供應鏈優化的措施范文
時間：2023-06-01 10:41:52
導語：如何才能寫好一篇供應鏈優化的措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、電力施工企業供應鏈成本管理概述
（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。
區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。
二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。
三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。
（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。
2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。
4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。
地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。
二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。
（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。
（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。
五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
篇2
內容摘要:JIT模式的應用可以幫助企業減少庫存成本,加快資金周轉和利用效率,并能夠按照市場需求的變化進行快速響應。本文通過對買方占優勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,從而深入研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。本文認為,從供應鏈整體發展來看,越靠近供應鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應的能力越低;而處在供應鏈中段的賣方具有更強的響應能力。
關鍵詞:JIT 零庫存 賣方策略
隨著JIT(Just-In-Time)技術和管理應用模式的推行,越來越多的企業開始嘗試和施行“零庫存”的管理,從而幫助企業減少庫存成本,加快資金周轉和利用效率,并能夠根據市場需求的變化進行快速響應。響應這一發展趨勢的代表企業,包括計算機制造企業戴爾(DELL)公司、汽車制造企業豐田(TOYOTA)以及作為連鎖超市的沃爾瑪(WAL-MART)。特別是隨著計算機、條碼、現代物流技術以及近期RFID技術的普及和應用,買方從JIT策略中獲得了越來越多的效益。
但是,在這樣的供應鏈體系結構中,如果賣方仍然按照傳統方式安排組織生產、庫存和運輸,同時還要滿足買方的要求,那么將不得不以犧牲自己的效率和增加成本為代價。可以預見,在供應鏈整體效率并沒有提高的情況,所謂買方所實現的效率增加和成本降低是通過“轉移”到賣方身上來實現的。面對具有很強議價能力的買方,賣方處于相對的劣勢談判地位。同時,也正因為買方處于優勢的地位,因此其選擇的賣方在行業內也往往有處于具有領先競爭優勢的地位。在犧牲自己的效率和效果的情況下,賣方將不可避免地損害自己的競爭能力,長期則有可能對其領先地位產生危害,因而行業內領先的賣方向具有優勢地位的買方進行“零庫存”供應也許并非是一個理性的“最滿意”選擇。
因此,賣方面對具有優勢地位的買方,在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。本文通過對在買方占有優勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”的需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。這樣的結果可以促進整個供應鏈的整體優化,從而長久地保證賣方在行業內的競爭地位。
JIT模式下買賣雙方合作與定量模型理論綜述
根據供應鏈合作關系的發展歷史可以將企業間的關系劃分為三個階段(如圖1所示):以技術與管理革新為特點的傳統企業關系階段、以制造創新與技術開發為核心的物流關系階段和以協作為宗旨的合作伙伴關系階段。隨著供應鏈中企業關系的演變,庫存策略也從服務于傳統企業關系的減少單一企業庫存策略而逐步演變為能夠快速響應市場、優化整個供應鏈的合作策略。在供應鏈關系中,不僅買方要獲得最大化的利益,同時為了供應鏈各個參與者整體能夠更加健康和長效地發展,賣方也需要追求利益最大化,這就要求庫存降低策略需要從傳統的“轉移”變成利用在途時間進行協調的“連續”系統,由此再到應用現代信息技術多方共同參與的合作系統。
近年來出現的VMI策略即是合作供應鏈的典型代表。VMI是由供應方管理買方的庫存即供貨方決定什么時間補貨和補多少貨的一種策略,是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應鏈管理技術。針對不同的商品,VMI關注以最有效率的方法補貨,不采用常規的手工商品訂購單據作業,取而代之的是利用數據庫和信息處理技術,保證實時監測商品庫存水平、預測商品流量,從而有效確定什么時間補貨以及補多少,可有效避免斷貨。
JIT 策略在過去數十年間受到了廣泛的關注。Pan和Liao(1989)提出一個簡單的適用于JIT 采購的EOQ模型,它將一次采購分成n次送貨;Fazel(1997)提出一個數學模型來比較JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限計劃期內的批量分割問題。
研究證明,如果買方實行JIT的管理模型,那么買賣雙方的緊密合作對雙方都非常重要,充分而及時的信息交換將幫助雙方獲得顯著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽車制造公司的歷史數據,對JIT模式下的買賣雙方關系進行了實證研究,發現買賣雙方的緊密聯系、快速的工藝交流與有效的JIT運營是緊密相聯系的。O'Neal(1989)強調通過建立相互合作的關系來替代原來買賣雙方的傳統關系,他認為賣方需要對庫存承擔更多的責任,以及對買方的長期運營給予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)則通過公式推導和數據驗證,表明如果及時的成本信息可以在買賣雙方中分享,雙方都可以獲得顯著的成本節省優勢。Gollhar和Sarker(1992)發現如果以小批量進行送貨,買方和賣方的成本都能得到有效降低。
同時,很多研究表明,買賣雙方的合作是可以建立在一定的數量模型基礎上的,這樣的數量模型和應用將可以有效地幫助買賣雙方在減少庫存管理方面取得效果:Banerjee(1986)給出了聯合經濟批量模型,該研究對買賣雙方各自的最優經濟批量進行了討論,并對談判過程的定價給予指導。Joshi 和Campbell(1991)提出了在幾種庫存品種之間確定對買方的最優運輸批量。Li等人(1995)應用博弈模型來構建和闡述買賣雙方的合作模型。
總之,這些研究對于買賣雙方在JIT模式下的合作與定量模型進行了基礎性研究,特別是通過實證分析指出了買賣雙方的合作與信息共享可以幫助雙方獲得成本節省的優勢與效果。但是,對于賣方在買方基于JIT模式下的零庫存要求如何選擇策略,還缺少有效的策略分析與總結。本文將通過對目前買賣雙方供應鏈管理環節的觀察與分析,探求與總結在買方占有優勢情況下賣方可以采取的策略,以及處在產業供應鏈上下游不同位置的賣方對其策略選擇的不同傾向。本文提出的理論模型構建以及在后續可能研究中的實證檢驗,將為賣方在買方零庫存采購壓力下的策略選擇和措施提供一定的指導意義。
