醫院績效工資分配方案范文

導語：如何才能寫好一篇醫院績效工資分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合；必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合；堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶；

為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。

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【關鍵詞】醫院 績效工資 問題與措施

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺，醫療衛生體系將日趨完善。按照國務院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結合，是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

1 績效工資的涵義

根據國務院2006 年關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案規定。事業單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準;績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

公立醫院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

2 醫院收入分配的現狀

目前，公立醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中，基本工資是按照國家規定，根據工作人員職務與級別的不同，執行國家統一的政策與標準。獎金是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定，盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫院的經濟效益與醫療服務收入密切相關，由于各醫院效益有別，造成醫院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學的激勵機制和完善的分配制度，因此，導致一些醫院出現技術骨干不安心、工作積極性不高、服務效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題，因此，實施科學的績效管理與績效工資制度，是每一個醫院管理者迫切需要解決的問題。

3 醫院績效工資分配中存在的問題

3.1 對績效管理認識不足

部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

3.2 績效指標量化困難

醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

3.3 考核尺度難以把握

醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵全員斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

4 醫院實行績效工資制度的措施

4.1 提高對績效管理的認識

績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價;有利于人力資源決策和薪酬分配;有利于激勵全體工作人員的工作熱情;有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

4.2 績效指標要科學合理

醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機的結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究，確保績效指標科學合理操作性強。

4.3 分配要突出重點兼顧一般

醫院各科室、各崗位由于專業不同、性質不同、要求不同、服務重點不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫院總目標的實現做出了貢獻。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。

績效考核指標一經確定，要保持相對穩定。在實施過程中，隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化，相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價，及時補充、修改、完善考核指標和內容，使績效管理考核更加科學規范。

參考文獻

[1] 閆大海.《公立醫院績效工資與績效管理之探討》，經濟師，2009.11.

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[關鍵詞] 醫院績效工資；分配制度；人事管理

[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼] C[文章編號] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02

Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system

ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2

1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China

[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.

[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management

醫院績效工資管理既是現代醫院人力資源管理系統和運營改革中的關鍵內容，也是實現科學化管理醫院的必然要求。通過用人制度的改革、崗位設置以及競聘上崗等措施，逐步導入新的績效分配觀念、建立新的現代醫院績效管理和薪酬管理模式、提高醫院整體績效水平和員工的工作積極性，是醫院管理者面臨的時代命題。我院就如何建立符合自身特點的績效工資與薪酬制度及相應的崗位績效考核評估體系，進行了大量實踐探索和研究。

1 醫院績效工資分配制度現狀

1.1 績效分配與薪酬制度實施現狀

目前，安徽省醫院職工的工資收入總體上分為基本工資、超勞務獎金兩部分，其中，基本工資按照國家及省市規定，根據工作人員職務與級別不同，執行國家統一的政策與標準；超勞務獎金作為醫院內部分配的績效薪酬，其考核與分配方案由各家醫院自行制訂。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”形式。各科室由于效益不同，超勞務獎金不同，而同一科室人員，多是按人頭平均分配，缺乏對關鍵崗位（臨床一線）和業績突出醫務工作者的薪酬分配傾斜，起不到激勵作用。另外，醫院效益與醫療服務收入密切相關，各家醫院由于效益收入不同，職工工資收入差距較大。加之缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題。

1.2 我院績效工資改革及實施現狀

我院是省級專科腫瘤醫院，在崗職工470名，編制人數202名，實際開放床位400張。自2010年7月起針對正式編制職工實施預發職工生活性（績效）工資補貼，人均達2 830元/月。對于院內聘用人員的預發績效，經討論，實施院聘用人員管理規定，自行確定采用一部分聘用人員參照正式職工管理、另一部分聘用人員按照職務與浮動工資相結合的發放形式，適度增加待遇，實行浮動工資與業績相掛鉤，有效調動了職工積極性。2011年7月，全院聘用職工按資歷增加預發績效生活補貼，取得專業技術職務并聘任相應崗位的聘用人員按院內規定統一調整預發績效工資。臨床醫技科室績效工資實行二次分配，由各科室根據業務收入進行成本核算后計發。全院職工收入大幅提高，收入差距拉開，績效工資分配制度成效初顯。

2 績效分配制度現存問題

盡管績效工資制度在醫院管理中發揮著促進作用，但也存在局限性和缺陷。

2.1 部分職工利益可能受損

由于醫院傳統文化和習慣的存在，績效工資制度的推行可能會影響以前的工作方式，有些員工的利益會受到影響，導致部分績效優秀的職工不滿，甚至促使其離開科室或醫院。不同醫院、同一醫院不同科室的職工可能在業務水平相當的情形下，由于諸多客觀因素（如醫院規模、患者住院率等）的影響，易導致較大的績效收入差異。

