供應商管理優化方案范文

導語：如何才能寫好一篇供應商管理優化方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]集中采購；物資；招標

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0089-02

1物資類集中采購的特點

“集中采購”顧名思義，就是整合各種同類的需求，改傳統的“隨需而購”即“分散采購”為一次性的、集中采購。集中采購的產品應是在各種歷年分散采購的數據基礎上，統籌歸納出來的產物。“通用性”是集采對象的重要屬性之一。

一般的，考慮到采購成本，集中采購合同有效期跨度為2～3年，因此產品技術性能的穩定性尤為重要。更迭迅速或技術尚待完善的產品，暫不適宜納入集中采購的范圍。

2制定招標方案時應注意的幾點問題

在現有的各種采購方式中，公開招標由于最具有競爭性，因此最容易采購到高性價比的產品。集采產品的“通用性”和“技術高成熟度”與公開招標相呼應，能最大限度地提高供應商間的競爭，幫助買方選擇出最合適的供貨商。因此，公開招標是集中采購常用的采購方式。在招標方案的制訂中，有以下需要注意的關鍵細節：

2.1標包的劃分

標包劃分的目的是優化采購結果，減少采購風險。因此，劃分標包時應根據買賣雙方的特點和需求進行。舉例如下：

由于集采產品量大，供貨批次多且某些供貨需求存在一定的突發性，為緩解供應商的供貨壓力，可以結合供應商常規平均產量，將整體的采購需求量按照數量的多少，劃分為多個標包，最終形成多廠家同時為某集采產品供貨的局面。這種供貨方式不僅能有效規避因為單個供貨商的技術缺陷而大面積影響公司該類產品性能的風險，還能通過適當的獎懲機制，將競爭延續至采購執行階段，為后續的供應商管理埋下伏筆。

我國幅員遼闊，各地區在使用集采產品時，對其性能指標必有不同要求。如：我國東部沿海地區，空氣濕度大，含鹽量高，對產品防潮，防酸霧性能要求更高。此時，按區域地理環境劃分標包將更科學。

2.2資格預審、資格后審的選擇

集采類物資的通用性和技術高成熟度顯然在市場上具備很多潛在供應商。因此，為降低評標階段的工作量，縮短評標時間，集中采購的公開招標常選用有限數量制的資格預審。

2.3獲得真實的產品性能數據

為公平地凸顯各投標產品的品質差異，有效的方法之一是讓各投標人統一提供投標樣品，在統一的第三方檢測單位，按照資格預審文件中已約定的檢測方案開展第三方的質量檢測，并將檢測結果作為投標文件的一部分，供評委參考評分。

完成檢測的樣品，可以同角度拍照產品的關鍵組成部分并分別錄制成音像制品，最后將中標人的錄制資料分發給各集采產品的使用人，保證投標樣品和實際供貨產品的一致性。

2.4評標方法的選擇

常用的評標方法分為經評審的最低投標價法和綜合評估法兩類。不同的評標辦法，給投標人傳遞的含義不同。

為防止投標人打價格戰，縮減生產成本，降低供貨產品質量。綜合評估法可以把價格、商務、技術全部折算為貨幣、分數或比例系數后統一比較，選出最大限度滿足招標文件各項要求的投標人中標。

在招標方案中，可以事先制定明確的技術商務打分表，評委根據廠家的技術、商務點對點應答逐一評判打分；廠家的有效報價則按事先約定的計算公式自動計算得出價格得分。考慮到集采產品的通用性強、技術成熟度高，常用的價格計算公式有三種。

2.5價格聯動

原材料在成本中所占比重較大，當原材料價格波動時，其生產成本必然發生變化。為保證買賣雙方的利益，可以在招標方案中制定對應的價格聯動方法并寫入合同。當原材料價格波動超過事先約定的閥值時，供貨價格按照約定的算法更新。

3采購實施與閉環管理

完整的采購工作不僅包括第一階段的集中采購招標等商務活動，還包括第二階段的采購執行及執行過程中相關問題的分析及處理。

傳統分散采購時，需求部門根據自己的需求，自行設計采購方案、完成采購、簽署合同并負責合同的履行。最后，采購方案設計者還可以根據合同履行中碰到的問題，有針對性的優化來年的采購方案，形成閉環的采購管理。

集中采購以后，企業為縮減庫存成本，一般選擇“集中采購、分散執行”。即：招標完成后招標人先與中標人統一簽署供貨合同，但是分批供貨、分批付款。由于前期招標方案制作人不可能全程參與后期采購執行，因此，公司內部各層級間相互配合的順利完成采購執行，是集中采購成功的另一關鍵因素，也是不斷優化采購方案，實現集中采購閉環管理不可或缺的基礎。

3.1信息雙向共享

集中采購以后，由于集采產品的應用范圍廣、實地應用環境復雜、涉及人員多，采購方案設計者往往并不在合同履行分歧發生的現場，無法真實、全面的獲得第一手信息，因此難以公允的處理矛盾糾紛。合同的順利執行，只能依賴于供應商與實際產品應用者的自行溝通。因此，信息共享尤為重要。

信息共享可分為兩方面。一方面是招標人需及時全面的向企業內部所有潛在集采產品的使用者共享合同簽署情況，介紹產品的使用范圍、條件、售后服務內容等；另一方面，是集采產品的使用者應及時記錄并向集采招標方案制作者反饋供應商在合同履行中遇到的問題及解決方案，以協助不斷完善集中采購的招標方案。

3.2供應商管理

根據供應商提供的產品類型，一般可以把供應商分為“戰略型”“瓶頸型”“杠桿型”“一般型”四類。實踐證明，在此分類的基礎上，進行供應商評價，并采取不同的獎懲措施，是激勵供應商積極履行合同的有效方法；同時，在前期招標時若需要用到綜合評估法進行評標，擬選擇的不同級別供應商可以為評標時技術、商務、價格提供參考依據。

3.3供應商管理的實現

供應商管理可以借助供應商評估的手段實現。包括：“績效評估”和“合作關系評估”兩方面。

績效評估由“項目評估”和“年度評估”構成。“項目評估”評估內容包括：供應商在日常合作中的表現，主要關注產品質量和服務。評估的實施人員為具體集采產品的使用者；“年度評估”是站在全年的角度，整體評價供應商的全年的合作表現，包括：技術、交付、質量、服務、供應商全年的發展情況如：主企業實力、社會影響等。評估的實施人員可選擇年度采購量大的產品使用者承擔。

“合作關系評估”包括兩部分。其一：我方企業與供應商雙方彼此的依賴程度。即：供應商不可替代獨家供貨額比例、供應商的交貨提前期、歷史合作狀態等。其二：供應商對我方企業的重要性。即：采購金額、產品重要性、高層互訪、戰略匹配、產品分布情況等。由于“合作關系評估”與具體產品執行的關聯度較低，此部分工作可以由前期采購方案的制訂者完成。

3.4采購閉環管理

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但這是否意味著銷售廣域網優化產品的增值分銷商會由此分到更大塊的“蛋糕”呢？

做廣域網優化

賺錢嗎？

解決方案供應商Pluto Networks的創始人兼首席執行官Larry Chaffin說：“兩年前，我可能會說是的。而現在可以說是今非昔比，外面已經有了很多合作伙伴來分食‘蛋糕’；市場在日趨飽和，就像當初的路由器和交換機市場那樣。現在，有多少人在賣路由器和交換機，就有多少人在賣廣域網優化產品。”

Chaffin表示，如今之所以出現這一幕，原因在于有越來越多的人“涌入”了這一市場。除了可以以折扣價格批量銷售廣域網優化產品的大型服務供應商和系統集成商外，越來越多的解決方案供應商也在經銷廣域網優化和加速產品，因而這個市場不再被認為是小眾市場，這也就是“利基”破滅的根源。

業內人士表示，廠商們需要調整和完善渠道計劃，確保派設銷售代表的增值分銷商能夠從市場分得一杯羹，防止廣域網優化技術淪為大眾化。

Chaffin認為：“這其實取決于廠商們愿意為渠道做些什么。”

追逐利益之道――

多點開花

與銷售廣域網優化產品的許多解決方案供應商一樣，Chaffin也選擇了Riverbed Technology來作為合作伙伴。但是他認為這還不夠，因此Pluto Networks的合作伙伴最近還多了一家新廠商――Certeon。Certeon是一家處于快速上升期的廣域網優化新興公司，其憑借純軟件的廣域網優化平臺，正在積極追逐渠道合作伙伴，并向增值分銷商承諾會帶來豐厚利潤。

Chaffin表示，他對Riverbed的忠誠度沒有因而減小，不過他覺得與其他廠商合作會更加“保險”。他認為，一方面，Certeon提供了完全基于軟件的廣域網優化產品，而且與虛擬機管理程序和硬件無關，這非常引人注目；另一方面，主要還是在于Certeon所積極推行的誘人的合作伙伴獎勵計劃。

Chaffin說：“對于我們來說，我們有很多客戶希望加強虛擬化的力度，而不想到處安裝硬件設備。Riverbed的確有這方面的解決方案，確實也有客戶在使用其解決方案。但是許多時候客戶還需要比較不同的技術和價格。所以，不管是什么原因，在比較之后，有一些客戶對Riverbed失去了興趣。”

在“不要將雞蛋放在一個籃子里”的思維感召下，Pluto Networks在廣域網優化市場上的合作伙伴包括Riverbed、Certeon以及Web加速軟件提供商Fastsoft。

他說：“我認為，這三家廠商能滿足我們客戶的不同需要，這正是市面上出現的情況。”

擴張與渠道――

廠商的目標

有些渠道合作伙伴希望根據客戶要求，盡可能提供定制的廣域網優化體驗。對于他們來說，Pluto Networks正符合他們的要求：選擇多家廠商作為合作伙伴，以滿足不同客戶的廣域網優化需要。這種狀況在解決方案供應商群體中正變得越來越常見。

這種狀況對廠商也提出了挑戰。Riverbed的產品營銷主管Nik Rouda表示說：“向云轉變是為了找到最高效的IT交付模式――云模式為解決方案帶來了靈活性和差異化優勢。因此對于我們來說，業務范圍不再僅僅是廣域網優化了。與我們合作的增值分銷商其實很喜歡我們的發展勢頭。”