買方優勢下的賣方策略選擇研究模型分析
隨著買方在供應鏈中掌握越來越多的侃價能力,以及市場競爭對供應鏈效率優化的更高要求,特別是IT技術在供應鏈管理中的大規模應用,賣方的供應鏈策略從傳統供應管理、簡單供應鏈、買方主導的優化供應鏈正逐步向合作型供應鏈模式進行轉化。因此,賣方在面對具有優勢地位的買方、在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。
(一) 變量與指標
企業庫存按照其在生產過程中的不同形態可以分為:采購過程發生的庫存,包括原材料庫存、零部件庫存;生產過程發生的庫存,包括半成品庫存;生產過程完成后的庫存,包括產成品庫存。企業實施零庫存管理,就是要使上述三種形態的庫存在時間和成本上盡可能低,甚至趨向為“零”。
買方為了實現零庫存的管理目標,除了要使自己在生產過程中的庫存和產成品狀態的庫存最低,這主要是通過優化訂單、銷售和加強生產控制來實現,還要使自己的供應商,即賣方能夠配合自己的銷售活動和生產計劃,能夠做到在采購過程中發生的原材料庫存和零部件庫存在時間和成本上盡可能為零。
因此,本文主要討論在買方占據優勢地位并且要求實現原材料和零部件的零庫存管理目標時,賣方應該采取的策略,從而可以在滿足買方需求的同時也能夠優化賣方的生產和銷售活動。但是,在整體供應鏈的環節中,賣方越靠近上游環節,越會受規模優勢和生產工藝的影響,其生產的計劃與活動將更需要滿足規模化和連續生產的要求,而為買方提供買方零庫存需求所要求的供應彈性將對賣方在平衡自己的生產能力與庫存管理的兩難選擇方面提出更高要求,因此賣方如果不采取策略與措施來改進自己的供應鏈管理和生產計劃,將不得不依靠犧牲自己的“零庫存”目標來滿足買方的“零庫存”目標,這也就意味著賣方的產成品庫存管理效率的降低。
在衡量賣方庫存管理的效率方面,本文引進兩個指標變量:時間和成本。時間指標主要是衡量平均每單位產品庫存時間,成本主要是指單位產品庫存成本(包括訂貨成本、庫存持有成本、缺貨成本、能力關聯成本等)。在衡量賣方滿足買方零庫存管理能力方面,我們計劃引用供應鏈柔性作為衡量標志,供應鏈柔性主要是指賣方相對于買方“零庫存”需求的響應能力。
(二)賣方供應鏈策略演化模型
通過以時間和成本為指標的賣方庫存管理效率指標及供應鏈柔性指標,筆者構建了如圖2的賣方供應鏈策略演化過程。
在傳統的簡單供應管理模式中,無論是供應鏈柔性還是賣方庫存管理效率都是比較低的。目前中國的農副產品供應模式即屬于這一類型的代表,賣方的庫存成本通常比較高,并且由于多層級復雜交易體系的關系以及農副產品的特性,賣方對買方零庫存需求的響應要求很難實現。
隨著IT系統和現代物流管理技術的發展,簡單供應鏈模式開始出現,在這種模型下,最先滿足的就是賣方降低庫存成本和減少庫存時間的目標,但是在這種模式下買方零庫存的需求滿足并沒有受到賣方的關注。例如,中國的家電生產企業在供應鏈管理的早期,即通過引進物流管理和IT技術來優化自己的產成品庫存。
隨著買方對自己零庫存目標的更高要求,特別是JIT生產技術對傳統生產制造企業和IT制造企業的影響,由于買方占據優勢地位,賣方開始被要求提供更高的柔性供應,以更好地滿足買方的需求,因此賣方將不得不犧牲自己的庫存管理效率來換取對買方零庫存目標的響應。
但是,上述由買方主導的供應鏈效率提升并不能使賣方享有長期的利益,因此盡管在買方占據優勢地位的情況下,賣方仍然有動力來改進雙方的供應鏈模式,在提高供應鏈柔性的同時來提高自己的庫存管理效率。
(三)賣方策略選擇
盡管理論和實證研究表明,如果買賣雙方能夠合作,通過提供及時的庫存、生產信息,雙方都可以從顯著的庫存成本節省中獲得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是買方在占據優勢地位時,出于心理的以及保護商業秘密的考慮,買方也許仍然采取不合作的策略。
在買方提出“零庫存”要求時,賣方有兩種基本策略可以選擇:轉移或優化。選擇轉移策略時賣方會將由于買方所要求的彈性供應所要求的庫存管理壓力進行轉移,包括向上游的轉移以及其他方式的轉移。當賣方可以調整自己生產計劃以配合買方的供應彈性要求時,他們就可以要求自己的賣方提供同樣的供應彈性;賣方也可以調整自己的庫存管理策略或布局,從而更好地滿足買方的庫存管理需求,比如賣方可以把自己的倉庫設立在買方原料或零部件倉庫入口,這樣就可以實現對買方多次小批量的供貨。而如果選擇優化策略,則要求賣方采取措施來改進自己的庫存管理水平,或采取切實可行的技術與措施來減少庫存的時間與成本,從而滿足買方的庫存管理需求。
當買方采取合作的態度時,賣方可以選擇合作型優化、合作型轉移策略;當買方采取不合作的態度時,賣方可以選擇非合作型優化以及非合作型轉移的策略。如圖3所示。
合作型轉移策略:賣方可以在買方合作的情況下,將自己的部分或全部生產與倉儲設施建立在買方生產與倉儲設施周圍,縮短產品供應的時間與距離。例如,TOYOTA與NOKIA公司要求自己的主要零部件供應商將生產基地建立在自己的生產設施周圍,從而可以更好地滿足自己對于“零庫存”的要求。
合作型優化策略:買賣雙方也可以通過緊密合作,來共同實現買方零庫存與賣方庫存管理效率的提高。WALMART與P&G公司通過共享數據庫以及由P&G公司代WALMART公司管理庫存等措施,成功地使雙方的庫存成本減少了18%。
非合作型轉移策略:在買方不合作的情況下,賣方可以選擇轉移策略將自己提供高彈性供應的壓力與成本向上游轉移。不過,此種策略會受到賣方生產特性的限制,并且在自己對上游供應商處于優勢的情況下才可以采用。
非合作型優化策略:盡管買方不合作,賣方仍然可以通過改善自己的庫存與供應管理,來提供更高的供應彈性。臺灣鴻海公司在中國大陸的制造中心為了能夠向其客戶提供更及時的供貨,從而積極推動深圳海關的電子化報關技術的實現,并且成功地使自己的供貨時間及時滿足海外客戶的需求。
本文在以上的研究中對賣方的策略選擇進行了歸納,但是在實踐中,幾種策略的混合采用對賣方提高自己的供應彈性和效率也是有幫助的。相比于轉移策略,如果通過優化涵蓋買賣雙方的整個供應鏈系統,雙方在庫存效率與提高供應彈性方面可以獲得雙贏的更優結果。
從供應鏈整體來說,賣方選擇將庫存時間和成本“轉移”時,越靠近供應鏈兩端的賣方在對買方零庫存需求的響應能力方面越弱,而處在中間環節的賣方將具有比較強的響應能力(如圖4所示)。通常來說,處于供應鏈中間的賣方能夠有更多選擇來轉移或優化自己的供應鏈和庫存管理;相比較而言,處于供應鏈兩端的賣方響應能力則比較弱,一方面是原材料供應商的彈性供應能力受到更多的制約,因為其生產往往是規模化和連續性的,其對買方零庫存的響應將不得不以犧牲自己的庫存效率作為代價;另一方面,處于供應鏈下端的賣方,必須保持一定的庫存以滿足顧客購買的即時需求。比較典型的是DELL通過將獲取更多的交貨時間進而實現自己的零庫存實現,其供應鏈系統對客戶即時交貨的需求則比較難以滿足。
結論及展望
根據本文提出的模型,可以得出以下幾點結論:
在供應鏈中,如果買方占據優勢地位,當買方實行零庫存管理策略時,賣方將面臨提供及時供應以及買賣雙方供應鏈環節的成本與效率提高的兩難選擇。
從賣方的角度來看,其買賣雙方的合作關系可以按照買方是否合作以及賣方選擇轉移還是優化形成四種策略:合作型優化、合作型轉移、非合作型優化以及非合作型轉移。而從供應鏈整體來看,越靠近供應鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應的能力越低,而處在供應鏈中段的賣方則具有更強的響應能力。
