公司財務統一管理范文

導語：如何才能寫好一篇公司財務統一管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：集團公司，財務管理系統

近年來，一些集團公司在強調企業發展速度和擴大經營規模的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團的整體業績，拖慢了集團的發展步伐。鑒于此，集團公司應建立一套高效的財務管理系統，發揮集團的整體優勢，實現資本盈利最大化。

集團公司財務管理系統，是基于母子公司的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認為集團母子公司財務管理系統是由制度管理、授權管理、人員管理、目標管理、預算和信息管理等構建的有機整體。

一、制度管理

一個健全的財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。集團公司要加強對子公司的財務管理，首先應完善法人治理結構。免費論文，財務管理系統。法人治理結構的關鍵是董事會，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。

要使董事會真正發揮作用，必須建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度。社會化的標志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準確性；專業化的象征是通過設立財務專業委員會，負責公司對外擔保方案、一定限額以上的固定資產投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決策進行審查，負責制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務管理目標的實現。

二、授權管理

授權管理是指在某項財務活動之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生鎖進行的管理。授權管理通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。

授權管理應做到一下幾點：（1）不經合法授權，不能行使相應權力；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。免費論文，財務管理系統。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

通過授權管理，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證集團公司整體的有序運行。

三、資金管理

對集團公司而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。集團公司一方面可通過現金收支報表，加強對子公司現金流的日常控制；另一方面，集團公司可設立資金結算中心或財務公司，將集團內各企業閑置和分散的資金集中起來，進行集團內企業間的資金結算以及集團內企業間的資金借貸，既滿足部分企業的資金需要，又減少資金的沉淀，實現集團內部資金的相互調劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務管理系統。

四、人員管理

提高集團母子公司財務管理效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管理，加強財務監控。母公司對子公司財務人員的管理可采取委派財務負責人的方式，集團公司委派的財務負責人列為母公司財務部門的編制人員，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司。財務負責人應組織和監控子公司的日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策；享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任，切實維護集團公司的利益。免費論文，財務管理系統。

五、目標管理

圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務評價體系。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到子公司，實行層層目標管理，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據，以確保集團公司整體目標的實現。

此外，為使公司整體效益最優化還應通過合理的稅務策劃、盈余管理策略等對集團財務收益進行管理，以實現集團公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息管理系統應包括下列內容：

（一） 財務報告制度 母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。

（二） 內部審計制度 集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制。

（三） 財務網絡電算化 為提高集團財務信息的有效性，應建立全面覆蓋集團公司總部及子公司財務管理信息的網絡系統。免費論文，財務管理系統。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。集團財務信息有控制的共享與集成，將提高財務信息的實效性、真實性和準確性，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據，使集團公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務管理系統。

有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和有效發揮。集團公司財務管理的完善，首先要構建財務管理系統，其次要保證管理系統能良好地運行。集團公司對子公司的財務管理，要把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。

參考文獻

篇2

一、縣級分公司財務管理轉型的目標

整體轉型目標：通過完善縣級分公司財務管理模式，提升基層財務人員職數和水平。達到強化各縣級分公司財務管理和支撐服務的目的。

分項轉型目標：理順財務管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機構的財務管理、全面預算管理、內控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級分公司財務管理模式轉型的探索與實踐

通過“統一崗位”、“統一職責”、“統一管理”、“統一考核”實施基層財務探索與轉型。

（一）統一崗位

明確職能設置，理順財務管理鏈條。人崗相宜，實現管理、服務雙提升。

（二）統一職責

按照“以制度管人、以績效評價、用數字說話”的原則，梳理基層財務人員職責、明確責任，公平公正評價財務人員績效。

（三）統一管理

通過規范標準，實現財務機構統一制度、統一標準、統一報表、統一手冊、統一模板、統一培訓。

1、統一制度，流程再造

通過管理制度建設和流程再造， 提供財務制度保障，進一步強化財務機構基礎管理工作，強化規范、提升能力，也是財務轉型和改善業績的新途徑。通過財務管理制度及流程體系、財務管理日常規范和服務體系、財務管理檢查體系、財務管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統一標準、提高效率

在統一崗位責任制前提下建立統一的工作事項表，指導縣級分公司財務機構日常財務工作，提高財務工作效率。我們統一制定了財務工作事項表，內容包括工作職責、考核標準、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務工作效率。

3、統一報表、完善內容

在深入縣級分公司實地調研的基礎上，我們建立和完善了統一的縣級分公司財務月報表。該套財務月報表以營業交款月報為核心，內容涵蓋營業交款月報、銀行代收統計表、營業收入上交統計表、營業收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統計表、稽核工作臺賬等。