Rouda認為，Riverbed對于合作伙伴們來說是最佳選擇，因為它在廣域網優化領域的地盤最廣；這家公司在2011年還做出了諸多舉措，擴大其在廣域網優化市場的領先優勢，其中就包括積極尋求收購與合作以實現擴張。此前，Riverbed積極收購了兩家公司：虛擬應用交付控制器公司Zeus Technology和Web內容優化廠商Aptimize。此外，Riverbed與Akamai進行了合作，通過混合云網絡，更有效地交付基于云的應用服務。

Rouda認為：“Riverbed在所有這些領域的表現比別人勝出一籌，這就是為什么合作伙伴接連不斷地找上門來。他們看中的是，自己挑選的技術能夠適合各種客戶需求。”

當然，Riverbed的競爭對手并不認為這家公司的霸主地位牢不可破。

Certeon主管全球銷售和業務開發的高級副總裁Karl Soderlund表示，Certeon的aCelera系列對于Riverbed、思科和Blue Coat Systems這些老牌廣域網優化廠商來說是個有力的競爭對手，因為它是一款靈活的、虛擬化就緒的解決方案，而且要比那些廠商的產品便宜得多。

Soderlund之前在惠普ProCurve擔任過兩年的銷售和營銷副總裁兼總經理，后來在2010年加盟Certeon。他希望讓合作伙伴能夠實現其最關心的目標：盈利。

今年5月，Certeon啟動了一項新的渠道計劃。按照計劃，合作伙伴銷售aCelera產品時不再有標準折扣，但如果符合標準的合作伙伴通過Certeon的合作伙伴門戶網站登記aCelera產品的交易，則可以保證該合作伙伴至少獲得20%的利潤。另外，合作伙伴還有機會與aCelera一起，使用網上利潤計算器，了解怎樣給予最終的折扣。如果增值分銷商登記了Certeon產品的交易，但是生意最終被Certeon的另一個合作伙伴搶去了，其也能拿到10%的利潤。

Soderlund表示，他聽到合作伙伴反映的兩大抱怨就是保護交易和利潤壓力：“過去，你可以向合作伙伴承諾高利潤，但如今由于競爭方面的壓力，利潤降到了個位數。大多數分銷商會說，個位數的利潤無法確保自己健康地運作。”

解決方案供應商Area-Wide Technologies的首席執行官Jeff Facer是這樣看待Certeon的渠道計劃的：“如果你拉來了客戶，但是客戶最終沒有與你成交，廠商還是會給你利潤。這種事我從來沒聽說過。這個渠道計劃極其獨特，我們涉足的IT市場中沒有哪一家廠商提供這樣的計劃。”

解決方案供應商Hipskind的總經理Wally Lang認為，鑒于廣域網優化領域的競爭激烈程度，像Certeon這類廠商在設計渠道計劃時考慮到增值分銷商盈利能力的做法是明智之舉。

市場上依然

有“新兵”加入

隨著帶寬和網絡連接的價格更為便宜，小企業也能夠使用現有連接來傳輸更多的數據。這意味著，希望部署廣域網優化和加速技術的不再僅僅是大企業――要知道，現在中小型企業也在更多地使用起IT即服務模式，而且買得起像災難恢復和業務連續性這類產品。

根據Gartner的預測，由于基于云的廣域網優化和加速產品走向前臺，廠商們又大力推行不依賴硬件設備的廣域網優化平臺，因此廣域網優化市場的總體規模會在接下來的5年中增加10倍。

Gartner方面認為：“廠商們在開發創新方法，讓所部署的基于云的通信和網絡服務更安全、更可靠、更高效。范圍遍布全球的企業正在考慮使用廣域網優化服務。”

Aryaka是希望搭上廣域網優化市場“快車”的新興公司之一。這家總部設在美國加利福尼亞州的廣域網優化廠商在去年6月籌到了1500萬美元的第二輪資金。Aryaka由來自Speedera和Akamai的幾位前成員在2008年創辦，其賣點是對服務器、冗余去重及其他技術的應用，而并非使用專有網絡。Aryaka運行著由分布在全球的25個接入網點來管理的廣域網優化服務。

Aryaka的創始人兼首席執行官Ajit Gupta表示說：“廣域網優化市場的普及率只有大約5%，也就是說賣出的設備只有大約30萬件。我們希望與那些能夠洞察未來，而不用費盡口舌去推銷廣域網優化的供應商合作。”

增值分銷商們表示，由于云計算和移動技術改變了IT模式，解決方案供應商們不但需要突出廣域網優化節省成本的優點，還要突出提高靈活性的優點。

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運用采購管理、供應鏈管理、供應商評價理論，通過對項目采購管理現狀的深入調查，從提高企業核心競爭力，降低項目采購成本的目的出發，分析指出了存在于項目供應商管理中的問題，得出了在供應商選擇和關系管理方面、項目采購管理規章制度方面等項目采購管理方面存在不足。應用先進理論與本單位實際情況結合得出了完善規章制度及以供應鏈理論為基礎的供應商關系管理實施。

一、土建項目供應商管理存在的問題

（一） 供應商選擇不妥當

1、對供應商不分類

項目缺乏供應商管理，項目上層沒有把自己的位置擺正，認為自己是業主又是項目管理者，自己的地位高，不愿意去和供應商進行充分的溝通，沒有交流就談不上合作。反之，供應商們也只重視發展與領導的私人關系，不重視企業需要怎樣改進產品、服務的意見，沒有與企業共同發展的愿景。

2、對供應商選擇指標不當

項目選擇供應商指標單一，不是價格就是質量。項目的管理層認為價格高的物料或關鍵設備的質量是第一位的應以質量為選擇指標。其它產品只要質量能滿足相應的國家標準就可以滿足項目的需要，選擇的標準就變成了價格第一原則。項目的質量是項目成敗的關鍵性因素，是企業生存和發展的基礎和關鍵。而項目質量的好壞，在相當大的程度上又取決于采購物品質量的優劣。

據有關資料統計，項目質量缺陷的20%～25%是由于不合格的采購物品所造成的。為了盡量降低采購費用，項目在選擇材料供應商的時候往往側重于所購材料的價格，只要價格是最低，就決定購買。然而對于供應商的生產加工技術和交付材料的質量及交貨期卻重視不夠。所以采購回來材料的質量常常是不穩定的，這直接影響到了項目的最終質量。項目采購質量管理采用對到廠質量進行把關。項目很少參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，未能以采購物品進行實時的跟蹤查詢。

一般來說，采購的速度、效率、合同的執行情況會直接影響到項目建設能否按時、保質、保量的完成。項目部至少要用項目資金的50%以上來進行原材料、設備、儀表的采購。因此，采購成本的高低會直接影響到項目成敗，成為項目首要考慮的問題。項目采購原則也是價格最低原則。而且，在供應商選擇時，也沒有采用科學的手段和方法，除少數幾種對質量影響大的產品外，價格成為考察供應商的最優標準。這樣做結果會導致以下現象的出現：

首先，供應商供需關系是臨時的或短期的合作關系。這種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的順利進行，供應商不愿給你最低價。

其次，響應市場變化需求能力緩慢。由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，供應商不誠信，項目部不能及時了解市場的變化，從而導致公司采購成本增加。

最后，選擇多個供應商招標時，由于信息封閉、不共享，采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發相互不信任，供應商合伙給你不是最低價。最突出的例子，在電纜的采購過程，電纜分三個標，總金額300多萬元，結果中標單位是三個安徽的供應商。而在電纜行業中，安徽的電纜質量不是最好的價格也不是最低的。

由于供應商評價體系不完善，造成了供應商選擇不當的現象產生，也造成了項目采購成本居高不下的原因之一，難以面對激烈的市場競爭而形成規范高效的采購供應鏈。

3、對供應商選擇方法不當

項目采購管理中，供應商選擇方法采用直觀判斷法，我們知道直觀判斷法是定性的分析的方法，只能依據供應商表面上的指標來判斷供應商的優劣。可能由于方法不準確，選擇出不合適的供應商。再有，直觀判斷法容易產生腐敗。在從合同審批手續、采購計劃的制定、采購渠道的選擇、采購價格的商談、采購合同的簽訂到采購貨款的支付，容易出現個別人說了算現象，集體公開商討走形式。造成供應商選擇不當，出現過原材料不到廠造成生產停產或貨物質量不過關影響產品質量的混亂局面。沒有定性和定量相結合的方法分析得出的結果準確。

以上現象的出現說明，我認為參與供應商評價的各個部門的人員對供應商評價的作用認識不足，沒能把好供應商的選擇關。究其原因主要是，供應商選擇評價指標不合理，供應商選擇不當。

二、土建項目供應商管理改進思路

通過對項目采購管理方面存在問題的分析，本人認為今后要實現后續項目的采購管理優化目標，應該從外部和內部兩個方面來考慮優化的策略，即從外部考慮與供應商的關系，從內部考慮如何加強溝通和控制，以及擴大新技術的應用。

通過對供應商的分類，建立優化的供應商選擇方法，在實踐中考核供應商，并不斷的對供應商選擇修正，以期達到選出一大批優秀供應商為項目建設服務。實行供應商“準入證”制度，積極推進零庫存戰略，將自己的庫房變成供應商存貨地，保證我們的貨源的同時，不占用我們的采購資金，以實現零庫存的目標。與主要供應商建立起長期的合作關系，保證我們進貨的質量、價格、時間都處于最經濟狀態，盡量少的占用我們的采購資金。與不合格供應商中斷，保證我們進貨質量。從加強供應商關系的建立、供應商關系的評價、協調和改善、供應商關系的績效評價與持續改善三方面工作入手，來實施對供應商關系管理。把供應商選擇作為一個項目來管理，即先對供應商進行分類，確定主要供應商和一般供應商，對主要供應商進行廣泛的調查和研究，對可以發展長期合作關系的主要供應商寫出可行報告，并由專家小組對可行報告進行評估和打分，如：方案可行的發展成為主要供應商。方案不可行，立即終止供應關系。基本可行方案，要對專家提出的不可行項目，進行整改3個月為整改期，過期還沒有改善的，與供應商終止合作關系。整改合格的，改為合格的主要供應商。真正把合格供應商作為自己的外部制造資源，共同參與競爭。找到最優供應商合作，保證項目以低成本、高質量、按進度順利完成。

在內部，要實行適合項目采購管理模式即混合制采購策略，加強歸口管理，分清各職能部門責任；通過各職能部門之間的協作，努力做好材料消耗的控制和加強質量管理的工作；通過先進技術的應用即建立采購管理信息系統，來實現采購管理的高效、低成本的運行。

參考文獻

[1] 黃紅華.建筑施工企業物資采購管理的混合制模型及實施研究[D].上海：復旦大學，2008.