另外,從長遠發展觀點看,采用合作型供應鏈優化策略,將可以對雙方降低成本和提高效率產生促進作用;而轉移策略將在短期實現對買方零庫存需求的響應。本文從定性的角度給出了賣方策略模型,在今后的研究中,可以從定量和實證的角度研究不同賣方策略下買方、賣方的利益最大化模型和供應鏈整體效率的變化模式。
參考文獻:
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2.Fazel,F..A Comparative Analysis of Inventory Costs of JIT and EOQ Purchasing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1997(8)
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4.Aderohunmu, Mobolurin and Bryson, Joint Vendor-Buyer Policy in JIT Manufacturing[J].Operation Research Society ,1995
篇3
關鍵詞:供應鏈流程優化物流采購
供應鏈流程管理可以將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過信息共享、互相合作，將原材料、產成品在內的存貨在供應鏈管理過程中合理配置和順暢流動，提高企業物流系統的反應速度，降低物流成本，采購成本，庫存成本，提供企業的資金周轉率。
一、企業供應鏈流程優化的戰略意義
(一)供應鏈流程優化提高企業績效
在傳統的企業競爭方式中通常采用資本控制或者價格競爭為主要手段，當價格競爭程度激烈時，將導致全行業的利益損失，甚至是惡心循環的不良后果。而現代企業的主要競爭方式是供應鏈之間的競爭，根據客戶的訂單需求制造產品，小批量及時送達，實行庫存控制計劃，通過供應鏈流程優化，不斷提供供應鏈流程的績效水平。在社會分工日益深化的今天，以生產企業為例，企業經營者更加關注供應鏈流程績效，實際上，生產企業從事或參與企業的供應鏈流程優化和改進的目的就是提升企業的經營績效，利潤率的提高，庫存成本的降低，這些都涉及到企業供應鏈流程服務能力是否滿足企業生產的需要，切實給企業的經營效益帶來的益處。
(二)供應鏈流程績效考核
企業通過對供應鏈流程的診斷，幫助企業識別供應鏈中的機會和瓶頸，針對流程中存在的一些問題的關鍵因素給出流程改進優化的措施和手段，然后咋企業之間推進新的供應鏈流程標準，提高企業供應鏈流程的績效。供應鏈的績效考核是對供應鏈流程服務能力的判別，在原材料采購、產品制造、存貨管理等層面上，供應鏈管理都應該有相應的考核指標，根據指標定量衡量，來制定企業流程優化的目標。在面對當前客戶日益提高的個性化需求，企業需要通過不斷持續改進企業供應鏈流程的方法來滿足客戶的需求，從而實現企業經營績效的提高。
二、企業供應鏈流程的優化與方式選擇
(一)供應鏈流程優化的環節
供應鏈流程中主要作業環節是由生產和物流活動相關帶來的采購、生產、銷售、回收及廢棄物物流五個部分構成的，在一般的生產企業供應鏈流程當中，主要是由場內的生產物流，及其供應鏈涉及到產品原材料采購和產成品銷售，有時還可能包括包裝材料的回收等環節。通過提高各環節的運作能力，并有效協同銜接各部分使流程順暢運作，就是供應鏈流程優化的目標。本文由于篇幅有限，這里重點闡述一下對供應鏈流程優化給采購和庫存帶來的益處。
(二)供應鏈流程優化中采購流程的方式選擇與策略
時至今日，當企業保有較高庫存或者出現產品缺貨時，企業的管理者認為庫存較高是采購的問題，而出現產品缺貨甚至不是一個問題，是銷售情況較好帶來的現象，實質上這些都是由于供應鏈流程中出現問題而導致的，我們必須明確這一點才可以認識到流程優化的意義。在企業確定了對采購流程進行優化時，可以通過采購流程重組和采購流程信息化共享改進現有的供應鏈中的采購流程環節。采購流程的業務重組是企業采購部門與企業原材料提供的長期供應商、產品客戶建立信息化數據分享，使產品信息、產品需求都能通過采購信息系統之間的數據交換得到快速有效地傳遞，提高信息傳遞的質量，保證信息不失真，降低牛鞭效應在信息傳遞過程中的影響。
采購流程優化不僅包括企業內部的供應鏈優化也涉及到企業外部的供應鏈。通過企業內部各部門的協同合作，統一采購標準和流程，加強部門之間的信息交流，使采購作業對各部門的影響情況集中起來，并通過有效的協同合作，將各部門對采購的要求統一集中管理，使采購部門、生產部門、銷售部門、物流部門等組成為一個以采購流程優化為目標的有機整體。例如，原材料采購可以和銷售部門溝通對本季度銷售情況及未來一個訂貨周期內的銷售情況的預測，能夠合理調整訂貨批量；與質量管理部門溝通對產品當前生產的質量是否符合標準，原材料規格、質量是否合適，與其供應商是否要繼續合作，都可以通過采購環節來反映出來，通過各部門的通力合作，可以準確把握生產材料的需求，產品的質量、實現降低采購成本間接地降低了庫存成本的目的，提升企業的價值鏈增值能力。這種愿景的最終實現還需要建立在供應鏈流程優化的基礎上，逐步改進流程中的不合理性，使其更適合企業的生產運營。
(三)供應鏈流程優化對庫存控制的影響和作用
在實際生產經營過程中，庫存是不可避免的，通常會出現庫存過剩的問題，這是由于需求信息在供應鏈傳遞過程中被放大了，即當供應鏈的各節點企業根據其上下游的企業需求信息進行生產或供應決策時，需求信息就回沿著供應鏈相互傳遞，產生了逐級的放大現象，也就是通常所說的牛鞭效應，這種情況往往導致上游企業占有更多的庫存。那么如何通過供應鏈流程優化來改進庫存水平，降低庫存成本，要從供應鏈流程優化的綜合作用結果反映出來。
從供應鏈管理的角度來看，影響企業原材料庫存的主要因素來自于銷售模式、庫存模式、采購模式，要想將企業的庫存水平整體降下來，要將幾個模塊綜合考慮到，通過這些模塊的相互合作和溝通，降低庫存水平才能實現。當前，企業庫存居高不下的主要原因是無法準確地預測庫存周期，因此庫存很難控制，管理者為了保證產品不缺貨，因為由缺貨造成的機會成本不是有庫存管理者來承擔責任，這種管理認識對企業控制庫存是極其有害的，現在大多數的倉庫保管員更多是以自己的經驗來下訂單，確定訂貨批量，只有少數知名企業采用了倉儲管理系統中的數據分析得到庫存量，有的企業認為，我上了倉儲管理系統訂貨批量就應該科學合理了，怎么庫存水平還是很高呢？那是由于在應用系統時，管理者沒有系統數據進行分析，而是依然采取原始的經驗策略采購原材料，因此，庫存水平始終保持較高的位置。
(四)供應鏈流程優化在其他環節中的實施策略
企業供應鏈流程中的生產環節，是流程優化和控制的核心環節，生產流程的布局和設計直接影響到產品生產效率，生產線的合理布置可以提升生產物流活動的效率，節約成本，企業在設計和安排生產設備的同時，應該根據供應鏈流程優化的全局角度來考慮，優化和改進生產過程中的場內物流效率，以促進整個供應鏈的績效水平提高。在供應鏈流程優化的產品銷售環節，要建立起企業與客戶之間的關系，定期回訪調查，與客戶之間溝通形成長久的合作關系，并將客戶的要求和意見反饋回企業的供應鏈管理系統中，保證信息的共享和及時性，同時，保證客戶信息的隱私性不被侵犯，通過信息傳遞反饋，在產品的生產、改進、創新、設計等方面有所體現，實現供應鏈運作績效的提升。
(五)供應鏈流程優化需要遵循的原則
要以客戶的客觀需求為導向整合企業資源，提高供應鏈運作績效水平，改進和優化供應鏈流程，最終實現滿足客戶定制化需求的目標。其次，要將供應鏈流程優化的戰略意義傳遞到每一個員工的職責范圍內，要提高員工對流程優化的認識和執行力度，將不斷改進供應鏈流程的這個理念傳播到企業文化當中，向員工適當授權，以從基層業務層面上認識根本問題發生的原因，提出解決問題的方案。再次，對于流程中反映出的缺陷和瓶頸，除了要給出解決方案，還應持續跟蹤監督，考核執行結果，結合外部環境的變化，再次分析和診斷問題，不斷改進流程，實現供應鏈流程的優化。需要注意的是，企業在引進新技術和新設備時要考慮企業的承受新事物能力，給予恰當的培訓和適用期，以保證技術和設備能夠在生產運作中發揮作用，起到提高供應鏈績效的目的。
