將情況上報上級主管和公司領導。1）最后期限法：為達成協議，定一個最后期限；2）意料之外法：用新信息帶來的驚奇使對方同意；3）有限的授權法：聲稱沒有能力把剛達成的協議最后確定下來（一種拖延時間的策略）；4）負責人不在法：聲稱有決定權的負責人不在場；5）公平合理法：提出與其他一些情況的比較；6）戰略延遲法：把注意力從現在討論的內容轉移到其他事物上或改變談判部署。

三、采購管理

項目建設中，設備、材料的采購是一個重要內容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不會造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法主要以庫存計算為依據，即根據進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設需要。

四、溝通管理

1、工程部內部系統溝通協調

1）內部人際關系溝通協調。主要解決人員使用問題，溝通協調的目的是為了提高項目人員的工作效率。項目內部人際關系溝通協調工作要遵循：在安排人員時，要量才錄用；在委任工作時，要指責分明；在評價業績時，要實事求是；在調解矛盾時，要以團結為本。2）內部組織關系溝通協調。主要解決項目組織機構設置問題，溝通協調的目的在于提高每個只能機構的工作效率。主要溝通協調工作通常按照：在機構設置上，要職能分明；在機構職能上，要分工明確；在機構關系要，要事先明確；在信息溝通上，要暢通有序；在機構矛盾上，要認真解決 。3）內部需求關系溝通協調。主要解決項目內部人員、物資、設備、能源或動力調配問題。溝通協調的目的在于保持項目內部需求平衡。主要溝通協調工作內容有：抓住項目規劃目標，確保人、財、物需求；抓住項目調度工作，協調各專業工程配合；抓住項目關鍵環節，做好施工力量平衡。

2、項目外部的溝通協調

1）溝通協調與總包單位關系。溝通協調的目的在于確保工程承包合同全面履行。2）溝通協調與設計單位關系。溝通協調的目的在于獲得設計單位的大力支持，使其按期供應施工圖紙，保證項目順利施工。3）溝通協調與分包單位關系。溝通協調的目的在于解決分包單位之間總分包問題，確保分包合同的全面履行。4）溝通協調與政府部門關系。溝通協調的目的在于及時獲得政府部門的指導、支持和諒解。溝通協調的工作范圍包括：建設、公安、消防、市政、衛生和勞動等政府部門，要及時向其請示報告，確保工程項目順利實施。5）溝通協調與社會團體關系。溝通協調的目的在于獲得一個文明友好的項目施工外部環境。

五、項目管理控制

1）整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可行性研究報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可行性研究報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要根據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑工程性等的原則性工程變更，一定在慎重并經過必要的決策程序才能進行。2）要重視供方的資源整合管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；將誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。3）要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及之間借口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發商同意的前提下分包單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于甲方及監理的管理、協調、規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。4）甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，并嚴格按合同履約。5）因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程程計劃不完善、工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，工程建設方面的資源積累又較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

六、竣工收尾階段工程控制管理

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領導間的溝通就是信息交流傳遞，就是集中目標和統一思想。協調是領導者個人素質中必須具備的軟方法、軟技術，它不是依靠照章操作就能完成的，尤其是對于突發事件與危機的溝通、協調和處理，更能凸顯領導藝術和水平。溝通協調是領導者謀求各方面力量在實現目標的過程中步調一致的工作方法。在工作中一切障礙、鴻溝、猜忌和誤解都可歸因于缺乏溝通，只要加強相互間真誠、有效的溝通，就沒有解決不了的問題。溝通的作用在于更好地協調，協調的目的在于更好地開展工作，實現組織目標，完成組織使命。任何一個組織都不能缺少溝通和協調，任何個人之間也不能缺少溝通和協調。副職與正職在溝通協調中應把握好以下原則和技巧：

（1）選擇恰當的溝通表達方式。俗話說：“方式不對，努力白費。”副職在與正職溝通時，要特別注意溝通表達方式，這也是有效溝通最重要的前提之一。如果溝通方式錯了，溝通起來就會費時、費力，就可能出現越溝通越模糊、越溝通越困難的情況。根據人的行為模式，一般在考慮溝通方式時要注意對方是屬于或偏屬于聽覺型還是視覺型。現代管理之父德魯克告誡說：“溝通不是你說什么，而是別人怎么理解。”這句話強調的，就是在溝通時要著重考慮信息接受對象的理解力和理解方式。所以副職在與正職溝通表達時，要善于根據正職接受信息的方式偏向來選擇表達方式。如果正職是偏屬聽覺型的，副職就要善于運用口語表達來促進溝通；如果正職是偏屬視覺型的，副職就要善于運用書面文字表達以促進溝通。

（2）真誠地溝通，加深相互間了解。正副職之間的關系應該是相互尊重、相互支持的同志關系，同心同德、共渡難關的戰友關系。誠實守信是做人的基本道德要求，是正副職相互尊重和信賴的前提。和諧的正副職關系應首先建立在誠實互信的基礎之上。副職在同正職溝通時，說話做事不能虛情假意，交換看法、研究問題時，絕不要把自己的真實想法藏著掖著。副職要在適當的時機與正職加強溝通，坦誠相見。向正職匯報自己在工作開展中所遇到的問題和困難，并正確地表達自己的意見和想法。同時，副職也應多聽聽正職站在全局高度和立場來看待本職工作時的不同觀點與建議。善于聽其言、觀其行。對正職的語言行為進行觀察研究，就能大致描繪出正職的思維軌跡，洞悉其心理。要熟悉正職的性格氣質特點。這一點對于正副職之間做到心有靈犀也是必要的，是副職主動默契地做好配合工作的基本要求。有效地溝通能幫助副職了解正職領導的決策意圖、工作方法、追求目標和氣質性格等，做到知其大略、知其要點，這樣干起工作來就會心中有數，為更好地開展后續工作做好鋪墊。

（3）對正職要內心尊重與全力維護。任何人都希望被尊重。尊重正職，表現在工作中就是全力以赴，努力貫徹正職的工作意圖。這種步調上的一致，也會密切正職與副職之間的感情，增進友誼。正副職之間除了工作關系之外，還有感情關系。在感情上，副職對正職要真誠尊重不矯情，既不能盲目依附正職，也不可故意打壓正職，否則便是矯情。有人趁正職不在場之機大肆奉承副職，有意詆毀正職。此時，副職切不可得意忘形，要及時給予制止和正確引導。任何一位領導，無論水平多高，能力多強，都有說錯話和辦錯事的時候，這時副職領導的責任就是拾遺補闕，及時補臺圓場。永遠正確的領導是不存在的，若正職一時有疏忽，副職應馬上提醒，主動予以彌補，使問題得以圓滿解決。

（4）妥善解決誤會與分歧，排除干擾。領導工作繁亂復雜，正副職之間偶爾產生誤會分歧是在所難免的。出現誤會并有分歧之后，副職要有主動接觸和善待正職的態度，抓住適當的機會及時溝通協調。當與正職意見不一致且正職意見確實存在一定錯誤時，應堅持“和而不同”。孔子從君子與小人的差別角度指出了“和”與“同”的不同，他指出：“君子能協調不同意見，卻不盲從趨同；小人只是盲從趨同，而不能達到真正的和諧。”人非圣賢，孰能無過？任何人在一生中不可能任何事情都能做到無一過錯。在具體工作中，特別是在決策過程中，正職認為對的，如果其中還有不對的地方，副職就應該指出不對的地方，來完善對的部分；正職認為不對的，如果其中包含著對的部分，副職就應該指出對的部分，來完善或去掉不對的部分。正副職之間的理想狀態是和諧而不是趨同。作為副職，一定要實事求是，堅持真理，既實心實意協助正職工作，又不盲目附和正職的意見，做到“和而不同”。“和而不同”應該成為處理正副職之間關系的基本原則。對于關涉正副職之間的流言蜚語，要冷靜思考，分析這些言語及所反映的行為是否符合對方的一貫做法。如副職在遇到部屬對自己閃爍其詞地談一些正職如何說了對自己不利的話，做了對自己不利的事的時候，作為副職應該及時制止，嚴肅地批評這種搬弄是非的行為。這樣會有利于副職與正職之間建立和諧的關系，有利于工作的順利開展。