[2] 林勇.集成化供應鏈管理模式下供應商綜合評價選擇研究：[D]，武漢：華中理工大學1999.

[3] 王釗良，蘇秦.利用作業成本法進行供應商的選擇與評價[J]計算機集成制造系統，2001（7）：53-57.

[4] 王瑛，孫林巖，趙沂蒙，基于歐氏范數的供應商評價方法[J]系統工程， 2002（1）：46-50.

[5] 許輝.供應商評價指標體系與選擇方法研究[D].合肥：合肥工業大學，2008.

[6] 王學群.基于網絡層次分析法的供應鏈核心企業供應商評價研究[D].合肥：合肥工業大學，2007.

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關鍵詞：公路工程；路基施工；成本控制；管理措施

1公路路基施工成本管理中存在的問題

1.1采購模式對施工成本的影響

由于公路路基施工需要隨著施工進度而不斷地進行階段性移動施工，因此路基施工階段的材料儲備量不會過大，分散式采購模式也就成為公路路基施工階段材料購買的主要方式。在分散式采購模式下，施工單位與供貨商之間的距離會不斷變化，供貨商與施工現場的距離成為影響成本的關鍵，此外就是供貨商更換也較為頻繁，并且同一批次采購的材料數量也有限，在購買量較少的情形下，供貨商也不會給出更多的優惠，無形中加大了公路路基施工階段的成本[1]。

1.2供應商管理問題

多數的公路施工企業的物資供應商管理制度欠缺[2]。特別是供應商的評估部分，只記錄了商品是否合格，沒有合理的供應商激勵機制。此外“關系戶”也在公路路基施工供應商中占很大比例，因此，供應商的售價會比市場價格高，采購費提升的情況下企業對供應商更換頻率加大。這種沒有長久合作導致施工企業對商品的質量要求更加不嚴格，以次充好的情況也時有發生。

1.3施工方案與組織設計對工程成本的影響

施工方案與組織設計是依據工程相關的內容，結合本工程的實際和市場的情況對公路現場的施工材料、機械設備和工程相關的施工人員進行科學合理的調度和配備[3]。與此同時，有針對性地提出科學細致的施工計劃和保證施工進度的具體對策，在保證工程質量和工程進度的前提下降低了工程成本。在公路的施工階段，施工組織設計是公路施工的依據，也是公路施工的中心指導文件。公路施工工程涉及的方面廣、工程投資大、工程技術復雜，所以施工設計與組織方案在公路施工工程項目造價中起關鍵性的作用。如果方案設計科學合理，可以有效減少工程的成本。

1.4建筑工期對施工成本的影響

工期與成本之間的關系主要表現在兩個方面：第一，在正常的工期范圍內，工期對直接成本造成影響，公路路基施工想要縮短工期，就會增加其直接成本。在增加成本的同時，過多的人力物力會造成施工擁擠的現象，導致施工現場混亂出現窩工浪費；第二，公路路基工程建設工期對間接成本造成影響，間接成本分為工作中出現的間接成本，項目建設中的間接成本和綜合間接成本，公路路基建設的工期對以上三種間接成本造成的影響存在著差異，對于整體的間接成本來說，一般工期與間接成本是成正比的，也就是說工期越長，間接成本就越高[4]。

2加強公路路基施工成本控制及管理的措施

2.1調控采購模式，高效控制成本

首先公路路基施工單位應當對施工進度等做出詳細規劃，并且盡可能通過與供應商的長期合作來降低材料購買的費用。分散式采購會存在材料價格波動的風險，一旦材料價格上漲必然會造成施工成本的增加，但是材料的儲備過多還面臨著材料降價的風險，因此施工單位需要對現有的采購模式進一步優化，與供貨商簽訂階段性的合同，以此來應對分散采購時材料價格波動的風險問題[5]。

2.2加強對供貨商的管理

改變全部集中采購的模式，采用分散采購與集中采購相結合的形式。分散采購是采購中重要的一種，屬于輔助集中采購的一種采購模式。這兩種采購模式的融合可以體現施工企業在采購方面的能力，按施工進度對采購計劃進行優化，從而建立較為完善的采購計劃。采用分散采購與集中采購相結合的形式優勢在于以下幾點：（1）購買次數降低，管理訂購、運輸等事宜減少，提升了效率。（2）分散采購保證采購商品質量的同時還能保證管理監督的便捷，尤其是應急狀況采購更方便。（3）滿足使用機構多種需要。（4）采購周期短。施工企業需要堅持公開、合理、科學的原則挑選合適的供應商，只有這樣才能確保材料品質，減少物資采購費用[7]。

2.3施工方案和組織的優化

路基施工方案和組織設計是否符合工程的實際情況對整個公路路基施工工程的影響很大，科學合理的路基方案設計可以有效提高施工方的工作效率和工程質量，從而達到預期的工程進度和工程質量，有效降低路基工程的成本。在制訂路基施工方案時，要制訂多種施工方案，并根據實際情況選擇最科學合理的方案來進行組織管理。另外，管理人員還應該參考其他的成功案例，積極引進先進的技術和設備，在保證工程質量的前提下最大化提升工作的效率，使公路路基施工更加科學有序，從而達到降低工程成本的目標[9]。

2.4合理安排工期

公路路基工程建設中想要有效降低成本就要合理安排工期，工期太長或者太短都會造成成本的增加，公路路基施工工期越短，直接成本也就越高；而工期越長，間接成本就會越高。所以需要把握好施工的時間，制定合理的工期，有效減少施工的成本。

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據相關的資料記錄，在核電公司內部，原料等物質資料的成本占據了產品總成本的二分之一以上，所以，核電企業在采購管理模式上就面臨著極大的變革挑戰，如何有效地降低生產與管理的成本成為擴大公司發展利潤空間的重大問題，以下筆者將針對相關問題展開論述。

1 供應鏈和采購管理的概念論述

1.1 供應鏈的概念論述

所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經由中間產品與最終產品的制作，最終借助于銷售網絡實現產品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。

1.2 采購管理的概念論述

采購管理是公司經營過程中的一個重要環節，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產與執行采購單、接收與檢驗入庫到貨、收集采購發票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監督，最終實現科學管理公司采購活動的執行活動的行為，它除了是企業的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。

2 現階段普遍存在的問題探究

2.1 采購的業務流程相對復雜冗多

當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統的采購模式，也就是根據生產為出發點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現階段在市場中的發展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。

2.2 產品供應商的管理力度不大

一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。

2.3 沒有立足于長遠利益形成戰略性聯盟

通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發展意義的戰略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。

2.4 控制庫存的水平較低

核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現備件過期的問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。

3 核電公司基于供應鏈管理下的公司采購優化措施

3.1 對公司采購流程進行優化

核電公司應當與時俱進，對采購的流程進行簡化與優化，可以嘗試使用訂單驅動的采購模式。所謂的訂單驅動方式就是指在用戶提交物項需求后，公司的采購部門根據用戶提交的需求來科學制定生產物資的具體采購計劃，然后對整體的用戶需求進行匯總進而制定出切實可行的采購方案，按照采購方案直接面向上游的供應商或者合作企業進行相關物項的采購，這在一定程度上還能驅動上游供應商產生銷售訂單。

3.2 挑選出整體水平較高的供應商

以供應商的具體選擇與評價標準來對眾多供應商進行評定，選出整體水平較高的供應商，減少供應商的數量、提升供應商的水平。具體來說，選擇優質的供應商主要可以考慮以下三方面的內容。

①要追求實現長期性的穩定合作，建立起彼此信任的友好合作關系；②要建立具有推動成本降低、產品供應質量提高作用的契約發展關系；③要同步開展雙方的業務項目，建立起長期合作意識的關系。

3.3 立足于長遠發展利益形成戰略性聯盟

在供應鏈管理的基礎上，核電公司與供應商基于長遠利益的獲取建立起長期穩定性的戰略合作關系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長期的合作中探索發現，在彼此了解、相互信任的基礎上形成雙方合作的基本構想，進而共享信息。核電公司與供應商通過建立起戰略性聯盟能夠引導供應商在初期階段就能夠參與到公司的日常運作當中，核電公司發展不同于一般的公司，它沒有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認識到建立長期穩定合作關系的重要性，同選擇的優質的、具有良好信譽的核電主設備供應商建立起良好的、長期的合作關系才能夠建立起供應鏈整體競爭的突出優勢，實現雙贏發展。

3.4 提高庫存控制水平

①明確庫存的物料。通常情況下，核電公司的庫存管理模式可以分為反應式與計劃式。反應式庫存管理模式是建立在需求的基礎上，只有在有生產需求的情況下才會進行采購，基于供應鏈進行采購管理時應當科學利用ERP系統進行庫存物料的確定。②采取供應商管理庫存的方式。所謂的供應商管理庫存指的是將供應鏈上包括顧客和供應商在內的合作伙伴實現最低成本為目標，按照自愿簽訂的統一規范合同由供應商對庫存進行管理，并及時根據實際情況的變動調整協議內容，切實監督協議的執行狀況。總的來說，就是供應商借助于當前的各項信息技術對下游的公司在生產、銷售與庫存方面的信息對其庫存是否需要進行補給進行判斷，假定判定的是需要補給則供應商則需要主動發貨補給庫存。

3.5 提高信息的共享化水平

篇6

關鍵詞：價值工程；價值分析；供應商管理；降低成本；汽車

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-04

前言

隨著全球性的原材料價格上漲、勞工價格的不斷提升，中國加入WTO后，經濟、技術與服務都和國際接軌，資源市場也與國際市場密不可分，中國也已經不再是原材料、廉價勞動力的低洼地。特別是越來越多的國際大型汽車集團企業正在大力進軍中國市場，以其成熟的管理體系，優良的產品品質，對中國本土的汽車企業形成了巨大的沖擊和強大的競爭壓力。中國的汽車生產企業開始面臨迅速降低成本、提升生產效率從而提升公司產品核心競爭力的嚴峻形勢。傳統的要求供應商每年定量降價方式已經不再適用，供應商與供應商之間、供應商與主機廠家之間已經形成了一種密不可分的供應鏈模式。因此，必須尋求一種新的降低成本的方法，通過逐項細化研究供應鏈管理過程中的每個環節，并與供應商進行共同探討問題、研究解決方案并進行改進，從而提升供應商供貨服務的品質，降低供貨成本，達到多贏的效果。