2.2 職工對績效工資制度缺乏理解和認識

醫院實施績效工資制度是一項長期而繁重的工程，由于職工之間相互溝通以及信息交流不暢，導致無法建立統一的績效分配制度，甚至可能誤導職工行為，為增加眼前績效收入而忽視責任風險，形成惡性競爭：如診療人員為增加業績而對患者開具一些與疾病診治無關但昂貴的藥品等有違職業道德的不良行為。在實行績效工資制度時，醫院管理者為強調醫院經營活動的安全和順利運營，缺乏對實施績效工資重要性的認識，或者由于醫院職工的收入相對較高，對績效工資實施缺乏必要的認知，并對績效工資存在著排斥現象。

2.3 亟待建立績效考核與評估體系

醫院因其特殊性，各崗位所承擔的醫療責任和風險不盡相同，要建立醫護人員績效考核與評估體系難度很大，實施績效考核與評估的成本高昂。

3 醫院績效工資分配制度的設計

實施績效工資，不是簡單的漲工資，而是要同醫療衛生單位規范津貼補貼相結合，同建立醫療衛生單位工作人員的考核機制相結合，其是建立一種新的分配機制。各類人員的績效工資水平到底如何確定，需要根據醫院自身條件因地制宜地制訂績效工資制度。

3.1 績效工資的確定

績效工資計發主要根據職工“表現”和“貢獻”來綜合量化評定。績效工資多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，但這一分配方式需要在實踐中不斷完善和修正。具體來說，績效工資應按以下幾類來綜合確定：

3.1.1 服務質量服務質量的確定應該考慮幾個問題：首診負責制情況；診斷及報告符合率；有無差錯、事故、糾紛及投訴；醫療文書（病歷書寫）規范；藥品使用情況；患者滿意度等。這些是客觀衡量職工工作績效的重要依據，能為職工晉升、降級提供依據。

3.1.2 工作數量績效工資要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小，以調動醫護人員積極性。工作量的負荷情況考察包括病床數、床位使用率和周轉率、加床量等。

3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低醫療費用及減輕患者負擔程度為指標。成本控制的考核以規章制度、標準成本為依據，檢查醫院各成本指標的完成情況。一方面可以此為依據，評價成本控制的績效并按規定的辦法計算額度，達到激勵的作用；另一方面通過考核發現成本控制管理中存在的問題，采取改進措施，提高成本控制水平，實現用比較合理的費用提供更為優質的醫療服務的目的。

3.2 績效工資的分配

3.2.1 績效工資的構成績效工資是活工資和超勞務獎金的新分配形式。績效工資＝基數×績效比率±獎懲數額。績效工資基數由醫院按業務收入總量中一定比例確定績效工資總量，再除以在崗職工總數得出平均基數；醫院依據科室成本核算、學科發展程度、風險責任大小核定不同科室績效工資總量和基數。績效工資比率通過績效考核確定，反映職工個體的工作能力、質量、效率及完成工作任務指標情況。獎懲是正、負激勵所得收入。

3.2.2 按“績”分配職工工資總額=崗位工資+薪級工資+津補貼+績效工資。崗位工資主要以職稱（按國家工改政策）統一確定；薪級工資主要由工齡和任職年限套改確定；績效工資是醫院最具有活力的部分，每月根據臨床工作業績及效率由財務科核算后確定，數量一般具有不等性，其體現了職工的業績及醫院業務量變化的關系。績效分配制度的實行能提高醫務人員的工作積極性和醫療服務質量。

3.3 績效工資的考核體系的建立

3.3.1 績效考核標準績效考核標準對醫院實施績效工資分配至關重要。醫院人事部門通過對職工工作完成情況進行分析，按照德、能、勤、績等方面進行量化考核。醫護人員、醫技人員、行政后勤人員要分三類考核，并建立與各崗位相對應績效考核標準，不同科室的考核標準應有所差異。績效工資分配要對臨床一線、重點學科有所傾斜，將職工的工作表現與建立的標準相對照，客觀公正的對職工進行定期（可按照1年2~3次）績效考核，減少主觀因素對績效工資發放的影響。績效考核標準要保持相對穩定，在實施過程中適時修訂，從而使績效管理考核更加科學規范[1]。