（5）善待小事，顧全大局，敢于擔當。由于副職的精力主要集中在自己所分管的工作中，一心只想做好自己所負責的工作，難免會制約自己的思想廣度和高度，有時思考問題會有失全局。正副職兩人之間好比勺子和鍋的關系，時間久了，就可能有勺子碰鍋沿兒的時候。若有相碰之時，只要大原則沒有問題，就不要在小事情上糾纏不清。對此，要求副職要虛懷若谷，想長遠，看大局，莫因小失大。要有大事講原則、小事講風格的思想品質。無論多么麻煩的事情，只要是班子共同決定的，就要一起承擔責任，絕不可推諉逃避，自己充當好人。當正職在工作中遇到困難需要幫助時，作為副職要積極出主意、想辦法，默契配合，不要袖手旁觀，隔岸觀火。正職作為領導班子的主角，在群體組織中處于核心地位。因此副職要甘當“綠葉”襯“紅花”。副職的“配角”意識就是在工作中要有盡職盡責、攬事讓功、甘當無名英雄的膽略和氣度。副職在自己所分管的各項工作中，要時時有做好助手的工作態度。當正職的有關決策涉及自己分管的領域時，副職事先要積極主動做好調研，并及時向正職匯報，要有做參謀的本領。當好正職的參謀心要誠，出謀劃策要多從大局的角度來考慮；抓工作落實要誠，當目標已經明確，任務已經交辦，就應該積極主動、不折不扣、扎扎實實地去完成好。

總言而之，作為副職，要在實際工作中把握好溝通協調的原則，更要掌握運用好溝通協調的技巧。副職在實際工作中要用心竭力當好“配角”。在與正職的配合中，充分發揮政治上的維護作用，決策上的參謀作用，工作上的助手作用，團結上的伙伴作用。工作上要獨當一面，敢于負責，圍繞全局，積極做好分管的工作，主動配合正職工作。用自己的特長和才能彌補正職的不足，遇到重大問題要及時請示報告，凡事要顧大局，識大體，嚴于律己，寬以待人。認識處理好正副職關系的重要性，遵循科學的原則與方法，建立良性、健康和密切的正副職關系，是副職領導要認真做好的一項重要工作。

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一、國際總承包工程的重要干系人

對于一個大型國際總承包工程，決定項目進程的重要干系人很多，需要區分不同層次并采取相應的溝通方法，才能確保溝通的有效進行。

項目業主包括項目所在國行業相關機構、業主工程師。這些機構和人員決定著工程進度、質量、付款、清關等重要環節的審批。

項目咨詢國際工程業主一般聘請咨詢工程師對項目進行管理，包括技術方案、進度、質量和付款的確認，是決定項目能否順利進行的關鍵環節。

所在國政府相關部門主要包括項目所在國移民局、海關、稅務、通訊、警察以及各省地方政府，這些部門決定著項目人員出入境、工作許可、人身安全、貨物通關，通行權及施工占地等多方面的保障問題。

公司總部支撐平臺做國際工程離不開公司總部的支持，包括：資源配置、技術和管理支持、重大方案決策和國內設備材料采購、試驗和發運等工作都需要公司總部配備相應的機構和人員才能完成。

施工分包商總承包工程的施工部分一般由國內有資質的企業承擔。與施工分包商的溝通協調是施工階段最主要的管理工作。

當地分包商主要包括：完成貨物清關、運輸和從事清障、修路等工作的一些當地公司。

供貨商和國際海運主要包括設備材料生產廠商、國際運輸公司、涉及貨物出境的海關及港口相關部門。

工程接口分包商如電廠燃料供應接口、升壓站與線路接口、線路與變電站接口、變電站與下級配電網絡的接口等，如果接口的雙方是不同的承包商，則溝通協調的工作必不可少。

項目團隊一個大型國際總承包項目團隊的人員結構復雜，項目經理和各部門以及團隊成員之間、中方雇員和當地雇員之間都需要充分地溝通和協調，才能形成一個有凝聚力的項目團隊。

項目群其他項目在多項目管理中，需要在各個項目之間合理地配備資源、實現優化組合、充分發揮項目群的綜合效力，溝通協調工作更是處于十分重要的主導地位。

二、溝通網路和協調程序

項目初期項目經理應針對圈定的項目范圍列出與項目有關的所有機構和干系人，根據干系人的層次和特點對溝通工作進行整體規劃，確定溝通的方式、建立溝通網絡，并在此基礎上制定出一個有效的項目協調程序，明確溝通的目標、責任和步驟，從而提高整個工程的溝通效果。

(一)工程審批過程的溝通協調

盡快通過工程各項工作的審批是確保工程順利進行的關鍵，為此需要有一套完善的溝通協調程序做保證。

首先要明確業主、咨詢工程師和承包商三方的工作范圍和責任，確定技術審批、變更、索賠、制造檢驗、試驗、船運、進度質量審查、竣工驗收、付款批準等重大問題的處理程序。

其次是建立代表人的通訊簿和聯系制度。通過書面致函解決所有正式問題的申請和答復，通過電話和郵件進行細節的討論和信息通報，任何需要業主和咨詢工程師確認的技術和商務文件都要通過正式渠道報批和批準。

此外，還需定期舉行季度會、月會、周會及專業會議討論解決業主、咨詢工程師和承包商共同關心的問題。

有些項目在設計階段咨詢工程師一般不在項目所在國現場，通過往來文件討論技術問題效率較低，個別問題不易達成共識，影響技術方案的盡快批準，這是項目初期影響進度的主要原因。當遇到一些重大問題僵持不下造成工程難以進行的關鍵時刻，承包商應積極出面組織三方參加的專題討論會，以促成業主、咨詢工程師和承包商面對面進行溝通，盡快解決問題。

(二)與當地政府部門溝通協調

到國外做工程項目受很多當地章法的制約，如準入制度、稅法和相關法律等，因此必須與項目所在國移民、稅收、審計、通訊、海關等部門建立密切的聯系，確保工程相關工作和人員的合法性得到保護。

另外，還需要跟項目工程現場的地方政府、警察局、宗教實力人物建立聯系，確保工程現場通行權和人員的安全得到保障。

(三)貨物采購清關的溝通協調

貨物從簽訂合同、加工制造、集港發貨、海運、清關、陸運，直至到達現場倉庫需要經過很多的環節，每個環節都需要與相關方密切配合，需要充分的溝通和協調。

以尼日利亞清關為例：貨物起運后，其3套船運單據要分別發至現場項目部、業主清關部門和CBN銀行，然后分別進行發貨通知致函、業主審查背書、商檢審核，最后匯同形式發票、M表、免稅證書、保險證后通過貨代到指定銀行付款并取得收據；待貨物到港后將提單原件交到業主港務部門背書后，清關手續結束，方可進行到下一個階段――港口卸貨。這里面涉及了CBN外資部、港口商檢中心、業主外資部、物資速辦部、業主船務部、貨代和清關等七八個部門的重要干系人，需要在各個相關的環節中與這些干系人充分地溝通和協商，才能確保貨物到港后及時清關。

(四)施工管理過程的溝通協調

項目部與施工分包商的溝通是通過在《施工管理實施細則》中規定的多種方式進行，所有的正規事項都應通過聯系單、通知單、報表、會議紀要和檢查記錄等進行紙質文件傳遞。電話、郵件和談話作為細節問題的溝通方式也需要經常采用。

在施工準備階段，總承包商應與施工分包商協商建立工作配合制度和通訊渠道；協助施工單位了解施工分包合同的工作分界，熟悉業主技術規范，明確任務和義務；組織施工分包商完成基地建設和當地施工資源調查。

在施工開始之前，總承包商應組織勘測、設計交底，組織施工組織設計、施工方案、質量安全措施的編制及報批，安排施工二級計劃和工序計劃的編寫。

在施工階段，總承包商應對施工分包商的計劃、進度、質量和安全工作進行實時的監督和控制，同時需要協助解決進場、障礙物拆除、村民阻撓、青苗賠償等有關的通行權問題，確保施工的順利進行。

總承包商和施工分包商的溝通協調主要通過施工例會、工作聯系單和檢查記錄單等媒介進行。

在施工過程中，總承包商隨時對施工現場進行檢查，并針對檢查結果通過“整改通知單”、“工作聯系單”、“不合格材料退場通知單”和“停工通知單”等書面形式向對施工分包商下達有關指令。

在施工過程中，業主咨詢可能會經常到現場進行檢查，總承包商和施工分包商應密切配合做

好接待、陪同和現場管理等各項工作，

(五)項目部與總部的溝通協調

公司可專門成立國際分公司負責國外的市場開拓和工程管理。為確保對國外項目部的有效管理，國際分公司下設項目辦公室，負責國外項目的人員派遣、分包合同簽訂、設備材料采購、技術支持、工程撥款等相關工作，對國外項目進行全方位的支持。國際分公司負責工程重大方案決策的組織協調。

