制定企業戰略的原則范文

導語：如何才能寫好一篇制定企業戰略的原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.有助于形成戰略預算保障體系

全面有效的企業預算管理體系必須以企業戰略為基礎，包含企業戰略思想和運營管理內涵，并且要對企業的經營管理、財務、決策等進行反應和約束，以便更好的引導企業走向規范化和戰略性的發展道路。企業戰略的主要內容是企業通過制定未來發展規劃，實現企業的全局部署和全面發展。企業預算管理如果以企業戰略為指導，就能夠逐漸形成戰略預算保障體系，反過來也能夠給予企業戰略有力的支持。

2.有利于完善企業預算管理體制

企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。

3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。

二、以企業戰略為基礎的預算管理策略

1.制定全面預算戰略管理準則

基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。

2.建立健全預算管理機制

在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。

3.編制基于企業戰略的預算管理計劃

編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。

4.注重企業預算管理的過程控制

在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。

三、結語

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關鍵詞：企業戰略；市場營銷戰略；傳統關系；現代關系；

作者簡介：姜毅，延邊大學經濟管理學院2012級企業管理專業研究生；；蔡銀珠，延邊大學經濟管理學院2010級企業管理專業研究生。；

優秀的戰略是一個企業成功的關鍵所在，當今社會企業的經營也已經走進了“戰略取勝”的時代。在企業戰略中，市場營銷戰略占據了相當重要的位置，與其形成了無法分割的聯系。

1企業戰略與市場營銷戰略

1.1企業戰略

戰略就是一種計劃，而計劃的目的就在于區別于競爭對手，在同行中突出優勢。面對競爭殘酷、變化無常的市場環境，企業想要求得長期生存和穩定發展，就必然要根據實際情況和最終目的進行企業戰略的策劃。從本質上來說，優秀的企業戰略就是保證公司獲得利潤的途徑和手段。

1.2市場營銷戰略

市場營銷戰略，就是企業為了適應環境和多變的市場，從全局出發，以長遠的觀點和服務企業發展為基礎而制定的整體市場營銷活動。要進行市場營銷戰略的策劃，首先要先了解市場、了解競爭行業、了解企業本身，然后要明確戰略目標，找準定位。當市場營銷戰略被確定采納，就必須通過一些短期可行的操作來檢驗市場營銷戰略的長期可行度。

2制定市場營銷戰略的內外環境

2.1市場

人口規模、地理分布、年齡分布等因素都嚴重影響著營銷市場的規模。人口的規模決定個人或家庭消費產品的市場規模。而人口的地理分布決定了消費者的地理分布，因而決定不同的營銷市場規模。其次，不同年齡層的需求不盡相同，制定營銷策劃時，必然要清楚對相應產品有需求的年齡層，找準市場，完善策劃。

2.2行業間的競爭

在企業運行過程中，加深對競爭行業的了解是必須要做的一門功課。明確競爭目標，時刻關注競爭行業的動向和營銷的方式方法，分析同行同業營銷手段的優勢和弱勢，在制定市場營銷戰略時才能突出優勢，避開弱勢，制作出更優秀的市場營銷戰略。

2.3企業自身特點

當然，制定優秀的市場營銷策略必然要結合公司的實際情況，要充分發揮企業自身的優勢，盡量避開企業存在的劣勢。與此同時，企業要不斷完善各個部門管理者和職員的工作能力，不斷提升企業的實力與號召力，這樣，市場營銷戰略才可以策劃得更加符合市場要求，同時其執行的可行度和完成度也將得以提升。

3市場營銷戰略與企業戰略的關系

3.1市場營銷的作用

市場營銷戰略幫助協調公司內部各種活動的指導思想和基本手段。它是以企業在激烈的競爭環境下能夠長遠發展為目標而制定的決策。第一，它可以讓公司內部人員形成明確的共同思想，有利于企業更合理更充分地利用企業資源，從而將實現企業目標的可能性提升到最高。第二，它可以為公司帶來豐富多樣的合作伙伴，為公司的發展尋求無限的可能性。第三，它可以直接了解客戶的需求，有效地留住客源。