3.3.2 績效信息的溝通與反饋及時的績效信息溝通與反饋是醫院績效工資順利實施的保障。醫院管理者將績效分配信息及時反饋給職工，并通過有效的溝通，促使醫務人員深刻領悟績效考核目的，如果績效考核不能提高醫務人員的工作積極性和創造性，醫院績效考核最終只能以失敗告終。考核的目標是激發醫務人員的工作積極性，消除對績效工資分配差距的錯誤理解。通過有效的溝通，管理者將工作目標及工作完成情況（即績效工資分配的結果）傳遞給被考核者，使其認識到工作中的不足，從而達到激勵目的。通過相互溝通與及時的信息反饋，幫助醫務人員建立合理的績效目標，使其對績效工資分配充滿信心。在實施績效考核時，醫院管理者應與職工一起制訂績效目標和實施計劃。當實際績效工資收入明顯低于預期標準時，醫院管理者應與職工一起分析原因并采取必要措施。只有在溝通與反饋中不斷汲取職工的意見與建議，才能使考核更趨完善。

4 績效工資分配制度的實踐體會

4.1 要堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[2]

醫院績效工資分配制度的實施必須堅持合理公正、兼顧全員的原則，堅持以人為本的理念，充分調動全院職工的積極性和創造熱情，促進醫院和諧發展。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經過幾年探索，績效工資分配制度改革現已取得初步成效，實施過程中多次組織召開全院績效分配工作方案會議，著重強調要完善醫院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節支，重點向臨床一線傾斜，向重要科室傾斜，使院科兩級分配更科學、合理，促進了科室管理質量和醫療服務水平的提高。

4.2 應讓職工意識到績效工資分配的差異性

醫院各個崗位所承擔的責任和風險有所不同，在實行績效工資的同時，要充分體現績效分配的差異性，使醫院能夠留住高端技術人才。管理者要充分考慮職工的心理承受能力，針對個別職工不能正確對待績效分配差異而產生的消極負面情緒，積極與之交流，對其所作出的努力給予肯定，在保證績效工資激勵作用的前提下兼顧全體職工利益。

4.3 績效工資分配制度尚需在實踐中不斷完善

由于醫院績效工資評價指標體系設計時所處的醫療環境在不斷變化和發展[3-4]，績效分配體系的內容、評價方法、考核權重等方面必須隨之適時進行系統地調整和改進，這樣才能保證績效工資分配真正合理。隨著我國新醫改方案的逐步實施，醫院實施績效分配工資制度將逐步走向科學化、規范化。實行績效工資分配制度是今后醫院全面可持續發展的必經之路。

[參考文獻]

[1]邢曉黎.醫院績效工資制度初探[J].人力資源管理，2010，（5）：234.

[2]徐小琳.醫院績效工資分配的可行性研究[J].經濟師，2011，（1）：175-176.

[3]孫忠河，潘淮寧，馬振華，等.南京市屬三級醫院所處的多元化醫療市場環境及發展前景思考[J].中國醫院管理，2009，29（3）：28-29.

篇4

摘 要 國有醫院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學規劃、方法統籌的分配體系。特別是在當前以市場經濟為主體的時代背景下，國有醫院績效分配機制如何更加完善，是當前提高醫院分配機制的重要策略，對此，筆者從國有醫院現行績效分配體系存在的問題以及對策進行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標更科學。

關鍵詞 績效分配 問題及對策

開展工資績效分配體系是當前相當一部分國有醫院為了增強經濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫院內部資源的方法。在眾多的醫院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學規劃、方法統籌的分配體系。特別是在當前以市場經濟為主體的時代背景下，國有醫院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。

一、國有醫院績效分配存在的問題

（一）績效分配體系單一，缺乏科學的核算途徑。按收入計提績效工資發放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫院獎金發放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性。按收支結余計提績效工資發放額可以從一定程度上達到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標準要求。

（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫院，“大鍋飯”現象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎較差的醫院，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。

（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標準。一是在獎金的分配問題上經濟指標考核占考核體系過重的話，就變相促使醫務人員給患者進行重復檢查、重復化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經濟負擔。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫院處于發展期時能起到一定的促進良性循環作用，而在醫院發展到一定層次高度時，經濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認為醫院管理層分配不公，產生怠工情緒，問題隨之產生。

（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標。獎金分配與醫務人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫院工資支出的增長速度遠遠大于醫院業務收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫務人員收入的作用減弱。應該把醫院的工資與獎金一起統籌分配，才符合當前形勢的需要。

二、對國有醫院績效分配的幾點建議

（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標，短期效益和長遠發展并重。指標選擇則應注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫院的關鍵任務。在制訂評估指標時可以引進關鍵指標法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協作關系，激勵整體進步。對于醫院的整體目標而言，可以及時獲得信息，動態地管理員工的績效，更好地調整組織的績效和績效目標。

（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認識，增強改革的緊迫感。隨著事業單位改革的深入，特別是城鎮職工醫療保險、城鎮居民醫療保險、農村新農合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛生行政部門必須從戰略的高度，推進醫療衛生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫療衛生單位的主要領導、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關系到醫療機構在社會大環境下內部機制轉換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導，抓好各項政策和措施的貫徹落實。

（三）引導以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業績，并和員工一起就如何解決這個問題達成共識。制訂具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執行過程中，應把重點放在行為上或結果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導，促進績效改進。

（四）制定科學的績效考核目標。國有醫院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，要放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，要按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。要根據不同醫療機構的特點制定不同的考核標準，使其更具有可操作性。

參考文獻：

[1]張玉韓.醫院管理者樹立經營理念之我見.中國衛生資源.2004(5).

