精細化合同管理范文
時間：2023-05-05 11:37:47
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篇1
中圖分類號： TQ639 文獻標識碼：A 文章編號：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工項目合同管理是施工企業及其授權的項目經理部對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止、審查、監督和控制等一系列行為的總稱，它是施工項目管理的重要組成部分，對施工項目經營績效起著重要的作用。
精細合同化管理是在上述合同管理行為中循精細化管理的基本理念，按其要求來設計相關業務流程和展開業務活動，以達到最大限度地減少管理所占用的資源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行為中，合同的訂立和履行最為關鍵，本文圍繞這兩個關鍵階段，對精細化合同管理進行了詳細論述。
1合同訂立階段
合同訂立階段是合同管理的基礎，其主要業務是投標和合同談判。投標的核心是確定合理的報價。
作為精細化合同管理的必然要求，在投標報價前，企業應多渠道調查項目所在地的市場供應和價格情況，并了解分析其它投標人的情況。仔細分析招標文件中有關投標價的內容，包括：
(1)投標控制價和評標方法；
(2)工期和質量要求；
(3)材料價格調整方法和原則；
(4)計價規則；
(5)計量支付條件和周期；
(6)預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例
(7)變更與索賠處理辦法和程序；
(8)計日工計價原則；
(9)缺陷責任期和保修期的長短
(10)合同風險控制條款等。
在此基礎上，結合企業自身管理能力，分析預期的成本利潤水平，進行合理地報價。
在合同談判之前，應仔細分析業主方提出的談判內容和條件，并須注意業主若提出了違背原招標文件實質性內容的條件，應提醒業主此種條款的效力不受國家法律的保護，有可能造成履約風險，并須與業主妥善協商加以解決。
合同訂立之前，應及時提交履約保函，以防業主沒收投標保證金而造成損失。
合同訂立之后，要及早向業主索回投標保證金或投標保函，以避免長時間占壓資金而增加財務成本。
作為精細化管理的原則之一，施工企業內部應設置獨立的市場開發部門，配備一支由專業經營管理人員、工程技術人員和一般工作人員構成的精干工作團隊。對標文件的分析、客戶和競爭對手分析、市場供應和價格信息的調研、預期的成本利潤分析、投標文件編制和遞交、保函的獲取等相關業務，要進行合理地組織，牽頭人要具備全面的工作經驗，工作人員要定期交流，強調團隊協作、全員參與和充分溝通。對相關數據和信息的收集、理和分析應盡量采用標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，以保證業務辦理過程的專業化、系統化、數據化和信息化。應充分意識到，不同的項目業主有不同的利益訴求，要透過招標文件和市場調研分析他們的意圖，杜絕單憑經驗做出決策而造成風險的情況。
2合同的履行階段
合同履行階段是合同管理的核心。從承包人的角度出發，合同管理的主要內容包括：
2.1建立企業對項目管理團隊的考核管理制度
精細化合同管理要求企業對項目經理和班子成員建立目標管理體系、專業化的崗位職責體系、科學的考評體系和考評結果應用體系?？己斯芾碇贫缺仨毘晌?，并且做到公開、透明，減少和杜絕暗箱操作。為達到客觀、公正、全面的效果，目標管理體系應進行指標量化。崗位職責體系除必須細分各部門、各崗位的職責外，也要結合業務流程對崗位職責進行具體的、專業的描述，還要根據企業多元化的目標管理體系，結合細化的責權利提煉出合理的、量化的、科學的和系統的指標，把崗位職責體系、目標管理體系，考評體系和考評結果應用體系緊密結合起來，并將考核結果與員工的分配和提拔任用等激勵措施緊密結合起來，使考評和管理制度邏輯嚴密，并具有可操作性。
2.2組建項目經理部
項目經理部是受施工企業委托進行項目管理的組織，其履行業務的水平能力直接決定了項目經營績效。在項目經理部的組建中，關鍵和核心在于根據施工合同要求和已經建立的考核管理制度，選用合適的項目經理和配備團隊，其中，應特別注意要在團隊中配置至少一名專職合同管理專業人員，使其有職有權，并針對其崗位設置明確可行的績效考核和激勵措施。項目優質資源應在合同管理崗位上進行重點配置，以充分激發合同管理人員的積極性和主觀能動性，提高項目的經營績效水平。
2.3簽訂內部考核責任書等
精細化合同管理要求企業和項目經理部都必須關注內部承包考核責任書的內容，因為它是根據企業既定的考核管理制度，結合項目的特點，由雙方就經營績效考核簽訂的協議，其實質是一個合同。簽訂該合同首先要考慮為企業自身多元化、全方位的目標服務，這些目標包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發、企業形象和公共關系，長中短期的市場營銷等，因此，內部考核責任書不能僅僅是一個簡單的成本控制協議；其次，要綜合考慮項目自身工期、安全和質量目標、中標價格水平、技術經濟和政策風險水平、合同條款嚴苛程度等各方面具體的特點。雙方都應積極主動地為達成合理的考核責任書而努力，以便充分調動各方面的積極性，發揮其有利因素，全面提高施工項目的經營績效。
2.4選擇施工作業隊伍和材料設備供應商
選擇施工作業隊伍和材料設備供應商的基本操作方法是擇優。擇優并非單純選擇低價，而是要在企業授權的范圍內，項目經理部充分發揮主導作用，綜合考慮作業隊伍和供應商目前的生產能力和潛力、資質信用、隊伍調遣和運輸的距離、工期和進場時間的要求、價格的高低、合同條款及支付方式、與各方面關系協調和資源優化配置的難易程度等各種因素。尤其應注意的是，為實現合同管理的精細化，項目經理部必須按照既定的考核責任書確定的目標，與各作業隊伍和供應商分別簽訂詳細的、可操作的書面合同。若企業對合同的形式和內容有要求的，應遵照其規定，但應盡量通過洽商使其充分滿足項目經理部的要求。
2.5制定工程計劃和進行目標考評
項目經理部首先應明確業主對于工程實施過程中的安全、質量、進度、文明施工和環保等方面的基本要求，這些要求有的已在合同文件中進行了明確，有的需與業主進一步協商，乃至簽訂補充協議書而加以明確；其次，要解決考評的資金來源；然后，要在充分滿足業主要求的基礎上，著手制定考評計劃?？荚u周期長短宜適中，一般而言，在工期較長的大型施工項目中，以一季度為一個考評周期較為適宜?？荚u計劃的制定，應由工程、合同和財務部門共同參與，以保證其邏輯的嚴密性和可操作性，并須形成書面“考評協議”?？荚u計劃的制定，還應與年度、季度、月度和關鍵節點施工進度計劃相結合，防止兩者脫節，形成施工進度計劃與考評兩張皮，導致考核對項目各方面目標的達成促進不大。
2.6辦理結算業務
工程價款結算業務居于所有合同管理業務的最核心，它從根本上決定了施工項目經營績效。同時，工程價款結算業務也最能體現施工項目合同管理的精細化水平。從精細化合同管理的角度，為辦理好該業務，應遵循如下原則：
（1）建立定期的業務學習和信息交流機制，營造全員、全過程參與經營的良好氛圍。經營不止是合同管理專業人員的業務，全體參建人員都在以不同的方式和側重點參與項目經營管理。項目的工程、合同等部門管理人員應經常有組織地學習施工合同文件，理解合同條款、技術規范、圖紙、工程量清單和計價規則；合同管理人員應定期不定期下現場，了解掌握現場動態。
（2）清晰明確地劃分現場和合同管理人員在工程價款結算業務上各自的職責范圍，合理地確定業務流程，盡可能地提高工作效率和工作質量，以保證工程價款結算的準確性和及時性，從而保障項目正常施工所必需的資金及時足額地撥付。一般而言，現場管理人員的職責包括：
① 督促工程實體的施工和驗收；
② 完成相關的內業資料；
③ 提供當月應計價的分部分項工程明細表；
④ 提供準確完整的現場計量單，并辦齊簽字手續。
合同管理人員的職責則包括：
① 將零散的內業資料收集、裝訂；
② 將當月的現場計量單和變更等匯總、編制上報中期計量與支付月報表；
③ 督促監理和業主在合同規定的時限內完成計量報表的審核；
④ 及時將核查中發現的問題反饋現場，督促其進行修訂。
⑤ 將修訂后的報表再次上報監理業主，督促其盡快辦理審批手續和辦理財務支付；
（3）工程價款結算應建立細化到每一個分項工程的臺帳，做到不留死角，防止錯漏。