4、統一手冊、規范操作

針對縣級分公司基層財務工作比較瑣碎，財務人員素質參差不齊，不同人員關注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓材料，進一步強化對縣級分公司財務機構的工作指導。編寫的培訓材料主要有《報賬指導手冊》、《合同審核指導手冊》、《稽核工作指導手冊》、《營業廳財務規范》等。為各級進行規范操作奠定理論和實操基礎。

5、統一培訓、提高素質

伴隨著全球經濟的變革，財務職業也正在加速演化，財務人員的個人知識與技能面臨結構性調整。財務不再是傳統的“記賬先生”的基礎，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業的重視。在規范財務基礎工作的同時，提高財務工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業網點財務基礎管理統一的課件，分期分批組織宣講組進駐各縣對財務人員、營業網點相關人員適時開展實地培訓，既教理論、又教方法，及時開展財務人員培訓，提高人員素質，為財務管理轉型提供先決條件，進而做好企業經營的參謀助手。

6、統一配送、服務一線

為支持縣級分公司財務機構加強對所在公司的服務支撐，我們整合市公司資源，定期統一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預警制度，壓縮倉儲成本，節約了車輛運營成本，加快物資周轉效率，提高了對一線的服務水平。

7、統一模版、提高效果

為進一步提高管理制度的執行力，確保縣級分公司財務管理工作的良好落實，我們建立了統一的財務檢查標準和財務通報模板。對財務檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內部控制檢查、資產盤點檢查內容、方法、頻率、覆蓋率、執行標準進行了規范，提高了檢查效果。

（四）統一考核

財務管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預算管理、資產管理、內控風險管控、統計工作和審計工作、創新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統一，更具備系統性。依據財務工作考核體系對縣級分公司各項財務基礎工作進行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環管理，逐步引導財務管理和服務支撐工作向制度化、規范化的方向邁進。

三、通過“六步法”閉環管理，推動縣級分公司財務管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們在對縣級分公司實施財務專業化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結提高”六步驟實行了閉環管理。從財務基礎工作入手，通過專項工作的持續推進，同時依托經常化、制度化的財務檢查，實施嚴格化的考核。持續推進并提升縣級分公司財務管理能力和財務工作效率。

第一步：財務管理制度、財務操作規范、財務工作手冊

第二步：日常財務工作、實地財務檢查、現場溝通整改

第三步：業務檢查、專項檢查、審計檢查

第四步：財務檢查通報、財務工作考核、財務考核通報

第五步：財務問題反饋、督辦整改情況

第六步：財務總結與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財務管理范疇，以精細化管理、效益管理促轉型，持續梳理優化工作內容，提升基礎工作規范，服務生產運營。

在統一管理基礎上，為促進財務轉型，提升服務支撐水平，對縣級分公司財務服務與管理相關工作進行了梳理優化，主要從以下十個方面推進財務管理的下沉與轉型。

（一）規范報賬，深化成本管理

負責集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關要求，梳理優化集中核算相關工作，從源頭奠定規范化管理的基礎。

（二）創新手段，強化資金及銀行賬戶管理

梳理優化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創新利用營收資金上繳日監控和營業尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風險。

（三）梳理優化備用金管理，化解資金風險

梳理優化備用金支出的核算及管理，嚴格執行財經法規和企業備用金相關管理要求，審核每筆報賬資料的規范性、完整性。及時規范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。

（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理

按省、市相關規定，有價卡視同現金管理，結合生產實際，梳理優化并規范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責、管理要求及限量審批管理權限。加強對有價卡業務規范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴格按照活動進度控制申領量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規范賬簿登記進行規范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級公司財務部-相關業務部門-縣級分公司財務機構-班組或營業廳四級管理設置了專、兼職稽核機構。在此基礎上梳理優化了相關稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內容，凡事皆有監控，實施的與生產運營相關的專項稽核效果向縱深發展，效果顯著。

（六）強化資產管理，促進資產保值增值

梳理優化資產管理工作內容，強化縣級分公司固定資產、租賃資產實物管理，建立備查簿，做好資產日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據資產盤點報告，按時進行資產報廢。

（七）物資管理轉型，服務一線

梳理優化物資管理工作內容，按級別對設置的物資管理子庫存實施管理和檢查。縣級分公司財務機構是物資二級子庫存管理部門，負責物資的庫存管理及檢查。自建營業廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉鎮營業部為社會渠道物資分配管 理部門。

（八）全面預算管理下沉

對縣級分公司預算實行“統一領導、集中管理與分級管理相結合”的管理模式。財務機構負責縣級分公司年度預算編制、季度預算滾動、日常預算控制、預算執行監控、預算通報考核。確保預算有效落地實施。

