績效考核機制范文

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關鍵詞：公安機關 績效考核 隊伍管理

近年來，公安機關在隊伍管理機制方面進行了很多改革，其中績效考核機制創(chuàng)新是公安隊伍管理體制改革中的一項重要內容，本文似對公安機關績效考核機制創(chuàng)新做初步的探討。

1.公安機關績效考核機制創(chuàng)新的依據

在我國行政體制改革與發(fā)展的過程中，績效考核工作始于20世紀九十年代，2006年頒布實施的國家《公務員法》規(guī)定了公務員的考核原則、考核的內容和標準、考核方法和程序、考核結果的使用等問題，形成了公務員考核制度。如，在《公務員法》中規(guī)定的公務員的考核內容為：“全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。”[1]可見，公務員考核的內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，但指標設計上比較籠統(tǒng)，沒有明確的尺度和量化的指標設計，在實際測評中很難把握，沒有可操作性。考核者和被考核者往往不能判斷一些指標。如“能”，也就是“能力”，沒有精確地指標，考核者究竟根據什么判斷被考核者有無能力，經常是考核者根據自己的認識來判斷，這樣就產生一定的主觀性和隨意性。如果各個單位不能根據各自的工作性質和特點制定出具有特色的、針對性強的具體標準，那么考核就很難與各類公務員的工作情況相適應，也就不能達到考核的目的。

在2001年公安部實施《公安機關執(zhí)法質量考核評議規(guī)定》（公安部令第60號），全國各地的公安機關組織開展執(zhí)法質量考評活動。公安部第60號令規(guī)定執(zhí)法質量考評范圍包括公安機關辦理刑事、行政案件，行政復議、應訴、國家賠償、控告申訴案件中的執(zhí)法情況，在行政管理中的執(zhí)法情況以及內部執(zhí)法監(jiān)督和民警執(zhí)法違法情況。根本目的是為了貫徹落實從嚴治警、依法治警方針，加強公安工作和隊伍建設的長效機制建設，健全、完善公安機關內部執(zhí)法監(jiān)督制度，以保障公安機關嚴格、公正、文明執(zhí)法。在2011年，公安部出臺《關于改革完善執(zhí)法質量考評制度的意見》（以下簡稱《意見》）。《意見》從基本原則、指標體系、考評范圍、考評機制、結果運用、組織領導6個方面，對進一步改革完善2001年以來實施的全國公安機關執(zhí)法質量考評制度做出明確規(guī)定。《意見》指出，改革完善執(zhí)法質量考評制度的基本原則是：全面貫徹落實寬嚴相濟的刑事政策，堅持法律效果、社會效果和政治效果的有效統(tǒng)一，充分調動廣大民警依法履職的積極性。《2004—2008年全國公安隊伍正規(guī)化建設綱要》強調，要建立公安民警考核激勵機制，制定民警實績考核評價標準，并把考核結果作為公安民警調整使用、立功嘉獎、職務升降和離崗培訓的主要依據。

在這個背景下，各地公安機關借鑒現代企業(yè)管理理念，推行量化績效考核制度，科學地評價民警的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績。績效考核是源于企業(yè)的目標管理，是20世紀50年代出現在美國，主要是以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的確定，實現“自我控制”并努力完成工作目標。績效考核是人力資源管理中經常使用的概念，“是指企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。”[2]公安機關績效考核是通過量化細化不同部門、警種和民警的工作任務及職責，對于工作績效進行考核并按照考核結果享受相應待遇的一種考核激勵機制。

2.公安機關績效考核機制創(chuàng)新的主要舉措

公安機關在推進績效考核機制創(chuàng)新中主要采取了以下一些基本的作法：

2.1充分運用現代化的信息平臺進行績效考核。績效考核實施的過程中，各地公安機關都利用了現代信息化的手段。各地公安機關都進行了公安數字化建設，已開發(fā)出網上績效考核平臺。例如，廣東省公安機關推行的“工作執(zhí)法一網考”就是一個很好的模式。“一網考”的考核流程：一是工作績效自動考環(huán)節(jié)。工作績效自動考系統(tǒng)自動從警種系統(tǒng)等各業(yè)務系統(tǒng)抽取公安執(zhí)法、隊伍管理和警務保障的工作數據，對民警的工作量、工作過程和結果進行量化管理，各單位的考核小組每月在系統(tǒng)中制定下個月的考核方案，將民警劃分為不同的考核崗位，根據各個崗位設置若干考核指標，對每條指標設定若干分值，使民警的每項工作都由系統(tǒng)自動生成考核得分。二是執(zhí)法質量全程考環(huán)節(jié)。執(zhí)法質量全程考依托執(zhí)法質量考評系統(tǒng)，從警種系統(tǒng)等各業(yè)務系統(tǒng)自動抽取民警執(zhí)法辦案各環(huán)節(jié)的業(yè)務數據，再通過系統(tǒng)對執(zhí)法辦案全過程進行考評監(jiān)督的執(zhí)法質量考評模式。三是督察監(jiān)察全面考環(huán)節(jié)。督察監(jiān)察全面考是依托督察管理信息系統(tǒng)，主要通過網上督察等手段對公安機關及其民警履行職責、行使職權、遵守紀律等情況進行動態(tài)、實時的監(jiān)督，并將督察情況轉化為考核結果，對存在的問題督促相關單位整改，然后通過與“一網考”系統(tǒng)的關聯(lián)，自動對發(fā)生問題的民警給予扣分。這三個考核的結果由系統(tǒng)自動生成相應分數，按照一定比例權重匯總成每個民警工作執(zhí)法的總得分。