（4）變更、索賠、動用計日工和材料價差調整，是工程價款重要組成部分，辦理這些業務時，現場管理人員的職責主要是協調監理及業主方工程管理人員，對現場情況進行詳細記錄，對提供的線位、標高和數量等數據的真實性和準確性負責；合同管理人員則應根據現場提供的準確的記錄，在全面理解合同文件的基礎上，經與項目經理和其它班子成員溝通，做出最有利于已方的判斷，以形成項目經理部的決策，并向監理和業主上報書面報告，確定：①本合同事件是否涉及費用變化；②本合同事件的工程量應如何計量；③本項合同事件所涉及的工程量的單價應如何確定；④本合同事件是否有持續的后果；⑤本合同事件對項目各項目標的達成和風險控制產生何種影響。文件上報后，還應積極協調監理和業主，盡快形成結論。
2.7進行項目的資金管理
施工項目資金管理對于提升合同管理的精細化水平非常有效，其要點在于保持項目收支平衡與合理推進施工的統一。項目經理部要有意識地以資金支付為手段，調動下屬各參建單位的積極性，確保施工項目質量、安全、進度、文明施工和成本控制等各方面總體和階段性目標的達成。施工作業隊伍和材料設備供應商是資金支出的主要對象，也是資金管理的主要對象。精細化合同管理要求在資金管理時必須遵循如下原則：
(1)加強資金管理的預見性，根據進度計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。
(2)現場管理部門應準確填報各作業隊伍的“月度完成形象進度和產值統計報表”；材料管理部門應提供各材料設備供應商的“月度材料設備進場臺賬”。
(3)合同與其它相關部門定期對賬，核實現場實際發生的工作量或材料設備進場數量，確定當期應支付給各單位的資金總額度；
(4)根據與供應商和施工隊伍簽訂的協議，建立支付臺賬，載明各單位的合同預計支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額；
(5)嚴格控制預支款項，防止超支；
(6)合同與財務管理部門定期對賬，查缺補遺；
(7)充分考慮項目實際需求、承受能力和財務成本，積極通過業主、總公司、項目經理部、施工作業隊伍、材料設備供應商及有關金融機構等多種渠道籌集資金，保障資金的有效供。
2.8履行缺陷修補和保修義務
由于建筑市場競爭激烈，價格和利潤水平普遍較低，而目前在建設行業普遍實行了缺陷責任修補和保修制度，這要求在承包人最終的決算價款中，留有一定額度的保留金或保修金。這一部分費用若最終不能順利地支付給承包商，則很可能意味項目最終的經營結果為虧損。因此承包人應嚴格按照合同的約定，切實履行缺陷修補和保修義務，確保工程決算價款完整地收回。
2.9辦理工程決算和審計。
施工項目決算和審計業務辦理的控制情況，最終決定了項目的經營績效水平。辦理決算與審計業務時，首先是要保持相關業務工作的連貫性，因此必須保持相關業務工作人員的穩定性，尤其是項目經理、財務人員和合同管理專業人員要在收尾階段保持穩定；其次是要及時地、完整地收集與決算和審計業務相關的資料，圖紙工程量的核算、變更、索賠和計日工等事項的洽談和處理、相關現場資料的收集整理等相關業務工作，均要在完工前盡早開始準備，否則，一旦項目部、監理和業主相關人員在完工前后發生流動，資料的收集、整理和簽認就會有極大的困難，這會影響到工作效率和資料的完整性，對決算和審計業務的辦理造成嚴重不利影響。
3結語
篇2
摘要:施工企業的綜合項目管理信息化系統的開發應用已經成為了施工行業的熱點，如何在信息化系統中融合“精細化管理”思想勢必影響到信息化系統的應用水平。本文圍繞施工管理的關鍵業務展開精細化管理的融合應用構思研究，并根據調查提出中天信息化系統繼續優化完善的措施，具有一定的參考意義。
關鍵詞:信息化系統;精細化管理;企業知識系統
Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.
Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system
1前言
目前，信息化系統的開發運用已經成為企業資質審核的一項硬性指標。從國內外施工企業的信息化水平上來看，我國的信息化管理水平已經遠遠地落后于發達國家。中天集團的信息化系統發展較早，給企業管理帶來了較大的變革，但是其核心業務管理功能的運用還是相對不足。究其原因，與其說是因為受到傳統經營管理模式的制約，還不如說是因為信息化系統與各層管理的融合程度不夠。要想提高信息化系統與綜合項目管理的融合程度，筆者認為信息化的工作重心應當放到企業特色的管理思想與信息化系統的有效融合上來。因此，本文進行了如何展開精細化管理與信息化系統的融合進行構思研究。
“每建必優，精細管理”的管理思想是中天集團的核心管理理念，是各種管理行為和思想的基礎。即要求在工程的投入、開工到竣工交付的過程中，處處以“精細管理”為要求，以“顧客滿意”為宗旨，以達到“每建必優”的管理目標。
2精細化管理在信息化系統中的體現
2.1客觀關系管理精細化
（1）客戶關系處理流程精細化。包括客戶接待工作流程、客戶開發工作流程、客戶關系維護流程、客戶投訴處理流程、客戶評估流程，客戶滿意度調查評估流程等
（2）融合客戶關系處理方案。首先要建立客戶開發方案、客戶接待及費用方案、客戶檔案管理方案、客戶關系維護方案、客戶投訴處理方案、客戶評估管理方案；其次是將客戶關系處理方案內容可以在信息化系統界面上進行簡單的輸入，達到推廣學習及應用的效果。
2.2合同管理精細化
（1）合同內容全面
信息化系統中的合同管理功能不僅要包括合同的登記、查詢，工程量及預算費用分解，變更及簽證管理，合同雙方資料及合同資料檔案，還應當包括合同的執行情況，包括收付款款的處理、查詢、匯總情況，合同到期未付款、到期未收款的全面跟蹤監管控制，實現合同變更、合同結算、費用支付及相關信息的全面動態管理。
（2）合同規范及標準的融合
首先，信息化系統要涵蓋并規范合同管理內容，例如合同資料檔案得包括：合同信息、工程信息、來往文檔、工程照片、施工日志、會議紀要、采購清單、工程量清單、業主供貨一覽表、竣工決算一覽表、合同變更、索賠資料等。
其次要制定標準的合同范本、內嵌翔實的法律法規及參考資料上傳信息化系統，用以規范內部合同控制管理行為。
2.3技術管理精細化
（1）技術資料管理形成體系文件
針對工程技術資料復雜性的特點，需抓取重點，包括“各種施工方案審核，新技術、新工藝、新材料的實行情況，圖紙深化設計情況、重難點技術服務、各種技術交底、技術創意及創新管理”等進行動態管理，對與技術資料管理，例如技術交底，可在信息化系統中創建體系文件來指導和規范項目的技術資料管理。
（2）形成知識交流平臺
針對中天集團技術力量分散的特點，利用知識交流平臺，集思廣益，利用信息化系統定時組織遠程培訓、技術難點攻關及重大技術任務的人員集成編制等。
施工方案管理標準化、規范化
首先，要規范化一些基本的施工方案、比如施工組織設計、腳手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及現場執行情況實例來規范指導項目施工。其次，優化方案審核流程，在信息化相應界面制定審核及方案評價標準，為方案制作者及審核者提供參考依據。 第三，方案中的重要控制點執行情況記錄要及時上傳，內容包括檢查結果及相應照片。
2.4質量管理精細化
質量管理信息化子系統需按ISO90001質量標準體系建立、實施和保持涵蓋工程施工全過程的質量管理。質量管理需貫徹實施事先計劃、事中控制和事后評價的過程管理思想及PDCA持續改進的管理思想，具體細化為以下幾個信息化模塊：
企業知識信息庫：包含質量標準規范、質量通病信息庫、企業質量管理制度、施工方案范本庫，同時包括《文明標化工地細部做法匯編》、《精品工程細部做法匯編》、《安裝工程作業指導書》、《創優工程作業指導書》、《大模板安裝工序作業指導書》、《腳手架搭設作業指導書》等一些列具有中天特色的用以規范中天質量管理的文件。
事先質量計劃管理：包括質量驗收結構劃分、質量計劃書編制、創優計劃書、質量技術指標等子系統模塊。
事中質量控制管理：包括質量動態跟蹤檢查記錄、不合格信息登記表、質量控制點管理、質量事故快報、質量獎罰記錄、整改通知單、整改回復單等子系統模塊。
事后質量評價管理：包括交付成果技術報告、交付成果質量報告、任務質量報告、項目評審驗收報告、質量驗收實施情況等子系統模塊。
2.5進度管理精細化
篇3
關鍵詞：電力故障報修、精細化管理、電力技術
中圖分類號：F407.61 文獻標識碼： A
1 故障報修精細化管理體系
通過95598電話、網站、傳真、上級文件、信函接受到的客戶故障報修申請，將故障搶修任務按營業區域、故障類型傳遞到相關部門進行處理，并對處理過程進行跟蹤、督辦，故障處理完畢后及時回訪客戶，形成閉環管理。