要做好項目部與公司總部的溝通協調首先要建立清晰完善的報告制度，項目部通過電子郵件、電話等渠道隨時將現場狀態信息、重大問題和請示總部決策的報告等準確地反饋到國內，國內總部根據現場信息的內容組織相應的部門和人員跟蹤處理，直到問題得到妥善解決。項目部定期將工程計劃、資金計劃、會議紀要和工程月報報告總部，以便根據現場進程配置相應的資源。來往文件應按規定編號并存檔。

(六)項目團隊內部的溝通協調

項目團隊內部的溝通主要采取集體協商和個別交流的形式，如項目部每周例會、專題工作會、方案策劃會、技術討論會等，通過會議紀要、工作計劃書、工作報告、工作小結和對策表等將工作安排和管理要求落實到每一個項目成員。

此外，項目經理還可以通過個別交流的方式，了解部門經理和項目成員的思想動態，解決實際問題、激發員工斗志，增強團隊的凝聚力。

(七)與接口工程的溝通協調

與工程接口工程承包商的溝通協調工作主要應通過業主咨詢進行。項目部應根據工程需要和進度及時向業主咨詢提出接口配合要求，促成業主咨詢召集由相關承包商參加的協調會，確定分界和接口配合原則。

對接收到來自其他承包商的資料時應先檢查是否有業主咨詢簽字或蓋章，沒有業主咨詢簽字或蓋章的資料不能視為正式資料。向其他承包商提交資料時也應請業主咨詢簽字或蓋章，由業主方轉交并要求返回接收函，接收函按項目文件管理規定編號存檔。

(八)項目群內各項目的溝通協調

在一個地區承建多個項目特別是同類項目時，應充分發揮項目群的作用，最大限度地優化資源配置，提高項目執行的整體效率。

建立統一的組織協調管理系統是發揮好項目群優勢的基礎。在一個地區的多個項目具有很多資源可以共享，如對業主咨詢公關、工作準證辦理、采購清關、商務合同管理等都能夠合并處理相同問題，還有一些如在技術方案報批、基地管理、當地雇員管理、安全措施制定、施工管理等項目實施所必需的管理環節上，各項目部可以相互交流、取長補短、共同研究和積累國際總承包項目的管理經驗。

國內總部是一個統一的支撐平臺，負責跨地區不同類型項目的全方位支持、管理和協調。

三、溝通過程的主要問題及防范

在國際工程實施的過程中要真正做好溝通協調往往是比較困難的，由于人員的自身特點及相關因素，溝通的障礙及問題始終存在。項目經理在工作中必須高度重視，采取針對措施提前防范并根據溝通的對象和進程及時調整策略，才能確保溝通協調的工作有效進行。

(一)工程審批過程的溝通問題

國際總承包工程受業主咨詢審批制約因素很大。由于合同技術規范是國際標準規范且通常聘請外國咨詢管理項目，使中國公司一時難以適應。業主咨詢往往強調遵循合同要求的國際標準和技術規范，任何不符合之處均要單獨報批，如果采用中國標準則必須提交相關的英文版中國規范并解釋與國際標準的的差異；由于中國標準與國際不接軌且沒有通行的英文版譯本，光是標準翻譯的工作量就非常大。另外，地域和文化背景的不同和翻譯水平的高低，都會引起對標準規范的理解出現偏差，從而造成溝通困難。

這些因素直接導致工程審批過程過長，不但延誤工期，而且會給承包商帶來負面影響、引起更多的質疑和陳述。

在FMIDIC合同中，業主和承包商是合同的主體。咨詢工程師作為獨立于業主和承包商以外的第三方，依據與業主的合同負責工程管理，被賦予了很大的權力。對于承包商來講，FIDIC合同項目業主和咨詢都是非常重要的干系人，能否處理好與他們雙方的關系，是項目順利進行和成功的關鍵。

我們在工作中逐漸摸索到較為有效的對策，一是在與業主咨詢溝通某一事項之前，項目部必須做好充分的準備。事先要熟讀合同，對相關條款了如指掌；同時要準備好方案的論述文件及相應的佐證資料；對承包商準備提出的每一個方案都要準備多種后續方案作為補充。事先要考慮好上中下三種對策，以便在談判中爭取主動。二是當發生分歧時要遵循“據理力爭、得理讓人”的原則，以平常心對待和處理業主咨詢提出的問題。同時要充分利用業主、咨詢的角度不同設法去尋求某一方的理解支持，以促進問題的解決。三是在每次協調會之前，對重要問題進行梳理并分別與業主和咨詢在會前達成共識。避免一旦在會上對某些問題發生重大分歧，業主為了顯示權威、咨詢為了顯示水平，都會向承包商發難，這樣無助于事情的解決。四是嚴格執行合同，結合實際制定切實可行的計劃，避免因計劃頻繁改變而發生信任危機。

上述措施對于加強承包商與業主咨詢的理解溝通、加速工程審批的進程，起到了十分積極的作用。

(二)國內國外配合的溝通障礙

對于剛剛走出去不久的大型企業來講，做國際工程項目時在國內外配合工作中的溝通障礙是不可避免的。往往會出現國內總部主管部門對現場支持的反應速度不夠迅速，相關部門不能保證及時投入資源集中解決現場技術問題，造成動員困難、啟動滯后、管理不暢。

另外，由于國外現場地域遙遠，時差、通訊、文字和人員等因素也可能會造成現場信息不能及時準確地傳遞，使決策和處理不能及時跟進。

解決上述問題的主要途徑是，一是明確項目部與國內主管部門的職責分工和溝通程序，避免遇事推諉和拖延。二是制定國內人員到國外項目部的輪崗制度，促進各方面人員的相互轉換。三是在公司層面制定特殊政策激勵設計部門勇于克服困難、解決國際工程中遇到的技術難題。四是強化項目經理負責制，擴大項目經理應急現場重大事項的決策權限，明確一些項目群執行綜合部門與項目經理的隸屬關系，提高應急處理能力和綜合管理效率。五是重視來往文件的文字表達，避免詞不達意或籠統含糊。

(三)項目團隊管理的溝通障礙 　在國外，項目團隊內部的溝通障礙時刻存在。國外項目部的人員來自四面八方，人員類型和構成較為復雜，每個參加工程的期望值也都各不相同。國外的特殊工作和生活環境也可能會使人

的性情發生變化，如由于國外現場與公司總部相距遙遠且當地通訊不暢，容易使人寂寞和孤獨；當地艱苦的生活工作環境以及長期遠離親人的痛苦會引起煩躁不安；出國人員的工作生活緊密，缺少私密空間和家庭緩沖，增加了管理的復雜性。由于出國人員招聘和派遣手續復雜，一旦派出必須充分發揮其特長、合理使用。這些特殊因素增加了項目團隊的溝通風險，對于項目經理的職業素質和管理能力是一個極大的考驗。

作為國際工程的項目經理必須明白“特長之人必有特短之處。容人所短才能用人所長”的道理，用寬廣的胸懷將各路精英團結在一起，充分發揮每個人的積極性和創造性，形成一支特色鮮明、戰斗力強的團隊。在項目團隊溝通問題上項目經理需要關注以下幾個方面：

1　腳踏實地、堅韌專一

項目經理的信念、忠誠、責任心、實干精神、管理理念、知識經驗和處世原則等因素對項目部成員的工作態度和辦事作風的影響很大，直接關系到項目團隊“品格”的形成。

2　嚴于律己、海納百川

項目經理還要有海納百川的胸懷，真正做到嚴于律己、寬以待人；對有技術和經驗的資深人員要注意尊重理解和發揮優勢；對工作積極性高但經驗不足的年輕同志要耐心地引導和鼓勵，使之盡快成長。對做事有惰性、遇事靠領導的人員，項目經理要沉住氣，不可大包大攬，通過“趕鴨子上架”的辦法，幫助團隊成員建立信心、勇于克服困難。

3　分工合理、配合流暢

管理的最高境界是“無管理”，團隊按照事先確定的目標和工作程序“自動”地高效運轉。要帶好一個團隊，項目經理首先要對工程和團隊的管理有一個明確的思路，根據工作性質和人員特點合理地劃分工作區域、確定工作流程和配合關系，做到知人善任、充分發揮每個人的長處。