3.2兩者的傳統關系

大多數的市場營銷戰略都是根據企業整體戰略來制定的，因此，傳統的觀念認為，市場營銷戰略只是企業戰略的一個分支，一項內容。也就是說，要先有了企業戰略，才能有市場營銷戰略。因為這個觀念，大多企業的運營都是由最高管理者站在讓企業持久發展的高度上來描繪企業未來發展的藍圖，然后再由各個部門的管理者在此基礎上制訂各個部門的作戰計劃。這種至上而下的戰略制定方式，導致市場營銷戰略的制定者們在制定市場營銷目標和市場營銷戰略時受到企業戰略計劃的引導。在市場營銷戰略與企業戰略傳統的被包含關系下，企業策劃出的市場營銷戰略往往有著很大的局限。或許最開始會得到許多的合作伙伴或客戶，迎來企業的鼎盛時期，但是，如果不改變市場營銷戰略，不提升市場營銷戰略在企業戰略中的地位，久而久之就會從根本上失去顧客基礎和市場基礎，企業的生存也會存在危險。

本來只擁有一個小酒廠的秦池就是最為明顯的案例。他的酒廠靠有針對性的廣告發家，靠中央電視臺廣告的中標迎來輝煌時期。他以廣告來作為企業戰略，由上至下，市場營銷也圍繞這項戰略展開。廣告可以拓寬市場，但是并不能創造穩定的顧客流動，因此，如秦池一樣，許多以廣告或是促銷作為戰略方針的企業都會在后期陷入困境，這是不爭的事實。就此，我們不得不承認，傳統的制定企業戰略的方法已經走向末路。

3.3二者的現代關系

因為市場的需求，企業最大程度地運用職員的優勢，不僅讓市場營銷人員參與戰略策劃，還為企業不同層面提供計劃和策略。管理層面也漸漸地從在市場營銷戰略所取得的成效上來思考企業下一步的發展方向，因為市場營銷處于了解客戶需求和價值的最佳位置。隨著企業在制定戰略上的突破，市場營銷策劃在企業實現目標的過程中起到越來越明顯的作用，市場營銷戰略也開始逐步掙脫企業戰略對其的約束和主導，以較快的速度偏向以目標市場和目標客戶為導向的方位。在此基礎上，市場營銷戰略遵循總體利潤領先戰略，突出化戰略，差異化戰略，專一化戰略等成功通用戰略的原則，成為企業在同行同業的競爭中出奇制勝的不二法寶。企業制定戰略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陳規方式，而是采用自下而上的新穎方式，形成了新型的逆向關系。

3.4市場營銷戰略逐步占據企業戰略的核心位置

許多企業對制定市場營銷戰略的方式方法加以改善和創新，取得了前所未有的成效。市場營銷戰略也早已成功躋身為企業戰略的核心戰略。企業戰略和市場營銷戰略再也不是上司與下屬的關系，而是老板與老板的關系，相互依存，相互影響，相互制約。因為市場營銷戰略為企業整體上的成功奠定了扎實而不可替代的基礎。世界五百強企業里面，在企業戰略上取勝的海爾、沃爾瑪等無一不是在市場營銷戰略上取得了巨大的成功。當然，這必須要有其他部門以市場營銷戰略為導向，策劃出與之配備的策略，這樣才能形成以市場營銷戰略為核心的總體戰略。如今，市場營銷戰略的好壞可以直接影響整個企業的成敗，所以，企業的整體戰略必須要支持并全力配合市場營銷戰略的實施。

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一、企業戰略概述

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業戰略管理主要是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。企業戰略的制定主要以企業發展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業發展目標的達成，因此企業戰略具有全局性和復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業搭建企業戰略管理體系的主要步驟

電建企業戰略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業發展戰略指標設定以及企業戰略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰略規劃階段及預期內，企業所處的內外部環境的分析。常規的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業戰略與內、外部環境有機地結合起來。電建企業因其行業性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業受國家能源戰略的影響較大，且電建企業同置率較高，行業性質及內容基本相同，因此在對電建企業所處的外部環境進行分析時，要注重對國家能源戰略、能源行業整體發展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰略期內，將要采取的行動及發展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業綜合經濟指標進行分析，包括企業財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰略指標預測。