整車汽車生產企業所容納的供應商涉及各行各業，企業類型非常復雜，有私營企業，也有外資背景的企業，企業管理水平也參差不齊。隨著材料成本和人工成本的普遍上漲與市場產品銷售價格不斷下降的要求之間矛盾的不斷激化，對于占產品總成本60%-80%采購成本的控制與降低成為供應商管理程序中的關鍵工作，也是推動國內汽車生產企業擴大生產規模、全面提升供應商水平，增強供應鏈效應、提升產品競爭力，走向國際市場的重要手段。

起源于美國20世紀40年代末的價值工程，（Value Engineering簡稱VE），也稱價值分析（Value Analysis，簡寫VA），恰巧是為我們提供了集技術改造、管理提升于一體，適用于各個活動過程的行之有效的理論與方法。

VE原本是由美國通用電氣公司工程師麥爾斯（L.D.Miles）為解決原材料供應緊張問題而研究以功能價值為核心，創立了功能分析、功能定義和功能評價的方法，使功能成為可以衡量的東西，并通過實踐總結出一套在保證功能不變的前提下，降低成本的體系。價值工程理論經過多年的發展，特別是在日本得到了廣泛的應用與極聚的豐潤，現在已經成為廣泛應用于產品、生產、經營管理等各個層面的體系。

一、價值工程的基本定義與方法

（一）價值工程的基本定義

價值工程是指通過各相關領域的協作，對所研究對象的功能與作用進行系統分析，不斷創新，旨在提高所研究價值的思想方法和管理技術，其目的是以研究對象的最低壽命周期成本，可靠地實現使用者所需功能，以便獲得最佳綜合效益。其價值的表達式為：V=F/C

式中V：研究對象的價值

F：研究對象的功能

C：研究對象的成本

價值工程是以提高對象實用價值為目的，以功能分析為核心，以開發集體智慧為動力，以定量計算為手段，從技術與經濟相結合的角度上去改進與創新研究對象，研究用最少的代價以取得最合適功能的方法。

采購行為中的供應商管理，其功能在于組織與管理供應商，使其在合適的時間交付所需功能的合適產品；其價值在于通過生產企業與供應商的共同合作，發揮各自的優勢，不斷改進，使得利用盡可能低的成本采購到盡可能優質性能的產品。

（二）價值工程的基本方法

1.價值工程的五種基本途徑

（1）降低成本，功能保持不變；

（2） 成本保持不變，提高功能；

（3）成本略有增加，功能提高很多；

（4）功能減少一部分，成本大幅下降；

（5）成本降低，功能提高。

以上五種看似簡單的途徑，卻是為我們在供應商管理過程中如何發現問題、分析問題以及提出解決方案，從而提升供應商的管理與服務水平，降低整車產品成本提供了思維的方向，起著指引性的作用。

2.價值工程的基本程序

運用價值工程來提升供應商管理價值的時候，一般會按如下的程序進行判斷：

（1）選定對象

確定運用價值工程來分析的對象原則上是在生產經營過程中急需改進，并在改進功能、降低成本上有較在潛力，易于入手而且經濟效果比較顯著的對象。

在供應商管理的過程中，供應商是否能夠及時供貨、供貨成本是否低廉、供貨品質如何是我們最關心的問題。對于出現交貨不及時引起公司生產停頓、所供應的產品占整車產品成本比例高的供應商以及改進成本低廉便可以獲得相對較大經濟效益的供應商均是我們設定為使用價值工程方法分析的首要對象。

（2）收集情報資料

對所選定對象所出現的問題加以判斷，確定問題歸屬環節，從供應商企業內部管理、汽車生產企業的客戶需求、市場材料行情、行業技術發展等各種途徑來收集情報資料，進一步分析問題根源，尋求可能的解決方案。

（3）進行功能分析

對供應商進行管理的功能就是在于保證供應商能及時交付合格的產品。在對供應商的管理過程中需要對供方的生產組織狀態、生產工藝、技術條件、經營管理、物流運輸直至貨到主機廠所有環節的功能進行分析，逐節逐點控制，才可以最終確保整條供應鏈功能的達成。

（4）提出改進方案

在明確我們需要滿足與確保的功能后，從價值工程分析的5個基本途徑入手，供應商、主機廠共同協作尋找出盡可能多的可以降低成本、滿足功能的方案。

（5）分析和評價方案

與供應商一起，對于提出的各種方案進行經濟性、可行性與收益性分析與評價，確定一個最優化的方案。

（6）實施方案

將確定的方案付諸于實施，并在每個實施環節進行監控。

（7）評價活動成果

收集方案實施后的改進效果，并對此進行評價，對于不足的地方再次運用下一輪的價值工程分析進行改善。

二、價值工程在公司供應商管理中應用的案例

價值工程的理念與方法引入到我國雖然已有二十多年的時間，但它是一門集合了多種知識、技術與經驗的學科，深諳這個理論并熟練運用從而取得重大的效果需要還需要相當長的時間。在我們公司的供應商管理過程中，充分吸收了日本汽車企業的經驗后，開始逐步地在部分供應商中進行應用，并取得了不錯的效果。

（一）價值工程方法在攪拌罐供應商管理中的應用

攪拌車是我們公司長期以來的主力生產與暢銷車型，占據所有銷售產品的55%左右，其中攪拌車整車銷售占20%左右。在攪拌車整車的產品成本構成比例中，除去構成底盤的發動機、變速箱、車橋三大總成外，攪拌罐則是構成攪拌整車成本的最大總成，約占產品總成本的20%。因此，它的成本高低與公司的產品成本是緊密相關的；它的及時供貨與否，直接影響公司的經營銷售、營銷成本以及公司對客戶的承諾與信譽。

1.原材料成本下降案例

我們公司所選用的攪拌罐供方，是一家由日本著名攪拌罐公司于2005年在昆山獨資成立的外資公司，其產品供貨量占據我公司車輛上裝采購量的70%左右。該供應商選定時的策略是長期合作的戰略伙伴關系，在合作初期，該公司提供的產品價格與市場價格相比，已經給予了一定的優惠，所以合作供貨三年以來，產品價格一直難以有持續下降的可能。但隨著攪拌車市場的成熟度、透明度增加，市場競爭也隨之激烈，客戶市場不斷地提出降價的需求。2007年前后，國內攪拌車上裝的廠家紛紛出現，供應商與我們公司的產品競爭力出現下降。鑒于此，我們將此上裝公司選作為價值工程應用的對象，對于該公司進行了調查研究與分析，并提出了改進方案。

選定研究對象

攪拌罐供方的產品成本

收集情報資料

到供應商公司現場調查，對其產品的成本構成進行了解，并對其原材料采購的渠道與流程、產品生產工藝進行了解與分析。發現占據攪拌罐成本的最大部分是用來卷成攪拌罐筒體的鋼鐵皮。供應商為了保證產品的質量選用特種的鋼材，提供該種鋼材的供應商很少。目前使用該鋼鐵材料的數量不多，且昆山公司只選用了一家生產該鐵皮的供應商，使得其供應價格形成壟斷地位。

進行功能分析

昆山攪拌罐供方所采用的鐵皮材料為特殊材質，需要達到攪拌罐轉動使用時的強度要求、耐磨性要求，還有整車輕量化的要求。凡是能夠滿足這些要求以及供方技術工藝條件的鋼鐵材料均可以實現這個功能，而非限定原材料的供應商。

提出改進方案

對于此種牌號的特種鋼材料，在國內有多家經銷商可以供貨。根據經銷商銷售業績的不同，每個經銷商可以享受的商務政策也會不一樣，選擇合適的材料供方直接決定鐵皮的進貨成本以及它的銷售價格，從而影響攪拌罐鐵皮的進貨成本，以及我們整車產品的成本及價格。

我們公司充分利用我們供應商的資源，協助昆山公司對該鐵皮材料進行市場調查，擴大供應商尋求范圍，獲取供應商的信息，比較成本經濟效益，實行供應商轉換方案。

分析和評價方案

對于在中國新建立的汽車零部件企業，特別是外資企業，初期產品大部分來自技術出資方的國家，對中國市場了解不夠充分，往往會鑒于與供應商建立長期的合作伙伴關系，選擇只用一家供應商來提供零部件的機制以確保其供貨的穩定性。但這一機制的缺點也常常會使自己受制于供應商，特別是生產量還比較低的情況下，容易形成供方壟斷的局面；同時也會造成自己疏忽于對材料市場行情的把握。適當地選擇兩家以上的供貨商，形成一定的競爭局面，降低對供應商的采購依賴度有利于調動供應商的供貨積極性和致力于降成本的決心，發揮多米諾骨牌效應，實現整車生產企業的產品成本下降。

實施方案

選定新的鋼鐵材料供應商，確定成本下降方案，由昆山公司和鋼材供應商進行談判，實施解決方案。

評價活動成果

方案在2個月內得以全部實施，根據統計的結果，昆山公司（供方）單個產品成本下降了1%，作為需方的我們公司也達到了單個產品直接采購成本下降了3%的效果，如下圖1所示：

圖1

像攪拌罐產品，在汽車整車零部件中是貨值相當大的部件，成本下降的這個百分比，對兩家公司來都意味著非常可觀的經濟效益。在這個項目中，對象的選擇、方案提出以及實施都沒有耗費兩家公司太多的成本，簡單易行。這是我們公司運用VE的思維方法在供應商管理工作中的成本下降方面取得的首次突破，取得了良好的效果。

2.選用產品替代方案下降成本案例

此案例同樣是來自于昆山攪拌罐供應商。在上述原材料案例后，我們繼續對該公司的產品成本構成進行研究，按照影響成本的比重原則選擇了該公司產品的組成部件—水箱進行價值工程分析及方案提升。該公司標準設計的攪拌罐用水箱構造復雜，并對水箱內壁進行多道防銹噴涂處理，造成該零部件生產工序繁雜，成本居高不下。我們再次運用價值工程進行分析，提出了整改方案。

選定研究對象

攪拌罐用水箱

收集情報資料

對昆山公司攪拌上裝水箱的設計、技術標準、生產工藝進行調查，發現其成本過高的原因在于水箱內部結構設計復雜，使用的材料較好，內壁防銹處理工藝多，造成材料成本、加工成本偏高。了解市場上攪拌罐通常使用的水箱結構、工藝、質量要求與成本價情情況。

進行功能分析

攪拌罐用的水箱，其功能是儲存部分清洗用的水，內在結構與外觀屬于次要功能。復雜的內部結構設計對于后續的防銹噴涂工藝設置了很大障礙，造成加工成本過高。由于攪拌罐清洗用水的儲存時間不長，不需要特別的材料制作，更不需要高強度的防銹涂裝處理，可以簡化。