三、結束語
企業供應鏈流程優化是一個較為廣泛的話題，也是現代企業正在不斷進行的工作，我們在提高對供應鏈流程的重視的同時，不要忽視基礎物流活動、生產銷售活動等的作用和銜接，經理人要有長遠的利益目標，要站在戰略的高度上看待供應鏈流程優化的過程，供應鏈流程的優化不僅帶來價值的創新，而且提高企業整體運營水平，是企業長期持續發展的重要戰略思想。因此，現代企業要提高自身的競爭力，打造自己的品牌，首先要做強企業的基本業務服務水平，從供應鏈的角度提升企業實力，優化供應鏈流程提升績效水平，從而在行業中逐步領先。
參考文獻：
[1]王國文等譯.供應鏈管理流程標準[M].北京:清華大學出版社.2008
篇4
關鍵詞：外貿企業；供應鏈管理；供應鏈模式；虛擬企業
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年6月27日
一、河南省外貿企業經營環境現狀
自中國加入WTO組織以來，河南省對外貿易發展勢頭良好，圖1和圖2分別分析了河南省近五年（2008～2012）的進出口變化情況和出口總值的增長狀況。（圖1、圖2）
但根據WTO規則，WTO組織各成員之間不能采用不同的政策措施，外貿企業享有“國民待遇”；跨國公司利用世界各地的資源在全球范圍內進行直接投資，跨國公司內部貿易也不斷增長，這使國際貿易中的許多投資環節得以壓縮或簡化，供應商和用戶直接交易的機會越來越大，這些變化對專業外貿公司傳統中介的地位發起了很大的挑戰。目前，河南省外貿企業的經營環境在不斷惡化，而外貿企業并沒有為適應環境變化做出積極的調整。河南省外貿企業長期以來固守簡單的進出口業務運作模式，大多數外貿企業不生產產品，而是根據外商需要臨時尋找生產廠家，其職能局限于尋找買方和賣方，充當中間商。這種傳統的經營模式，容易出現生產企業跳過外貿企業直接與外商交易，從而將外貿企業排除在供應鏈之外。另外，隨著世界范圍內信息資源的透明度不斷增強，外貿企業原來充當供貨商和客戶之間紐帶的重要性不斷下降，傳統的外貿企業越來越被認為是供應鏈的多余環節。因而，在現有的基礎上，外貿企業必須對所處的供應鏈進行評估，分析自身應選擇何種類型的供應鏈模式，通過供應鏈管理及供應鏈模式優化，取得更好的發展。
二、河南省外貿企業供應鏈現狀
（一）河南省外貿企業供應鏈模式現狀。河南省外貿企業目前采用的供應鏈模式主要有以下兩種：一是“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”；二是“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”，目前采用前者的大約占70%，采用后者的大約占30%。河南省外貿企業目前采用的經營形式主要有三種：一是或經銷其他生產企業的產品，代為出口；二是外貿企業自己有生產和加工基地；三是兩種方式都有，既有自己的生產加工實體和產品目錄，同時又代其他企業出口，賺取額外利潤。
從近幾年的出口金額分析，采用第一種方式的企業占20%，采用第二種方式的企業占到25%，采用第三種方式的占到55%。在整個外貿供應鏈中，企業獲得訂單的方式有兩種：一是由國外客戶主動下單，這一類型占到25%；二是由外貿企業主動開發客戶，這一類型占65%，兩種方式同時使用的占到10%。從河南省外貿企業在供應鏈結構中的地位來看，一部分外貿企業在供應鏈中參與到了前期的產品設計、生產計劃以及后期的質檢測試工作，并始終參與供應商的生產管理過程；這一部分企業占到55%，但也有一部分外貿企業不參與供應鏈環節中的生產及管理工作，這一部分占到45%。
（二）河南省外貿企業供應鏈管理中存在的問題。外貿企業供應鏈管理是通過組織與供應商和客戶的過程中實現連接和協調來進行。河南省外貿企業的供應鏈管理尚處于初始階段，對外貿企業供應鏈管理的理解主要關注在自身企業和供應商的層面上，關心的問題主要是考慮保證貨源和客戶及降低成本等，而對如何利用供應鏈管理提高效率、提高對客戶的響應速度等考慮較少。
1、上游供應商管理信息水平較低。外貿企業越來越重視供應商管理，對供應商管理的投入也不斷加大，并設立專業人員管理供應商關系，但從總體上看，供應商管理水平仍較低，外貿企業應加大供應商管理的信息化水平。
2、雖已形成“以客戶為中心”的理念，但服務水平有待提高。從對客戶的管理水平來說，很少外貿企業使用現代化信息工具管理客戶。雖然越來越多的外貿企業開始關注自身產品在供應鏈下游的情況，為新產品的研發和售后服務反饋信息，但其服務水平仍有不足。
3、供應鏈管理缺乏柔性。多數外貿企業的供應鏈管理還是傳統的預測——計劃模式，不確定性的應變能力較低。
4、供應鏈存貨成本較高。目前，外貿企業供應鏈存貨規模整體水平偏高，部分企業的庫存占銷售量比重的10%以上。這就造成了較高的供應鏈成本。另外，高比例的庫存意味著低效率的資產周轉，這也使得供應鏈的成本較高。
三、河南省外貿企業供應鏈模式選擇及優化
（一）外貿企業供應鏈模式選擇。外貿企業經過多年的發展，積累了豐富的供應商信息和客戶信息，并培養了有國際貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了供應鏈管理的信息基礎。在市場競爭加劇的背景下，外貿企業必須建立一條經濟利益相關聯、業務關系緊密的行業供應鏈。按照供應鏈績效管理評價模型SCPR1.0的評價標準，根據相關數據資料來看，采用“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平得分在80分以上的達45.5%，在70分以上的企業達到73%；采用“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平50～70分之間的企業達25%，75%企業的績效水平低于50分。從這兩種供應鏈模式類型的總體的績效水平不難看出，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一類型的供應鏈模式的績效明顯要高。由此可見，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一供應鏈模式，是河南省外貿企業合適的選擇。
（二）外貿企業供應鏈優化策略——虛擬企業模式。河南省外貿企業大多規模小，造成了資源浪費、信息流通不暢及效率低下等問題，這就需要構建基于供應鏈的虛擬企業，以外貿企業作為核心企業，選擇合適的供應商、銷售商、物流公司等作為合作伙伴，形成優勢互補，風險共擔的利益共同體，重新組合企業內部和供應鏈上下游企業間的資源，以互聯網為基礎實現供應鏈上信息的共享，以最快的速度滿足客戶需求。虛擬企業模式能對外貿企業供應鏈管理起到優化作用，具體的優化措施如下：首先，外貿企業要做好角色轉變，從傳統的貿易中間商向供應鏈管理者轉變。河南省外貿企業對本地的原料供應商、制造商十分了解，并擁有有貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了一定的客戶關系，外貿企業應在這些優勢的基礎上發展供應鏈管理能力；其次，在外貿產業鏈中，中間的生產環節附加值較低，上游的設計、研發環節和下游的品牌、營銷等環節附加值較高，外貿企業要在做好主業的同時，不斷向產業鏈的兩端延伸；再次，外貿企業作為供應鏈上的核心企業，要逐步創建自主品牌；最后，構建虛擬企業模式，以供應鏈上的核心企業或外貿企業為基礎，建立基于該條供應鏈的虛擬企業，聯合供應鏈上其他企業，通過企業間的優勢互補和風險分擔，來提高供應鏈的柔性，保證外貿企業按時保質保量滿足國外客戶需求。
主要參考文獻：
[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理.北京：機械工業出版社，2000.