（二）企業發展戰略指標設定

企業發展戰略指標設定是搭建電建企業戰略管理體系的關鍵環節。電建企業根據其企業特點，企業發展戰略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰略區間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業發展戰略指標。

（三）企業戰略的實施與控制

1.明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

2.強化企業戰略的審核流程

圍繞著電建企業的發展戰略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰略和子戰略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰略體系，并采用統一的結構和分析工具。電建企業的企業戰略主管部門應負責對整個體系進行戰略編制的審查和指導。

3.企業戰略實施的保證

（1）戰略實施的制度保證。如某電建企業在確定戰略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業的每一項制度都符合戰略發展要求，并在該企業中層及以上人員設定戰略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰略的執行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰略實施的執行保證。創新企業的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰略執行時運用企業的信息系統及時對戰略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰略深入人心，落地實施。

4.戰略評估與改進

企業決策層作為發展戰略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業發展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰略和執行規劃。

三、電建企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

（三）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

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關鍵詞：競爭情報;戰略管理;互動;融合

一、企業戰略管理以競爭情報的支持為基礎

1.競爭情報是企業戰略制定的基礎。企業戰略制定主要包括戰略的分析與戰略的選擇兩部分。戰略分析首要的工作就是要找出企業的外部機會與威脅、企業內部優勢和劣勢。但這些問題都比較大，需要對其進行細化，企業只有在收集到充分的競爭情報的基礎上，才可以得出企業的優勢、弱勢、機會、威脅因素有哪些，然后采用一定的競爭情報分析方法對這些因素進行評估，為下一步競爭戰略選擇做好準備。在完成戰略分析后，往往會得出幾種或者多種戰略供企業選擇，企業戰略選擇主要依靠一些競爭情報分析方法，使用競爭情報分析方法進行戰略選擇時，必須以競爭情報為基礎。

2.競爭情報是企業戰略實施的基礎。企業戰略實施是將制定的戰略轉化為具體行動的過程，戰略實施過程中主要的工作有：建立相應的推進戰略的組織；建立支持戰略的政策和程序；開展最佳實踐活動并促進經營管理不斷改善；設計支持戰略的獎勵制度；制造一種支持戰略的公司文化；實行促進戰略實施工作有效進行的戰略領導。這些基礎工作都與競爭情報工作關系密切。同時競爭情報工作也是保障各種職能戰略得到有效實施的前提。

3.競爭情報是企業戰略評估的基礎。企業競爭戰略評估一般是對競爭戰略實施的結果與預期目標進行比較分析，是對實施結果的監控與評估。競爭情報貫穿于整個企業競爭戰略的全過程，沒有競爭情報的同步跟進，企業難以完成監測、分析內外部環境信息和競爭對手的任務，沒有競爭情報的支持，戰略制定、戰略實施、戰略評價都無法高質量完成。

二、競爭情報以企業戰略管理的需求為導向

1.競爭情報在明確企業的需求時必須以企業戰略管理的需求為導向。明確企業需求是競爭情報工作的基礎和出發點，明確企業需求首先要明確企業競爭戰略管理的情報需求，企業競爭戰略管理情報需求的內容通常包括與企業競爭密切相關的企業內外部環境因素，比如決定企業競爭優勢的產業結構因素，價值鏈因素等，競爭情報必須明確這些需求，并圍繞這些需求展開工作，以這些需求因素為導向。

2.競爭情報規劃必須符合企業戰略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標，這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。

3.競爭情報的具體信息收集工作須符合企業戰略管理的需求。信息收集工作就是采用合適的信息收集方法，以合乎法律和職業倫理的方式收集企業內外的相關信息；收集與競爭戰略管理需求不相符合的信息對企業提高競爭力不但毫無用處，還會浪費競爭情報部門的精力，影響收集真正符合企業競爭戰略需求的信息。

4.競爭情報的信息處理也要以戰略管理需求為導向。信息處理一般是借助競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。在這個過程中對信息進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為導向的。離開這個導向，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。