（九）內控及風險管理常態化

內部控制與風險管理需要建立長效機制，縣級分公司內控工作聯系人負責牽頭組織縣級分公司內控工作的落實。對于薄弱的控制點持續跟進、檢查、指導、改進、糾正。

（十）財務分析有效支撐運營

結合財務轉型需要，適時開展財務分析，對生產運營、財務管理遇到的問題進行分析與解決，如創新開展營業網點效能效益管理等，為生產運營提供財務、經營分析數據等參考。

以上積極探索了縣級分公司財務機構的財務工作模式，以期促進財務轉型，提升財務管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細化管理，將效益管理落到實處，從而持續改善電信運營企業績效。

參考文獻

篇3

煙草自20xx年取消縣級公司法人資格，財務管理實行集中模式，縣級分公司設2名報賬員負責單據的審核傳遞。從近幾年的運行來看此種模式僅僅是應付了財務核算的要求，而由于財務機構的撤銷，2名報賬員整日忙于單據的整理傳遞，使得縣級的財務管理力度越來越低，財務管理變成了費用管理，只要費用能滿足日常工作的需要，工資按時發放 就行了。不獨立核算，就不操心資金問題，就不存在籌資管理，對資金成本、資金安全不重視；沒有法人資格就資產的保值增值，資產是否安全完整也無需操心。應該說目前縣級分公司財務管理工作只能算作粗放型管理，不利于縣級公司的發展，更不符合市局（公司）提出的“卷煙上水平”的財務管理要求。

一、目前的財務管理模式下存在的問題

1、取消了縣級煙草公司的法人資格，地（市）公司實行統一核算，由于某些權力的上劃及核算上的“報帳制”，縣級分公司主觀能動性降低，發生工作責任難于落實或工作措施落實不到位等消極影響。

2、縣級財務機構的撤銷財務人員的上劃后僅保留了2名報賬員，作為具有“兩煙”經營業務、專賣管理的縣級分公司來說，2名報賬員除了收集、整理、傳遞單據外已無暇顧及其他工作，根本無法發揮財務監管職能。

3、取消縣級公司法人資格后，市公司雖然對縣公司下了考核指標但都是從完成“兩煙”經營任務的角度考慮，沒有涉及財務管理的相關指標，也使得縣級公司對財務管理工作不重視，操心財務工作的人越來越少。

4、取消縣級法人資格后，財務大集中，市級財務統一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級財務管理的戰線較長，點多面廣，管理的觸角無法延伸到最基層，無法真正做到管理到位。

5、財務管理權限模糊。現階段的財務管理模式使得市級與縣級在財務管理權限上不清晰。

二、改革的必要性

萬丈高樓平地起，要搞好財務管理工作，必須重視基層財務管理。上級公司很多財務管理工作的內容來自于基層，如費用預算，只有基層才真正了解每年各費用項目開支情況，只有基層才了解哪些費用是必須開支的。如資產管理，只有基層才知道哪些資產是必須添置的，哪些資產是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產，上級公司僅憑幾次檢查，是不能達到目的。這幾年我們沒有很好地發揮基層財務主體的作用，因此就出現了一系列管理上的問題。如煙葉收購財務監控，只有縣級公司才能控制煙葉收購中的違規違紀問題，只有縣級公司才能規范基層站(點)財務管理工作。總之，只有基層財務工作規范了，資金才不會出問題，費用才不會失真，國有資產才不會流失，市級公司財務管理才能更好地發揮作用。目前的財務管理模式已不適應**煙草系統的發展，需要全方位更新財務管理觀念，提升財務管理的層次，加強財務管理控制，因此財務管理模式改革勢在必行。

三、改革的思路

管理模式的確定。目前煙草行業財務管理模式主要有兩種：一是“統一管理、統一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級核算”的分級授權管理模式。通過對這兩種模式的分析研究結合**煙草實際，建議財務管理采用“統一管理、分級負責、分級核算”的管理模式輔以對縣公司設置財務目標考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作為獨立的法人對全市資產、資金統一管理；“分級負責”即對縣級公司占用的資產實行“委托管理”；“分級核算”即將縣級公司在預算及縣級領導簽字范圍內的費用支出、資本性支出、應付職工薪酬、生產投入及煙葉基礎設施補貼由縣級財務機構組織核算，縣級公司對縣級的國有資產安全完整、會計資料完整、資金的安全和財產物資的賬實相符負責。財務目標考核主要包括：國有資產管理工作、煙葉生產投入、擔煙費用、件煙費用、煙葉臨時人員工資、煙葉物資款回籠等指標。