1.1故障報修精細化管理體系，主要特點是將企業的總體責任進行詳細明確的分解劃分，這樣可以將所分配的任務具體明確的細分到每個人頭上，這樣可以使得每個企業員工都盡職盡責，工作是不會拖泥帶水，一旦工作任務分配下來，員工可以一次性將工作集中起來完成。精細化管理的準則是立足專業、注重細節、科學量化，因為只有堅持以上三點管理準則，才能將精細化管理理念真正落實到位。供電企業要想在激烈的市場競爭中保持自己的優勢地位并打造出一支高素質的隊伍，確保電力故障報修工作得到有效的解決，精細化管理是一條必經之路。
1.2供電企業的精細化管理系統，完全適合故障報修管理任一環節。精細化管理體系中的“精”是精確，“細”是細節。所以精細化管理的實質就是將管理目標具體化，責任明確化，做到企業職工人人參與管理，處處都有管理，事事參見管理，實施需要管理。
1.3故障報修各環節指標包括：工單派發時間不超過3分鐘，搶修人員到場時限：城市45分鐘，農村90分鐘，特殊邊遠山區120分鐘，故障修復時限一般不超過：低壓8小時、10Kv架空線路16小時、重大故障和電纜故障搶修不間斷。
專業管理的主要做法
2.1故障報修流程簡介
大營銷體系建設完成后，故障報修管理流程，由省供電服務中心、地市95598遠程工作站、配電運檢工區（供電所），依托SG186系統95598大集中模塊，按照受理、派發、到達、修復和回訪五個環節對故障報修形成閉環管理，保證服務質量，兌現服務承諾，形成完整的PDCA循環，不斷提升服務水平。
2.2主要流程說明
2.2.1省公司供電服務中心95598業務受理員受理客戶故障報修業務，經判斷無需搶修的故障，電話指導客戶恢復供電；需要現場處理的故障，在2分鐘內直接派發故障報修工單至故障點所屬市或縣95598遠程工作站。
2.2.2市公司95598遠程工作站接到故障報修工單后應在3分鐘內向市公司各有關搶修部門派單。屬于配網故障的，應及時派送至市公司檢修公司進行處理，在接到搶修工單后應立即趕赴現場，并在規定時限內利用手持終端向省公司95598客服中心反饋到達現場情況。
2.2.3縣公司95598遠程工作站接到故障報修工單后應在3分鐘內向故障點所屬供電所派單。縣公司供電所搶修人員接到搶修工單后應立即趕赴現場，并在規定時限內利用手持終端向省公司95598客服中心反饋到達現場情況。
2.2.4搶修人員對接到的派單進行判別，確定為重復報修的故障，5分鐘內聯系客戶進行故障說明，10分鐘內向省公司進行工單合并。
2.2.5搶修人員嚴格按照城市（城區范圍）45分鐘、農村（地區）90分鐘、特殊邊遠山區120分鐘的時限，迅速抵達現場處理。天氣等特殊原因造成故障較多，不能在規定時限內到達現場處理的，搶修人員應向報修客戶解釋說明原因。
2.2.6搶修人員抵達故障現場后10分鐘內應將預計修復時間反饋省公司供電服務中心，故障修復時限一般不超過：低壓8小時、10Kv架空線路16小時、重大故障和電纜故障搶修不間斷。
2.2.6故障搶修完畢后，搶修人員在5分鐘內通過手持終端向省公司供電服務中心報送故障類型及故障處理結果。
2.2.7經搶修人員到場發現屬于客戶資產故障的，應通過電話向所屬市、縣95598遠程工作站說明情況，并由市、縣95598遠程工作站與客戶協商有償服務情況并派送到相關部門。市、縣95598遠程工作站在完成客戶資產故障處理協調工作后，應在2分鐘內向省公司反饋處理結果。
2.2.8省公司供電服務中心在得到客戶故障搶修處理結果后，應在2分鐘內對客戶故障報修工作情況進行回訪，對客戶滿意情況進行分類處理并歸檔。
評估與改進
3.1 故障報修故障報修管理全面梳理、劃清95598供電服務中心、遠程工作站、配電運行單位在配網故障搶修中的定位和職責，重新制定配網故障快速復電流程，并通過SG186系統對各環節數據進行監督和管理，作為績效考核的依據。使故障報修各環節工作都做到了有人負責、有據可依、有理可查。
3.2 缺少對搶修人員的衛星定位和現場視頻監控系統，還需要進一步完善和加強。目前僅通過SG186系統對故障報修工單的管理，無法對搶修現場的情況進行跟蹤，例如搶修人員到場情況，現場服務、安全等執行情況還需要有力的技術支持系統進行跟蹤記錄，利用手持終端PDA對搶修人員到場進行衛星定位，利用車載視頻設備對現場搶修情況進行記錄等，使故障報修現場服務每個環節都有據可查，從而規范搶修人員服務行為。
電力故障報修精細化管理在供電公司中的應用
篇4
【關鍵詞】綜合能耗；能源管理信息化系統；節能減排
中圖分類號：TP39文獻標識碼：A文章編號：1006-0278（2012）06-112-01
一、公司能源管理信息化建設的基本現狀
公司下屬分廠的動力能源管理集控系統是一個綜合現代化通信、計算機和自動控制技術的全分布式計算機監控系統，采用B/S（瀏覽器/服務器）和C/S（客戶機/服務器）模式，實現對公用工程各個系統的自動控制和遠程監控。
公司本部能源管理信息化建設起步于2011年6月，建立公司能源動態監管系統。系統采用B/S結構為主的設計模式。通過該系統的實施，基本實現了對公司能源消耗數據的及時、準確的監測，以及科學分析、預測和預警功能，提高了能源數據的應用水平。系統建設的主要內容包括：
（一）能源消耗數據庫
主要包括綜合能源消耗情況數據庫。利用數據庫技術對各分廠的能源利用狀況進行綜合管理，全面掌握全公司水、電、汽、氣、油和其它資源的利用狀況。
（二）能耗水平識別評價軟件
利用綜合能源消耗情況數據庫，對各分廠的用能情況進行分析，分別對照國家、煙草行業和公司的用能考核指標，利用計算機智能技術進行能耗水平識別，分析和評價各分廠的用能情況，查找問題，為相關部門掌握、分析信息和研究節能改造和制定相關政策提供科學的依據和平臺。
（三）能源安全預警系統軟件
通過系統全面掌握整個公司能源使用、消耗、配置及調度情況，利用預測和預警技術，根據相關分廠的能源消耗總量限值進行分析，實現自動預警和報警功能，為公司的能源使用、保障、調度提供準確的決策依據，建立公司級能源安全預警系統。
二、公司能源管理信息化建設過程中存在的問題
（一）整合問題
公司信息系統整合包含兩方面內容：一是公司和分廠能源管理信息系統整合；二是公司和分廠能源管理信息系統與其他分系統（ERP系統、MES系統）整合?，F有各分廠的動力能源管理集控系統在分廠內部獨立運轉，已形成數據冗余和數據的不一致性，使得公司和分廠管理層無法獲得有效的數據支持。技術方面，各系統間缺少一個統一的數據接口，不能獲得共享通用的數據源。各分廠間由于地域相隔較遠，信息傳遞的安全性、穩定性也是需要解決的問題。
（二）實時動態監管和預測的問題
公司目前能耗動態監管平臺實現了能耗數據的事后統計分析等功能，但并未實現動態監管的作用?，F行監管運行和分析的不足是：每月報表上報的能源數據只是抄表數，并不是月初到月末期間的實際消費量，加上上報的卷煙生產數量通常是入庫數，不是實際生產的卷煙數量，這些因素都是造成月或季度單箱能耗數據不準的主要原因。
（三）公司能源管理中心信息化系統架構問題
公司現行的能耗動態監管平臺向能源管理中心信息化系統轉化過程中，系統架構存在一定的局限性，并未能有效整合利用各分廠已建成的動力能源集控系統的資源和成果。
三、公司能源管理信息化建設采取的對策
（一）公司能源管理信息化系統整合的對策
能源信息系統的整合過程中，要對數據進行整理，功能進行完善，避免同一系統或不同系統之間的數據的不一致和功能重疊。信息技術、遠程網絡和通訊技術已能較好地解決不同系統間數據接口和連接，以及跨地區遠程系統整合等技術問題。
（二）公司能源管理信息化系統實現動態監管的對策
能源管理實現動態監管離不開數據采集網絡化建設和采用先進、準確、穩定的計量監控等儀器。在實時動態數據和多年數據整理和分析基礎上，區分能源上報數據和實時數據的不同方式，建立相應的數學模型，采用數據層層挖掘技術，最大限度地發現數據價值。準確預測未來能耗變化趨勢，同時對影響能源消耗變化的因素進行分析處理，為年度節能項目規劃提供有力的支持。
四、建立公司能源管理中心，深度挖掘企業節能潛力
通過整合分廠現有的動力能源管理集控系統，在公司能源動態監管系統的基礎上建立完善的兩級監管的公司能源管理中心，實現系統性節能降耗的管控一體化系統。
（一）對分廠的日單耗情況實現遠程在線監測，并對其進行能源預測、預警、能效對標等的科學管理
利用其所具有的功能模塊，對分廠的耗能情況實施遠程在線監測、實現能耗數據預測、預警等的科學管理等。通過該系統平臺所具有的"能源專家咨詢系統"模塊，還可以為公司和分廠管理者提供優化能源管理的決策支持，以滿足企業管理者對能耗高效管理的需求。
（二）加強對現場數據來源的監管，提高自我分析的能力，完成節能目標任務