4　明辨是非、理通事達

理不辨不明、事不議不通。項目經理要經常組織對合同、規范、制度和措施進行分析和討論，善于運用頭腦風暴法來盡快幫助團隊成員熟知合同條款、識別項目風險、理解規章制度、掌握對策措施。

5　措施得力、跟蹤到位

國際工程項目管理的工作任務十分繁雜、千頭萬緒，對于一些階段性的局部工作，項目經理可以采取“對策跟蹤表”法將任務和工作要求、負責人、配合人、完成時間、完成情況等內容――列表并逐項跟蹤。“對策跟蹤表”下達到涉及任務的負責人和全體相關人員，并隨工作的延展逐日滾動，定期閉合。

實踐證明，“對策跟蹤表”是處理項目管理繁雜事務，確保各項工作有序進行，確保工作要求貫通整個項目團隊從而達到政令統一、溝通順暢的有效手段。

6　統籌休假、搭接對位

項目經理要根據項目進程對項目部人員休假做出統一規劃，人員休假時應確保相關崗位工作的延續性。計劃休假前應編寫工作交接報告并在項目現場與接替人員進行工作交接，工作交接的時間試接替人員對工作的熟悉程度而定。一般休假性工作移交至少3天，若遇輪崗且新人第一次接觸項目，工作交接至少應該30天。

(四)施工分包管理的溝通障礙

目前我們國際工程的施工分包商也基本是在國內選定的。對與我們合作的國內企業而言，在走出去的問題上同樣面臨動員困難、觀念轉變及磨合適應的問題。由于施工分包商與總承包商的地位和角度不同、施工分包商總部的決策理念的差異，以及所派出的施工項目經理的素質、能力和管理水平等因素，往往導致施工分包商對合同施工條款的理解和執行出現偏差。另外，公司在施工管理方面還缺乏經驗，在對施工問題的處理上也往往會與施工分包商出現分歧。這些差異和分歧往往會對施工階段的工程進度和質量受到影響。

由于設計企業對施工單位沒有行政和市場制約能力，項目執行過程中解除和重新簽訂分包合同損失較大。需要在施工管理上付出更多的精力。要做好與施工分包商的溝通協調，需要做好以下四個方面的工作。

1　選擇資質、經驗和信譽的施工分包商。

國際工程無法按照約定俗成的國內行業慣例操作，必須嚴格執行合同規范；因此施工分包商有無國際工程施工經驗和相應的資質能力非常重要。

2　簽訂合同時注意明確職責和義務。

在與施工分包商簽訂合同時除了要明確滿足業主規范外，在相關稅金、施工機具清關、工作準證、通行權、材料設備卸貨入庫和保管等方面的應該有明確的界定，以免在合同生效后增加溝通過程、延誤工程。

3　在工程實施中注意與施工分包商精誠團結共謀雙贏。

總承包項目在設計階段就應該盡量考慮便于施工的優化方案，在原材料選型和使用方面充分兼顧到標準以及當地地材的規格和供應情況。

在施工階段，總承包商應利用其在國外的資源盡可能為施工順利展開創造必要的條件，包括協助施工機具的清關、解決通行權、協助辦理工作準證、組織好施工技術交底以及共同應對業主和咨詢提出的問題等。

4　加強對施工文件和施工過程的質量監督。

總承包商針對國際項目類型和特點，在主合同和分包合同規范的基礎上，結合工程實際編制施工技術手冊和質檢手冊以及各種檢查表，將檢查監督工作落實到每個工序。并且利用聯系單、協調會和碰頭會等各種聯系渠道向施工分包商灌輸總承包對工程目標和施工管理的要求。

5　對任何溝通事項的全過程做好記錄和歸檔。

在與施工分包商溝通的過程中應做好文字記錄，任何交接資料和事項都要落實到文字，雙方簽署。包括：會議有紀要、工作配合有聯系單、溝通事項有致函、傳遞文件有交接單、質量安全檢查有記錄表，材料保管有出入單。

6　提前制定反索賠預案，對相關問題妥善處理。

國際工程合同執行過程中不可控因素較多，施工分包的索賠和反索賠是不可避免的。在分包合同簽訂之后總包商應處理內部索賠的反索賠預案，反索賠預案的制定與總承包商向業主的索賠策劃工作密不可分，內部索賠處理工作應與項目部的合同管理、風險策劃和業主索賠的工作結合進行。

篇5

[關鍵詞]溝通與協調；無邊界溝通；總分關系；上下關系；左右關系

企業是一個有機整體，企業內的各部門就像是人體的各個器官。企業的CEO相當于人體的大腦眼睛耳朵，要眼觀六路耳聽八方，綜合各種因素把握企業全局，制定發展和運營目標：企業的采購部類似于人體的口腔，采購原材料、生產用物資為企業的正常運轉提供“食物”：生產部相當于人體的胃，通過對原材料的加工處理形成產成品，把“食物”消化成能被企業吸收的間接“營養”；在通過銷售部的銷售活動把產成品轉化成真正的“營養”――利潤被企業吸收；通過財務部的各項財務指標顯示企業的財務狀況、經營成果、現金流量，這些財務指標像人體的各項健康指標一樣顯示著企業的健康狀況。猶如人體一樣，企業內部要上通下達，能“吃”能“排”，這樣企業內各部門之間的相互溝通和協調就非常重要。

一、企業部門之間溝通與協調的重要性

作為企業，無論是部門與部門之間，部門與人之間，人與人之間，都必然存在溝通協調的問題。企業內部溝通與協調與企業經營成敗存在著千絲萬縷的聯系。企業管理中，若部門與部門之間的溝通協調失衡，往往會造成企業止步不前，更別提企業是如何發展壯大，當然在某一程度而言，企業內部的競爭對企業發展有一定程度的幫助，但是如果部門與部門間之間溝通與協調嚴重失衡，務必會給整個企業帶大很大影響。因此，在世界經濟日益全球化的今天，溝通與協調的重要性越來越被人們所認識。對企業內部而言，人們越來越強調建立學習型的企業，越來越強調團隊合作精神，因此有效的企業內部溝通協調是成功的關鍵。

二、企業內各部門之間溝通與協調存在的問題

企業如同一架高速運轉的機器，各部門、各崗位均應該按部就班，有條不紊的按照企業本身的規律運行，管理各環節應當順暢而有序，彼此配合，彼此協作，互相支持，共同推進。然而，許多企業尤其是那些規模大、歷史久一點的企業，有許多機構病，部門之間高墻壁壘，本位思想根深蒂固，官僚習氣盛行，崗位之間互不買賬，人員之間矛盾重重，或面和心不和，推卸責任，邀功諉過，紀律松弛，各自為政，還有組織機構臃腫，機構設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事等等企業病。這些企業病所折射出來的企業部門之間溝通與協調存在的問題主要有以下幾個方面：

(一)溝通途徑不夠

部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露后，引發類似用人、工作量、職責的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。

(二)企業規模的擴大加大了溝通難度

由于現代企業是按照法約爾的組織原則設計的，等級原則始終貫徹其中。隨著企業規模的逐漸擴大，部門開始逐漸遠離高層，因此，這些部門對于企業的整體概念將變得逐漸淡化，自我中心的觀念逐漸增強，層次越低越是如此。同時，溝通的通道逐漸加長，在高層直接約束力減弱的情況下，部門間溝通的效率改進也就甚為困難，特別在今天大部分企業采取獨立事業部的情況下。溝通的難度因利益關系也顯著提高。比如，寶潔公司曾經實行多品牌競爭戰略，則同一性質產品的多個品牌部為爭奪公司資源和客戶而產生的對立行為直接導致該公司溝通協調效率的顯著下降。

(三)部門之間信息傳遞脫節

現在的信息傳遞和協調工作只能局限于某一時間段內進行。而這種溝通協調的結果是：能夠分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變為后續的主要矛盾。

(四)部門之間接口工作職責不明確

部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應的分工，但相互之間沒有相應的約束力，什么時候做完，完成到什么程度沒有詳細規定，或完成的部分達不到下一環節的需要，或是出現問題相互推諉，部門之間或是接口人員之間容易產生矛盾。

(五)溝通效率低。錯誤地將個人溝通需求等同于部門溝通需求，職權分裂，權利的混淆

種種問題的存在。于是強化了“溝通協調”的功能。溝通是需要時間的，協調也需要精力，這就帶來了成本的問題，其中包括時間成本，假如溝通不暢，還包含了機會成本：最終可能導致的結局是效率的嚴重下降，受損失的一定是企業本身。如何降低這種成本、減少企業的損失，這就需要企業內各部門之間做到有效溝通與協調。