四、組織機構的設置

1、市級公司設立獨立的會計機構（財務管理科），負責所屬單位財務管理、預算管理、會計信息管理、國 有資產價值管理、全市“兩煙”購、銷、存核算、“兩煙”貨款核算、資本性出核算、市局機關和鐘山局各項費用核算等工作。

篇4

[關鍵詞]集團公司　財務集中管理　統一管理

隨著我國經濟的不斷發展以及加入世貿組織后市場環境的變化，企業規模也在不斷擴大，其資產總量也在迅速增加，企業集團逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務集中管理是一項復雜的系統工程,涉及到企業集團內部的各個方面，已成為集團公司財務管理研究領域中的一個核心課題。

一、傳統集團財務管理存在的問題

1.難以及時、準確、全面地掌握財務信息

由于集團公司要走實業化、集團化、國際化發展的道路，表現在業態形式已突破往昔傳統業態，一統天下格局，而出現多種新的業態。在實際工作中，財會人員作為子公司員工中相對獨立的一個群體，會獨立進行收支核算的各種項目，例如：投資項目,科研項目,建設項目等，子公司經營成果，向集團公司上報月（季）度、中期、年度財務會計報告。集團公司在配合注冊會計師實施年度合并處理后，出具審計報告，并據此來了解企業集團的財務狀況和經營狀況,反映其會計信息。由于集團企業單位數量、報表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財務分析只停留在數據表面，而難以透過財務報表數據看到公司的真實資產質量，經營狀況，盈利能力，難以及時地得到企業財務和非財務的動態信息，導致不能真實、準確地反映會計主體實際經營成果和財務狀況。

2.財會核算管理制度不健全

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是實現收益最大化。但在現實經濟生活中，母子公司雖各為獨立經營、自負盈虧的法人實體，除了母公司信息化建設和財務制度方面實行統一原則外，管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理。管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，同時因為不同的分公司，由于權利不同，很難實現統一的管理，從而影響到集團的整體發展。

3.預算的實際執行情況和財務預算不相符合

由于集團內部各公司均設立財務機構，負責日常的管理、監督資金使用情況，子公司并具備與各公司業務相適應的財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算機制。而通常各集團所謂的全面預算管理，有其形而無其實，有目標而無考核，集團的財務預算僅僅是根據各公司的報預算進行匯總、調整，編制公司月度財務預算。一些資金的分配標準不統一、不透明，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實，從而導致對預算的編制和執行缺乏規范性和權威性，很多預算只流于形式。

二、實施步驟

1.實行資金的統一管理、調撥和使用

將企業資金有效利用，實現有效利用，資金集中管理模式選擇的重點在于企業集團的集分權程度，具體包括：各子公司資金進出統一通過財務結算中心這一樞紐，使財務結算中心成為集團資金的“蓄水池”， 統一資金信貸管理, 確保籌資效益和安全，建立統一的財務管理委員會，對二極公司財務進行直接管理，設置“內部銀行”結算方式。一般來講，當集團公司還處于起步階段時，集團公司所有支出由公司財務中心根據預算下撥，收支差額留存公司本部，由公司財務中心集中使用，可采取實施統一管理，統一考核，統一發放。而當企業步入正軌，課建立財務風險監測與危機預警體系，各子公司資金進出統一通過財務結算中心這一樞紐，使財務結算中心成為集團資金的“蓄水池”， 其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。

2.滿足全面預算管理要求的經營管理模式

全面預算管理是一種集合法化、系統化、模式化、戰略化、人性化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式。一定時期，集團公司在生產經營活動中已取得的各種營業收入全面、綜合地反映出來，便于集團公司及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統一集團的核算標準和規則，統一配置財務資源，提供統一、完整的決策支持，增強集團總部對下屬單位的財務監控力度，保證集團各項經營活動都在預算嚴格的程序下進行，通過推行全面預算管理體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。

3.實行定期和不定期審計監督

集團企業內部審計作為實施內部控制環境的基礎環節，是集團企業最有效的內部監督手段之一。

(1)建設財務收支的審計，內容包括：總部及旗下分公司編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況；對其旗下分公司資產、負債、損益的真實性、合法性、效益性以及有關經濟活動進行審計。

(2)對集團公司有關職能機構、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進行審計監督。防止詐騙的發生，或者減輕詐騙的經濟損失，確保集團公司的戰略意圖、長期發展目標、階段性發展的實現，對實現集團公司戰略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團企業財務集中管理可以強化財務監控力度，控制資金風險，實現效率最大化，增加收益性，增強企業靈活性，保證信息內容的真實性、準確性和合法性。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心編.財務管理.北京：中國財政經濟出版社，2008