5.競爭情報的直接為企業戰略管理服務。競爭情報的就是將情報產品傳遞到情報用戶手中，競爭情報的用戶是企業高層管理者，也是企業競爭戰略的管理者，向高層管理者情報的目的，就是為了幫助高層管理者科學地決策。競爭情報是為企業競爭戰略管理服務的，競爭情報的每一個工作環節和流程都必須與企業的競爭戰略管理需求相符合，以企業的競爭戰略管理需求為導向。

參考文獻：

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建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。

二、研究現狀評述

中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。

(一)國外研究現狀評述。

20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。

(二)國內研究現狀評述。

國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。

三、中小企業財務戰略選擇研究的意義

中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:

(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。

我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。

(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。

財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。

(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。

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關鍵詞 財務戰略 內容 制定與實施

1 企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2 企業財務戰略的內容

現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

3 企業財務戰略的制訂與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

參考文獻

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關鍵詞：財務戰略 內涵 特征 類型 內容 制定與實施

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）11-165-02

一、財務戰略的內涵

財務戰略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。

財務戰略定位的準確與否、運用得好壞，直接決定著企業經營的效益性，對企業的發展產生著至關重要的影響。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。

二、財務戰略的特征

財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，具有以下特征：

1.財務戰略的系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略必然與其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間動態的聯系，同時使財務戰略也能支持其他子戰略。

2.財務戰略的從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并且有效合理地投放，企業整體戰略才可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合，都將導致戰略失敗，而最終使企業蒙受經濟損失。

3.財務戰略的復雜性。相比其他子戰略而言，財務戰略的制定與實施更復雜。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈從而陷入財務危機。另一方面，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場瞬息萬變，這也增加了財務戰略制定與實施的復雜性。

4.財務戰略的指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的方向、方針、目標等重大財務問題。因此，財務戰略一經制定便具有相對穩定性，成為企業財務活動的行動指南和方向標。

三、財務戰略的類型

公司財務戰略的制定是以公司理財環境為基礎，對財務活動與財務關系作出長遠規劃。主要包括以下幾種類型：

1.防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較大。采用防御收縮型財務戰略應當把減少現金流出和增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

2.擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較小。為了實施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足。更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。“高負債、高收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

3.中庸型財務戰略。中庸型財務戰略以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施中庸型財務戰略，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施中庸型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

四、企業財務戰略的內容

1.投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資原則。主要有：準確性原則，即投資要適時適量。集中性原則，即把有限的資金進行集中投放。協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資。二是投資目標。主要有：收益性目標，這是企業生存的根本保證。發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標。

2.籌資戰略。籌資戰略就是適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、渠道等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，降低資金成本與籌資風險。籌資原則包括低成本原則、穩定性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應不斷拓寬融資渠道，進行最佳籌資組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3.收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放股利的數量以及發放股利的時間等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為:促進公司長遠發展，保障股東權益，穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定有關股利發放的重大方針政策。

五、企業財務戰略的制定與實施

財務戰略的制定與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

1.財務戰略的制定程序。大多數戰略管理學者認為，作為企業戰略管理的一個子系統――財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。第一，要對財務戰略環境進行分析，收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等。第二，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

2.財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，動員全體職工參加。同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，有利于內部協調。

3.財務戰略控制的原則。第一，優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決。第二，自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。第三，靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。第四，適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

通過對企業內外環境分析并結合整體戰略的要求，提高了企業財務能力，以及對環境的適應性。注重系統性分析，提高了企業整體協調性以及協同效應。財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻：

1.盧斯?班德.公司財務戰略[M].人民郵電出版社，2003

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【關鍵詞】 企業戰略； 戰略財務管理； 伙伴關系； 適配基礎； 職能轉變

引 言

當今世界，企業戰略管理理念已經深入人心。許多已經普遍進行的企業活動，比如企業購并、證券投資、創建企業聯盟、供應鏈管理、多元化經營等等，實質上都表明企業對該理念的認同并正在付諸行動。大多數企業都在發展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業的發展戰略，以求達到高質量的企業預定目標，實現長遠發展規劃。而科學的戰略規劃會形成強大的核心競爭力。