[2]溫星來,馮偉動,賀英.應用秩和比對醫院職工業績進行綜合評價.中國醫院統計.1997(2).

[3]殷段玉.對醫院分配制度改革中相關因素的分析.中國衛生經濟.2004(4).

[4]董莉,朱敏.試論醫院獎酬分配制度.中華衛生經濟.2004(5).

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關鍵詞：新醫改；醫院；工資績效管理

新醫改背景下，醫療體制改革不斷深入，醫療事業發展規模不斷壯大，國務院也推出了《關于公立醫院改革試點的指導意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫院績效考核的管理制度，因此，構建新型的績效工資考核制度，推進醫院向人性化、技術化和科學化的方向發展，勢在必行。所以，不斷優化和完善績效工資制度，加強成本管理，構建戰略績效考核評價體系，才能使醫院回歸公益，促進醫院科學、可持續發展。

一、當前公立醫院工資分配現狀

現階段公立醫院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫療人員還可對掛號費提成。基本工資是執行我國統一標準和政策，根據相應的級別與職務來執行，獎金則是醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內往往按照人頭平均分配。對于業務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數醫院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經濟效益，造成一些重要科室由于經濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發公立醫院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫院急需解決的重要問題之一。[1]

二、公立醫院工資績效管理的作用

公立醫院屬于事業單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫療人員的成績與貢獻進行發放，所謂的績效管理是為實現醫療人員績效的持續性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規章制度。在公立醫院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現多勞多得，按醫療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，激發員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發員工潛能，促進醫院創新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發現日常工作中的問題和漏洞，不斷創新醫院工作模式。三是有利于促進醫院經營活動中的相互配合和協調，激勵各科室和各部門之間的團結合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。

三、公立醫院工資績效管理的創新方法和策略

(一)績效考核指標設計精練化

績效指標的制定既要明確考核內容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作。績效指標要由上到下，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監督，將整個績效管理體系有機結合醫院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質量、醫療質量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代。可先量化基醫療服務，醫院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發揮員工的潛力，實現醫院戰略目標。

(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般

由于醫院各崗位、各科室的服務重點、性質、要求、工作量和專業都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫院總戰略目標的實現中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向導，依據工作實際、績效管理目標和考核結果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫療工作員在考核中實現自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環境和條件的變化，及時完善、優化和補充績效考核指標和內容，使績效管理更加科學規范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。

(三)優化和完善績效考核體系

公立醫院要依據自身的情況制定科學的適用于新醫改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫療服務質量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現績效考核的激勵性、競爭性和公平性。

四、小結

總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫院人才潛力、增強醫院凝聚力。隨著新醫改的成熟和不斷深入實施，公立醫院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據，更好的實現醫院發展戰略目標，不斷推進醫療衛生事業的健康發展。

參考文獻：

[1]方仁明.公立醫院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經濟，2013(23).

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中原經濟區建設上升到國家戰略，是我市經濟發展的大事，進一步完善謀劃本系統的項目建設，做好xxx市中醫院擴建項目、xxx市婦幼保健院擴建項目、xxx市第二人民醫院擴建項目、xxx市精神醫院擴建項目、xxx市衛生信息化管理系統、xxx市基層衛生服務建設項目、xxx市新型農村合作醫療管理辦公室建設項目、xxx市疾病控制中心建設項目、四個xxx社區服務中心建設項目的規劃實施。

二、加強衛生機構財務隊伍建設

現有衛生醫療單位的財務隊伍中普遍存在著財務人員學歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉鎮衛生院的財務人員，許多衛生院的財務人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應現代財務工作的要求，針對財務人員水平的提高的問題，應更多的加強培訓、參觀學習及新鮮血液的引進，才能有效的提高財務人員的素質。

三、加大專項資金檢查力度

針對國債項目、公共衛生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導力度，實行專人負責、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進度、定期組織自查自糾的管理方式，確保專款專用，充分發揮資金最大使用效益，確保醫院的穩定及醫改的正常運行。