篇5
關鍵詞：低碳經濟；綠色供應鏈； 綠色供應鏈管理； 途徑
在現代社會的發展背景下，以科學發展觀為指導的我國經濟發展倡導低碳經濟，是實現可持續發展戰略的重要選擇。經濟發展低碳經濟，要求企業強化綠色供應鏈管理，從根本上提升企業的核心競爭力，推動可持續發展。與國外發展的經濟相比，我國的低碳經濟發展處于探索發展的階段，企業的綠色供應鏈管理也相對落后，要獲得低碳經濟的不斷發展，就要積極克服企業綠色供應鏈管理中存在的問題，推動企業管理的發展。
1.低碳經濟與綠色供應鏈管理的概述
在應對全球氣候變暖的問題下，提出低碳經濟的發展模式。一般來講，低碳經濟是指在可持續發展的理論指導下，通過一系列的技術創新、制度創新、產業轉型等手段，減少高碳能源的消耗以及溫室氣體的排放，達到一種社會經濟與生態環境共同發展的一種新型的經濟發展形式[1]。
低碳經濟是一種低能耗、低污染、低排放經濟模式，也是人們工業文明發展的又一次重大的進步。追求能源的高效利用，開發清潔能源，創新技術等是低碳經濟發展的實質性內容。
綠色供應鏈管理是一種現代管理模式，主要是在整個供應鏈中綜合考慮環境的影響和資源效率，它來源于傳統的供應鏈，但又比傳統的供應鏈先進，將“綠色”和“環保意識”引入整個供應鏈，使企業能夠達到綠色制造的目的。綠色供應鏈以強大的理論和供應鏈的管理技術為基礎，會涉及多個供應商、生產廠。主要的目的是使產品從物料的獲取、加工等過程中，對環境產生的影響最小，具有極高的資源效率。
低碳經濟與綠色供應鏈管理之間具有密切的聯系，目前低碳經濟發展的領域有清潔煤技術、新能源、智能電網等，綠色供應鏈管理則一直將綠色理念和環保意識融于整個供應鏈管理的過程，在企業的生產中實施綠色采購、綠色包裝等一系列的綠色供應管理，使綠色供應鏈能夠降低對環境的破壞和對資源的消耗降[2]。實現社會的可持續發展。因此，在綠色供應鏈管理中實現低碳經濟的發展是現代社會經濟發展的必然趨勢。
2.低碳經濟下綠色供應鏈管理的特點
低碳經濟下的綠色供應鏈的管理是為了應對現階段的氣候變化，保證能源的安全，促進經濟社會可持續發展的新的企業管理模式，在低碳經濟的背景下具有以下特點。
2.1優化能源利用，尋找綠色能源。國民經濟的發展需要依靠低碳經濟，而我國社會的發展仍然存在高能耗、高污染的現象，資源的配置出現錯位，影響了整個企業的可持續發展。在低碳經濟下的綠色供應鏈管理關注能源的優化，以及充分利用，努力尋求低碳能源，而低碳能源是指高能耗，低污染、低碳排放的一些能源，具體包括可再生的能源、核能以及部分的清潔煤，而可再生能源又包括太陽能、風力能生物質能等。
2.2注重技術創新。積極創新能源技術與減排技術是低碳經濟發展的核心，因此，在這樣的背景下進行產業結構的調整，通過制度的創新，以及人們消費觀念的改變，控制碳的排放量，保持生態平衡[3]。基于這樣的發展，無論發展怎樣的技術能源，都必須以低碳技術為主。在低碳經濟下的綠色供應鏈管理關注技術的創新，將技術創新作為改善環境、控制能源消耗的關鍵。
3.低碳經濟下綠色供應鏈管理的措施
現代社會中的低碳經濟發展需要在全新的理念中，從明確低碳經濟發展的模式開始，了解綠色供應鏈管理的特點，在低碳經濟下尋求企業發展的綠色供應鏈管理。根據筆者多年的工作經驗，提出以下低碳經濟下綠色供應鏈管理的具體措施。
3.1完善內部管理，推進信息化建設。在低碳經濟下進行綠色供應鏈管理，要求企業的領導用發展的眼光來統籌企業管理。要做好綠色供應鏈的管理，就要完善企業內部的管理，采用合理的方法對個部門的資源進行合理的分配，協調平衡混合部門的發展，在公平的基礎上注重效率的不斷要提高。要讓部門與部門之間的協作成為企業發展的優勢[4]。
另外，要積極推進企業的信息化建設，籌建企業的信息傳輸網絡，對基礎性的網絡信息設計進行優化，利用企業的信息化網絡推動各個企業之間信息的傳播，利用信息化的建設為綠色供應鏈管理提供大量的一手資料，為綠色供應鏈的管理奠定良好的基礎。
3.2政府加強監管，完善相關法規。綠色供應鏈的管理需要政府的支持，政府在有效的管理下加強監管，對相關的法規進行完善。首先對綠色環保進行大力的宣傳，讓全社會認識到環保的重要性以及迫切性。讓企業具有一定的危機意識，對于宣傳的內容，一方面要宣傳市場營銷的理念，也要向消費者宣傳綠色消費的重要意義，培養其綠色消費的意識。為綠色供應鏈管理營造良好的氛圍。除此之外，要完善政府監管的體系，從各個方面聽取意見，接受輿論的監督。其次，要制定相對完善的法律法規，加大對污染的懲罰，為綠色發展模式的運用提供公平的競爭環境。另外，也可以建立產品質量檢測的監督體系，與法律法規相結合，共同促進綠色供應鏈管理的發展。
3.3加大科技投入，發展綠色技術。要實現綠色供應鏈管理的發展，就要進行綠色生產，達到節能、減污、降耗的目標。根據生產的過程，制定防治污染的具體措施，減少企業生產對環境的影響。可以開發利用新型能源，將傳統產業進行升級，使具體的運輸方式也能達到節約資源，降低污染的目的。另外，也要積極建設綜合運輸系統，對交通的基礎設施進行規劃，優化運輸的路線，采用一些低排放的運輸方式。要鼓勵發展，并使用具有節約資源、降低能耗的新型的運輸方式，發展貨運信息的服務網絡，提高運輸效率[5]。這些技術創新，都是在低碳經濟的背景下，對綠色供應鏈管理的有效措施。
3.4加強企業合作，促進低碳生產。在整個低碳經濟的發展中，不同的企業主體之間會有不同的利益，但是可以進行積極的戰略合作，將各個企業的綠色供應鏈管理連接成一個龐大的系統，在供應、生產、運輸、銷售等領域普及環保意識，能積極促進綠色供應鏈管理，可以利用這樣的企業合作平臺，使不同的企業共享技術創新的信息和成果，促進低碳生產。
結束語
隨著現代社會經濟的快速發展，倡導低碳經濟發展，在具體的企業管理中，應用綠色供應鏈管理，將兩者有機結合，在低碳經濟下進行綠色管理。在發展的過程中培養發展低碳科技的意識，在發展低碳經濟的過程中通過不同的途徑去優化綠色供應鏈的管理，完善內部管理，推進信息化建設；政府加強監管，完善相關法規；加大科技投入，發展綠色技術；加強企業合作，促進低碳生產，共同推動現代社會經濟的發展。（作者單位：廣西科技大學管理學院）
參考文獻：
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篇6
關鍵詞：電力企業；供應鏈；企業管理與措施
中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。
一、電力企業供應鏈管理內涵
現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。
二、電力行業供應鏈的特點
供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。
三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響
1.垂直一體化壟斷
在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。
2.物資管理的影響
電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。
四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施
1.對組織結構設計的改進對策
現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。
2.引入與培養供應鏈的管理人才
因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端（客戶）的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。
五、結束語
隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務。現如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。
參考文獻：
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篇7