提出改進方案

我們公司整車產品使用的膨脹水箱，其結構設計簡單，廉價耐用且能滿足攪拌罐用水箱的功能，也符合昆山公司關于該零部件的技術要求。因此，推薦由我們公司現有供應商直接向昆山公司供貨，進行產品替代。

分析和評價方案

從實際功能出發，去除不必要的功能、不必要的工藝，減除多余設計，直接尋找替代產品，節省開發設計時間與費用。直接采用已供貨多年，品質穩定，價格低廉的供應商是不影響品質又快速降低成本的最好辦法。三雙都有合作互動關系，可以同時保證我們整和昆山公司之間的供貨穩定性。

實施方案

由昆山公司直接與我們現有供應商進行談判，實施具體方案。

評價活動成果

方案在2個月內得以全部實施，根據統計的結果，昆山公司（供方）單個產品成本下降了30%，作為需方的我們公司也達到了單個產品直接采購成本下降了1.5%的效果，如下圖2所示：

圖2

成本下降百分比的差異，是因為單個水箱產品的貨值與單個攪拌罐的貨值相差距大，但同樣在不需要增加其他投入的情況下，為我們雙方公司節約了產品成本，而且提高了供應商的交付能力。

3.提高出庫準確率案例

零部件的出庫質量，包含出庫速度和出庫準確率，無論是對供應商還是主機廠來說，都是影響企業生產效率的關鍵因素。一臺汽車整車由幾千個零件組成，品種規格繁多、大小不一，但即便是缺少了一個螺絲釘也無法成型。汽車生產企業的出庫工作具有極大的挑戰性。在使用準時制生產的汽車企業中，供應商的出庫準確率與出庫速度將直接影響主機廠的生產效率，因此供應商內部管理的出庫行為成了我們公司在供應商管理工作過程中的重點。

價值工程不僅僅只用于產品，也同樣適用于管理環節。為了解決這個問題，我們運用價值工程進行分析，再次提出了整改方案。

選定研究對象

昆山攪拌罐供應商是一家新建的外資企業，建立初期公司運營管理機制、人員管理與市場行情都需要一定的實踐、適應、磨合與改進。剛開始供貨時，部品錯發、漏發、多發的情況頻頻發生，對我們公司的生產造成了較大的影響。雖然對于錯發、漏發的部品，供應商立即進行補發等措施，但問題的重復性與連續性嚴重影響了該公司的名譽和成本，也干擾了我們公司的生產秩序。我們將其選為我們價值工程應用的對象。

收集情報資料

在供應商工廠現場了到該公司部品出庫的流程、出庫控制管理程序及執行狀況；了解供應商部品購入后的存放規則和存放狀態，如有無清晰標識、有無區分進出庫檢驗、不良品區分等；對每次出庫發生的問題進行分門別類的統計分析，了解錯發、漏發、多發的部品類別與頻次，重點分析發生的原因。

進行功能分析

出庫工作的功能是在規定的時間內，根據出庫清單與包裝要求發出數量正確、品質完好的產品，達到讓客戶滿意的交付能力。

提出改進方案

對出庫流程及控制程序進行重新審定并進行執行監控；增加每個零部件的標識標簽；增加大包裝外的標簽設置；增加每個包裝箱的裝箱清單配置；增加單、物點檢控制程序；部品出庫管理崗位輪換制，讓每個出庫員都熟悉每個零部件；對常錯、常缺部品的出庫進行嚴防控制。

分析和評價方案

攪拌罐產品一旦設計定型后，出庫清單的變化很少，供應商之所以經常發生出庫錯誤的原因在于程序控制與人員管理方面。方案從完善出庫流程、作業輔助條件，加強點檢核對控制入手，增加標簽核對等防錯措施，可以有效地避免出庫錯誤率的高發性。

實施方案

昆山公司按照方案進行實施，每批出庫嚴格執行出庫管理程序，貨物到我們公司后進行入庫檢查核對，檢驗方案實施效果。

評價活動成果

從方案提出后的第一次出庫開始實施。鑒于該公司作業人員的流動性比較大，再加上我們公司的取貨周期相對比較長，方案實施后3個月左右取得了較好的效果，如下圖3所示：

圖3

經過此次系統性的整改修正，雖然還有極少數因為人員變動、供貨商生產緊缺的原因會發生個別漏況，但整體上昆山公司的出庫速度、出庫品質有了全新的改觀，由方案實施前的每次必漏的情況提升到全年出庫正確率達到了90%左右。這對雙方公司來說都是個不小的收獲，提升了雙方的出庫效率，大大降低了時間成本，對整車及時交付于最終用戶貢獻很大，贏回雙方公司，特別是昆山公司的名譽。

（二）價值工程在橡膠件供應商中的應用

價值工程分析的方法同樣也可以應用于生產管理。寧波豐茂雖然是一家民營企業，但已經具備了先進的管理體系、生產工藝，是國內目前橡膠零部件行業里的龍頭企業，其水平已經接近于國際化水平。對于這樣高質量、高管理水平的供應商，一方面我們管理起來比較輕松，但另一方面對于我們如何去挖掘成本下降空間無疑是個巨大的挑戰。因此，這更要求我們能夠熟練地運用價值工程的分析方法，去發現公司潛在的需要繼續完善的地方以達到成本下降的可能。

選定研究對象

我們選定豐茂公司橡膠管擠壓生產線作為我們價值分析的對象，可以更好地訓練與提高我們對具有高管理水平的供應商進行充分挖掘與管理的水平和能力。

收集情報資料

我們對于豐茂公司橡膠管擠壓生產線的生產過程進行觀察，該生產線的自動化程度比較高，與國際水平相差很小，但還是有6名工人在操作。檢查是否有剩余人員，或者用新的機械化來代替，從而降低生產成本，提高作業效率，成為我們研究分析的課題。

豐茂公司現有橡膠管擠壓生產線布置概圖：

圖4

注：數字代表操作人員

進行功能分析

生產線機械自動化的功能就是盡可能地減少人工操作，增加產品精度，降低人工成本，充分利用機械設備。

提出改進方案

1號操作工、2號操作工的工作是給生產線供給材料，可以通過改善供給材料的形狀分散度，由機械自動供給；3號操作工的工作是對橡膠客的外觀尺寸進行檢查，可以通過對于尺寸變化的原因分析，設定檢測器具固定于生產線或改變生產工藝來保證或控制產品精度；4號操作工的工作是動地將出品的橡膠管子放置至于轉盤，可以通過簡單地機械裝置來完成；6號操作工的工作是僅負責整條生產線設備的操作，完全可以由其他操作員工來兼任。

分析和評價方案

通過部分改善生產線的機械化程度，充分利用設備的開動率，可以減少操作人員，減少人為失誤，減少人員和機械的閑置時間，提高產品品質的均勻化，降低操作成本。按照此方案，此條生產線只需要2名員工操作即可順利完成生產，可削減人員成本達67%。另外，對于改善機械裝置，需要做出少量的投入。

實施方案

由豐茂公司對該方案根據人力成本與機械成本的對比，進行選擇性的改造。

評價活動成果

通過增加機械轉動托盤，減少設備操作工，在原有的基礎上削減了2名操作工，人力成本下降了33%，而并未增加其他機械成本費用。由于供方在橡膠給料的尺寸方面比較難做到完全一致，因此目前尚比較難以達到此生產線只有2名員工操作的國際化先進水平，有待于進一步的改善。

三、結論

通過本文列舉的四個實際案例，充分證明了價值工程在對供應商的管理過程中，可持續性地降低成本、提高供應商的供貨品質方面起著很大的作用。這不僅僅使我們整車生產企業受益，同時也讓供應商得到了管理與技術的提升，幫助供應商破除他們遇到的難題，有理有據地讓供應商心甘情愿地為不斷地降低產品供貨成本、提高交付能力而不懈努力，最終結果是供需雙方共贏，共同成長。這也正是21世紀從單一供應商管理轉變為整條供應鏈管理的大勢所趨。

價值工程為我們提供了一種良好的思維模式，讓我們在供應商管理的過程中仔細觀察、發現問題、并思考如何解決。同時，它還可以量化分析我們解決問題的成本與經濟效益，幫助我們判斷方案的可行性、可靠性與經濟性。

價值工程為我們提供了一套全面的方法，只要我們按步聚逐層逐次地去剖析所出現的問題，最終我們都可以尋求到解決的方案。

價值工程是一種工具，它不僅僅適用于產品，也適應于生產、管理，甚于適用于個人的生活，應用范圍十分廣泛。

在這個全球經濟委縮，全球競爭十分激烈的環境下，誰能夠最好地利用好價值工程這個工具，去除不必要的功能和不必要的成本，提升產品品質，達成企業與產品的最佳競爭力，誰就是贏家。

參考文獻：

[1]GB8283—87.價值工程基本術語和一般工作程序[Z].

篇7

關鍵詞:供應鏈管理;庫存模型;優化

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、引言

供應鏈管理將企業內部經營的所有業務單元,如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。其整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率,使商品以準確的數量、優良的品質、在明確的地點、以精確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

庫存管理在快速響應用戶需求的供應鏈環境下,其地位越來越重要。首先,庫存規劃對于生產非常重要,一方面如果企業缺乏原材料或零部件,整個生產線將受到影響,企業將被迫重新調整生產進度,這不僅無法按時生產產品,同時還增加額外成本;另一方面如果企業庫存過剩,不僅需要額外的倉儲成本,占用運營資金,而且增加企業的保險、稅收和商品廢棄等成本,從而增加整體成本,降低利潤。其次,庫存支持未來的銷售,如果沒有適量的庫存,許多產品不僅失去了銷售機會,也降低了客戶的滿意度。基于庫存管理在整個供應鏈中的重要地位,研究供應鏈條件下的庫存模型具有較強的理論和現實需求。

二、庫存管理模式發展歷程

(一)合計預測與補給。以分銷中心或主要分銷商為中心,用于預測的核心數據來自銷售歷史數據,并聯合其下游分銷商或客戶進行庫存管理。它突破傳統獨立的庫存管理模式的限制,但僅應用于供應鏈的銷售環節中,缺乏集成的供應鏈計劃。

(二)供應商管理庫存。以下游企業和供應商雙方都獲得最低成本為目標,下游企業把庫存決策權轉移給供應商,供應商在一個共同的協議下管理庫存。雙方不斷監督協議執行情況,修正協議內容,使庫存管理得到持續的改進。