四、強化國有資產監管，搞好內涵建設，增強發展后勁規范鄉鎮衛生院財務管理工作

規范鄉鎮衛生院財務管理，強化國有資產監管，在XX年對各衛生單位原有賬面的固定資產進行一次全面的清查，將各單位已經報廢處理和無法使用的資產及時清理，確實落實好各單位的資產情況。搞好內涵建設，增強發展后勁，推進鄉鎮衛生院及村衛生室標準化建設，完善鄉鎮衛生院財務集中管理工作。

五、樹立“過緊日子”的思想，科學合理安排經費預算

健全規章制度，采取得力措施，加大預算管理力度，努力增收節支，提倡厲行節約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細算，克服花錢大手大腳現象，創建節約型機關，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超5%以上。

六、制定科學合理的財務考核方案，不斷完善經濟運行評價制度

定期分析各單位財務狀況，做到及時、準確、真實的分析各單位經濟運行中存在的的問題，通過對資產負債、資金周轉、償債能力、資產利用率、收支增速比等一系列指標的分析講評，促進增收節支，改善收支結構，提高經濟效益，完善管理水平起到積極的推動作用。

七、建立績效考核分配制度

以醫療改革為契機，規范衛生系統職工收入分配秩序。要單位進一步制定切實可行的內部管理分配方案，提高分配方案的科學性和合理性，使職工收入與崗位性質、技術含量、風險程度、服務態度與服務質量等工作業績緊密掛鉤。績效工資分配要以年初制定的單位目標管理分配方案為依據，注重體現公平性、合理性、競爭性、激勵性。

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【摘要】

績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。

【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?

1醫院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?

1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?

1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?

2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?

2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?

2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?

3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?

3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］?。績效考核的重點體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?

醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。

參考文獻?

唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態度和行為的影響研究［J］.經營管理者，2011（3）:204?

［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫院績效評價的現狀與問題［J］.中國衛生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫療衛生服務機構績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?

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關鍵詞：績效管理 公立醫院 應用 績效改革

一、醫院簡介

H省人民醫院前身是中華基督教內地會1904年創辦的“K福音醫院”，1950年更名為“H省人民醫院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫院”，2012年被確定為“部省共建”醫院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術例數9萬余例。在建的H省心血管病醫院（即F心血管病醫院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規劃床位1000張；H省立眼科醫院規劃床位210張。

醫院擁有心血管內科、心血管外科、內分泌科、臨床護理、呼吸內科、神經內科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫學影像科等國家臨床重點專科建設項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓中心17個，H省質控、診療與研究中心42個。

二、績效管理改革介紹

（一）以工作量為基礎

為了解決以收支為導向的傳統獎金分配模式，杜絕醫務人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫院從2012年起開始實行以工作量為基礎的績效分配管理方案。

1.RBRVS理論概述

“以資源投入為基礎的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫務人員勞務價值單獨定價的世界公認的科學系統，能夠公正地評估醫師執行每個診療項目的付出及相應的勞務報酬。RBRVS是根據服務的相對成本進行分級的，一是醫生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術技能及體力消耗等；二是醫療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業成本或者責任成本即可能產生的醫療事故及醫師的醫療事故責任保險。對比不同服務間的成本水平，確定醫務人員的工作量和績效水平。

在筆者所在醫院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。

（1）專家咨詢。筆者所在醫院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內知名專家、院內著名教授及資深護理人員，對臨床專業進行分級，而且將全院的醫護執行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務項目。

（2）技術方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務的工作量進行評分，同時評分人可根據他們的看法對某項服務打分。

2.績效工作量的計量

醫師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應RBRVS的分值。醫師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務量作為評價依據。服務量之間宜建立函數關系，通過這個函數關系，激勵醫生提高效率，縮短平均住院日、調整病種結構和手術率。特殊項目，可以客觀評價醫師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫師參與檢查結果研判的項目，需要依據科室特點、醫保政策調整參數，給予不同的結果值。如果DRGs數據完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。

筆者所在醫院將與醫生直接相關的執行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎，根據國家的手術分級標準以及診療項目技術難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫務人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術給予傾斜；常見病、多發病或限制性病種降低點數，向支持鼓勵發展的病種傾斜，相應提高點數；調低設備類、資源類診療項目點數，勞動強度高、技術及風險高的診療項目的點數相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數（見表1、表2）。

3.績效單價測算與確定

（1）測算原則。確定全院獎金預算總量，根據醫院確定的醫、護、技群體的分配權重再進行合理拆分。

（2）測算過程。測算績效單價相對更為復雜，主要有數據收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復測算五項內容。

為確保歷史數據的完整性和準確性，筆者所在醫院收集了24個月的歷史數據，包括診療項目數據庫、自評的績效項目點數（見表3），各科在崗人數及平均在崗人數，歷史成本以及可控成本數據，內部定性分級數據。梳理、分析收集后的歷史數據，發現異常值，并剔除這些明顯的錯誤數據，保證準確性。