[2]鐘新橋,劉榮英,楊洛新.現代企業財務管理.武漢：武漢理工大學出版社，2009

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杭州前進齒輪箱集團有限公司(以下簡稱“杭齒集團”)創建于1960年，2001年經國家經貿委批準，改制成國有多法人投資的有限責任公司，由計劃經濟時期的工廠制向公司制、集團化發展。隨著規模的不斷擴大，生產經營與企業改革發展中的各種不確定因素增多，企業面臨的各種風險越來越大。因此，積極探索企業管理新模式，使企業持續、健康地發展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。

經過多年的努力和探索，杭齒集團形成了適合企業自身發展要求的財務管理模式――財務集中管理。

一、市場經濟一財務集中管理模式產生的根本原因

1　財務集中管理是企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段

在全球經濟一體化的國際大環境中，傳統工廠制下的會計管理體系已不適應現代企業法人治理結構下的經營環境。因此，財務集中管理便成為企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段。

2　財務集中管理是企業做大、做強的必備條件

在市場經濟初期，杭齒集團經歷了一個較困難的轉型期。為了確保企業的生存和的發展，對各分廠和相關處室，采取“放水養魚”的做法，對企業的生存和發展，起到了一定的作用。但隨著企業的發展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現出來，并制約了企業的發展。運用財務手段，強化財務集中管理，就成為一項十分重要的工作。

3　多法人投資法理結構的建立是實施財務集中管理的客觀要求

2001年，經國家經貿委批準，杭齒集團由原單一的國有企業改制成國有多法人投資的有限責任公司。按照《公司法》的要求，建立了規范的法人法理結構，法人法理結構包括股東大會，董事會以及以總經理為首的管理層，強調公司實行整體戰略管理，集中統一決策。因此，財務集中管理成為必然選擇。

二、財務集中管理的內涵及運作模式

杭齒集團財務集中管理的基本內涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、統一管理制度，財務人員統一配置，實現集中管理目標。

1　統一核算制度，實行會計分級核算

杭齒集團是一家專業生產傳動產品的公司，其產品生產的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結轉定額差異法，解決了在制品結存賬實相一致和半成品價值轉移與成本項目如何還原的問題，通過計算機軟件的參與，形成了科學的控制管理體系。杭齒集團在2002年通過實行企業會計制度的基礎上，2008年正式實行新企業會計準則，實現了規范化的企業財務核算管理。

2　資金集中管理

由過去單純為解決資金缺口而進行資金籌集，轉變為追求資金使用成本最低和優化資本結構為目的的資金籌集與運作管理。

3　全面預算控制

杭齒集團成立了以總經理為主任的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構。委員會由營銷，生產，采購、技術、財務，人事、內審等部門負責人組成，負責制定預算編制大綱，審定年度經營預算目標、制定動態調整預算，審批預算外費用，組織預算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預算管理制度》，每季召開預算執行分析會，以經濟責任制的嚴格考核作為預算執行的保障，使預算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機制。

4　統一財務管理制度

為了規范和強化公司財務管理的基礎工作，杭齒集團依照《會計法》，《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關行業財務管理制度的要求，結合公司生產經營管理的具體特點，制定了《杭州前進齒輪箱集團有限公司財務管理制度》，并對照建立現代企業管理制度進行了完善，形成了相對應的27個大項的財務管理制度，涵蓋了財務管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現了對會計信息全程、全方位的閉環管理，使企業會計信息有了統一的度量標準。

5　財務人員統一配置、集中管理

杭齒集團制定了《財務人員考核實施辦法》，對財務人員的從業素質、工作能力、責任心等方面作了要求并進行嚴格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續考核處于末位的財務人員實行直接淘汰制度。財務人員每個崗位均有明確的崗位職責和工作目標說明。實現了財務人員的集中統一管理。同時，實施內部財務委派制，集團公司財務部向二級單位派駐財務人員，形成鏈式財務委派機制，使集團公司財務集中管理的要求在組織體制上得到落實。

6　統一材料采購，實行比價采購、大宗物資統一招標管理

杭齒集團下屬核算單位沒有對外采購權，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現采購過程的統一管理。采購過程嚴格實行價格比較，并由專門的計算機控制軟件進行控制。比價采購并非傳統意義上簡單或孤立的商業行為，是具有嚴格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團財務部設立有專門的價格組。凡大宗物資的采購，總經理親自參與價格的監控。同時，建立起以財務、審計、采配、企管、紀檢、質檢等部門組成的既相互關聯、又相互制約的監控機構，從管理上杜絕了漏洞。