三、企業內各部門之間如何做到有效的溝通與協調

部門間溝通協調的改善不是由單一方面的因素所決定的，而是多種因素綜合所致。因此，在改善部門間溝通時，不僅要注意擺脫單一因素造成的溝通瓶頸狀態，還要注意多種因素之間可能出現的沖突的協調，更應當注重采用多種途徑的立體化解決方式。

(一)采用無邊界溝通，擴大溝通途徑

在企業中，工作不順暢的阻滯點往往就在部門之間的邊界處。企業設置許多職能不同的部門，只是為了將工作做專，做細，做深，絕對不應該成為壁壘。在企業中，各工作流程應該是一條條綠色的通道，必須暢通無阻，對于工作流程，各部門就好比是流水線上的一個個工位，一環扣一環，絕不能使流水線滯阻。各部門對工作流程遇到的問題，應積極主動地與別的部門溝通協調，絕對不能推，通過無邊界溝通，確保工作流程的完成。

(二)加強總分關系、上下關系、左右關系之間的溝通，避免“企業病”

總分關系是指企業高層領導與職能部門的關系。總分關系溝通方式有：集權制度、分權制度、責任中心制，又稱集中服務的分權制。上下關系是指一個企業內各層級領導之間、領導與基層人員之間的關系。上下關系溝通辦法有：實施分層負責制度、實施例外管理原則、加強上下級之間的意見交流。

左右關系是指一個企業中各部門之間的關系。這種橫向溝通關系對企業工作效率的影響極大。企業要做好橫向關系溝通，一般采取如下措施：(1)企業各部門間職責分明，通過辦事細則和崗位責任制，對各部門的職責作出合理的劃分，從而避免扯皮和推諉現象發生。(2)實施法約爾式的階梯聯系，即各職能部門的部門經理之間、部門負責人之間等，依據彼此之間的權限，在規定的范圍內發生橫向聯系，從而加強部門與部門之間的溝通。(3)通過確定工作的程序和時限，使企業各個部門的工作環環相扣，密切協作。

(三)利用網絡技術加強企業內部的溝通與協調

我國企業面臨著“經營國際化、競爭全球化、管理網絡化、需求多樣化”的挑戰。網絡經濟作為對傳統經濟的一種提速手段，正深入到企業的運作和管理之中。企業內部管理制度網絡化，建立公開化的網絡平臺，加快信息流通速度，企業內部達到無障礙快速有效溝通。

(四)營造良好的企業文化氛圍

良好的企業文化使企業員工有著共同的價值體系，引導著企業的經營模式與價值觀念。企業文化營造一個良好的溝通環境。“坦誠、溝通、協作”的文化范圍。讓員工樂于溝通，使的個人與團隊都得以提升。

(五)明確各部門的職責

由各部門自己規劃部門的工作，建立一套包括各部門在內的工作流程，讓每個員工清楚自己在公司內部的位置。只有在明確部門職責的情況下，才知道該部門應該接受或者發出何種信息，否則信息的發送和接收都會變的沒有目標，沒有效果。在強調員工應該主動和上層溝通的同時，各部門經理，人事主管，行政管理人員應該改變工作作風，固定位置的轉變為流動工作，積極走出去，主動了解各部門的工作情況。存在的困難和問題，及時進行各部門及員工的溝通工作，將問題處理在萌發狀態，將損失控制在最小化。有效溝通與協調是提高企業運作效率的良藥，優化企業內部溝通與協調應受到每個企業的重視。

參考文獻

篇6

一、新的領導體制和運行機制，對常委工作提出了新的要求

1、工作職責的理順明確，自主性更強了，對常委如何獨擋一面地開展工作提出了新的更高的要求。換屆前，縣委班子中副書記作為一個領導層次，常委有事一般先向副書記匯報，由分管副書記把關參謀后，再向書記匯報，這在一定程度上影響了工作的效率，也影響了常委獨立謀劃工作能力的提升。換屆后，常委都在同一層面上，接受常委會的集體領導，對各自分管職責范圍內的事，都有責任獨立負責地抓好。常委分工負責制的推行，把常委真正推到了縣委核心領導的前臺，可以說，使常委在工作分工上由協管變為主管，工作決策上由副將變為主將，工作運行上由配角變為主角，動力更足了，但壓力也隨之更大。

2、分管工作的相對獨立，協調面更寬了，對常委如何和諧有序地溝通協調提出了新的更高的要求。新的分工負責機制，改變了過去牽涉部門多、涉及范圍廣的工作一般由副書記牽頭負責、協調落實的狀況，常委的分工相對獨立，而且分管的范圍比原來的副書記窄，容易導致對其他常委分管工作缺乏了解，無形中增加了相互之間工作協調的難度。加之一些涉及到人大、政府、政協及一些職能部門的工作，大多需要常委之間直接協調溝通。如果常委仍保持原有的運行模式和依賴心理，就可能造成協調不到位，部門之間推諉牽扯、工作難落實現象。這就要求常委既能各負其責、獨當一面，又要著眼全局、密切協作。

3、分工范圍的延伸拓展，工作量更大了，對常委如何務實高效地抓好落實提出了新的更高的要求。這次換屆在班子分工時，一些相同或相近的工作內容和職能部門，一般都交由同一常委分管，雖然有效解決了過去職責交叉、分工重疊問題，但常委分管工作的面相對擴大，分管的線更為縱深，工作量也增加了。作為縣委班子的決策參與者，又是決策實施的直接執行者，如何更加合理地整合工作資源、安排工作力量、分布工作精力，高質高效地抓好各項工作落實，成為擺在常委面前的現實問題。

二、新的領導體制和運行機制，對組織工作提出了新要求

1、職責范圍的進一步擴大，要求組織工作的服務視角必須相應拓寬。從組織工作的服務對象來說，以前組織工作尤其是干部任免等事項，一般先由書記會醞釀，再由常委會決策，甚至書記會在事實上就行使了決策權。但新的領導體制和運行機制下，書記會、常委會、全委會的議事范圍有了新變化，黨的自身建設的重大事項、重要干部的任免等重大事項還必須提交全委會決策。可以預測，隨著民主進程的推進，全委會的決策事項還將擴大。而且換屆后全委會的縣委委員不但數量增加、分布范圍也擴大。這種議事范圍和服務對象的變化，要求組織部門及時調整職能對應關系，放大服務視角。比如就提交全委會決策的重要干部任免而言，既要對應委員數量的增多，進一步擴大意見征求、協調溝通信息等工作的服務范圍；又要對應委員崗位分布，更加深入全面準確地了解掌握干部動態，確保干部議案有理有據。從組織工作的工作領域來說，構建和諧社會、推進新農村建設等新形勢，對組織工作提出了很多新要求；“兩新”組織黨建縱深推進、人才工作領域不斷擴大、黨員隊伍數量逐步增長，等等，這些新情況、新問題，對作為“三個之家”的組織部門和組織工作也提出了更新更高的要求，這些都要求組織工作進一步擴大服務視角，提高服務水平。

2、領導層級的進一步減少，要求組織工作的管理服務必須相應前移。以前組織工作一般由副書記分管，書記會醞釀討論干部任免。而隨著常委分工制的實施和書記辦公會、常委會議事范圍的調整，組織部門的有關工作的管理層級也相應減少，管理平臺前移運行。大部分的組織工作由常委、組織部長直接面向常委會和書記負責，在組織工作的思考謀劃、管理實施和推進落實中，承擔著為書記當好助手、嚴格把關的第一責任，并履行著與副書記和其他常委直接協調溝通的職能。

3、集體決策的進一步強化，要求組織工作的協調運作必須把準原則。新的領導體制和運行機制，進一步強化了常委會、全委會的集體決策職能，一些重大事項的決策，都須經常委會或全委會研究決策。而逐步推廣的無記名票決、差額票決等表決方式，無論是常委或是委員，都是平等的一票，干部工作議案的運作更趨規范。另一方面，隨著“一法三綱十一法規”的出臺，對組織工作的程序要求更加嚴格規范。在縣委議事決策過程中，組織部長和組織部門承負著科學確定干部議案決策運行原則、準確把握干部工作導向的責任，使委員們既能遵循議事規則進行民主決策，又能使縣委意圖在決策中得到集中體現,這就要求組織工作在運作中必須時刻注意嚴格程序、把準原則。