（3）建模測算。用測算的歷史數據建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數據是否準確和口徑是否統一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數據是否與實際業務吻合（分析業務量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設計目標一致），測算結果是否滿足約束條件。

（二）關鍵績效指標考核

關鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫、護、技、管進行考核。其中臨床醫生設11個二級考核指標，護理設8個二級考核指標，醫技科室設8個二級考核指標（詳見表4-表6）。

（三）分類管理

依據醫生、護理、醫技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據他們在醫療服務過程中的價值、責任、貢獻，其職業成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權重；統籌考慮工作量、技術難度、服務質量、學科建設、臨床帶教等多種因素進行二次分配。

1.醫生

（1）一級分配

醫生績效獎金=∑工作量點數×點單價×KPI考評%

其中醫生工作量=醫生執行項目點數+出院人次點數/手術臺次點數

手術臺次和出院人次點數的計量：手術臺次計入外科醫生工作量，按照外科手術分級難度、風險系數確定手術臺次點數；出院人次作為內科醫生工作量，根據不同專業病種平均住院日、以及DRGs評價系統中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數（見表7）。

醫生總項目執行點數：5489.75+1099.73=6589.48

醫生手術臺次點數：37臺×35.356=1308.172

肝膽外科某病區醫師組績效獎金=∑工作量點數×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此該科室某月的醫生總績效獎金額為76474.42元。

（2）二級分配

醫生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。

科主任擁有10%的獎金分配權，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設等。總住院醫師、質控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫師組績效核算結果進行分配，三級醫師組內各級醫生按系數進行分配。三級醫師、二級醫師、一級醫師分配系數為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數為0.4，副主任管理績效系數為0.2。

2.護理

傳統的護理績效是將醫生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫院采用了與醫生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。

（1）一級分配

護理績效獎金=（項目點數+出院人次點數）×點單價×KPI考核

護理單元的點單價不同于醫生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。

護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區、門診診區、醫技科室共計132個核算單元，凡設有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據客觀數據和主觀評價以及所占權重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。

在確定護理分級后，根據同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。

（2）二級分配

筆者所在醫院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務質量和患者滿意度進行二次分配。

個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質量、患者滿意度考核扣款

護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數密切相關。崗位責任大，班次任務重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數高，其績效得分越高。年資系數的確定是根據護理人員工作年限、職稱區分不同的護理層級，不同的護理層級對應不同的年資系數。

班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發放夜班獎勵，根據夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數不低于60個；N3級護士每年完成夜班數不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數不低于12個。當年未完成規定夜班者，取消個人年度評先u優及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。

護士長作為護理垂直管理的關鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發揮主觀能動性，創新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質量、工作滿意度、指令性任務完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結果上報核算辦統一發放。

3.醫技

績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%

工作量績效主要指的是醫技的執行項目，同樣根據相對價值比率RBRVS原理進行內部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫院會計制度提取的固定資產折舊和科室發生維修費；材料包括從各類倉庫領取的衛生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。

4.管理

職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數以及手術人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數制的分配方式即按照不同分類制定類別系數。管理科室按照其職能分為：管理類、技術類、服務類三大類。

績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是執行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務數量和質量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領導評價、職能部門評價、臨床醫技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓教育情況。

三、績效管理改革取得的成效

（一）醫院運營情況

H省人民醫院基于勞動價值的績效分配制度改革經過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫學發展規律，體現了醫療行業的特點，凸顯了公立醫院的公益屬性，適應并促進了大型綜合醫院由常見病、多發病向疑難急危重癥的轉型和內涵發展模式的轉變。

核心業務持續增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。

（二）職工滿意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在經歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫務人員的認可。衛生部醫院管理研究所對全國112所優質護理服務重點聯系醫院護士滿意度調查結果顯示，筆者所在醫院各項排名名列前茅。

（三）醫療質量的評價

建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務滿意度高等方面傾斜，實現了醫院醫、教、研協調發展和各項指標良性運行，醫院收治病種技術難度持續提高，t療質量與安全持續提升，H省20家綜合醫院運行績效評價，H省人民醫院收治患者技術難度（CMI，病例組合指數）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內。

四、結論

目前國內各級各類醫院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎，保持公立醫院公益性為導向、充分調動醫務人員積極性為目標、滿足醫院發展需要的績效分配方案。筆者所在醫院作為國內大型的綜合醫院，此方案成功實施，得到業內同行的認可，近年來，國內有80多家醫院500余人次來院參觀學習，并有多家醫院借鑒筆者所在醫院做法對本單位實施了績效改革，因此醫院績效改革方案對國內大型綜合醫院具有普遍的適用性和指導性。

參考文獻：

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[6]吳劍葉，金松，高峰&王好.RBRVS評估系統在醫師績效管理中的實踐和體會[J].中國醫院，2013（2）.