自上個世紀90年代以來，供應鏈及供應鏈管理的研究與實踐已成為提高企業競爭力、實現Win-Win目標的重要途徑之一。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終商戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是對整個供應鏈各參與組織、部門之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協調和控制，其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的效率和效益。
供應鏈管理的研究是隨著企業競爭和企業管理的發展而發展的。在長期的企業活動和業務實踐中，專家們研究出一系列設計和運作方法。企業控制及管理模式逐漸發展進步，經歷了從MRP（物料需求計劃）、MRPⅡ（制造資源計劃）到ERP（企業資源計劃）的發展過程。
隨著因特網的出現，信息技術的飛速發展，企業競爭的加劇，企業間的集成，企業的虛擬化成為發展趨勢。企業競爭的重點是發展核心競爭力，“大而全”、“小而全”的思想早已過時。供應鏈管理協調企業間的關系，優化資源配置，使整條供應鏈的競爭能力最大化。采用供應鏈管理、進行供應鏈創新、供應鏈優化是現在研究的方向和重塑企業競爭力的出路。這對我國企業加入WTO以后的全球化競爭，增強我國的綜合國力具有深遠意義。
實施困境
供應鏈是以面向產品的核心企業為根節點的雙向樹狀結構所組成的網絡系統，其中核心企業居于主導地位，要控制和協調供應鏈中的信息流、物料流、資金流在供應鏈過程實體之間的傳輸。為了實現供應鏈管理，核心企業要投入人力、物力、財力來建設和購置網絡通訊設施及倉儲、物流設備。而且，核心企業還要在這些并不熟悉的領域內進行管理和控制。這一方面分散了企業的有限資源，影響企業專注精力發展自己的核心競爭力；另一方面，由于對這些領域的不熟悉，增加了整條供應鏈在競爭中失敗的可能。由于我國企業的信息化建設落后，實施供應鏈有更大的難度。
供應鏈的網絡基礎設施要求較高。
互操作性：必須能夠支持不同的網絡、應用軟件和數據庫資源；
可靠性：及時的事件路由，這要求部分網絡和服務器容錯，并具有冗余；
可擴展性：必須適宜銷售量、訂單和發運量的大量增加；
可管理性：必須支持各種分析工具，能夠管理信息流；
安全性：由于廣泛使用Internet，要求有全面的加密措施和審核措施。
如此高的要求，我國的一般企業難以在短時間內達到，而實現狀況又要求企業盡快采用供應鏈來整合和集成企業間的資源，以適應日益激烈的全球范圍的競爭。
物料庫存難題。從產品的制造過程來看，物料真正處于加工的時間只占整個生產周期5%~10%，而剩余的90%~95%時間處于停滯倉儲和搬運狀態，在制造業中，總經營費用的20%~50%是物料的倉儲和搬運費，這部分費用的節約為企業創造了新的利潤，增強了企業的競爭能力。在供應鏈中，由于供應商的供貨過程、制造過程本身以及顧客需求的不確定性，需要建立保險儲備，這勢必又造成產成品庫存增加。從整條供應鏈來看，庫存成本過高是很普遍的現象，這促使我們考慮供應鏈的優化創新，發揮供應鏈優勢以增強企業競爭力。
角色多樣性增加企業協調難度。事實上，企業往往是同時處在多個供應鏈網絡之中，在供應鏈中同時承擔著供應和需求的角色。眾多供應鏈形成交叉結構以及身兼多種角色，增加了企業協調的難度。核心企業通常是供應鏈的信息交換樞紐和物流集散中心，同時核心企業更負擔著組建供應鏈并協調各企業間關系的使命，這加重了核心企業的負擔，不利于充分發揮其核心競爭力。
供應鏈變化重組問題。供應鏈本是動態聯盟的一種形式，它隨市場機遇的產生而形成，隨市場機遇的消失而消解。由于企業戰略目標的改變和生產的不斷變化，處于供應鏈節點上的企業可能會經常發生變動，企業在供應鏈中的位置會不斷更新，供應鏈需要變化、重組。在建立新的供應鏈時，原有供應鏈所作的信息及倉儲基礎設施不一定適用，造成極大浪費。
第三方物流
第三方物流是指從調貨到庫存管理、從包裝容器到裝卸搬運、從運輸配送以及從物流系統設計到利用本公司或社會相關網絡的物流裝備，為客戶完成的服務。從事第三方物流業務的實體就是第三方物流公司。第三方物流有其典型特征：
按系統工程運作。第三方物流與傳統物流最大的不同就是不再只為客戶企業提供單項物流業務，而是把客戶企業的物流當作系統工程來運作，即把涉及物流的各個相關要素（包裝、倉儲、運輸、搬運和路線等）全部納入其中，形成物流系統，強調從系統整體出發，分析系統中各個要素相互之間的作用和每個要素對系統功能的獨立作用，以使系統整體達到最優化。
資源和利益共享。不斷降低物流成本，不斷提高物流生產效率，以最少的投入獲得最大的利潤，是第三方物流公司和客戶企業共同追求的目標。由第三方物流投資興建的信息網絡，其信息資源由客戶企業和第三方物流公司共享，方便了雙方的信息交流，保證了物流的高效運行，從而提高了物流生產的效率，降低物流成本，雙方都從中獲利。
利用“社會網絡”資源。無論第三方物流公司是否擁有物流設備，都可以利用社會相關網絡來開展物流業務為企業提高物流服務。減少重復投資建設，充分利用、優化配置社會資源。
供應鏈模型
利用第三方物流，企業可以將非核心業務外包給專業化的第三方物流公司，以降低作業成本，減少投資，使企業致力于核心業務的發展，鞏固和擴展自身的核心業務，取得競爭優勢。
第三方物流公司作為總線，承擔供應鏈中的物料流和主要信息流，資金流由銀行體系以及網上銀行來解決。供應鏈中的企業利用第三方物流公司的信息及倉儲運輸基礎設施進行統一規劃，使供應鏈得到優化。
增強供應鏈的整體競爭能力
第三方物流公司為供應鏈提供物流及信息流服務，在供應鏈組成企業發生變化時進行協調，避免供應鏈內部脫節。供應鏈中包括第三方物流公司在內的各個企業都專注于自己的核心領域，增強各自的核心競爭力，使供應鏈整體的競爭能力加強，供應鏈中的各個企業也就能得到更好的收益。
整合供應鏈作業
一體化供應鏈管理要求企業對整個供應鏈流程進行整合，而第三方物流公司是該領域的專家，由其對供應鏈進行整合，相對于其它企業而言，可以做得更好。采用這種新的供應鏈模型使整個供應鏈系統有更高的競爭能力。
適應虛擬化的需要
虛擬企業是21世紀的發展方向，針對復雜多變的市場，企業組成虛擬的動態聯盟。因特網的發展有助于解決信息交流方面的問題，但是因特網的發展又造成了信息爆炸，使企業獲取有用的信息難度加大。同時，供應鏈成敗的關鍵在于物流是否暢通及時，而基于第三方物流的供應鏈模型很好地適應了這種需求。
便于處理供應鏈末端任務
在盡可能靠近消費者或者買主的地方完成產品，降低運輸成本，減少供貨時間，便于提供定制化產品，增加收益，增強客戶滿意度。
適應綠色供應鏈的要求
第三方物流企業協調管理整個供應鏈的物流，使產品在倉儲、運輸、分銷過程中占用的空間最小，耗用的資源最少，便于回收和重復利用包裝物。考慮整個供應鏈的現有資源和分布情況，使整個產品生命周期的資源利用最優和環境危害最小。
拓展國際、國內業務
篇8
1.供應鏈中金融風險的種類
供應鏈金融風險指的是商業銀行無法預測可能發生的各種各樣不確定因素的影響，導致在對企業的供應鏈提供資金融資的過程中出現種種風險性的情況，例如：投入資金無法回收導致銀行承受損失從而影響其正常運作；或投入與產出不成正比，實際與預期有較大出入。因此，認識并準確識別這些風險以及導致這些風險的可能因素對于商業銀行正常運作和健康良好發展有著重要的意義。供應鏈中的金融風險可能又一下幾種情況：
1.1自然風險
自然風險主要指的是自然中某些不可避免的因素對于企業造成的傷害，包括：地震、洪澇、火災、泥石流等等。這些自然災害作用于銀行融資的供應鏈中某個企業，對其造成一定損失從而影響了整個供應鏈的穩定和正常流轉，導致企業正常的經營活動和利益受影響，從而間接導致商業銀行蒙受損失。
1.2國家政策變化
以公有制為主體，多種經濟形式共同發展是我國的基本經濟制度，我國的經濟形式或情況會很大程度地受到政府宏觀調控的影響，如果企業沒有獨到的眼光，不能很好地適應國家政策的變更，與時俱進，那勢必會影響到自身的發展。而企業作為供應鏈中的一員，牽一發而動全身，可能會對供應鏈中提供金融支持的商業銀行造成一定風險。
1.3供應鏈中其他存在的危險
供應鏈是作為一個整體存在的，是由多個企業組成的，企業的供應鏈只有協調一致才能使供應鏈中物質流轉平穩順暢的進行，但供應鏈作為一個利益共同體，不只有共同利益還有個人利益。每個企業都需要將自身的利益最大化，導致在其經營的過程中和供應鏈中的其他企業需要進行不斷的協調與配合，但不同企業存在的差異采取的方式不同可能導致矛盾協調破裂而造成供應鏈的混亂。