三、新的領導體制和運行機制下，組織部長如何高效履職

第一，要更加注重工作謀劃。在實際工作中，要牢固樹立全局觀念，切實把組織工作放在經濟社會發展的大局來謀劃來部署。除了要合理擺布工作力量、注重整合工作資源外，還要注重理清工作思路，做到“三個超前”。工作分析要超前。要增強政治敏感性和思維前瞻性，要加強與書記的工作交流和溝通，提高著眼全局、戰略思維的能力，超前分析工作啟動和推進的可行性，增強工作的預見性，為縣委、為書記提供決策參考。工作謀劃要超前。要緊緊圍繞全縣大局統攬謀劃組織工作，既立足了解把握近期全縣的工作態勢，更注重思考組織工作的當前進展，謀劃今后一個時期的工作；既將組織工作融入全局進行思考，又需在服務全局中審視組織效能的強弱，使組織工作的籌劃和實施更加有的放矢。工作把關要超前。新的領導架構下，常委、組織部長既是組織策劃者，又是一線指揮員，直接向縣委、書記負責，直接對部門負責，在工作的謀劃、方案的制定上，既是頭道關，又是最后一道關。這就要求組織部長要始終保持清醒的政治頭腦，熟悉相關政策法規，在選干部、配班子、強基礎、建隊伍上把好政治關。在縣委干部工作政策的出臺、干部選拔任用原則的把握上，要自覺跳出部門圈子，站在縣委的決策層面，按照縣委的總體意圖，獨當一面地駕馭組織工作，保證組織工作的政治性和方向性。

第二，要更加注重溝通協調。要增強溝通協調的主動性。加強事前溝通。尤其是在有關干部人事方面的議題上，組織部長履行著與常委、委員協調溝通的主要責任，要充分把握好縱向溝通、橫向協調的各個環節，做細做實每一道程序的各個細節。要主動聽取其他常委、其他部門對組織工作的意見建議，積極配合工作。要多和基層負責人接觸，對他們提出的意見、建議及時溝通。要加強與上級組織部門的溝通聯系，多請示、多匯報。要提高溝通協調的靈活性。組織工作政策性和原則性都很強，不容許隨意的人為因素摻雜其中，但也不能因此而死板一塊，黑臉一張。這就要求我們在溝通協調中要有靈活性，在不喪失原則的前提下處理好各種關系。要把握好時機、方法，對服務對象的訴求要善于傾聽，準確理解；對政策不了解的要善于解釋政策；對訴求得不到解決而思想不通的要善于疏導；對工作和生活中發生誤會和存在成見的要善于化解，有的放矢做好溝通協調工作。要注意溝通協調的廣泛性。妥善處理好對上、對下、對內、對外方方面面的關系，做到上下級相互溝通、同級相互信任，與合作部門友好相處、互相配合、協調一致，進一步融洽共事氛圍，強化工作合力。

篇7

關鍵詞：水電工程 商務管理 水平 提升

一、施工進度管理

（一）設計進度管理

一是在合同設計上，采用分段里程碑管控（如提送初步設計、完成水電工程設計審議、取得施工執照、通過圖例審查、提送詳細設計等方面的管控）。二是要求統包商編制預估設計圖例目錄，并根據這一圖例建立送審管理表，予以管控。三是每周召開設計協調會議，除例行追蹤議題外，并及時解決障礙問題，另外還需要“邊設計邊審查”每周審查統包商圖例內容，以縮短全部設計完成后再審查的時程。

（二）行政進度管理

一是詳細調查本工程所需辦理建管行政事項、流程、送審文件及辦理規定，并建立送審管理表。二是由于工程行政審查時程并非由統包商所掌握，因此應督促統包商盡早辦理。三是審查過程中，要求統包商與水電工程單位持續溝通，消除異見，以及增進公文核定速度。

（三）施工進度管理

一是管控施工文件送審。對于施工計劃、品質計劃、型錄、樣品、大樣圖按照規劃進度表建立送審管控表，要求統包商依預定進度執行。二是每日確實紀錄人、機、料動員及作業情形，除分析是否有異常情形要求統包商改善外，當要求統包商提出趕工計劃時，便可根據紀錄分析而得的工率檢視統包商所提趕工計劃的可行性。三是以總體進度、執行率、要徑進度等三項進度管控進度；除以金額換算成進度百分比外，也需要以時程圖要徑作業天數檢視進度超前或落后。

二、品質管理

（一）設計品質管理

一是設計品管理度建立。統包工程圖例文件的審查制度建立，可借助合同規定及統包商“設計工作執行計劃書”的檢討提送逐項落實。二是定期召開設計工作協調會議，針對審查意見與統包商面對面溝通，對于重大設計議題借此尋求共識，以充分協調。三是落實工程師簽證制度，使專業的工程師能真正參與設計作業，避免統包商為節省成本而提出不符合同需求或法令規定的替代方案。四是設計作業異常診斷，實務上可依據作業停滯、送審時程延誤、圖面缺失百分比、法令檢討不全、圖例品質參差不齊等作為設計作業異常的判斷。借此即時了解統包商設計作業是否遭遇障礙，進而進行督促及協助的輔導作為。五是會審制度。當統包商的送審次數超過規定，即應考量召開會審會議，由水電單位列席會同專案管理、統包商及其設計單位，針對送審項目的爭議點依據合同相關規定進行研討，以厘清爭執點達成共識，落實設計符合合同規定的原則。六是設計審查依據及方法。水電工程設計審查應依據相關法令、需求計劃、設計準則、綱要規范，以及統包商投標時的設計方案（優于合同需求的方案須納入設計審查，以維護業主合同上的權利）。除調派具有豐富設計經驗的各專業工程師（工程師）進行審查外，另應建立系統性的審查機制，以設計成果查核表作為設計審查的工具，以掌握設計審查要求的完整性。

（二）施工品質管理

一是三級品管理度的建立。根據水電單位“施工查核”、專案管理顧問負責“品質管理”、監造單位負責“品質保證”及承包商負責“品質管理”，以建立完善的品質管理系統。在執行二級品保時，應以第一線管理人員為基礎落實執行，輔以品保人員稽核，將執行結果回饋至計劃主持人及專案經理，以進行品質決策。二是施工文件審查。依據設計圖例及施工規范，在分項施工前完成審查統包商所提施工計劃、品質計劃、材料樣品、型錄、大樣圖。三是材料與設備抽驗。水電單位為落實三級品管，統包商執行100%的自主檢驗；監造單位對各材料抽驗頻率不低于統包商抽驗頻率的15%；專案管理對各材料抽驗頻率不低于統包商自主檢查頻率的5%。為簡化管理，有正字標記或數量低于規定下限的材料設備，統包商也需要具備相關證明文件申請免驗。四是施工抽查。水電單位應依據合同的規定在分項工程施工前，詳細審查統包商各分項計劃的各施工作業流程，標示出各階段的檢驗控制點及查驗重點并制作相關的檢查表格，送管理機構核定后據以督導監造作業。

三、成本控制與溝通協調

（一）成本控制

一是發包機制。水電單位在編列整體預算后，應建議發包部門適當統包發包預算，采用最有利標價格納入評比，經市場競價機制后，評選出最有利發包部門的統包團隊及方案，這也可帶來總造價降低。二是變更設計。除水電工程設計審議變更設計方案及發包部門需求變更外，其他由統包商提出材料的置換、空間及隔間的變更等在詳細設計核定前均屬統包商自行調整范圍。在詳細設計核定后，則應按照變更設計辦理。三是估驗計價。為應對主管機關辦理估驗及審計制度，估驗計價需有所檢核依據，因此，水電工程應以詳細設計及詳細表完成核定、訂定補充協議后，才能夠按照施工進度進行估驗計價。

（二）溝通協調

工程管理中心是溝通及文件管理中心，掌控水電工程所有資訊及資料，并以“例行事項會上談，緊急事情立刻辦”的原則進行團隊間的溝通協調。以下為水電工程例會溝通及即時溝通機制：一是例行會議溝通機制，包括咨詢顧問會議（定期/不定期/階段重要會議）、設計審查會議、施工協調會議、驗收及接管會議；二是即時溝通機制，包括緊急事項處理、建立聯系窗口、周邊工程協調能力、專業咨詢能力、專案管理信息系統。

四、結語

總體而言，水利水電工程項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，根據項目實際情況，選擇有效的管理模式，從結算、變更工程、調價和索賠四個方面爭取擴大工程收人，從進度管理、品質管理、成本控制、溝通協調四個方面最大限度的降低工程成本，最終取得最佳的經濟效益。影響工程項目效益的因素眾多，在施工過程中要不斷總結和善于總結工作經驗，在保證工程質量、施工安全的前提下，對工程項目進行有效管理，使工程效益最大化。

參考文獻：

[1]宮凌杰.江埡大壩承包工程的結算與索賠[J].東北水利水電，2003（11）.