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[9]孫愛紅，姚雅紅.我院護理人員績效薪酬改革的做法與成效[J].中華護理雜志，2011，（2）：141-143.

篇9

關鍵詞 同工同酬 創新管理

中圖分類號：G6472. 文獻標識碼：A

隨著醫院規模的擴大，業務量的持續攀升，每年事業編制增加的專業技術人員名額遠遠不能滿足臨床醫療服務的需求，于是濟寧市第一人民醫院從2007年開始嘗試自主招聘人事人員，來緩解臨床專業技術人員和后勤服務人員相對不足的矛盾。人事是社會主義市場經濟條件下產生的一種新的人事管理機制，是用人單位為逐步適應市場經濟需要而對人事管理制度所做的改革和創新。在這種機制下，我院員工的供養途徑大致分為事業編制人員與人事人員。事業編制人員根據國家工資待遇規定對其兌現待遇福利；人事人員經費由我院自籌解決。在這種情況下，很容易出現同工不同酬現象。然而人事人員在各自不同的崗位上辛苦工作，盡職盡責，他們為醫院的建設，付出了艱苦和努力，也發揮了很大的作用。目前，我院工作在一線的醫務人員中，人事專業技術人員人數基本與事業單位編制人員人數基本持平，尤其是人事護理專業人員更是在工作崗位上起到了骨干、生力軍的作用。具體做法是：

一、形成專門制度，保障待遇落實

同工不同酬作為一種不合理的分配制度，根本原因在于用人上實行身份管理，而不是崗位管理。因此，我院意識到要實現同工同酬，必須改革現有的身份管理體制，逐步以崗位管理體制代替身份管理體制。為保護人事人員的切身利益，我們在人事人員管理的前期經驗探索的基礎上，將一些管理經驗整理規范，出臺了《濟寧市第一人民醫院編制外聘用人事人員暫行辦法》、《濟寧市第一人民醫院人事人員工資福利待遇規定》。

二、同工同酬、待遇到位

同工同酬必須具備三個條件：一是勞動者的工作崗位、工作內容相同；二是相同的工作崗位上付出與別人同樣的勞動工作量；三是同樣的工作量取得相同的工作業績。因此首先我們明確規定人事人員的基本工資標準根據學歷不同、級別不同參照在編人員工資情況及醫院發展狀況不定期調整工資待遇，并且每年的工資調整，參照在編同資歷人員增加薪級工資的辦法執行；其次我院績效分配方案的基本原則是堅持按勞分配為主任，多種分配方式并存的分配制度，體現勞動、技術、風險、質量、管理等價值。也就是說我們實行的績效工資分配制度是建立在考核崗位職責、工作業績、實際貢獻與工作創新等因素的獎勵性績效工資，其強調是以崗定薪、崗變薪變、淡化人員身份的準則。我院規定人事人員見習期滿考核合格后獎勵性績效工資按同科室同級別人員全額發放。這就充分說明了在我們醫院只要勞動者在相同的崗位上提供相同的勞動數量和勞動質量，醫院就給予同等的勞動報酬，確保實現分配的公平性。再次人事人員見習期滿，我院按照國家規定繳納“五險一金”即養老、失業、生育、工傷、醫療保險和住房公積金，切實解決了他們的后顧之憂。我院加強人事人員管理、規范工資管理和績效工資待遇管理等，使人事人員明確自己的努力方向和前進目標，在制度上為調動其工作積極性提供了保障。

三、開展深入細致的思想教育工作

首先是加強崗前培訓，與在編職工一樣進行為期一周的崗前培訓，系統學習和掌握醫院的歷史、文化、醫德醫風、職業道德等，學習相關的法律法規，開展基本技能培訓。其次，營造平等和諧的工作氛圍，如動員全體符合條件的職工參加各種各樣的團體活動或比賽。第三，在我們人事人員管理的前期，我院定期組織召開人事人員沙龍，傾聽他們的心聲，了解其工作學習情況，征求他們對醫院和科室工作的意見建議，從而提高他們的主人翁意識和集體歸屬感，使他們在被尊重中增長和強化集體意識。

四、健全職稱評聘制度

我院對人事人員在職稱晉升、聘任方面已逐步向在編專業技術人員靠攏。醫院對首次對取得中級資格的人事專業技術人員按照醫院聘任條件及考核予以聘任中級職稱，并兌現與同等條件在編人員的工資福利待遇。