7　充分發揮審計控制的作用

多年來，杭齒集團內部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內部審計包括經濟效益常規審計、單位負責人離任審計、專項審計等審計活動，使集團各部門、各單位負責人的經營業績、執行財經紀律情況，經濟環節的各項經營活動全部納入集團公司的監督之下。

三、財務集中管理的應用成效

1　集中財務權力，實現有效監督

財務集中管理實現了集團公司集中監控、會計核算分級管理，也能夠對各級核算單位進行全方位財務監督。集團公司出臺一系列財務制度，規范了會計工作秩序，理順了業務處理流程，通過系統性地將資金調配權、收益分配權的相對集中，有效地防止了財務管理的無序和混亂。同時，財務負責人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發揮了重要作用。

2　真實反映企業經營狀況，保證會計信息的真實有效

杭齒集團通過制定統一的財務管理制度，以及內外部審計，會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅動，應付考核而人為調整經營業績的情況發生。同時，也便于集團對各級核算單位財務的實時監控，從而真實地反映企業的經營狀況。

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食品零售IT系統的動因

目前，松茂集團主要的品牌經營集中在芭斯羅繽冰淇淋、唐恩都樂甜甜圈、 3皇3家復合式餐廳和K咖啡上。四大品牌分別成立營運中心，同時各個公司對各品牌進行統一管理，進行財務核算與物流配送。

在信息化早期，松茂集團使用了國內某知名企業的財務及供應鏈系統進行公司財務統一核算與采購、配銷管理，但是各大營運品牌門店前臺則分別使用不同的零售系統進行業務處理。由于公司前后臺業務系統分離、各個品牌的零售系統也不統一，門店與公司財務、配銷每天都在進行繁瑣的報賬、對賬工作。隨著各地分公司的建立，這樣的問題越來越明顯。同時，當松茂集團有新的促銷提案需要進行推廣時，由于現有應用模式的限制，各大品牌及各個分公司總是無法及時同步的執行。

2010年，松茂集團董事長提出對集團各分公司以及分公司下各品牌進行經營統一管理，打通公司前后臺業務，同時整合各品牌相互獨立的門店系統，使公司可以對各品牌基礎信息進行統一定義，并且可以實時看到各門店的經營數據。配合業務系統的改造升級，在全國各松茂門店推廣一卡通業務，即松茂卡，對所有門店的顧客進行統一管理、統一積分、統一折扣、統一促銷、統一刷卡消費。

在這樣的目標和戰略意圖下，松茂集團現有的信息化模式無法支撐公司戰略目標的落地，因此信息化的優化與重建迫在眉睫。綜合考慮松茂集團對分公司的管控力度、各信息化需求的緊急程度、信息化需求的精細化程度，本著“起點高、見效快、穩妥推進”的原則，松茂信息化項目分三期實施。

據林新斌介紹，松茂信息化優化和重建工程在深圳、河南首先進行試點應用。系統分為財務管理、供應鏈管理以及零售管理。建立了公司統一的業務平臺，以財務為核心，建立財務、采購、銷售、存貨管理為核心的管理信息系統。將企業核心作業流程通過軟件進行固化，將企業的管理思想通過軟件進行部署，通過信息化提高生產力，提高企業經營效益。同時在深圳松茂部署零售管理系統，進行對于旗下門店的價格管理、促銷管理、禮券管理，進行數據的及時上傳與下載，進行合理的要貨與配貨，同時規范門店營運流程。

接下來在陜西松茂實施零售系統，將四大品牌原有門店系統進行替換，打通公司前后臺業務數據，同時在陜西地區率先進行一卡通的應用。因為陜西松茂已經實施了財務供應鏈系統，二期的實施重點在于門店前臺系統的替換以及和現有財務供應鏈的數據對接上，同時增加實施零售儲值卡業務系統與VIP會員系統。

最后集團在2012年8月將上海、杭州、河南、深圳零售系統與陜西松茂進行整合，實現集團統一管理、統一控制、統一數據收集以及全國“一卡通”業務應用。

據林新斌介紹，項目實施過程分為五個階段：項目準備、藍圖設計、系統建設、切換上線、持續支持；對項目從咨詢與流程梳理到最終的上線應用執行全生命周期管理；通過對相關人員（決策者、管理者、應用者）進行標準軟件產品、業務解決方案、業務操作使用的三層培訓，實現了能力轉移，順利完成管理信息化項目試點與推廣的建設，初步建立了松茂集團經營管理。