1.4法律法規的影響
經濟活動的運行離不開法律的規范和制約，需要依法保護權利、執行義務。而國家在發展，形式在變化，每個國家的法律制度也需要不斷完善和修正以適應新的形式，而這種變化雖然一般是有利于大體環境的，但仍可能對于某各產業鏈或某個企業誘發一些不良影響，其中產生的金融風險可能需要商業銀行進行承擔。
1.5信用不足
中小企業屬于市場競爭中的弱勢群體，其發展之初不免存在各種經營上的問題，不夠成熟，信用度較低。但中小企業為了謀求進一步的發展不得不需求資金上的支持，其自身發展的不夠成熟又導致為其提供資金存在較大風險。因此中小企業的信用風險也是危及商業銀行的風險因素之一。
1.6市場風險
市場就是一個不斷變化的巨大供應產業鏈，其供求情況每時每刻都在發生著變化，在其中極有可能產生蝴蝶效應，上游企業某個環節發生某些變化，進而誘發下游企業做出一系列調整，這種調整不及時有時候可能會產生企業生產的商品供大于求，無法完成銷售任務而將投入的資金回收，商業銀行與企業屬于利益共同體，企業流失的資金也會使商業銀行承擔資金流失的風險。
2.商業銀行供應鏈金融風險的管理
2.1商業銀行供應鏈金融風險管理的宏觀思路
對供應鏈的金融風險進行管理首先需要和融資企業進行細致的溝通，對于風險信息進行具體的了解和詳細的分析，據此提出一套有效的最佳應對方案，保證成本最小、風險最低，并且不能放松對資金的監控，以保證金融安全，大體上有以下幾個步驟：
2.1.1識別風險這是金融風險管理的基礎，只有對于風險進行了正確地識別與準確地認識才能作出有效的決策和進行有效地行動。
2.1.1風險評估在準確識別風險的基礎上可以對其進行詳盡的分析與衡量，即風險發生的可能性及發生后損失的程度，投入多少資金較為合適等等。
2.1.2控制風險風險之所以需要管理的目的就是發生損失的可能性以及萬一造成損失后損失的大小。要達到這一目標，就需要將可用于風險管理的資源做出最適當的分配組合，來達到對風險的良好控制。此外，還可以配合風險管理工具的使用，不斷地優化的風險控制方案，以達到最優效果。主要有兩種形式：第一是風險預防，即在風險將要發生之前對其采取一定的預防措施，以阻止其發生；第二是風險回避，這種方式比風險預防更加絕對，在風險發生前就通過回避切斷了聯系，一般用于可能有較大風險發生的情況。
2.1.3處理風險控制風險是為了減少風險發生的可能性，但在商業銀行的供應鏈中不可能做到零風險，還是不可避免地會面臨一些風險的產生，這是就需要我們去處理已經發生的風險，將已經發生的損失控制到最小，總體上來說處理風險有以下三種形式：
1）、銀行作為提供資金融資的一方，本身就具有一定承擔風險的資本和能力，所以商業銀行可以選擇以自身的財力來承擔風險損失，這也是對商業銀行自身損失最大的一種方式。
2）、銀行可以選擇轉移風險，商業銀行可以選擇減少其所獲得的利潤的方式，將部分投資利潤讓給第三方，并將風險轉移出去。
3）、風險補償，即用沒有風險的產品或風險較小的產品來補償有一定風險的融資。
2.2商業銀行供應鏈面臨金融分析按可以采用的具體對策
2.2.1建立信用檔案，明確信任對象可以通過社會各部門的溝通協調，對每個需要融資的企業和個人進行信用評價，創建社會信用系統，即企業和個人的信用檔案，檔案中可對其信任度進行評價后登記，對有較高信任度的對象可認定為可以信任且有較低的金融風險，而對于惡意拖欠或逃避商業銀行債務的企業則可以判定為信任度較低的企業，可以聯合各個信用部門對其進行制裁、追究其責任，以維持企業正當利益。對于供應鏈來說，保障了各方的利益，保障各方金錢流通的安全；對于社會來說，創造了一個良好的信用環境和公正的法制環境。
2.2.2把供應鏈看做是整體的系統，對整體的系統進行優化一個龐大的供應鏈是由各個小的系統組成，供應鏈中每一個部分都是相互關聯，相互作用的，而這種相互聯系的關系導致供應鏈中任何一個細微部分的變化都有可能造成不可預估的影響。因此我們需要有宏觀的整體思維，從定性和定量兩個方面分析這個系統來優化供應鏈系統，確定融資方案。這樣協同有序的管理，不僅可以降低商業銀行的融資風險，從另一方來說也保障了在供應鏈中各方的利益。
2.2.3優化金融實施方案優化金融實施方案是指商業銀行對供應鏈上的各個環節所作出的把控，比如優化對上下游企業提供金融時的決策方案，金融方案一般可分為整體優化和局部優化兩種。整體優化需要耗費大量的精力，它需要提出大量的解決方案，并將最優的方案給予實施。但是由于信息和實踐經驗的有限，有時無法知道選擇的方案是否是最佳方案，因此有一定的困難。局部優化的工作量則相對較小，它只需要從大量類似的方案中尋找出相對最優的方案即可，因此較為有針對性，針對實際情況給出相應方案，這便使其成為了優化金融方案的重要選擇。
2.2.4對供應鏈中關鍵的環節進行監控供應鏈中每個部分風險所導致損失各有不同，核心企業在供應鏈中的作用尤為重要。控制商業銀行供應鏈中的金融風險需要對核心企業進行金融方案的嚴格把控，包括經營狀況、業績利潤、硬件設施情況、人員狀況、生產過程中的成本和技術開發、產品質量和銷售情況、在市場中中份額，以及用戶體驗等等方面。另外也需要請專家對現有存在的問題所可能帶來的威脅進行預估，如有叫嚴重問題者則需要其及時提交相應的解決方案并進行改進和預防，同時銀行方面也需要制定相應應對風險的措施以避免企業應對不良而導致風險危害到銀行自身。
2.2.5進行風險預估，要做到防于未病風險已經發生才采取措施不能徹底地規避風險而只能有限降低風險帶來的損失，但如果在風險發生之前就能進行很好地預防至少能降低風險發生的可能性，甚至規避風險。商業銀行可以在風險發生前先進行預見，認真分析供應鏈內部本身問題帶來的風險和供應鏈所處環境中的特點來鑒別風險的類別及情況，盡早做出行動，來將風險損失降到最低。
2.2.6將業務外包現當今，國家政策鼓勵中小企業發展，中小企業也成為了各個商業銀行戰略定位的重要對象。金融服務的形式也隨著供應鏈模式的變化不斷地演變，出現了將業務外包的經營模式。業務外包就是指，在供應鏈中將部物流、信息流等不屬于商業銀行核心業務的部分外包出去，而將主要的精力放在資金流的管理和控制上。主要是建立有關的物流監管和評估，以第三方貨物的存儲、運輸、和現場監管的專業操作實施物流監控。其次，了解外購商品的價格信息，即通過了解各個類別的商品價格信息來實現對供應鏈中企業生產經營及產品的價格狀況進行把控。最后，建議客戶購買保險來對貨物在物流過程中存在的風險進行防范，不僅僅為企業的資金安全構建一道屏障，也保障了商業銀行資金流通的安全。
2.2.7協調供應鏈各個部分之間的差異與矛盾上文提到供應鏈是由于利益關系而形成的共同體，但在其中各個部分均有其“個性”，每個企業的經營理念和行為方式都有所不同，但由于各個企業處于一種相互聯系的關系之中，難免會在聯系中產生一些矛盾，導致供應關系出現一定的問題。而要使供應鏈這個整體的利益最大化，則需要抓住一些共性，，對于差異相互尊重，多理解包容，減少矛盾與沖突，把共性作為互利共贏，共同發展的基礎，營造團結一致的文化氛圍，增加凝聚力。這樣可以減少內部矛盾所帶來的風險與損耗，更多的創造共同的價值與利益，保證供應鏈穩定發展。
3.結束語
篇9
內容摘要:文章介紹了供應鏈契約的概念及分類,詳細論述了數量彈性契約的概念,并建立了數量彈性契約的基本數學模型。
關鍵詞:供應鏈 供應鏈契約 數量彈性契約 契約模型
供應鏈契約的概念
供應鏈戰略目標的實現,需要良好的供應鏈關系的支持。由于在供應鏈成員企業間缺乏相互約束的組織機構,因而只能以簽訂契約的方式作為供應鏈管理的實施基礎,供應鏈上的成員通過建立契約關系來協調買賣雙方之間的利益分配,使供應鏈可以獲得競爭優勢,并且可以促進成員企業形成更緊密的動態聯盟,優化供應鏈績效。
Pasternack1985年最早提出了供應鏈契約的概念。此后,學者們針對供應鏈契約開展了大量的研究。王迎軍(2001)認為,所謂供應鏈契約(supply chain contract)是指通過提供合適的信息和激勵措施,保證買賣雙方協調,優化銷售渠道績效的有關條款。即使供應鏈達不到最好的協調,也可能存在帕累托(pareto)最優解,保證每一方的利益至少不比原來差。