加強多元化、多角度的能耗數據匯總分析，在能耗數據真實、完整的前提下，搭建數據模型實現對分廠、公司耗能情況進行趨勢預測，為公司、分廠實現節能量目標提供有效的工具；加強公司和分廠兩級平臺數據共享，為分廠優化生產、挖掘節能潛力提供有力依據。
（三）探索公司走新型工業化道路的發展模式
建立公司能源管理中心，有利于公司制定切實可行的節能減排措施，降低單位能耗，減少企業生產成本，推動煙草行業的全面、協調、可持續發展，從而很好地貫徹落實科學發展觀，探索煙草行業走新型公司化道路的發展模式，促進節約型和環境友好型企業的建設。
五、公司能源管理中心信息化建設的發展方向
立足于現有的信息化系統，充分利用現有的資源，實現能源管理中心信息化系統與ERP系統、MES/DSS系統的無縫連接。以能源動態實時數據為基礎，提取MES/DSS系統的卷煙生產數、生產計劃、財務數據等信息，經過系統的分析和處理，提供給各級能源管理人員全面、真實、及時、有效的數據，創新能源管理方式，實現能源管理到班組、工序、產品批次，以及具備有效的能耗指標預測功能，提供專家咨詢和應急預案，建立"能耗在線監測、能耗超標報警、能源審計"三位一體的煙草行業能源管理與信息監控系統平臺。
參考文獻：
[1] 先進制造企業管理方向MBA 核心課程培訓課件[D].四川大學工商管理學院.
篇5
關鍵詞：工程造價；管理；新思考
建筑工程項目工程造價的管理一方面是項目總體管理的一個重要組成部分，通過有效的新措施、新技術，切實提升項目工程造價管理的能力，從而提升項目工程整體的經濟效益和社會價值是一個重要的課題。
一、持續優化建筑工程造價管理的動態管理
工程管理與工程造價管理都是一個相對長周期的管理過程，管理控制與效率、成本有著密切的關系，要實現均衡的發展模式，動態管理是其中的重要方式。動態管理能夠在項目造價管理過程中，充分認知項目管理目標，在實現建筑施工基本標準情況下，有效的降低投資成本，為項目主體帶來經濟價值的提升。另外一個方面來講，動態管理強調在日常管理過程中的動態調節，對于工程造價管理自身存在多個影響要素，動態調節是常態，因此通過系統的動態管理方法，能夠有效的應對變化而降低風險。通過動態管理的具體措施，也能從內外部優化資源，調配資源，實現資源的有效流動，進而提升效率。具體來講，要做好建筑工程項目造價管理的動態性，一個重要的方面還是提升對于動態管理的重視程度，建筑工程管理在一定階段里面都以粗放式的管理為主，但隨著市場變化和行業變化，精細化的動態管理思維是未來管理的重要方向。另外一個方面則是將工程造價動態管理的執行措施和控制方法，充分應用到實際工作中。一個是監管部門對于工程造價管理通過法律法規，市場變化后的政策引導給予行業動態管理的空間。對于行業及項目來講，要從項目全周期去落實動態管理的舉措，優化造價管理過程。
二、提升建筑工程造價管理的信息化能力
建筑行業過去有一定的標準規范，工程造價管理也有一定的技術沉淀，但總體來講都還是呈現出相對粗放的管理模式。當下社會發展迅速，技術革新速度日新月異，信息化已經成為未來新十年的基礎能力。對于建筑工程相關領域，也被技術化所沖擊。因此在新的階段，實現建筑工程造價控制與管理，提升信息化能力也成為一個重要的基本功。首先是對于信息化的認知提升?；ヂ摼W已經成為每個行業，每個人身邊最重要的基礎設施，但是建筑行業過去對于技術化往往存在一定的抗性。抗性來源于粗放的管理模式往往存在更多的尋租空間，另外是對于新技術的接受能力往往不強。但在當下，國家在積極倡導對于互聯網新技術的應用，通過技術實現提升行業效率。在這個背景下，首先要提高行業對于信息化和互聯網化的認知能力，從更長遠的角度來認知信息化從效率提升到效益提升的影響，再通過效益提升帶來綜合價值的提升。對于項目管理團隊來講，在充分認真的基礎上，形成符合行業特點和管理要求的信息化執行措施，積極引入先進技術和管理工具，結合項目工程造價管理的特點進行優化調整，著力于在工程造價管理的多個環節實施技術滲透，推動工程造價管理的全面信息化。此外，信息化將帶來大量的數據沉淀，建筑工程造價管理要通過數據沉淀形成有效的大數據應用能力，通過大數據的提取和分析，反推行業變革與發展。
篇6
【關鍵詞】精細化管理；建筑工程；施工管理
1引言
精細化管理是個性化、科學化、規范化的管理技術與管理理念。建筑施工的精細化管理是項目實施過程中所貫穿的精細化管理手段，制定詳細策劃與每日的標準化、流程化、細節化管理以及對常規性施工管理實施廣度與深度拓展，從而使企業管理模式得以完善，以充分提升企業經濟效益。把建筑施工的精細化管理在建筑業中應用，利用加強項目工程管理、施工安全管理及質量監督管理等，可實現施工工程的安全、環保等工程要求，從而提高建筑行業競爭能力。
2精細化管理的內涵
對于建筑工程而言，精細化管理主要是項目的一種經營方式，通過事先制定比較詳細的施工程序及施工方向，能夠使一些施工環節與施工規則變得更加細致化，這樣就能確保整個項目施工過程都處在科學的管理環境下。對建筑工程而言，精細化管理應用的目的主要是保證項目在規定的工期內完成，且項目完成的質量達到預期標準，實現建筑企業成本管理與質量管理的目的。因此，在當前建筑工程施工中，建立一個完善的施工管理體系，必須做好以下幾個方面的工作：①在建筑細節方面，要提高建筑工程施工質量與合理性就應加強細節方面的管理，強化管理人員的責任意識，且工程項目施工管理人員一定要定期對施工現場進行檢測與監督，對項目施工過程出現的問題要及時進行分析，并采取相應的解決措施，確保工程項目的施工質量。②精細化管理還體現在服務方面，建筑工程施工中，必然會涉及到許多的施工單位，各單位的協調合作往往會存在一些問題，這樣對項目的順利完工與質量提升非常不利。所以，在工程項目施工中，建筑管理部門一定要樹立服務意識，充分協調好各施工單位的管理，這樣就避免了施工人員因技術缺乏導致質量下降的問題；③在系統方面，當前的建筑工程項目作為一項系統、復雜的工作，必須強化施工系統意識，對工程所屬的土建工程施工系統、水電工程施工系統等，應該制定相應的質量管理與監督控制標準。
3建筑工程施工精細化管理之中所存在問題分析
3.1工程施工管理存在漏洞建筑工程由于施工環境往往比較復雜，并且施工過程中涉及的施工單位與施工人員比較多，導致施工管理難度較大，因而如果稍不注意，在項目施工管理階段就容易出現漏洞。比如，在建筑工程材料管理時如果材料存放管理不嚴，很容易導致材料發生損壞或者材料的形狀發生改變；施工過程中若工具存放沒有制定相應的標準，在施工過程中就會經常發生工具隨意放置，而在需要時很難找到的問題；施工中對建筑垃圾的處理不到位，建筑垃圾亂扔，會給周邊環境帶來嚴重影響；另外還有施工中安全管理不到位，在施工過程中常常會出現施工安全問題，這給施工人員的人身安全造成嚴重影響。因此，如果施工管理存在漏洞，不僅影響工程的順利完工，也制約了項目質量的提升。3.2建筑工程材料與人員管理不當建筑工程施工中，一些施工單位往往過于追求利益，導致施工過程質量管理缺失。比如在材料采購管理中，沒有遵循物美價廉的原則，不對材料的質量進行合理控制，而是經常選購假冒偽劣或者過期的材料，這樣最終導致工程建筑質量下降，為建筑后期的安全施工埋下隱患。另外，在施工過程中，由于資金缺乏，不注重引進高技術人才，并且忽略施工人員的技術考核，最終導致工程施工質量不高。3.3施工管理技術水平普遍較低科技是第一生產力，能夠有效推動了我國現生產力的發展?？茖W技術的發展，為各個行業帶來了進一步發展的空間。我國建筑業若要立足于世界，則必須不斷提升自身技術，提升企業綜合實力。目前，我國建筑行業施工精細化管理技術水平比較低，對于新技術的研發力度不夠大，同時對出現的新產品也沒有及時引進，造成我國工程精細化施工管理的水平處于比較低的狀態，并且使得工程質量與工作效率得不到保障，因此，我們需要進一步提高工程施工管理技術水平。
4精細化管理在工程施工管理中的應用