關鍵應用效果明顯

松茂集團通過信息化建設，在品類管理、基礎設置、門店零售管理、庫存、日結、VIP管理等關鍵環節形成了集中運營的應用局面，實現了信息互通，為松茂集團的信息化管理再上臺階提供了基礎。

比如在品類管理方面，按照品牌、商品大類、系列等自定義商品類別，并據此管理、查詢和統計分析相關數據。業務系統的商品類別等基礎數據由后臺管理系統統一下發。

更重要的是，通過上述信息化系統建設之后，集團在業務流程重組上和以前相比有了很大的變化。營業員每日當班登錄，進入系統，開始權限范圍內的業務操作。每日系統登錄后，連入后臺，與后臺零售管理系統交換數據，包括該店價格表調整、最新促銷組合政策、總倉/分倉配貨在途信息等。

當門店貨品不足時，可向系統提出要貨申請，營運主管和配銷對要貨申請進行審核，進行直營店的調撥發貨。門店收到配貨貨品時，進行收貨確認，生成店存入庫單。門店與其他門店調貨時，錄入或確認店存出庫單。在門店連線情況下，可以查詢相鄰門店的實時庫存，也可以響應后臺和其他門店的在店庫存查詢響應，提供實時庫存數據反饋。

通過實施信息化系統，幫助企業更好地突出核心競爭力，降低企業的總體運行成本，提高企業對市場變化的反應速度，規范企業的業務流程，提高企業的管理水平，對企業的長遠發展產生強大的推動作用。

一直以來，松茂的庫存成本是個很大的問題，庫存管理是系統中一個非常重要的環節。如何保證未來最佳的庫存存量、合理分配商品資源分布，是庫存管理的首要解決的核心問題。通過系統的建立可以建造虛擬的全國性一體化倉庫群，將全國庫存包括總分倉和各地門店庫存實現統一管理，通過一體化庫存管理，實現倉儲商品的合理調配。

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一、企業集團財務管理的模式選擇

企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。

（一）“集權式”財務管理模式

采用本模式的企業集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權式企業集團財務管理的優點：（1）便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；（3）有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險；（4）有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業集團的財務管理的缺陷：（1）財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；（2）高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

（二）“分權式”財務管理模式

采用本模式的企業集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。分權式企業集團財務管理的優點；（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會；（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業集團財務管理的缺陷：（1）難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；（3）難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。

（三）集團總部指導下的分散管理

絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。

（四）選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素

三種財務模式各有千秋，企業集團應依據自身狀況權衡利弊。一般而言，企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。

二、企業集團財務管理模式選擇的現實構想

針對一個具體的企業集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業集團財務管理模式選擇以及企業集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。

（一）強有力的集權

1、現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。必須加強：

（1）銀行賬戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。

（2）現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模，需要多大的融資規模可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。

（3）籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

（二）集權與分權的適當結合

1、投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。

2、利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

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關鍵詞：企業集團； 財務管理；模式

企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。

（一）企業集團財務管理的一般模式

企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1.1 集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

1.2 分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題

1.3 集權和分權結合型財務管理模式

集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

（二） 企業集團財務管理模式選擇的現實構想

針對一個具體的企業集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業集團財務管理模式選擇以及企業集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。現金管理和預算管理是集團財務管理的兩個重要方面。

1.1現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。

（1）銀行賬戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。

（2）現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模，需要多大的融資規模，可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。

（3）籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

1.2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

（三）選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素

三種財務模式各有千秋，企業集團應依據自身狀況權衡利弊。一般而言，企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。

（四）我國企業集團財務管理模式的選擇

綜上所述，合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式，特別是當今市場經濟體制下，企業競爭加劇，市場環境瞬息萬變，集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。因此，我認為我們應采取一種動態集分權結合財務管理模式，該模式下，強調以下幾方面：

（1）財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置。

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

（2）財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置。

企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場濟經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。

參考文獻

[1]李春宇，企業集團財務結算中心的問題分析及對策[J].經濟師，2004，

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關鍵詞：集團化企業；集中管理；財務監管

財務集中管理是在網絡環境下實現集團公司統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務集中管理可以把企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財務集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、集團化企業實施財務集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制管理，降低企業集團的經營成本。企業集團一般層次較多，經營戰略和規劃要分解下達到所屬企業，需要各個子系統包括所屬企業的科研、生產、經營、管理等系統的有力支撐，在這些系統中如果財務系統反應不及時、反應不統一協調，那將對經營戰略和規劃的有效執行產生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業集團的戰略規劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業集團的經營成本。