五、突破身份限制，人事人員參與中層干部競聘

醫院在中層干部競聘中，突破在編與編外的界限，目前我院臨床科主任、護士長都有我們人事人員的身影，從而進一步激發了人事人員努力工作的積極性，使他們看到了希望，只要努力工作，在自己的崗位上有所作為，那么醫院的任何榮譽與待遇都會向得到。

我院通過上述對人事人員的管理創新舉措的實施，使他們隊伍的穩定性得到了提高，發揮了他們工作熱情和激情，也使得他們感到了集體的歸屬感和自我價值的實現。同時醫院也得到了穩步、和諧的發展，社會效益和經濟效益都上了一個新的臺階。

（作者單位：濟寧市第一人民醫院）

參考文獻：

篇10

1、在舉辦醫院社康部、醫務科、質控科、護理部和防保科的指導下，社康中心根據實際情況設立包括全科、專科、護理、藥房、醫技及計劃免疫等專業小組。每專業小組設立組長，并制定落實崗位責任制；制定各組及各班（崗）崗位職責。社康中心主任應對本部門員工定期進行崗位職責考核。

2、負責成立本社康中心醫療質量控制小組,主任擔任組長；成員為各專業小組組長，不斷加強社康中心醫療質量管理。質控小組每月就本社康中心醫療質量及醫療安全進行自查，質控考核結果與工作人員的績效工資掛鉤。

3、社康中心的主任，應每月召開一次各專業小組工作會議，針對各專業小組提出的醫療安全及醫療質量方面存在的問題，進行討論和制定改進措施。

4、社康中心主任應每月統計中心各項工作的工作量；制定本中心二級績效工資分配方案并對工作人員的每月的績效工資按照工作量進行二次績效分配；對社康中心各項業務工作做好質量控制。

（二）醫療質量管理制度

1、加強醫務人員對醫療衛生管理法律、行政法規、部門規章和診療護理規范常規（主要包括《執業醫師法》、《醫療事故處理條例》、《處方管理辦法》、《廣東省病歷書寫規范》、《深圳市基本醫療制度》、《深圳市常見疾病診療規范》、《深圳市醫保管理辦法》以及舉辦醫院的各項醫療管理制度等）的學習和掌握。對相關的醫療衛生法律法規及規章制度的主要內容要求熟練掌握，并定期進行考核；確保相關法律法規及規章制度的有效執行，做到依法行醫。

2、社康中心應貫徹執行醫療技術準入制度，嚴格按照《醫療機構執業許可證》核準的科目提供診療服務，嚴禁超范圍執業；及時督促協助社康中心醫務人員辦理執業注冊，避免非法行醫。

3、社康中心應根據國家收費標準及醫保相關規定，及時核對調整醫療收費價格；社康中心主任應直接管理物價，確保社康中心醫療收費價格不高于舉辦醫院。杜絕亂收費。

4、建立社康中心電話回訪制度，要求醫務人員對門診患者進行電話回訪并做好記錄；社康中心主任要定期抽查回訪執行情況。

（三）服務流程管理

1、制定適合本社康中心的醫療工作流程，包括全科及專科醫療，護理、藥房及收費掛號等流程；并根據實際工作情況不斷調整優化服務流程；社康中心醫務人員應嚴格按照工作流程執行。

2、建立社康中心醫療安全應急處理預案（應包括公共衛生事件、停電和火災等突發事件等）并定期進行演練，確保社康中心對突發事件的有效應對；并將預案落實執行情況作為社康中心醫療安全和醫療質量控制的重點內容進行定期檢查，充分做到防患于未然。

（四）醫療缺陷和糾紛管理

1、根據臨床醫療、護理缺陷評定標準，建立社康中心醫療差錯登記本，并定期組織討論。

2、對重大差錯、糾紛應立即上報醫院社康部及其他有關部門。

3、制定社康中心的獎懲制度，并貫徹執行。

4、發生醫療糾紛，應注意妥善保存相關醫療客觀資料，包括病歷、處方、處置單、診療過程涉及的藥物、安瓿、器械等各種醫療文書和醫療用物。

（五）員工和公共關系管理

1、嚴格執行社康中心工作人員崗前及崗位培訓制度。要求新進社康中心人員熟練掌握內、外、兒、婦科常見急證的處理、院前急救技術、外科常用操作及急救設備的運用等基本技能，并進行理論及實際操作考核，考核合格后方可上崗；在崗工作人員應定期進行急救技術的演練及考核，考核成績與工作人員的績效工資獎金掛鉤。在崗工作人員每年需到舉辦醫院參加臨床繼續醫學教育學習15-30天。

2、社康中心主任應根據醫務人員專業技術水平狀況及業務特點合理搭配排班。