有創意的戰略如果不能很好地被理解和執行，則實現企業的可持續發展就成為一句空話。企業的財務管理部門，作為掌控企業行動的神經系統（財務信息資源）和操縱企業的血液系統（現金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業戰略目標的實現和長遠可持續發展。筆者以一名長期從事企業財務管理課程的講授和理論研究者的身份，現就企業戰略和企業財務管理之間的關系以及該關系的有效維持談以下看法。

一、企業戰略財務管理理念的確立

財務管理從產生的那天起，就注定了與企業的從屬關系。也就是說，企業的總目標就是財務管理的目標，財務管理活動不管如何變化，它都應圍繞促進實現企業總目標的大原則來進行。人們要問：企業戰略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業戰略，其實質就是實現企業總目標所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出：企業實施戰略管理，不管是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出戰略財務管理的概念，即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CFO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

二、戰略財務管理如何配合企業戰略實現的基礎

財務管理理念的轉變，給財務管理理論及企業財務管理活動帶來了巨大的挑戰。因為現行財務管理沒有站在企業戰略規劃和實現的角度去思考和解決問題。只是將現階段普遍接受的財務管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業戰略的制定和實現，這注定會產生失敗的后果。理念的轉變是一種深刻的變革，其結果會在很多方面與現行財務管理產生巨大的差異。

（一）要著力轉變財務管理的職能定位，由原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務

這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中，和企業高管一起，制定公司發展戰略、提供信息，以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統籌安排企業資源、進行風險管理等。

財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養或招聘高素質的財務管理人員。戰略財務管理職能的發揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發現問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才，就談不上財務管理有配合實現企業戰略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業戰略高質量實現的前提。

中國大多數企業的決策者并非作財務出身。他們對于企業財務管理，究竟能為企業發展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰略管理的才能、精湛的業務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業高層的認同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結果有效傳遞出去，盡快實現職能的轉變。

（二）企業財務管理部門要正確定位，深刻理解企業戰略，把握企業發展的脈搏，主動出擊

作為企業的神經系統和血液系統，財務管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。那么要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期，企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰略財務管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題，并做好內外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。與傳統財務管理活動有區別的是戰略財務管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。之所以出現這樣的現象，主要是基于上述財務管理職能的轉變――不再是從屬地位而轉化為和企業高層并肩作戰的戰略伙伴關系。企業在制定戰略的時候，財務部門已經做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當的企業戰略。這體現了財務部門的戰略執行功能。

這里要特別強調的是，現代企業戰略規劃已經延伸到企業外部，企業間的戰略聯盟和供應鏈的構架，成為實施戰略管理的企業發展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業外部，涉及到供應鏈或企業戰略聯盟中的其他企業。由此會產生新的財務管理內涵，比如供應鏈成本核算、利潤核算、利益協調等――它們正日益成為現階段財務理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務部門極大的挑戰和壓力，但客觀地講這也是發展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關的軟硬件設施積極地應對這種挑戰是理性的選擇。

（三）建立多維財務管理信息資源的獲取體系

借鑒現論研究成果，應該把企業財務分解成出資人財務（或叫所有者財務）和經營者財務。出資人投資的目標是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關注的財務問題主要包括投資收益、內部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務管理應與其目標和所需的問題緊密聯系，其財務管理的制度安排、業績評價指標應充分體現出資人所關注的問題。由此，出資人的財務管理體系主要包括現金流量管理、制度管理、人員管理、預算管理、會計信息管理和內外部審計管理等。經營者財務管理的目標，主要是保持良好的經營能力、盈利能力和償債能力；權衡負債的風險和收益，維持理想的資本結構；提高企業資產的利用效率和效益等。經營者關注的問題，主要包括現金流量、成本控制、市場拓展、產品研發等。由此，經營者財務管理體系應涵蓋：現金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經營者預算管理、稅收管理、盈余管理、財務戰略管理和風險管理等。實踐中財務管理部門應根據已經產生的基礎財務信息，分別計算、分析上述兩類指標，寫出分析報告，提供給投資人和經營者。這樣做可幫助實現財務部門由核算型真正轉變為經營型，為需要不同財務信息的主體提供想要的信息，實現財務部門的經營決策支持功能。