供應鏈契約使供應鏈中任意一對相鄰節點中制造商與購買商之間的相互關系,采用合同或契約的方式來進行約束管理。供應鏈契約問題的實質即是對于不同需求模式來確定相應的優化訂貨策略,設計優化合同策略,克服供應和需求的不確定性,使供需雙方利潤最大化。常見的供應鏈契約主要包括:批發價格契約(wholesale price contract)、回購契約(buy back contract)、數量彈性契約(quantity flexibility contract)、收益共享契約(revenue sharing contract)等。本文重點探討數量彈性契約。
數量彈性契約的概念
當前許多供應鏈的上下游企業協商制度還很不完善,通常情況下,分銷商根據其需求預測與供應商簽訂訂貨合約,合約訂立后,供應商將進行相應的生產設備投資及組織生產,以滿足分銷商的要求。在這種情況下,下游最初可能提交一個過分樂觀的需求預測以促使上游企業建立過高的生產能力,從而可以滿足非正常情況下的高需求,當實際需求低于生產水平時,上游企業建立的過高的生產能力中有一大部分將是過剩的,一旦上游企業識破了下游企業的這種動機,面對下游的過分樂觀需求預測,上游企業則會建立一種保守的生產能力。當實際需求發生時,又會出現由于上游企業保守生產能力造成的缺貨情況,上游和下游的這種協商不完善降低了供應鏈的整體運作績效。
面對以上情況,在理論上和實踐中逐漸出現了彈性數量訂貨方式,在這種方式下,規定每期訂貨的最大波動比例,供應商有義務滿足最高上限的供應量,以防止供應商縮減生產能力導致供應鏈缺貨損失;同時分銷商必須采購最低下限的產品數量,防止分銷商高估需求導致供應鏈生產過剩,通過彈性數量契約優化模型來制定最佳彈性比例,即分銷商訂貨量的最佳變動上下限,在此上下限條件下,分銷商訂貨量提高可以使供應鏈績效達到最優,減少生產商和分銷商的雙重邊際效應造成的影響。
數量彈性契約是指生產商允許銷售商在觀察市場需求之后可以改變最初訂購量的協議。通常銷售商在銷售季節前首先給供應商一個產品訂購量,供應商根據這個訂購量組織生產,當銷售商知道市場實際需求之后,銷售商可以根據實際情況重新調整訂購量。數量彈性契約在電子和計算機產業中得到廣泛運用,如Sun Mierosystems、Nippon Otis、Soleetron、IBM 、HP、Compaq等大公司,其靈活性表現在訂貨量的可變性上。Signorelli和Heskett(1984)在哈佛商學院案例中用Benetto公司作為典型案例,來說明對銷售商實施數量彈性契約不但可以增加銷售商的利潤,而且也可以增加供應商的利潤。
在數量彈性契約方式下,由于規定了每期訂貨的最大波動比例,制造商有義務滿足最高上限的采購量,以防止銷售商增加訂貨數量而導致供應鏈缺貨損失;同時銷售商必須采購最低下限的產品數量,防止銷售商高估需求而導致供應鏈生產過剩。在此上下限條件下,銷售商訂貨量提高可以使供應鏈績效達到最優,減少制造商和銷售商的雙重邊際效應造成的影響。數量彈性契約的目的是使買賣雙方共同承擔風險或共同分享利益,促使買方認真預測需求和計劃訂貨數量。數量彈性契約提高了零售商采購貨物的平均數量,激勵零售商努力預測市場需求以增加他們的期望利潤,并最終有可能會增加供應鏈的整體效益。
數量彈性契約的研究主要集中在以下方面:買方如何完成預測和購買行為;賣方如何向買方承諾靈活性條款;每個成員的成本或利潤如何隨契約參數的變化而變化。
數量彈性契約模型
零售商向供應商提出數量為q的訂貨,在銷售發生之前供應商生產數量Q的產品發送給零售商,零售商銷售產品之后,按照約定的契約企業之間進行轉移支付。假設D為產品的隨機需求;f()為需求的概率密度函數;其概率分布函數為F() ;期望值μ=E[D] ;p為零售價格;cs為供應商單位產品的生產成本;cr為零售商單位產品的邊際成本,c = cr+cs;gs、gr為供應商與零售商的缺貨損失成本,g = gr+gs;v為單位產品殘值;T表示零售商對供應商的預期轉移支付。
定義期望銷售量
;
期望剩余庫存 ;
期望缺貨量。
根據報童問題模型,零售商利潤函數可定義為:
供應商利潤函數可以表示為:
供應鏈的整體利潤函數為:
定義:,表示供應鏈系統最優訂貨量。
,表示銷售商最優訂貨量。
在強制服從體制下,供應商的產量不必完全滿足零售商的訂貨,即Q不必等于q,所以供應商利潤函數形式可以表達為:
在彈性契約下零售商可以以全部價格退還商品。即在批發價格wq下,零售商承諾至少購買數量為m的產品,并且對于另外數量為o的產品有自由選擇或退貨的權利,在強制服從體制下供應商可以自由選擇產量Q≤m+o。零售商、供應商利潤函數可以定義為:
在m,o已事先設定的情況下,零售商選擇,而供應商生產。
結論
供應鏈契約是供應鏈成員關系的聯系紐帶和關系約束。供應鏈契約中有多種契約條款可以用來實現供應鏈的協調運作,使買賣雙方通過契約達到渠道最優解或近優解。數量彈性契約使供應鏈成員的行為模式有所改變,在契約的約束下,供應鏈成員發現積極合作和有效信息共享才能促進自身和整體利益的改善。
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篇10
關鍵詞：供應鏈；管理模式
1供應鏈及供應鏈管理的內涵
1、1供應鏈內涵
一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。
1、2供應鏈管理的內涵
供應鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。
2供應鏈管理模式
一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：
2、1貨物的實際流動
貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。
2、2供應鏈信息化
電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。
2、3控制供應鏈的組織和管理結構
現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。
3中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析
3、1國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決
國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。
(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略——企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。
(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。
綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。
3、2國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決
目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。
除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。
3、3國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議
(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。
(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。
(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系。可以使有實力的供應商參與企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。
(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。
(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。