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關鍵詞：行政秘書；工作能力；方法

前言：高校二級學院行政秘書是承擔學院行政管理工作的重要角色，是學院各項工作承上啟下的紐帶及上傳下達的中轉站。特別是二級管理體制下，學校各項工作重心往二級學院下移，二級學院工作任務明顯加大，作為學院行政秘書工作量自然也增加，再加上行政秘書的工作面很廣，雜而亂，細而瑣碎，突發性強，這些特點給行政秘書工作帶來很大的困難和挑戰，本文通過分析二級學院行政秘書工作特點，結合自身工作經驗，提出提高二級學院行政秘書工作能力的方法。

一、 二級學院行政秘書工作特點

（一）工作責任重，壓力大

隨著高校教育改革的不斷深化，學校各項工作重心往二級學院下移，二級學院將擁有更多的行政自，發揮更多的行政管理職能。高校二級學院行政秘書作為學院行政管理的基層工作者，是保障學院行政管理的一支重要力量，對保證學院日常工作開展起到關鍵性作用。二級學院行政秘書是學院領導的參謀和助手，是聯系學院和學校各職能部門的橋梁與紐帶，更是溝通院系領導和普通教師的劑，起到承上啟下，溝通左右，聯系內外的作用。因而行政秘書是學院形象代言人，對內對外一言一行都關系到學院形象，使得行政秘書工作壓力格外大，責任格外重。

（二）工作面很廣

二級學院行政秘書工作包括：（1）日常工作，負責學院的文件、信息以及資產管理等工作。文件管理主要是進行文件的登記、傳達、反饋和歸檔。信息管理工作主要收集教職工的個人詳細信息及學院各項數據報表統計工作。資產管理工作主要是保管和發放辦公用品，同時負責辦公室安全防范工作（2）文字工作，起草并下達學院通知，起草各類會議的材料，協助領導制定規章制度和工作的規劃，做好會議記錄及新聞稿撰寫工作。（3）人事工作，做好本院教職工的招聘和考核、考勤工作，向新員工講解規章制度，做好新員工的入職、離職工作。（4）外聯工作，外部單位來學院參觀交流學習或者調研的話，二級學院行政秘書要做好接待工作。（5）經費報銷工作。負責學院各項工作經費申報，核銷報銷工作。總之，二級學院行政秘書的主要職責是協助學院辦公室主任做好各項行政工作，工作內容涉及到很多方面。

（三）工作內容瑣碎

行政秘書每天都有大量繁雜的工作要處理，日常性事務多，繁雜，瑣碎，很多時候都是好幾件事情一起辦，要與不同的人員接觸，解決他們提出的問題，實際工作內容特別繁瑣，經常有需要反復辦理的事情，每天都要收文件，并且把有關文件上傳學院的網站，把應該辦理的事物一一通知，教職工應聘入職以及考核都要一步步辦理。

二、提高二級學院行政秘書工作能力的方法

（一）統籌兼顧，合理安排工作

行政秘書工作面廣，內容瑣碎，面對千頭萬緒的行政工作，行政秘書要懂得分清輕重緩急，運用ABCD的工作法，根據事情的重要和緊急程度，將各種事務劃分為A＼B＼C＼D四類，緊急事務優先做，不能“眉毛胡子一把抓”，更不能顧此失彼。行政秘書在日常工作中注重積累，掌握高校行政辦事規律、熟悉各項工作流程及技能；靈活組織和使用各項領導資源，科學配置人力、物力、信息等資源；積極主動的制定工作目標和計劃，統籌安排，合理布置。如需到行政樓辦事，就可以把要到行政樓各相關職能部門處理的事情都帶上，這樣既節約時間，又提高了辦事效率。

（二）團結協作，互利互助工作

行政秘書在工作過程中，要注意發揚團結協作的精神，由于一個人的時間和精力是有限的，所以行政秘書一方面要加強與學工輔導員的協作，建立一支強有力的學生干部隊伍，學校各種通知文件的發放、回收，教師辦公用品的發放等都可以放手讓他們來完成，自己則可以放開手腳去做更重要的事情；另一方面還要加強與學院教學秘書的協作，學院教學秘書主要是在分管教學的副院長的領導下，圍繞著與教學相關的一切事宜開展工作。行政秘書與教學秘書雖然工作職責不同，但是分工不分家，而且高校一切工作都是緊緊圍繞著教學這個中心環節展開的，做好行政管理工作也是為更好的服務教學工作，反過來，教學秘書做好教學管理工作亦能協助行政秘書做好行政工作，因此行政秘書與教學秘書工作是相輔相成，應該團結協作，互利互惠，有利于提高雙方工作能力。

（三）溝通協調，建立良好的人際關系

高校二級學院行政秘書是承擔學院行政管理工作的重要角色，是學院各項工作承上啟下的紐帶及上傳下達的中轉站。由于行政秘書所處的中樞位置，需要溝通左右、聯系內外，人際關系比較復雜，要求行政秘書要處理好與學校各職能部門、學院之間、教師之間的溝通協調工作，還要處理好兄弟院校之間的溝通協調。行政秘書加強溝通協調能力，建立良好的人際關系，而好的人際關系可以稱得上是工作的劑，對提高工作能力起到事半功倍的作用。

三、小結

高校二級學院行政秘書是承擔學院行政管理工作的重要角色，責任重大。行政秘書工作雖然繁瑣、工作面廣，工作壓力大，但是通過工作總結經驗，可以從統籌兼顧工作、團結協作工作、溝通協調工作三個方法，提高二級學院行政秘書工作能力。（作者單位：廣州城建職業學院）

參考文獻：

[1]徐永明.探討如何做好高校二級學院行政秘書工作[J].科技創新導報.2014（13）

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一、監理組織與承包商溝通協調

工程實施過程中，監理單位與施工單位始終是監理與被監理的關系。作為監理，我們首先必須明白的一點是，所有的施工任務都必須依靠承包人來完成，承包人要完成任務，需要相關的組織機構、人員、設備、材料和技術管理。當承包人確定某個方案的時候，必須全面考慮質量、工期、費用之間的關系，也會考慮到制定的方法是不是容易被施工人員接受并順利實施的問題。但不少監理的工作思路卻不是這樣的，有些人認為，監理要控制，就是要讓承包人聽監理的，否則就不能達到控制的目的。這是雙方所處角度不同的原因。承包人的施工是一個系統，編制的方案必須服從這個系統。我們作為監理，關注的目標是不一樣的，也許我們更多的強調的是質量或工期，很少關注承包人實施施工所需的成本支出。這樣，難免在工作中出現意見分歧爭執，甚至施工單位對監理單位有抵觸情緒。所以，我們作為監理應該充分理解施工的意圖，深入理解方案的精髓。而且應該掌握方案與資源之間的關系，這樣就有了一個共同的基礎。在這個基礎上，監理再來發現方案實施過程中存在的問題并進行合理的修正的話，相信承包人也能接受，實施過程也才能得到有效控制。如果監理簡單地說是與不是，同意與不同意，則無法與承包人達成共識，即使承包人表面上給予答應，事實上也不可能積極進行推廣，因為這樣的方案不一定對承包人有利，而要促進承包人努力實施監理的要求和合同文件的要求，最好的方案應該是理解并掌握承包人的總體安排和具體的實施方案，這樣，才有實現目標的可能。所以，做為監理工程師，應該與承包人積極進行溝通和交流，讓施工單位了解監理人員的職責所在，理解監理人員的良苦用心，讓施工單位明白監理單位與施工單位目的的一致性就很重要。對結構安全類存在的問題要講原則，對有一定彈性的問題可適當靈活。對待上級部門檢查問題上應在自身做好監理工作的同時要求施工單位認真準備。這樣，施工和監理就有了共同點，能夠就某些問題達成共識，最后共同努力實現確定的目標任務。

總之，溝通協調工作是監理工作重要環節之一，貫穿于項目始終。溝通的方式也分為三種：書面溝通的效果是最差的，而口頭與書面溝通結合效果是最好的。監理方與承包商溝通是雙向的，只要監理方、承包人完成各自應該完成的工作，并且采用效果最好的方式相互溝通，才能使項目目標得以實現。