4.1構建完善的項目工程施工精細化管理系統建筑企業需不斷建立并完善工程施工項目的精細化管理系統，從而為開展精細化施工管理工作提供科學依據，要認識到設置精細化管理組織和建立管理制度的重要作用，在實現施工技術、設備、物資、質量管理監督等工作基礎上，選出具有豐富經驗、素質水平較高的技術人員來負責對整個項目工程進行管理。在項目工程精細化管理過程中，管理人員應樹立起合同意識，強化合同管理工作，了解合同管理重要性，以確保建筑單位財務管理可以順利展開，做好施工工程管理、工程計量等工作，構建完善的項目管理制度與法律法規，確保精細化施工管理的順利實施，防止問題的發生，以實現施工工程管理的規范化、科學化，促進建筑工程質量與工程安全的實現。4.2實現對人員精細化管理如果要實現工程建筑項目的精細化管理，則必須要建立完善的機構組織，設置項目管理相應部門，以更好的開展管理施工工作，項目經理需加強對決策、合同、管理、組織工作與信息交流。對于項目管理者展開必要的培訓與教育工作，對管理者劃分責任，以確保管理工作可以順利進行。將個人責任與項目工程的經濟利益相掛鉤，構建完善的獎懲機制，對不認真工作、無法按時完成項目、應付了事的人員實施處罰，同時對嚴格依據規章制度工作、工作效率較高的人員進行必要獎勵，以保證施工人員工作積極性得以提高，從而實現施工建設的高效進行。項目管理單位人員通常來自于不同部門，且彼此間需磨合，要對項目工程管理人員加強管理，以積極發揮出管理人員積極作用與優勢，并明確管理者的工作與責任，保證工程建設每一步驟、每一環節均處于嚴格管理控制之中。4.3做好工程質量精細化管理在建筑工程項目施工管理過程中，精細化管理的實現必須對管理目標和責任進行細化，以完成全方位工作計劃來確保施工建設順利進行，從而降低工程建設中出現的質量問題，防止施工中施工人員出現投機取巧、違規操作等行為。強化工程建設精細化管理，確保建筑工程質量得以控制，要求管理人員簽訂工程質量責任書，從而保證對整體工程建設質量做好管理，保證施工建設各個環節均能符合質量標準，滿足設計需要。建立質量管理的完善體系，使得施工流程、施工技術等符合相關的質量需求，可在確保工程質量前提下，對施工時間進行縮短，降低建筑企業成本耗費，提高其經濟效益。4.4加強施工安全的精細化管理施工安全是建筑工程的重要主題，在工程建筑施工過程中，需做好施工安全管理，構建安全管理完善機構，配備安全管理人員，并對建設工程現場實施安全管理，防止建設中出現安全隱患。安全管理精細化需要加強建設工程施工人員的安全意識，認真的分析與排查施工建設各個環節，并總結建設施工中出現的安全質量隱患，并將安全責任管理落實到個人，同時建立并完善安全保障系統。此外，要做好安全的宣傳和教育工作，提升施工人員的安全意識，在施工場地設立安全警示牌，以保證每個施工人員的實現安全施工。
5結語
當前，我國建筑行業快速發展，建筑工程施工管理也得到一定的進步，但是在實際建筑工程施工中依舊存在許多不足。因此，施工管理人員一定要意識到精細化管理對提高施工質量與施工效率的重要性，進一步實現精細化管理與施工管理相結合，從而促使我國建筑行業健康、穩定的發展。
參考文獻
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篇7
臨沂超越電力建設有限公司為了進一步強化合同集中管理，規范合同審查標準，提高合同審查質量，突出合同管理重點，加大對重大合同的監督審核力度，于年初提出了管理創新課題———“基于風險管控的工程合同管理體系”。提出這一課題后，公司領導高度重視，安排專門人員進行相關的資料收集、理論研究、實踐分析，進一步強化合同集中管理，規范合同審查標準，提高合同審查質量，突出合同管理重點，加大對重大合同的審核力度。體系從建設到運行半年多以來，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細化管理，規避了合同管理過程中存在的諸多風險。
【關鍵詞】
合同管理；風險控制；體系建設
0前言
風險管控是合同管理的重中之重。合同管理是一項高智能的工作，是一個復雜的體系，是項目管理的核心。面對當前建筑施工行業競爭日趨激烈的形勢，沒有高效的合同管理體系，就不能實行有效的工程項目管理,就不能順利的完成工程預期目標。施工企業只有不斷規范合同管理，做好合同風險管控，才能在激烈的市場競爭中得到更好的生存和發展。臨沂超越電力建設有限公司是一家中型電力施工企業，具備電力工程施工、房屋建筑工程施工總承包二級資質、建筑裝修裝飾工程、機電設備安裝工程專業承包二級資質，電力設施承裝、承修、承試二級資質。公司注冊資本4200萬元，職工286人，年收入5億多元，每年需簽訂大量工程合同。作者對該公司合同管理情況進行深入調研，并參考大量資料，幫助該公司建立了完善的工程合同管理體系，收到良好效果。
1實施背景
1.1國家不斷加大對工程建設領域的法制化管理
市場經濟的主要特征就是經濟法律的強制性。近年來，建筑領域逐漸出臺了《合同法》、《招投標法》、《建筑法》、《質量管理條例》、《房屋維修辦法》、《總分包實施管理辦法》等以合同為主要內容的法律。合同是各個合同主體之間聯系的紐帶，任何一方違反合同，必然要受到法律的約束。目前建筑施工市場競爭趨于激烈，企業利潤逐步減少，合同風險不斷加大，只有重視合同管理的企業，才能有效減少工程建設風險，增加企業利潤，在激烈的市場競爭中處于有利地位。
1.2國家的反腐形勢以及國家電網公司“三集五大”體系建設對企業合同的規范化管理提出了更高要求
當前，國家政策、經濟的主要著眼點就是抑制行業腐敗，推進國有企業經營的透明化、規范化和法制化。同時，國家電網公司“三集五大”體系初步建立，對企業管控水平的要求不斷提升。電力工程市場“僧多粥少”的局面不斷加劇，電力施工企業產能過剩，競爭更加激烈，合同價格越來越低，而對進度、質量、安全、文明、環保等方面的要求卻越來越高，造成工程承包合同的風險持續提升。因此，只有重視合同管理的企業才能有效的降低工程風險，保障企業利潤的最大化。
1.3隨著超越電力建設公司生產規模和經營業績的不斷擴大，企業自身也需要對合同管理體系建設進行有效的改進、優化和提升
2014年，超越電力建設有限公司全年承攬輸變電工程45項，架設線路總里程340.56公里，實現變電容量183萬千伏安。全年實現銷售收入5.6億元，同比增加13％。企業的高速發展對企業的管理水平提出了更高的挑戰，對企業的合同管理體系建設進行有效的改進、優化和提升，是實現企業健康發展的必然選擇?？傊?，在建筑施工市場上,一個不慎簽訂的合同就可能給企業造成重大損失甚至面臨破產的窘境,因此,施工企業必須加強合同管理,以提高企業的生存能力和抗風險能力。
2目標
公司的合同管理體系以規范管理、提高效率、提升效益為目標，與現有管理體制和手段相結合，力爭用最小的改動，實現最優的風險控制效果。企業建立工程合同管理體系的主要目標就是“對企業合同存在的風險進行有效控制”。合同管理體系的目標定位在于：
1）建立和完善企業內部的合同管理制度，對合同簽訂、實施、履約全過程的每個環節建立和健全具體的可操作制度；
2）對合同進行規范化管理，確保企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展。面對激烈的市場競爭，施工合同的簽訂條件越來越苛刻，而施工合同的價值量和質量直接影響到施工企業的生死存亡。
3主要措施
3.1培養合同管理人才
一個合格的合同管理人才,是合同管理成功與否的關鍵。公司在企業內部選拔出素質高、學習能力強、知識面廣、責任心強的優秀合同管理人員。同時，多次組織專題學習和討論。建立完善的崗位競爭機制和獎懲機制,以機制促進人員的選拔和后續發展。同時，在日常管理過程中，要求合同管理人員對所有簽訂的合同建立電子文本，同時編制電子目錄，方便合同的檢索和查詢。
3.2合同科學分類
結合公司實際，將企業的合同劃分為三類，實行分類管理。一類，經濟合同包括股權投資合同、對外借款合同、對外擔保合同、技術咨詢合同、技術服務合同、無形資產買賣合同、對外捐贈合同和500萬元以上的工程發包合同、工程對外分包合同及物資采購合同；最終由供電公司總經理批準。二類，經濟合同包括100萬元以上低于500萬元的工程發包合同、工程對外分包合同，50萬元以上的物資采購合同、承攬合同；最終由供電公司分管領導批準。三類，經濟合同為一、二類經濟合同以外的其他經濟合同（如50萬元以下的物資采購合同、承攬合同，100萬元以下的工程發包合同。）由本企業負責人批準。同時，將合同類型調整為：物資采購合同、承攬合同、工程發包合同、工程分包合同、技術咨詢合同、技術服務合同、其他合同、股權投資合同、借款合同、擔保合同、無形資產買賣合同、捐贈合同。
3.3防范合同源頭風險
1）參加系統外部工程投標前要認真調查建設單位的資信情況、財務狀況和項目核準情況，對擬投標項目的風險進行審慎分析。重點研究發包人是否存在可能無力持續支付工程款的傾向；是否存在信譽問題，是否有濫用權利，對承包人施行非合同約定的罰款或扣款等現象發生。加強投標前的合同風險評估和審查，分析合同中可能給承包人帶來風險的條款，對存在明顯不合法規的歧視性條款或缺失公平的“霸王”條款的招標項目，應堅決放棄投標。
2）參加系統內投標也要仔細研究標書，認真核對工程量清單，計算基本施工成本，做到心中有數，才能有的放矢。