2.有利于保證集團內部財務目標的協調一致。同時由于企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有的“慣性”，盡管核心企業會實施管理移植、統一企業文化等措施，但如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益。

3.有利于樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化。正因為集團企業實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，這樣大大提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險。

二、實現集中管理的條件

（一）企業集團具有集權型的管理基礎

集權型的管理基礎要求母子隸屬關系密切，即企業集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調度財務人員、調劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權以及人事權等都不能有效控制，那么財務集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業地理位置分布比較集中

財務集中管理一般要求企業集團的所屬企業同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業的經營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便于各企業辦理結算業務，節約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業集團本身具有良好的財務狀況

財務集中管理的中心環節是資金統一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經常性的現金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，

三、實現財務集中管理的辦法

（一）實行資金的集中管理

資金流轉的起點和終點都是現金。其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此。資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動，保證企業財務戰略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經營活動實行動態控制，對下屬公司收支行為進行有效監管；其次是通過對資金的統一調配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。

（二）實行全面預算管理

預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業一定時期內各種生產經營活動及其所發生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。

（三）統一主要的財務管理制度

為了加強企業集團的戰略協同，保證企業集團整體的有序進行。規范所屬企業的經營行為、比較其經營成果，降低企業集團的經營風險和財務風險，制定統一的企業集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統一所屬同行業企業的主要會計核算政策，利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質量。

（四）實行財務人員委派制度

為使集團公司的整體戰略方針在下屬公司得到較完全的體現和貫徹，規范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據產權關系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。

（五）強化集團內部審計

內部審計是集團實施內部監督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內容有：財務狀況；經營成果；下屬公司財務預算的執行情況；二是對執行國家財經法規和公司規章制度的審計，預防經濟犯罪的發生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，提高經濟效益。

集中管理模式的好處表現在：

1.統一了財務管理機構，集中會計核算。同時又把財務制度更進一步的統一起來。

2.實行了財務人員一級管理。從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。

3.促進了集團化企業在激烈的競爭中擺脫資金困境，展現更大的優越性。

篇10

在全球經濟一體化的大潮中，研究現代跨國公司經營和管理有著重大意義。有不少跨國公司在中國投資，我國一部分企業也向境外投資而成為跨國公司。財務管理在企業管理中處于核心地位，財務管理體制又是財務管理的關鍵因素，只有順暢的財務管理體制才能促進企業的發展，一般來講體制和政策的指定具體有三大方面：

一、集權與分權問題

1、集權型模式。

在集權型模式下，跨國公司所有子公司的財會人員由集團統一管理，按照跨國公司的統一要求從事子公司的會計核算，對子公司的資金籌集與運用以及利潤分配等實行集中管理，各子公司自身財務上無自。

2、分權型模式。

在分權型模式下，跨國公司對具有一定財務決策權的子公司實行任期目標責任制，只對重大財務活動實施監控。這種模式有利于調動子公司的經營積極性，自覺強化內部管理，有利于經濟效益的提高。

二、財務與會計機構的分設問題

1、母公司。對于跨國公司而言，由于其下屬子公司較多，子公司又分別處于不同的國家，子公司的自較大。為了更好地保證財務管理職能的實現，母公司應當把財務機構和會計機構分別設立。

財務管理機構承擔著組織具體資本運作、財務資金活動和調控子公司財務等職責。

會計機構承擔組織核算處理及提供信息、會計控制等活動。

2、子公司。如果經營的業務很單純且側重生產活動，市場拓展依賴于母公司，實質上子公司只是生產基地，財務管理活動比較單純，側重于成本會計管理，這樣的子公司的財務和會計機構可以合并設立。

三、財務結算中心或財務公司的設立問題

跨國公司一般有多個子公司及分支機構，其內部資金活動非常復雜，管理難度較大。為了加強跨國公司內部的資金管理，會設立財務結算中心或者財務公司。

1、財務結算中心。財務結算中心是集團公司內部成立的，為各子公司辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的專門財務機構。結算中心不是獨立的經營單位，而是母公司內部的一個資金管理機構，其存在的直接目的是提高財務資金的使用效益，降低資金成本，而不是機構本身的盈利。成立結算中心，有助于集團資金統一結算、統一貸款、統一收支及統一管理，可避免子公司各自為政的狀況。

2、財務公司。財務公司是指依法設立的，為集團各成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。財務公司不是母公司的財務管理機構，而是自主經營、自擔風險、自負盈虧和自我約束的金融企業。其開展的業務有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發行債券、內部轉賬結算、票據承兌、票據貼現擔保、信用鑒證、資信調查和經濟咨詢等。其目的是提高集團財務資金的配置效率和效益。