（四）樹立現財觀念，用新的觀念進行理財

現代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結 論

新時期企業間的競爭格局和競爭方式決定了財務部門的地位和職能必然發生實質性的變化。企業戰略的制定和實現，離不開財務管理部門的決策支持和業務支持。從以上四個方面的實施可保證財務部門職能的充分發揮，由傳統的管家型轉變為企業高層的戰略伙伴，共同實現企業的總體戰略目標。

【參考文獻】

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[5] 劉勝軍，李燕.企業可持續發展的財務戰略[J]. 商業經濟，2007（8）.

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本文從企業文化的定義入手，闡述企業文化對于企業發展的重要性。繼而，結合知名企業案例進行分析，闡述企業文化重于企業戰略的系列因素。篇末，分析企業文化與企業戰略的內在聯系及相互作用。

【關鍵詞】

企業文化；企業戰略；價值導向；企業發展

企業文化狹義上涵蓋企業的思想、意識、習慣及感情領域，四要素即為價值觀、英雄人物、儀式及典禮、文化網絡。廣義角度，是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和，包含企業管理中的硬件與軟件、外顯文化與隱形文化（表層文化與深層文化）兩部分。概括而言，企業戰略是關系企業生存與發展的具有方向性、綱領性、全局性、整體性、長期性和指導性的根本謀略，而企業文化是一種管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

對企業而言，企業文化的重要性不言而喻，因為企業戰略由人來制定。當人們在制定戰略的時候，必然受到一定的文化理念、價值追求和思想境界的影響。企業的愿景為第一層級，由愿景產生企業使命，由企業使命再規范企業的文化及理念，根據文化和理念再制定企業的戰略。一些發展中國家的中小型企業、民營企業因為商機繁多因而忽略文化的作用，沒有清晰的戰略規劃，雖然在初期暫獲機遇而成功，卻終因沒有優秀的企業文化支撐而致使面臨危機甚至失去內在凝聚力量而導致破產、倒閉或被別的企業所兼并。

人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮，企業戰略和企業文化之間就好比人的行為與觀念的關系，人首先擁有觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，繼而產生在觀念支撐下的行為，而行為又反作用于人的觀念。戰略問題是現代企業管理者必須研究和思考的問題，企業文化決定了相應企業戰略的產生，同時企業文化決定著企業戰略的成功，是企業的靈魂，是企業生命力的內在源泉。

企業文化優于戰略的觀點，在經濟快速發展的今天，不難尋求例證。世界500強企業的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大的根基。

古老零售業的老起之秀沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是老板”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。

曾榮登500強第一的沃爾瑪具體在企業文化實施中采用各種真正做到讓顧客滿意、天天平價，薄利多銷，員工是合伙人，創造快樂輕松的工作氛圍，熱心于工益事業等等一系列體現企業文化的活動，他的成功不能不說是企業文化的決定作用。企業文化全面、深遠、持續地影響著、決定著企業的成長和發展。沃爾瑪奇跡最關鍵的因素當為其優秀的企業文化。它給全體沃爾瑪人以導向、規范、激勵和凝聚，深受顧客的認同、信任和支持。

法國安盛集團是全球最大的保險集團，2013《財富》世界500強企業排名20。安盛企業文化倡導尊重與傾聽。這一點，我在安盛香港實習時，深有感觸。成功企業的魅力可以使每一位為企業發展而奮斗的員工感到歸屬感與價值感。

《尋求優勢》（1982）中根據對43家優秀公司的調查分析，提出優秀公司經營管理的八項原則，也稱為優秀公司八種優秀文化品質。作者認為，凡稱得上優秀公司的企業都“有一套獨特的文化品質，是這種品質使他們脫穎而出，鶴立雞群”。這八種品質是：①貴在行動；②緊靠顧客；③鼓勵革新；④以人促產；⑤以價值觀為動力；⑥不離本行；⑦精兵簡政；⑧絕對一致和自主創造。這種指導對企業文化建設有著重要意義。