3）大力推進建設工程施工合同示范文本使用。系統內的合同一般采用國家電網公司統一文本簽訂。系統外的合同，根據市公司法制辦審核后的文本確定。施工單位在審查時應注意對照示范文本，防止錯漏或產生歧義。
3.4做好合同（簽訂）后評估
1）建立和落實成本費用管理目標責任，加大成本費用的預算控制與考核激勵機制，將批準的項目成本分析報告作為與項目簽訂經營目標責任書的主要依據，作為項目實施內部承包、外部分包的合同簽訂依據。
2）做好合同后評估優化施工方案，合同后評估是以中標價為基礎，針對工程項目的特點、施工組織及施工成本等情況，進行全面分析、測算并根據成本管理的需要編制責任成本預算，預測項目的成本和效益。
3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企業合同管理覆蓋企業的每個層次，延伸到每個角落，促進合同管理的專業化。
3.5切實做到合同履約
1）要降低項目管理風險，首先要妥善收集和保存設計變更、會議紀要和現場驗收等資料，認真按合同約定期限、合同約定程序做好簽證工作，同時要注意監理工程師的簽證權限，防止無效簽證。其次要按合同約定定期報送工程進度結算資料，并附上完整的結算說明和結算依據，及時辦理工程進度款結算。
2）建立合同交底制度。合同簽訂人員，應在合同簽訂后將所經手工程的招標文件、招標答疑資料、投標書（指投標預算、施工組織設計、報價書）和合同文本對公司管理部門或項目部進行交底，使他們對施工合同的簽訂情況有比較詳細深刻的了解。
3）合同為轉移企業風險，可能會有違約、索賠、爭議、保險、擔保等轉移風險條款。將這些內容協商并寫進合同，那么就可將業主違約、工程變更以及自身在施工中發生的一些意外傷害等風險向業主或第三方轉移。
3.6完善變更審批手續
在企業履行合同的過程中，存在著諸多不可預見和可變更風險，對項目的經濟效益產生重大的影響，因此項目合同管理人員必須了解合同內容，注重資料的收集和整理，采取全過程、系統化的動態合同管理。對合同實施情況進行跟蹤，將實際情況和合同資料進行對比分析，找出其中偏差，對工程實施情況實時進行診斷。合同履約過程中要積極采取合理措施以避免或減輕風險的不利影響，及時修正、變更、補充合同，將風險造成的損失控制到最低程度，必要時選擇終止合同。
3.7控制分包合同風險
1）建筑企業分包合同風險控制的水平，是企業管理水平的直接反映。對分包商實施動態管理，定期對分包商進行跟蹤考核、評價，完善分包商信譽評級制度，及時了解和掌握分包商的履約能力，引入分包商項目主要負責人準入及清退管理制度，實施分包商戰略合作伙伴管理，通過競爭方式選擇實力較強、信譽較好的合格分包商，嚴禁不合格分包商參與工程分包。要求所有進入超越電建公司的分包商隊伍必須通過國家電網公司審查入網。
2）合同簽訂后，工程的預算成本可以基本確定下來，企業在組建項目部時，能夠根據預算成本按照市場法則確定責任成本，確定工程的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費等。項目部負責人組織工程實施時，可以將費用分解到各分部或分項，能夠做到合理用工、用料、控制人工費用、管理費用，為節約工程開支、爭取工程盈利打下基礎。
3）為規避合同風險，提高企業效益，2014年超越電建公司新成立了“配網施工隊”，減少配網工程的分包，消除了分包過程中存在的風險點。同時規范了零用工管理，從有資質的建筑施工企業租用民工，規避了勞動用工合同和傷亡賠償合同中存在的風險。
4總結
合同管理體系實施以來，大大提升了企業的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細化管理，規避了合同管理過程中存在的諸多風險。2014年以來，超越電建公司共簽訂合同230多項，未發生一例合同糾紛；辦理工程結算160余項，都能夠按照合同約定的條例辦理，做到了客觀公正、有理有據。
作者：劉樂璇 單位：臨沂第一中學
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篇8
關鍵詞：營改增；建筑施工；影響；對策
隨著經濟社會不斷發展，國家稅收體系也將逐步完善，2016年3月18日，國務院常務會議審議通過了建筑業“營改增”試點方案，并于5月1日正式實施。這項改革完善了稅收體制，消除了重復性征稅，實現結構性減稅，促進經濟結構調整。
一、“營改增”意義及目的
實行營業稅改征增值稅主要是給企業減負，消除企業重復征稅，提升企業競爭力與技術創新。同時杜絕上下游企業逃稅漏稅，促使增值稅抵扣鏈條貫穿始終。國家通過稅收方式激勵引導企業提升質量改進創新，增強經濟增長的內生動力。
二、“營改增”對建筑施工企業的影響
(一)對建筑企業稅負產生的影響
“營改增”實行初期，是新舊制度過渡時期，企業無法取得完善的增值稅進項稅抵扣發票，會造成企業稅負增加，施工企業應做好與業主的溝通，積極選用簡易計稅方法，降低企業稅負?！盃I改增”從長期來看，企業因為增強了稅收意識，增值稅進項稅專用抵扣發票會做到“應收盡收”，同時加大先進設備使用，減少人工成本支出，減負降稅效果將逐步體現，對于利潤率低，進項稅抵扣比例大的建筑施工企業尤為明顯。
(二)對經營形式的影響
營業稅改增值稅對企業以前經營形式有所改變，非法轉包、分包現象將得到遏制。由于增值稅要求“三流”(貨物、發票、資金)必須完全一致，否則將無法準確予以抵扣，這對我們目前的市場承攬和任務分配模式、內部總分包經營管理模式將會產生重大沖擊。而提點大包、違規分包、層層轉包、中介掛靠等不規范分包模式在增值稅模式下將使得成本驟增。利潤將大大縮水，對于利潤空間本來不大的建筑施工企業經營成果產生較大沖擊，這將對非法轉包行為起到一定遏制作用。
(三)對企業管理的影響
施工企業在“營改增”環境下，將由粗放式管理轉變為精細化管理，強化合同臺賬，發票臺賬管理。企業對人員素質，對領導，財務人員、經營部門人員、材料采購人員業務知識水平及能力提出更高要求，對發票的取得、識別、管理應有一系列的管理制度，做到定職、定責、定目標，出臺一系列的獎懲考核制度，提升企業管理水平。
(四)對企業財務狀況的影響
“營改增”后，施工企業總會被特殊情況所影響，如工期、地域偏僻等因素，無法選擇供應商、機械租賃方，造成進項稅額并不能完全抵扣，侵蝕企業利潤。另外，“營改增”實行的預征政策，即收到建設單位預收款時便要征稅；驗工計價后，款項不能及時支付，材料供應商未拿到貨款不及時開具進項發票等情況都將導致企業經營性現金流量支出增加，加大企業資金緊張的局面。
三、建筑施工企業“營改增”后的積極應對措施
(一)強化合同管理，完善進項稅額抵扣環節的管理
“營改增”后，企業稅負高低完全取決于進項稅抵扣專用發票金額的的高低，因此強化合同管理，對材料供應商、機械設備租賃方是否具備增值稅納稅人資格的審查尤為重要，避免不能抵扣企業增值稅，造成稅負上升。同時，要強化合同管理，明確材料供應商開具增值稅專用發票的時間，避免材料供應商收到款項后再開具發票，導致企業無法及時抵扣進項稅。施工企業要建立一套完備的供應商管理信息系統，對納稅資格完備、信譽好、物美價廉的供應商要優先合作。同時要定期針對不能取得進項稅發票的情況，查原因堵漏洞，建立相應獎懲考核體系，以盡量減少企業損失。
(二)加強企業內部管理，規范企業經營方式
目前，大部分施工企業由于自身資質低，借用掛靠其他具備資質的法人單位進行投標，“營改增”后對于這種管理模式提出了挑戰。由集團公司統一承攬，分配各子公司施工的管理模式也需要進行改革，成立利潤中心，各參建子公司不進行獨立核算，只負責參建施工，最后共享利潤。
(三)提高企業會計核算水平
“營改增”對施工企業財務人員素質提出更高要求，企業應加大會計人員培訓力度，著力增強會計核算的細化與規范化，使會計人員能夠準確地核算進項、銷項等稅額。企業發生混業經營行為進行會計核算時要按不同的經營項目進行分別核算，避免未分別核算，適用高稅率給企業帶來不必要的損失。
(四)做好稅收籌劃，建立獎懲機制
企業應做好營改增的稅收籌劃，設立專職崗位，定職、定責、定目標，建立完善的獎懲機制，量化、細化考核指標，對能充分研究利用國家政策，給企業稅收減負貢獻突出人員予以重獎，鼓勵先進。通過檢查、測算、評估，建立相關問責機制，嚴控稅收風險。
(五)培養稅務人才，加強納稅籌劃，減輕企業稅負
“營收增”后企業的稅收籌劃尤為重要，如何進行合理避稅、節稅，充分利用國家的稅收政策，合理合法降低企業稅負，對優秀的財務人員需求顯得更為迫切。因此企業要加強財會隊伍建設，培養出一批思想素質高、業務水平過硬的財會隊伍。企業同時要加大全員的增值稅知識宣講，培養員工在采購材料、分包環節索要增值稅專用發票的意識，確保在稅制改革后熟練操作與運用。