(三)聯合庫存管理。一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式,供需雙方在共享庫存信息的基礎上,以消費者為中心,共同制定統一的生產計劃和銷售計劃,將計劃下達到制造單元和銷售單元執行。

(四)協同式供應鏈庫存管理。實際上是一個信息和知識共享的系統化流程,它一端連接著銷售與市場的最佳實踐,另一端連接著供應鏈的規劃與執行系統。它最大的優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備,贏得主動。

三、基于不同角度的庫存模型研究綜述

(一)多級庫存模型。“多級庫存”的概念由Clark和Scarf提出,即供應鏈的級庫存=某一庫存節點現有的庫存+轉移到或正在轉移給后續節點的庫存。

Graves等對單級、單產品的系統進行研究,將此模型作為基礎模塊來研究多級產品的系統。他們將預測看作隨機過程,動態輸入庫存補充計劃系統。假設在t時刻對之后的H個周期進行需求預測和庫存補充計劃安排,并使計劃期末的計劃庫存量為一給定常量值,即安全庫存;同時,假設生產計劃的更新是線性的。

Ilatia等在級庫存概念的基礎上,加入了級庫存費率的研究,考慮供應鏈中的N級系列系統,建立平均總庫存成本的模型。

Ganeshan研究了一種包括多家供應商、一家分銷中心和多家零售商的供應鏈的連續盤點型庫存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急訂單處理機制的供應鏈系統的多級庫存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多級庫存系統。

邵曉峰等分析了一個供應商、一個銷售商組成的兩級庫存系統,在不允許缺貨的情況下,分別建立了非合作時各自成本最優和合作時供應鏈整體最優的庫存模型。

張強、劉西林研究多個供應商和多個銷售商組成的兩級庫存系統,首先討論了供應商和銷售商沒有形成供應鏈和不含價格折扣時,各自從自身利益出發制定其最優訂貨策略;再討論成立聯盟后,供應商和銷售商信息完全共享,供應商和銷售商滿足Pareto有效性,通過價格折扣來刺激市場需求,從而增加供應鏈整體盈利水平。

高麗芳、杜秀華研究了在供應鏈管理的環境下,由K個配送中心,每個配送中心由NK個零售商組成的配送網絡的庫存控制問題,在綜合考慮了同一產品在不同零售點需求的相關性,以及同一產品在不同周期需求相關性的情況下,以庫存成本和運輸成本之和最低為目標,一定的服務水平為約束,建立了多級庫存控制優化模型。

劉躍偉建立了基于總成本最低和總庫存周轉時間最短的多目標模型,從而更貼近市場需求對供應鏈庫存的要求。

(二)跨鏈間的庫存模型。多數文獻研究上下游不同環節企業,或是單鏈中同一鏈節不同企業之間的庫存管理,都是從單鏈視角出發,很少涉及到鄰近供應鏈的緊急補充訂貨渠道,即基于兩單鏈的集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調。

黎繼子、劉春玲等以兩單鏈的集群式供應鏈為背景,考察一個供應鏈零售商的緊急庫存補充渠道來自于另一個供應鏈零售商的跨鏈間庫存協調問題。他們建立了沒有單鏈約束和存在單鏈約束條件下的跨鏈間庫存合作模型,并用系統優化理論來尋求被補充供應鏈的正常渠道訂貨量和緊急補充量,以達到降低庫存水平,提高整體利潤。實驗結果表明,當庫存費率和商品零售價格較高、訂貨間隔時間較短,以及緊急庫存補充價格較低時,企業愿意采取集群式供應鏈跨鏈間的庫存協作。

施國洪、鐘顥針對集群式供應鏈多級跨鏈間庫存管理協作,分別探討了相同鏈節之間庫存互補模型和不同鏈節之間庫存互補模型。利用系統動力學仿真方法進行分析得出,采用不同鏈節之間庫存互補能夠在保持庫存水平不發生較大變化的前提條件下,較大地提高顧客需求滿足率,并且能夠較穩定地保持這種高水平滿足率。

(三)目標不同的庫存模型。以總成本極小作為單一優化目標的模型,首先沒有考慮影響供應鏈性能的其他重要指標,可能導致需求響應周期超長而喪失市場機遇,或者僅維持庫存最小,而無法有效滿足動態和不確定的市場需求;其次忽略了敏感性研究,條件邊緣的極小變動可能帶來總體性能更優的可選方案。單目標優化模型會導致決策的片面性,限制了模型優化能力。

Chiu等研究了準時多級庫存系統的緊急補充策略,解決了時間滿足性問題,但是強時間約束使得系統成本代價較高,并且限制了適度缺貨條件下的尋優能力。

Ganeshan討論了一種隨機需求的多級庫存優化策略,使用確定的訂單滿足率對倉庫基本庫存水平求解,實際上是以相同最低滿足率作為所有倉庫供應的必須條件,使得庫存總體維持成本上升,缺乏優化的靈活性。

衛忠、徐曉飛等建立了多個目標的協同優化模型,目標不僅考慮成本,也考慮需求滿足率和時間。對于多品種、復雜拓撲結構,以及庫容、生產能力受限的情況,他們提出了一種在外層對庫存策略和內層對物流分配方案分別進行尋優的雙層求解方法,并采用演化多目標優化技術構造了算法。實驗結果表明,基于多目標模型的優化結果使得系統總體性能得到顯著改善。

(四)可控提前期的庫存模型。縮短提前期可以有效地降低安全庫存量、減少資金積壓、提高對顧客的服務水平、增加企業的競爭能力。

LIAO等最早給出了一個訂貨量已知,提前期是唯一決策變量的連續補貨庫存模型。

在LIAO的基礎上,BEN―DAYA等將提前期和訂貨量均視為決策變量。

OUYANG等將提前期和訂貨量視為決策變量,將缺貨分為缺貨后補和缺貨損失兩部分,推廣了BEN-DAYA的模式。在現實中,缺貨成本很難準確確定,它不僅包括一些可以計算的項目,還包括諸如商譽、對庫存系統其他部分可能造成的延遲等無形的損失,因此OUYANG等用服務水平約束代替目標函數中的缺貨成本項,建立缺貨后補和缺貨損失的混合存貨模型,求出使單個企業庫存成本最低的最佳提前期和訂貨批量。

PAN、CHANG等將壓縮提前期的問題從單個企業推廣到供應鏈環境下,建立了單一買方和單一賣方組成的可控提前期的供應鏈聯合庫存模型,不足之處在于忽視了服務水平的約束,并僅從供應鏈集中決策的角度考慮整條供應鏈利益最大化,也沒有提供切實可行的利益協調方案。

葉飛、李怡娜考慮了含服務水平約束的可控提前期供應鏈庫存Stackelberg模型,以及集中決策情形下可控提前期供應鏈庫存模型,提出可行的利益協調方案,即供應鏈的各參與方分擔庫存費用的機制。

(五)隨機需求庫存模型。多數文獻將市場需求假設為已知的確定性函數或已知概率分布的隨機變量,但在實際中,由于數據缺失或信息有限,很難準確估計市場需求,當面臨新的市場或開發新的產品時,市場需求更加難以確定。模糊理論為研究不確定系統方面提供了有力的工具。

Chen和Wang假設訂購成本、庫存成本、回購成本和企業的需求為梯形模糊數,建立允許回購的EOQ模型。

Patrovic和Sweeney假設提前期、庫存水平和企業的需求為三角模糊數,并得到企業的最優訂貨策略。

Ishii和Konno在報童模型中,假設缺貨成本為L型的模糊數,得到企業的最優訂貨策略。

Lee和Yao討論了生產型企業的庫存問題,將單位需求量和單位生產量假設為模糊數。在此基礎上,Chang和Yao研究了在模糊需求情況下,最優的提前期以及訂貨批量。

朱新元、鐘根元將研究需求不確定性問題從單個企業的庫存決策擴展到了供應鏈庫存管理和協調,利用模糊數學工具研究了需求不確定的二級供應鏈庫存協調問題,得到了供應鏈各方的最優決策,并通過數值分析檢驗了數量折扣作為協調機制在不確定環境下的有效性,同時指出準確預測市場需求對供應鏈各方利潤分配和整個供應鏈系統績效有著積極作用。

四、結論

總體來說,國外的研究更加前沿,研究方法較先進,模型注重實用性,研究的動力是現實生活中的具體問題,模型研究后投入實際生產生活中,可以產生較大的現實效益。在我國,供應鏈的優化研究和應用處于初始階段,研究更加注重理論性,采用的研究方法較簡單,模型抽象,很多假設條件應在借鑒國外經驗的基礎上,立足于本國企業的具體實際情況,研究適合其運行的優化模型。企業要想發揮供應鏈的優勢,除了要重視庫存環節,還要重視其他環節,只有實現全局優化,才能最終實現企業效益的最大化。隨著信息技術和管理技術的發展,供應鏈的未來發展范圍更加廣闊,如虛擬供應鏈的研究等。

(作者單位:北京林業大學經濟管理學院)

主要參考文獻:

[1]張強,劉西林.多供應商、多銷售商的兩級供應鏈庫存模型研究[J].工業工程,2006.

[2]黎繼子,劉春玲.集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調模型研究[J].系統工程與電子技術,2007.

[3]施國洪,鐘顥.集群式供應鏈多級跨鏈間庫存協作模型研究[J].工業工程與管理,2009.

[4]衛忠,徐曉飛.協同供應鏈多級庫存控制的多目標優化模型及其求解方法[J].自動化學報,2007.