再以國企為例，國電吉林江南熱電有限公司由國電東北電力有限公司投資建設，該公司成立以來，始終堅持著艱苦創業和自強不息的企業文化精神，積極實施新能源戰略，奮力推進建設大型綜合性能源公司戰略目標。各項事業的蓬勃發展都凝聚著國電企業人的智慧和辛勤汗水。公司每一點變化、每一個進步、每一份成績的取得，都浸透著企業文化的重要推動和方向引領，展現著國電集團強大凝聚力和向心力的企業標識、做實做新做大做強的工作方針、忠誠事業忠誠集團愛崗敬業成才的職業道德觀、嚴格高效正義和諧的核心價值觀、能想事能干事能干成事的三能文化以及以電興業、強企報國的企業文化愿景。發展理念、經營理念、安全理念、管理理念、人才理念、執行理念等等一系列有利于發展戰略形成的優秀企業文化的建設，振興了東北老工業基地，開創了吉林江南熱電有限公司和諧、美好、幸福的未來。

同時，缺失企業文化危害嚴重的反例也不勝枚舉，一個企業或許可以沒有卓越的戰略，但絕對不可以沒有企業文化。

美國的安然公司是最大天然氣和能源交易商，在全球企業五百強中曾位列第16位。但為什么如此成功的企業卻最終破產？杰克?韋爾奇的分析，非常引人深思：“安然失敗的真正原因，在于他們進入了一個自身并不太理解的文化之中，而其副業的實力又超過了其核心業務的實力。文化是重要的”。韋爾奇是分析問題的視角，再次證明了企業文化的重要性。

我國企業同樣存在類似癥結，前段時期華為公司接連傳出負面新聞。華為公司應當反思企業文化中存在的消極因素，以防止文化的負面影響危及公司的戰略發展。華為企業的戰略是非常清晰的，軍事化的管理保證了企業的快速發展，但企業文化缺乏一種人文關懷，忽視了員工信仰迷失的嚴重問題。華為公司的企業文化，更類似于一種“重賞之下必有勇夫”，高額的物質獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求卻易造成員工的心理迷失。華為公司首先應該做的，是建設企業文化，營造融洽協調的氛圍，增強企業凝聚力，從而改善企業現狀，拓寬發展前景。

中國學者提出：20世紀80年代以來，全球企業發展的一個重要趨勢就是，企業文化對企業經營業績和興衰成敗所起的作用越來越重要、越來越顯著。同時，企業文化力是企業持續健康發展的強大的內在驅動力，企業文化建設是企業長壽、基業長青之道。

篇10

關鍵詞：戰略導向；預算管理；支持與保障

一、戰略導向的預算管理理念的提出

針對傳統預算存在的缺陷，以戰略為導向的預算管理被及時提出。以戰略為導向的預算管理已經不再局限于單純的預算制定、執行與考核評價的過程。其核心在于編制預算之前還必須進行企業現狀及未來發展的診斷分析，制定企業戰略，據以確定編制全面預算的指導原則和預算目標。有了充分論證下的戰略定位為先導，預算編制才能使得資源分配符合企業戰略目標，企業資源的分布情況能夠通過預算清晰地體現出來。同時，借助中長期預算還實現了企業戰略到戰術的轉化。

以戰略為導向的預算管理特征是預算指標與企業戰略相結合。企業戰略目標是企業切實可行的行為方向。企業組織形態、外部競爭環境、企業文化等諸多因素都會影響戰略目標的定位。這就造成了企業在不同階段選擇多樣性的戰略，如低成本戰略、混合戰略、集中差異化戰略等。不同的戰略選擇直接決定企業的發展重點和措施，而這些措施必須與預算管理相結合，才能在實際運營中得到充分的體現和執行，在客觀數據的支持下得到適當的考評。