二、監理組織與建設方溝通協調

就關系而言，建設方與監理方的關系是協議關系。只有讓建設單位充分了解監理方的能力，對監理服務可能達到的效果充滿信心，才可能對監理方給予相應的授權，并在過程中積極支持監理方開展工作。要達到這樣的效果，除了監理方認真履行自己的職責，完成好本職工作以外，還要靠監理方與建設方在整個建設過程中全面的、不間斷的溝通。通過溝通，監理方可以了解建設方的意圖和需要的信息；通過溝通，建設方可以感受到監理方在工程建設中起到的作用，這樣的結果就是溝通的目的。下面就淺談一下項目監理部與建設方的溝通。

（一）、溝通的形式

溝通的形式是多種的，但歸納起來可以劃分為書面形式的溝通、會議形式的溝通、日常工作中的交流溝通等。

1、書面形式的溝通

包括監理規劃、監理月報等等。

①監理規劃

監理規劃是項目監理部開展項目監理工作的指導性文件，通過該文件，建設方可以對監理工作計劃有一個較全面的了解。內容全面，針對性強的監理規劃能夠讓建設方對監理的工作能力充滿信心，并直接影響到建設方對監理方的信任程度。

②監理月報

監理月報是由項目監理部每月底提交給建設方的階段性文件，監理月報中所反映的對本工程建設的建議和意見，能讓建設方體會監理方的責任感與專業性，是監理方超前管理意識的一種體現，急工程所急，想工程所想的建議會使監理方被建設方認同并感激。

2、會議形式的溝通

會議形式包括監理例會以及技術交底會等。

①監理例會：

一般都是由監理方主持，參建各方參與的一種溝通形式。會議是一種高效的解決問題的溝通方法，監理方在會議上不但要平衡各方意見，也要敢于表述自己的意見。監理例會各有特點，但事實證明：拖踏冗長的會議會使參會各方（含建設方）感到反感，相反，精煉的會議能取得良好的效果，建設方也很愿意接受并積極參與此種交流。

②技術交底會：

這里所說的技術交底會是指就某個分項工程和工序，監理方按照監理實施細則以及相關規范，向承包方開展的技術和規定的交底，建設方做為旁聽，此種溝通形式專業性較強，要求監理方做好充分的準備，要讓建設方感受到監理方高水準的專業技術能力。通過這種溝通，建設方也會很認同監理方這種做法。

3、日常工作中的交流溝通

日常工作中的溝通主要是通過交談的方法開展，通過交談可以反映一個監理工程師的綜合素質，包括專業技術水平、應變能力、協調能力等等，所以應該支持并鼓勵這種溝通形式。

當然，不一樣的溝通形式會取得不一樣的效果，下面要談的溝通的時機與策略的選擇。

（二）、溝通時機與策略的選擇

溝通的時機和策略選擇因人、因時、因地、因事件不一樣而不一樣，不能一概而論。

1、重視溝通的時機與環境

監理工程師溝通時應找準切入點，適時的展開溝通。另一方面，監理工程師在任何情況下，即使有充足的理由，也應避免憤怒、喜樂等情緒波動，或者相反，因自責、愧疚而輕易承擔責任，溝通應是在一個理智、平和、友好的氛圍中開展。

2、建設方對監理服務有意見時的溝通

項目監理過程中，總會出現個別問題建設方對監理方提供的服務有意見的情況，這時就應該選擇建設方代表心情比較平順的時候，由總監主動找建設方代表交流，了解建設方是因為什么事情對監理方有意見，在知道了事情的原由后，向建設方做進一步的表述，表達自己的意見。如果確因是監理方的責任，則要具體分析，該改進的改進，該調整的調整。

3、監理方與建設方產生較大分歧時的溝通

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關鍵詞：溝通；企業發展；關鍵

1有效溝通，可以促進有效執行

員工按照組織中的權利等級和指導方針，執行企業的行為規范。而要做到這些，必須通過溝通才能把企業的方針政策傳達給員工，并把員工的不滿和抱怨反饋給管理層，以適時調整，適度控制。有效溝通使公司決策得到準確理解，迅速得以實施。對于剛剛進入公司的新員工，除了我們應有的關心和照顧外，更多給予的是交流溝通，包括老員工、班長、主任。通過交流溝通，讓他們了解公司的用人、薪資、車間管理等各項制度，反饋新員工心聲，便于及時改進、改善，以排除后顧之憂，降低人員流失。在實際工作中，只有經過這樣一個有效的溝通過程，公司的新決策才能得到準確、有效地實施。

2有效溝通，可以消除誤解，促進工作

有效溝通可以及時消除誤解，促進團結，保證工作順利完成。通過有效溝通，達到協調一致的目的。如我們在社會保險金繳納問題上，本來是一件有益于員工的好事，由于溝通不到位，造成員工不理解，甚至誤解。不僅給員工帶來心理的誤區，也給工作的開展帶來了不必要的損失。

3有效溝通，可以改變員工心態，提高工作效率

在實際生活和工作中，每個員工都希望得到他人尊重和自我價值的實現。對于員工來說，他們能否有效地工作，是否愿意為企業賦予他們的責任感、忠誠心和熱情，取決于員工的健康心態。這種健康的心態，需要我們彼此間心與心的交流與溝通，真正達到心靈的默契。當我們問起員工為什么要調崗？員工說我們愿意跟那個主任干，跟著他干我們覺得舒服，這就是一種心靈的默契。管理者在實際工作中只有根據每個員工的不同情況采取不同的溝通方式關心、鼓勵他們、及時肯定他們的成績，公平、公正的對待他們，才能達到這種心靈的相通。

4溝通是有效的交流

“無論多偉大的思想，如果不傳遞給其他人并被其他人理解所接受，都是毫無意義的”。一個領導不能把公司的要求及時有效的傳達給下屬，讓下屬接受，就等于失職。我們所說的溝通不是你利用手中權力去要求下屬，或采用大棒政策，強令執行，如果這樣做也只能稱之為要求或強制要求，并不是我們所講的有效交流。即使你的下屬勉為其難的接受了你的命令，其工作效果也是要打折扣的，越是達不到工作目的，越是動用各種制度，變本加厲施加壓力，最終造成工作成績并不理想。本來人與人之間的溝通應該是感情最豐富，方法最多樣，效果最易達。但現實的情況是，為了能達到行之有效的溝通，我們卻付出了高昂的代價。許多事情，其實并不復雜，但往往因為官僚習氣太重，不能身先士卒，造成下屬工作拖沓。或者崗位之間互不買賬，人員之間矛盾重重，貌合神離，推卸責任，邀功諉過，紀律松弛，各自為政。或者機構臃腫，設置不合理，部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人造事，人浮于事等等。為保證積極有效的溝通，在管理過程中我們要注意以下幾點：

4.1尊重人性是溝通和協調的前提

在企業生產經營過程中，由于每個人所處的位置和利益關系不同，對事物和形勢的認識也不一樣，在理解和貫徹領導決策時，難免會出現一些認識上的分歧和行動上的不一致，但是企業就像是一個大家庭，只是分工不同，沒有什么高低貴賤之分，大家的最終奮斗目標是一致的，那就是保證工作的順利開展，保證工作能有一個好的結果，這就需要通過有效溝通、平等交流，來統一大家的思想，協調大家的行動，以保證政通人和。

4.2換位思考是溝通協調的基礎

企業在經營過程中經常會發生這樣和那樣的矛盾，也常常會被一些沖突困擾，比如：經營者與管理者之間沖突、員工與管理者之間的沖突、部門之間的沖突、這些沖突如果得不到行之有效的解決，發展下去會影響人與人之間的團結，破壞組織凝聚力，形成內耗，嚴重阻礙企業發展，最終起到分裂組織的作用。這就需要換位思考，要求每個人都應從大局出發，認識對方，認同對方，接受對方進而關心對方，這樣理智地進行換位思考，最終解決好工作中發生的矛盾與沖突。矛盾的雙方通過換位思考可以充分增進彼此對事物的認同感，從而化解沖突達到對事物的共識，減少和消除公司內耗，有利于工作的順利開展。

4.3明確職能職責是溝通協調的核心

隨著企業的不斷擴大，部門的增多，在實際工作中，工作職能重疊、職責缺失的現象時有發生，這就造成了在工作中互相推諉，不思進取，為了徹底杜絕工作中推諉扯皮現象的發生，明確部門、人員的職能職責是目前工作的當務之急。