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P鍵詞：經營效益；配網基建工程；甲供物資；管理體系

0引言

配網基建工程物資作為電網基建工程的重要組成部分，其儲備管理體系的優化對降低電力企業運作成本，提高企業經營效益和運轉效率，增強供電服務質量，保證電網可靠運行，維護社會穩定具有重要的現實意義。有眾多專家學者、企業同仁對物資管理的信息化建設[1]、模式與方法探討[2，3]、集約化應用與實踐[4]和體系構建[5]等方面開展了深入研究，取得了豐碩成果。本文以廣州供電局為研究對象，對配網基建工程甲供物資儲備管理（以下簡稱：物資儲備管理）體系進行改革，優化物資供應流程，緩解物資供儲矛盾，減少企業成本，提高經營效益。

1物資儲備管理的重要性

物資儲備管理的目的是無論出現計劃內還是計劃外的工程需要或者設備檢修時，利用庫存資源，縮短建設、維修、檢修等工作時間，以確保供電質量，提高供電效率，使電力企業更好地進行供電服務，提高電力企業的經濟效益，樹立良好的社會形象。實際管理中，物資儲備的無效儲備往往會加重管理負擔，降低管理效率，在一定程度上縮減了企業的流動資金，增加了企業的風險。另外，物資儲備的品類繁多，在使用頻率、壽命、需求量等方面存在非常明顯差異，在存儲條件、存放環境等方面要求也不盡相同，增加了電力企業物資儲備管理工作壓力，加之參與部門多，供應流程繁雜，勢必要對物資管理體系進行整合優化。

2物資儲備管理現狀

2.1 組織機構及責任劃分

以廣州供電局為例，參與配網物資工作的主要部門如圖1所示。其中，生技部負責物資技術條件管理；計劃部負責配網基建項目方案管理；基建部負責配網基建項目實施；物資部負責物資管理策略制定、招標方案制定和招標結果管理；物流中心負責執行物資招標、物資合同簽署、物資倉儲管理等其他具體業務；區供電局負責配網基建項目實施和物資需求收集。

圖1 參與配網物資工作的主要部門

2.2 物資供應流程

廣州供電局的配網基建工程物資供應流程如圖2所示。

圖2 物資供應流程

（1）物資部提前按生技部的技術條件書開展框架招標，確定供應商范圍；

（2）區供電局上報物資需求（每月一次）；

（3）基建部審核；

（4）物流中心匯總；

（5）物資部批復具體供應商；

（6）物流中心簽定合同；

（7）區供電局明確物資到貨時間及數量要求（數量不能超出合同簽定的數量，到貨時間可以調整）；

（8）物流中心向供應商發出送貨通知書；

（9）供應商生產，供應商聯系區供電局收貨，供應商將收貨憑證、送貨通知書、發票等資料交物流中心辦理入出庫、貨款支付等事宜。

2.3 物資儲備管理中的一些問題

（1）物資品類繁多，技術規范不具體。廣州供電局使用的配網基建工程物資有2000多種不同編碼（品類），區供電局使用習慣、技術要求也不盡相同。

（2）交貨周期長。廣州供電局的物資合同是需要由物流中心發出送貨通知書后，供應商才開始安排生產，這樣雖然解決了多余物資合同的問題（歷史上由于后續技術要求變化或工程設計方案變化，部分合同會中止執行），但是讓供應商失去了提前備貨的信心，為了避免產品積壓，供應商不敢提前準備原材料，一般都是見到正式送貨通知后才進行原材料采購，延長了交貨周期，由于出現過供應商延遲交貨問題導致窩工，施工單位不敢放心大膽的提前安排施工計劃，進而拉長了施工周期。

（3）物資供儲峰谷矛盾突出。例如由于工程實施受外部環境影響較大（如規劃報建手續、道路挖掘計劃、拆遷補償等因素），工程實施存在峰谷現象，造成物資使用也存在峰谷時期。配網基建工程集中于下半年實施，供應商的主要生產壓力也集中于下半年，各地區的配網基建工程由于招標等原因，會出現區域性搶貨。

又如10kV電纜由施工單位復核完電纜走廊確定電纜段長后，再通知供應商按段長生產，送到指定地點，如此可以避免電纜損耗過大。但是在應急情況下，或者工期安排緊湊時，需要協調供應商壓縮生產運輸時間，如供應商無法及時供應，會造成施工工期更加緊張；由于配網項目點多面廣，項目勘察設計精度不足，會有臨時調整設計方案將水泥桿改為鐵塔的情況，此時需要重新上報物資需求，經過長時間的流程后，才能拿到鐵塔，對施工進度極為不利。

3物資儲備管理體系改革

3.1 供應流程調整

廣州供電局的配網基建供應流程調整如圖3所示。

（1）生技部、計劃部、基建部聯合確定物資儲備方案（品類、型號和數量）；

（2）物資部提前按生技部的技術條件書開展框架招標，確定供應商范圍；

（3）物流中心按儲備方式上報物資需求；

（4）物資部批復具體供應商；

（5）物流中心簽訂合同，供應商將物資送到指定倉庫，物流中心直接辦理收貨入庫、貨款支付等事宜；

（6）區供電局等到配網基建項目實施時，提前上報領料計劃，按計劃（數量和時間可以調整）去物流中心倉庫領用出庫。

圖3 調整后的物資供應流程

3.2 精簡物資，統一技術標準

一方面，為了使用有限的儲備物資推動配網基建工程的整體進度，并且要在通用與個性化之間取得平衡，同時要兼顧未來技術發展，適當以大代小，成套供應，減少后續技術改造升級工作，將原有2000多種的物資品類進行精簡，最后確定的物資品類共81種（見表1）。

表1 精簡后物資品類（共81種）

另一方面，為了解決不同區供電局的技術要求差異，綜合全生命周期成本考慮，技術適當超前的基礎上，結合南方電網公司配網標準設計的配置情r，將硬件差異調整為軟件差異，將可選項調整為固定項，如10kV共箱式SF6環網柜按三遙配置標準儲備（標配電動操作機構，信號觸點、電流互感器）；對10kV柱上負荷開關成套裝置、10kV柱上斷路器成套裝置的電壓互感器（PT）統一為三相零序一體式，統一了饋線終端（FTU）的硬件配置，不同保護邏輯為軟件就地切換；0.4kV低壓開關柜的斷路器改用電子式，其整定電流可在0.4～1.0In范圍可調整，進線開關額定電流與變壓器容量優化等級匹配；500V低壓銅電線則與低壓出線斷路器額定電流相匹配，并且新建線路應至少滿足5年的負荷發展，綜合確定低壓主線截面分別為240 mm2、185 mm2、120 mm2、70 mm2和25 mm2，接低壓居民戶線統一為10 mm2。

3.3 加強溝通，增強供應鏈和施工單位信心

定期組織新中標的儲備物資供應商溝通，宣貫廣州供電局物資儲備體系的運轉方式，了解供應商的原材料采購和生產周期，增強供應商信心，使之敢于提前準備原材料，原材料采購時間，進而縮短總體交貨時間，而無需擔心合同不履行的風險。同時樹立施工單位信心，使之敢于提前安排施工計劃，減少因等待物資而產生的空耗時間。

3.4 靈活儲備方式，提早應對物資供應高峰

在施工高峰期到來前，基建部收集區供電局物資預測用量，物流中心按預測用量通知供應商生產，倉庫臨時調高儲備數量，盡可能避免與其他地區搶貨。

依據施工高峰預測用量，采用實物在庫+現場直送+合同儲備（實物在廠）的組合方式，對正常施工和應急施工的物資供應進行分類供應。如10kV電纜按儲備計劃總量的30%儲備實物（實物在庫），其他70%儲備可執行合同（實物在廠），當倉庫有合適段長的電纜或者段長非常短時（一般小于30米），則直接去物流中心倉庫領用。鐵塔則僅儲備合同（現場直送），儲備單位為噸，即無需考慮鐵塔的型號和具體設計，按設計重量進行結算即可，有數量調整也不需要等候合同調整手續，對施工進度較為有利；下階段可統一常用型號鐵塔的地腳螺絲型號并儲備實物，進一步方便鐵塔基礎施工。

目前廣州供電局配網基建儲備物資在庫金額正常區間約5000～7000萬元，最高儲備金額約1.7億元。

4結束語

3年多的實踐表明，物資儲備管理對于配網基建工程實施有著積極的作用，較好的解決了合同履約率與剩余工程物資之間的矛盾，為廣州供電局順利完成的配網基建固定資產投資（三年累計約67億元）提供了有力的保證。在實踐過程中打破項目界限，為廣州供電局數次災害的應急搶險工作起到了很大的支撐作用，為提高災后恢復供電的速度起到了積極的作用。配網基建工程壓縮了新投運的設備材料的型號，對配網生產維護的備品備件標準化也起到了較大的推動作用。

在國有企業長期戰略供應商短期內無法落實的情況下，將物資儲備管理改革實踐出來的內部協同、供應鏈協同的經驗全面推廣到運行、營銷計量等領域，建立智能化的倉庫和高效的物資調度體系，可以進一步減少企業成本，提高效益。

參考文獻

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[2]黃曉明.提升電力企業物資儲備管理效果探討[J].中國高新技術企業，2016，（15）：160-161.

[3]應鴻.配電網物資集約化管理模式探討[J].浙江電力，2011，（4）：16-18.

篇9

關鍵詞：供應鏈；施工企業；庫存管理

社會經濟快速發展及人們生活品質的改善，促進了我國建筑行業的穩定發展，并且成為當前促進國民經濟發展的重要產業。但是因為建筑行業自身具有一定的局限性，實際施工總成本不斷提高，施工材料的市場價格隨之增長，導致施工企業在資金周轉上比較緩慢。而將供應鏈管理理念引入其中，讓施工企業管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業應結合實際需求，選擇適宜的供應鏈管理模式，以促進施工企業庫存管理水平的提升。

1供應鏈環境下庫存管理模式概述

在供應鏈管理理念下，加強庫存管理，不但可以及時補充由于使用而減少的材料數量，保證庫存安全，同時也能通過庫存管理，實現給用戶提供專業服務，讓庫存量得到優化處理，提升整體收益。基于供應鏈環境下的庫存管理模式中，包含供應商庫存管理模式、聯合庫存管理及第三方物流庫存管理模式等。

2施工企業庫存管理存在的問題

2.1施工計劃與控制活動的庫存管理問題

因為當前部分施工企業沒有及時協調好與供應商之間的關系，使得在制定施工計劃過程中，缺少對供應商與項目不確定因素的分析，影響庫存管理。部分施工企業庫存管理人員通常會按照已有庫存消耗量和實際工程消耗量情況確定庫存需求量，以確定庫存水平。在庫存水平初始值基本確定后，再與供應商交流，確定最終庫存量，給后續庫存管理工作開展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數據為主，人為因素占比比較高，無法對整個庫存系統進行控制，容易造成庫存需求短缺或者需求量增多而影響庫存水平。對于制造類企業而言，預測和計劃一般會放大庫存量，以便防止發生庫存短缺問題，而施工企業也是如此，這也是導致庫存量偏高的重要因素。施工企業庫存偏高體現出企業計劃存在問題。所以，施工企業應加強庫存管理，擺脫之前以內部庫存需求為依據的局限，而應該結合工程實際情況，科學制定施工計劃，并與供應商及時溝通，保證信息如實反饋，結合實際需求，引導供應商制定生產計劃。