二、戰略對預算管理的導向作用

戰略是企業在對外部客觀環境，包括經濟、法律和行業等環境分析的基礎上，結合企業本身擁有的資源確定的一種長遠的部署安排。

首先，戰略是一個長期規劃，這種規劃是作為企業的一個愿望或使命而出現的，它不是企業近期就能實現的，是對自身一個較長期(十年或幾十年)后的角色定位。

其次，戰略對于企業的影響是全面的：從時間緯度看，是對企業現在和未來較長時間需要實現的目標進行規劃；從每個時期看，戰略需要企業各種資源配合來實現階段性目標，從而影響到企業經營的各個方面。

第三，戰略的目標具有相對的穩定性和一貫性，目的在于通過戰略的制定和實施來提高企業的核心競爭力，保持持續的增長潛力。

最后，不管是從職能范圍還是時間范圍上來說，戰略是分層次的，是個循序漸進的過程。總體而言，戰略是企業前進的方向和策略，是成敗的關鍵，起著導向作用；戰略錯了，企業內部工作效率越高，結果可能偏離企業目標更遠。

因此，西方企業認為“做對的事情”(do the right things)比“把事情做對”(do the things right)更重要。這反過來也說明企業即使有良好的發展戰略，但如果不能在日常經營中被嚴格的貫徹和實施，與經營活動脫節，那即使企業的運轉效率很高，企業也同樣不可能實現預定的戰略目標，而且有可能與預先設定的目標相背離，使企業的經營發展陷入困境。企業戰略的實施需要一整套的決策保障體系，保證戰略部署能在日常經營活動被有效的執行。

預算是一種以一系列的計劃、控制、協調、考核為內容建立的一套完整的、科學的數據處理體系，是各個經濟單位對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。

預算管理也是通過設置一整套的指標體系來引導日常企業運營活動，但預算管理注重于對當前期間公司經營活動的目標設置，目標的設定主要是基于短期內的市場環境分析和歷史的經營數據，如果缺乏一個長遠的目標引導，可能會使企業高效運行，在短期內很成功，但卻喪失了競爭優勢，無法保證長期的市場地位。以往的實踐也表明，沒有一個長遠目標指引的企業是無法取得長期成功的。而在企業紛紛開始注重長期發展，實行戰略管理的前提下，將戰略目標和預算目標相結合，以戰略作為預算目標設置的理由和預算管理的出發點，在戰略導向下實施預算管理已成為客觀必需。

三、預算管理對戰略的支持與保障

預算通過設置運營目標、分配資源以及設立相關的控制及考核機制來保證企業的日常經營活動有序、高效的朝著預定目標前進。預算管理為企業提供了一整套的決策保障機制，旨在通過規劃企業未來發展的戰略目標指導目前的實踐，是戰略目標實現的具體措施，對企業戰略起全方位的支持作用。預算管理使企業沿著既定的路徑行進，保證決策目標的實現。

預算管理運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系，使業績計量和業績評價的戰略導向性更強。通過預算目標設置，可以將企業戰略目標具體化到各個階段的預算管理中，通過預算管理本身所具備的控制機制和考核機制來保證企業向預定目標前進，同時根據具體的預算執行情況對預算目標進行反饋和修正，進而反映為企業戰略的調整。

預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。戰略為企業明確方向，而預算管理為企業往這個方向發展提供了制度保障，資源配置和考核體系。預算管理是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理。預算管理作為一種戰略管理，一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。預算管理以戰略目標為導向，通過對業務、資金、人員、信息、渠道等資源的整合和分配，編制全面的業務預算、資本預算、籌資預算、投資預算、現金流量預算、人力資源預算、信息管理預算等等，通過明確而又適度的分權與授權，提供全面預警控制、預算追蹤、預算分析和預算比較，建立起以成本、利潤和投資、籌資等為中心的績效考核體系和有效的管理控制體系，使整個企業的經營活動在企業戰略的指引下，沿著全面預算管理的軌道科學合理地進行。與此同時，完善的預算管理體系需要在預算的制定、執行，特別是差異分析控制的過程中，保持與企業戰略緊密結合，根據前期預算執行情況，及時調整企業的相關戰略，在保證戰略嚴肅性的同時，提高企業戰略的適應性。

【參考文獻】

【1】潘愛香，高晨，全面預算管理[M]．浙江：浙江人民出版杜，2011