四、結語
建筑施工企業“營改增”已近在眼前，這對企業財務管理工作是巨大的挑戰，如何能真正實現行業減負、企業減負，在競爭中提升自身實力，提高企業效益，需要全員上下一心，超前謀劃，集思廣益，積極應對。
作者:鄒美玲 單位:中鐵十八局集團第二工程有限公司
參考文獻：
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關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究
中國對外承包工程企業“走出去”已有三十余年，根據多年的經驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業海外經營的重大風險，即經營開發風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。
一、海外經營風險研究
（一）經營開發管理風險
在海外經營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。
應對措施：一是明確總部與各二級單位的經營開發職能和權責，建立全公司清晰明確的經營開發體系；二是明確現匯、運作、援外等各類項目經營開發程序，明確各類項目評審程序、范圍和內容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經營開發工作，有效控制投標風險。
（二）境外項目管理風險
境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現象嚴重、質量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業主巨額索賠及罰款，帶來企業信譽上的負面影響，喪失企業在項目所在國的市場地位和發展機會。
應對措施：一是優化項目管理模式，根據境外項目規模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協議，穩步推進市場開拓。
（三）政治風險
政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現，駐外人員安全受到極大威脅。
應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數據庫，對擬開發項目進行國別風險調查，從項目開發階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經商機構等的密切聯系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執行評審管理相關規定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉移風險。
（四）合同管理風險
合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經濟效益，甚至造成企業巨額虧損與市場占有率的降低，對企業的生存發展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰略目標實現均產生重要影響。
應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。
（五）總部管控風險
總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業決策的失誤；二級單位執行力不強將影響公司領導決策的執行，使二級單位經營管理方向出現偏差。
應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監督監督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發揮總部的管理作用；三是加強執行力文化建設，營造反應迅速的企業執行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。
（六）人力資源風險
人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業的經營生產；另一方面人才的大量流失也造成企業職工隊伍的不穩定，影響職工的士氣，使企業缺乏凝聚力。
應對措施：一是企業應本著公正、公平、公開和擇優的原則開展人才引進工作，以產業結構和企業需求為導向，重點吸納培養高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業規劃工作，充分培養鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當地人才；五是加強企業文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業的凝聚力。
二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究
風險管理是海外經營的重要組成部分，是一項長期的系統工程。海外經營是利潤和風險相伴的事業，國際承包市場環境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規章制度、優化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發生，從而贏得生存和發展的可行之路。
（一）完善內控制度，建立全面風險管理資料庫
進一步建立完善海外風險管理內控制度，加強項目監控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態，直至風險有效化解后解除。
建立全面風險管理資料庫。包括：國內外的風險管理知識、工程風險狀態報告、工程風險案例、風險管理匯總數據、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。
（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程
一是開展風險識別工作。要對項目所在地區的政治形勢、經濟形勢、業主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質等方面進行調查研究；聘請有經驗的專家對投標文件、有關法律法規、金融保險、貿易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據每一個風險因素發生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發現招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。
（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經營
進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產品研究，保障境外資產安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。
繼續推進屬地化經營，一方面積極吸收當地高水平人才充實我方管理隊伍，降低人工成本的同時，減少境外經營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當地法律、法規和技術規范，準確把握當地市場動態；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當地優勢企業的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當地政府、商貿機構的溝通和了解，積極履行企業社會責任，推廣企業屬地化文化，加大企業影響，提升企業形象。
（四）強化合同管理，大力培養國際化經營人才
工程合同是項目全面風險管理的主要依據。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現合同管理規范化，在合同中限制風險和轉移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。