2.2采購過程的庫存管理問題

采購管理作為整個供應鏈管理中重要因素，更是保證后續施工建設工作順利落實的依據，因此，為了實現供應鏈各個環節充分連接，做好采購管理工作是非常必要的。施工企業在物料采購過程中，通常會采取批量訂購與折扣融合的方式控制采購庫存成本。近幾年，供應商對施工企業經營發展沒有起到應有效果，主要原因在于企業的采購和庫存管理模式缺少合理性，為了實現與供應商中的各個企業充分合作，應優化供應鏈所有成本，并非優化某個成本。

2.3物料倉庫環節庫存管理問題

倉庫作為各個企業物料存放的緩沖區，需要滿足企業經營周轉需求，因此在庫存管理上通常把庫存空間設置比較大，也就是庫存管理中庫存空間不足，或者活動周轉時，需要采取合理的方式降低庫存，供應鏈環境下展現出供應鏈緊密合作以減少庫存量。施工企業當前處于傳統庫存管理狀態，倉庫供應通常被動接受物料，大部分倉庫不但不能形成新的價值，同時也會由于儲存時間偏長而發生材料變質等問題。主要原因就是供應鏈中各企業之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應鏈管理模式，該問題才能得到有效處理。

3供應鏈環境下的施工企業庫存管理措施

3.1做好施工前物料準備管理工作

施工企業在承接工程項目以后，開始正式進入項目籌備階段。在開展施工工作之前，通常會設定施工圖紙，但是并非全部出具，建設項目施工方案應經過細化處理，工程項目具體管理和實施方法有待確定。所以，此階段的庫存管理，主要是給后續施工建設活動開展做準備。對于該環節，可以結合項目形成施工供應鏈的初始階段，根據相同項目的施工部門、監理部門、設計部門工作要求，確定施工方案，每個部門都有獨立的材料供應商和設備租賃商，這種比較復雜的建設關系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設計過程中，要求材料供應商參與其中，讓其對材料性能、規格、替代品等信息有一定了解，并且向供應商了解最新的施工材料，盡可能將問題在設計環節中得到處理。通過這種方式，能夠縮短供應鏈響應時間。與此同時，各個階段的施工企業之間應該相互配合，結成聯盟，相同物料可以由同一個材料供應商供應，這樣不但能夠減少運輸成本，也能節約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應商總體成本下降，施工企業也能享受到價格優勢。

3.2加強施工過程物料管理

在施工準備環節，工程項目施工生產已經開始，但是并沒有實施所有工程材料供應活動。隨著施工進程的加快，施工現場材料供應和管理成為該環節的重要內容。在施工環節中，庫存管理的重點具體體現在以下幾個方面。首先，保證滿足工程物料要求。結合施工預算方案和進度計劃，對各個環節中用料情況進行分析，編制詳細的用料計劃，分析施工環節中各種不確定因素給物料需求量帶來的影響，收集相關信息，并在供應鏈中與各個企業信息交流，如果因為供應商原因造成的物料延遲，應該由供應商承擔相應責任。其次，在施工現場，做好物料存放和場容管理工作。對于安排進入施工現場的物料，應該嚴格按照施工圖紙要求進行存放，盡可能做到一次到位，減少場內運輸，防止隨意堆放而引發的安全隱患，保證施工現場施工秩序的穩定性。對于包工包料的分包工程項目，應對物料嚴格管理，保證分包工程質量，防止和施工現場內自行采購的物料混淆存放。最后，加強施工現場物料質量驗收。驗收入庫是把控物料質量的重要環節，因此，項目部門的物料設備部收料人員應對物料質量進行嚴格檢查，將采購和運輸過程中存在質量問題的物料，應在驗收環節中進行處理。在驗收過程中，要求向供應商索要相關憑證，如出廠合格證、生產許可證等，并對包裝袋的信息進行核對，保證一致。對于已經建立供應契約的戰略合作供應商，應定期對其提供的物料質量進行檢查，保證對該供應商做出正確的評價。對于一些保持優良記錄的供應商，應該及時上報給企業，在今后合作中，可以提供相應的優惠，與其建立長期的合作關系。

3.3選擇適宜的供應鏈庫存管理模式

首先，供應商庫存管理。供應商庫存管理通常是以系統性、集成化等管理思路為主，讓供應鏈系統可以同步運行。在這種管理理念下，允許上游企業對下游企業庫存量情況進行規劃和控制，在相同框架結構協議下以雙方都能獲得最低成本為重點，由供應商負責庫存管理。這種管理模式要求由供應商取代分銷商或者批發商來行使庫存管理權限，在該結構下，對庫存量進行管理和調整。其次，聯合庫存管理。對于聯合庫存管理來說，作為一種風險分擔的庫存管理模式，比較強調用戶與供應商之間相互協調配合。雙方一同制定庫存管理方案，并保持和供應鏈相鄰節點需求的統一性，展現出供應鏈中節點企業之間的合作關系，有效處理供應鏈中產生的牛鞭效應，提高供應鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節點需求確定都要在雙方一同協商后確定，庫存管理不可出現各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫存管理模式。在第三方物流庫存管理模式中，其管理思想也就是將庫存管理的不同功能交由第三方物流系統，讓企業有更多的時間和精力用于自身核心業務管理，第三方物流庫存管理模式可以在供應商和客戶之間起到協調效果，第三方物流庫存作為一種實現物流供應鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業特點和服務水平，讓企業之間物流活動更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平臺

在供應鏈各個節點企業中，通過建立信息交流系統或者平臺，保證需求信息在供應鏈中順利傳遞，提高供應鏈需求信息的統一性和穩定性，讓各個供應鏈中企業步調一致。通過采取相同對策，實現庫存量化管理。在施工企業中，通過建立信息共享平臺，把企業及承擔項目的各項物料信息融入物料管理系統中，允許項目中的物料管理人員登錄該系統，查看相關信息，便于項目可以指定合理的物料采購計劃，完善庫存管理方案。在工程結束后，剩余和閑置物料則可以在信息共享平臺作用下直接運用其他項目，無須調度到企業中心庫存，這樣不但節約運輸和庫存成本，也能幫助企業節省時間，提高企業效益。

篇10

關鍵詞：競合關系；汽車造型項目；風險管理

1前言

汽車造型設計是一個創意驅動的過程，處于整車開發的核心環節，開發周期、成本和造型設計質量關乎新車能否及時上市以及上市后的銷量表現。傳統上，汽車造型開發主體主要有兩類：一類是主機廠的造型中心，另一類是市場化運作的汽車設計公司。近些年，行業內出現了一種全新的“1+3”競合式造型開發模式，即主機廠造型中心和三家汽車設計公司進行漸進式淘汰賽，最終選出唯一方案。

2造型開發流程、評價系統及商務模式

汽車造型開發由外造型、內造型和色彩面料開發三個部分構成[1]，如圖1所示，以外造型為例說明“1+3”競合式開發流程。立項后，主機廠選擇三家汽車設計公司簽訂第一份合同，服務范圍至交付小比例油泥模型。四家參與方在各自內部按照9-3-1模式進行概念草圖和渲染效果圖的設計和評審，并制作參與4-2競爭的小比例油泥模型。在集中評審場地，從4個方案中擇優選擇2個方案，與入圍供應商簽訂第二份合同，服務范圍至交付全尺寸油泥模型和硬質模型。在集中評審場地，從2個方案中選取最終方案，如入圍方是供應商，主機廠與其簽訂第三份合同，服務范圍至A面數據。兩次集中評審，參評方由主機廠高管、員工代表，消費者代表，經銷商代表組成，對其分別設置打分權重30%、20%、30%、20%。“1+3”競合式造型開發模式，使得各參與方之間的關系在不同時間和空間進行著競合演化。各方的競合關系如圖2所示，4-2開發階段，主機廠與供應商既競爭又合作，每周分別與三家供應商召開周例會，對設計進度進行監控并提供必要的過程支持。2-1開發階段，存在兩種情況，一種是主機廠和供應商競爭最終方案，此時，為以競爭為主的競合關系。另一種是，兩家供應商競爭最終方案，此時，主機廠與供應商為合作關系，對其進行管控和必要的過程支持。2-1開發階段（情況一）2-1開發階段（情況二）4-2開發階段由于供應商只能拿到階段性合同，且造型初期的合同金額占比較低，而不愿意全力投入資源進行造型創作。主機廠造型團隊因擔心落選，表現得患得患失，難免信心受到影響而不能發揮出最佳水平。競合關系的管理充滿了風險和挑戰，相關研究表明，超過一半的競合關系最終走向失敗[2]。因此，對競合關系的風險管理進行探討顯得十分必要。

3造型項目風險管理過程

3.1風險規劃。成立風險管理委員會，制定一套可行的風險管理計劃來規范整個風險管理過程，進行風險識別和評估，制訂應對計劃并分級監控。在每次造型評審會和項目周例會上都會就風險監控情況進行通報和評審，對高級別風險及時采取風險應對措施。采用PDCA閉環式風險管控模式，完成風險應對和監控并進行總結，納入風險管理數據庫。3.2風險識別。采用頭腦風暴法和矩陣式識別模型，力求全面識別出潛在的風險，并進行一級風險和二級風險的歸類[3]。分析風險發生的原因，并判斷該風險產生的可能后果。3.3風險評估。借鑒FMEA分析工具中RPN來完成風險評估。風險管理委員會進行分析和論證，評估出風險事件產生后果的嚴重度(S)，風險發生的頻度數(O)，以及風險發現的難易程度也即探測數(D)。將嚴重度、頻度數及探測度的等級都分為1~5。風險順序數RPN=嚴重度(S)×頻度數(O)×探測數(D)。3.4風險應對。根據不同的風險順序數RPN值，制定應對策略，通常有規避、轉移、減輕、接受4種應對策略。當應對策略為前三種時，風險管理委員會需組織制定應對措施以使風險達到可接受的程度，從而形成系統性的風險應對計劃。3.5風險監控通過對監控信息的反饋不斷對風險進行再評估，并且對應對措施進行調整，使其適應項目的發展。區分專業組、項目組、風險管理委員會三個監控級別，RPN值在20以上設置為風險管理委員會監控，享有最高優先級風險管理資源。本節所討論內容可參見表1。

4結語

采用這套汽車造型項目風險管理方法，將風險的事后跟蹤改為事前應對，確保了項目在預算內按期、高質量完成。互相信任是基石，商務合同是關鍵，過程管控是抓手。希望本文能對探索主機廠與供應商競合關系的管理方法提供一些借鑒意義。

參考文獻

[1]鄒方鎮,朱毅.汽車造型設計評價流程與評審系統[J].藝術與設計（理論）,2013,32（08）:113-115.