海外經營不僅要求經營者通曉國際投資、金融、貿易等必要的專業知識，熟悉國際慣例環境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環境、法律制度、經濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業內部培養國際化經營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優秀人才。
參考文獻：
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【關鍵詞】工程項目業主方 全面合同管理 要點 措施
工程項目合同是基于工程項目建設，對項目發包方，承包方及其他參與主體就各方的責任及義務加以明確規范的協議等文件。在工程項目合同管理環節，業主方起到承上啟下的重要作用，在工程項目的組織及建設中發揮了主導作用，應注重強化工程項目業主方全面合同管理，以保障工程項目效益。
一、工程項目業主方全面合同管理基本概述
工程項目業主方合同管理是在工程項目的建設方及投資方之間，本著工程項目建設的總體目標，與工程項目設計方、施工方、監理方及其他參與方共同簽訂的合同，以及該合同執行、評價及管理的總流程[1]。工程項目業主方合同管理的內容主要涵蓋如下方面：第一，工程項目前期各項工作的統籌安排。如工程項目投招標管理、項目設計方資質審查及設計方案的論證等。第二，工程項目中期施工環節的合同管理。如工程項目施工質量、工程量清單計量、支付管理、施工進度管理、施工安全管理及施工監理管理等。第三，工程項目后期環節的合同管理。這一環節主要涉及對工程項目進行驗收，如有質量問題，應對項目建設單位及項目承包單位的質量責任范圍進行劃分。
二、工程項目業主方合同管理的常見問題及難點
工程項目業主方合同管理的問題及難點，主要體現在以下幾方面：
第一，工程變更。工程變更涉及到施工變更及合同變更，施工變更中，主要是新增工程量及由此帶來的工程項目單價提升。合同變更主要是由施工變更而導致工程合同出現了新增工程細目，而新增工程細目又會增加工程項目的單價，由于直接關系到工程項目承包方的直接利益，因此，在對新增工程細目補充單價進行審定時，存在一定的難度。這里所說的難度一方面包括在新增工程細目補充單價的確定上，工程承包商出于自身利益，往往將補充單價設定的過高，另一方面也包括補充單價在內容構成上較為多樣，而各部位補充單價的編制及審定如無明確依據，極易導致工程項目業主方在應對合同變更時陷入被動。
第二，工程項目索賠。工程項目索賠是工程項目合同管理的延伸，工程項目索賠的主體既可以是工程業主方，也可以是工程項目承包方。作為工程業主方來說，其主要根據合同規定，對工程承包方的不履約行為及帶來的質量及風險損失進行索賠，如因工程項目承包商及分包商違約而出現的工程質量不合格，工程施工進度拖延等情況，進而增加工程項目成本及周期；工程施工中由于設計環節出現誤差而導致變更等。作為工程項目承包方而言，由于工程項目及工程環境出現變化，如因法律、政治、技術等要素的制約影響而導致工程項目出現施工費用及施工周期的變化等，工程項目承包商可進行索賠。在合同索賠處理上，如出現合同條款不明確，語焉不詳等狀況，極易加大工程項目業主方合同管理難度。
三、工程項目業主方合同管理的基本原則及管理的側重點
（一）工程項目業主方合同管理的基本原則
工程項目管理涉及到工程項目業主方、工程項目施工方及工程項目監理方，各方所處的位置及其利益聚焦點存在一定的差異性，工程項目業主方應注重將合同管理作為調節工程項目施工方、監理方的手段，以保障工程項目能夠實現質量、成本、進度、效益的協調統一。工程項目合同管理中涵蓋了合同訂立、合同履行、合同變更、合同解除、合同終止等諸多內容，作為工程項目業主方而言，其在合同管理中應堅持公平公正、系統全面、動態管理的原則，將合同審查、合同監督及合同控制作為開展合同管理工作的主要途徑。
（二）工程項目業主方合同管理的側重點
在工程項目合同中，業主方和工程承包方是合同的兩個主體，工程承包方要根據合同管理內容，對施工組織實施環節的質量及責任加以控制及履行，而工程業主方要本著公平公正的原則，借助工程價款結算對施工質量及責任加以考核及管理。
在工程項目業主方工程結算管理中，主要有工程項目前期結算、工程項目中期結算及工程項目的最終結算三個階段。其中，工程項目中期結算及最終結算較為重要，工程項目中期結算主要是指當工程承包方根據施工合同規定，在工程項目的部分工程量完成后，工程業主方對其工程量的實際完成部分進行核實后，在將預付款扣除其他需扣除費用后，向工程承包方支付的費用[2]。在工程項目中期結算中，要注重以下要點：第一，工程中期結算中的工程量要以實際完成為準，如超出合同工程量，要以現場簽證單、變更材料及相應審批資料。第二，如已完成工程量中存在質量問題及缺陷，要將其排除在結算范圍外。第三，在工程量計量、統計及結算支付等環節要遵守合同規定，不能進行程序簡化。第四，對應扣除款項及不符合結算要求的款項不予結算。而工程項目最終結算是工程項目業主方在工程項目竣工驗收后，在已完成竣工決算的基礎上支付的款項。在這一環節中，工程項目承包方在對工程量進行測算后，形成竣工結算報告并提交給工程項目業主方，工程項目業主方應對工程承包方的質量缺陷部分、應扣款項加以清查并扣除后，再向其支付款項，對各結算科目要確保數據準確。
四、提高工程項目業主方全面合同管理質量水平的措施
（一）深化工程項目業主全面合同管理理念，增強合同管理人員素質能力
首先，作為工程項目業主來說，工程項目建設進入了一個市場化及風險化時代，應深化全面合同管理理念，提高法律意識，增強風險防范觀念，要注重以法律手段維護自身的合法權益。其次，在提高對工程項目業主方全面合同管理重要性認識的同時，應通過培訓強化本單位合同管理人員的綜合素質，應組織相應的合同簽訂、執行及管理等專項培訓，提高其合同管理水平，從而防范合同管理風險。
（二）建立健全工程項目業主方全面合同管理的制度機制
工程項目的合同管理應貫穿到工程項目建設的全過程，工程項目業主方應圍繞工程項目建設目標，對工程項目的設計、施工組織、竣工驗收等環節建立操作性及可行性較強的合同管理制度，使其涵蓋合同洽談、合同擬定、合同評審、合同簽訂、合同履行、合同變更、合同終止等流程。與此同時，工程項目業主方要建立合同簽訂、履行及終止的動態化管理機制，以使工程項目實現投資、質量、安全、效益的協調統一。
（三）細化合同管理各個環節，提高合同管理質量
1.工程項目合同訂立環節。在工程項目合同訂立前，工程項目業主方應按照《投標招標法》及相關的工程合同法律法規，對工程項目的發包方式、合同價款的調整范圍及條件、合同文本的形式等加以明確，并結合工程項目特點，在招標文件中列出主要合同條款。此外，在工程項目合同訂立前，還要對工程項目的設計方案進行詳細審查，以為后期合同管理做好鋪墊。
2.工程項目合同實施環節。在工程項目合同實施中，工程項目業主方應行使在施工質量檢查、項目工程量計量及確認、施工進度控制管理等方面的職責[3]。如工程項目業主方將合同實施交由工程甲方負責，則工程項目甲方要全面履行其合同管理職責，尤其要注重對工程項目的現場施工質量進行嚴格控制，對重點及關鍵工序強化質量監管，最大化地減少工程變更、工程延期及工程索賠發生的幾率。
3.工程項目合同評估環節。在工程項目合同的評估環節，主要是對合同管理情況進行必要的總結，分析管理過程中存在的問題，對工程項目合同管理經驗加以整理，以便于后期更有效地實施工程項目業主方合同管理實踐。
（四）對工程項目業主方合同管理中的常見問題及難點加以防控
首先，針對工程變更，工程項目業主方要對變更部分進行審核，然后依據合同內容，確定工程變更是否成立。如工程項目招標文件及合同中明確規定了工程量變化不予計量的，發生工程變更時，則變更無效，這就需要工程項目合同管理人員熟悉掌握合同內容[4]。其次，針對補充單價的確定，工程項目業主方應對補充單價的確定范圍及原則在招標文件中加以先期說明，以便為后期可能出現的變更處理提供參考，補充單價水平編制應符合投標水平。第三，在工程項目費用索賠上，工程項目業主方應嚴格按照合同規定履行合約，對各類施工風險要素加以評估，將工程索賠概率降至最低。
五、結語
工程項目業主方在進行合同管理時，應堅持全面、整體、動態管理的原則，在工程項目合同簽訂、執行、評估等環節進行精細化管理，著重對工程項目合同管理中的難點加以預防及化解，以此保障工程項目能夠在合同的指導下有序開展，實現工程項目質量、效益、管理的優化提升。
參考文獻
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[2]甄旭紅.建筑施工合同管理[J].城市建設理論研究（電子版），2015，（15）：1914.