考核模型建立后，要求干警業(yè)務工作網上辦理。通過各類警務信息系統(tǒng)將民警的大部分業(yè)務工作內容進行全程記錄。對于警務信息系統(tǒng)尚未涵蓋的工作，則在考核系統(tǒng)中設立工作臺賬數據庫，民警錄入工作數據后生成日志作為量化考核依據。由計算機自動抽取與其關聯(lián)的各類警務信息系統(tǒng)中民警的工作記錄，自動統(tǒng)計生成每個單位、每個民警的工作實績。目前，“一網考”系統(tǒng)已涵蓋執(zhí)法辦案、管理服務等各方面工作，90%以上的考核數據可以從業(yè)務系統(tǒng)中自動抽取，自動計分。網上考核具有操作簡單方便，工作效率高，方法靈活，考核結果相對公平、公正的特點。

2.2定性考核與定量考核相結合。過去公安機關的考核中定性的規(guī)定多，定量的規(guī)定少，這樣就造成考核標準缺乏科學性和可行性。績效考核是目標考核，目標考核的亮點就是“量化”，對民警的工作評價從模糊的好與不好到準確的數字式的轉變。例如，工作績效自動考系統(tǒng)，開始通過網上績效考核對民警的工作過程和結果進行量化管理。考核指標分所領導組和民警組，所領導組的考核指標有371條，普通民警組的考核指標有604條，并對每條指標設定分值。民警的絕大多數工作都可以在工作績效自動考系統(tǒng)中抽取數據、自動加減分。比如，民警在警種系統(tǒng)中制作一份《呈請刑事拘留報告書》后，工作績效自動考系統(tǒng)即自動對該民警加0.2分。系統(tǒng)自動抽取數據、自動打分，既準確、客觀反映了民警的工作情況，又規(guī)范、推動了各個業(yè)務系統(tǒng)的應用。

公安機關的績效考核的一個亮點就是量化，量化是基礎，實現量化，按分數排出名次，讓考核有一把尺子，有一個依據。事實上績效考核的量化是細化基礎上的量化。如廣東省公安機關的一網考，按照《派出所一網考需配置的10條指標》，其中的社區(qū)組中的就有“列管”——重點人口列管；“幫教”——重點人口幫教等評分標準。工作日志包括工作時間、工作地點、工作對象、工作內容、工作結果五個要素。而山東省公安廳將公安工作和隊伍建設的整體目標任務逐級細化，量化分解到每個單位、每個崗位的每名民警和每個時間段，并結合每項工作的重要和難易程度賦予相應分值。對確實難以量化的，采取定性的方法，賦予分值。對民警個人的考核內容，分為公共項目和業(yè)務項目兩部分。公共項目主要包括學習訓練、紀律作風、廉潔自律、職業(yè)道德等內容和要求，根據履行情況按標準逐項記分或扣分；業(yè)務項目主要是依據不同崗位工作職責，分別確定民警不同的工作目標、任務及標準、要求，依據完成情況的質量進行量化評價，按事先確定的分值記分、加分或減分。另外，由于公安工作的特殊性，臨時性工作任務較多，績效考核中，目標設定一項均設有臨時任務欄。同時，確定加減分項目和標準，以及“一票否決”項目。

通過對考核指標的量化和細化，這樣的績效考核不僅能激活民警個人內在的驅動力，還可以促進自我管理能力的提高。

2.3建立相對獨立的考核體系。公安機關建立了相對獨立的考核體系，主要體現在以下幾個方面：一是不同的警種采用的是不同的績效考核體系。公安機關是由刑偵、經偵、治安、戶政、督查、法制、國保、交通、消防等業(yè)務部門和政工、調研、裝財等綜合部門構成的一個整體，相應設置的一系列績效評估指標組成了公安績效評估體系，其中每個部門又形成相對獨立的績效評估指標體系。為了適應現實工作的需要，公安績效評估工作所涉及的內容越來越廣，公安績效評估指標和評估指標體系越來越多。如公安機關交通管理部門所建立的績效考核指標體系應涉及對違法車輛的攔截、查扣、違法行為的處罰、法律文書的填寫、文明用語的使用、對違法者的教育等；二是考核指標分所領導組和民警組，所領導組的考核指標有371條，普通民警組的考核指標有604條，并對每條指標設定分值。如，廣東省公安機關一網考——派出所的考核情況，根據工作性質、目標任務的不同，設置了4個崗位，具體劃分為所領導崗位，內勤崗位、辦案崗位、社區(qū)崗位。考核指標分為結果性指標和過程性指標。這些相對獨立的考核體系為不同警種的考核提供了客觀的依據。

3.公安機關績效考核機制創(chuàng)新的重要意義

公安機關目前實行的績效考核機制創(chuàng)新是新形勢、新任務對公安工作和隊伍管理提出的新要求，是以科學發(fā)展觀為指導，借鑒現代企業(yè)管理理念，通過機制創(chuàng)新推行的一種全新的考核形式。績效考核有效解決了公安隊伍中長期存在的“職責不明、效率不高、運轉不暢”和“干與不干、干多干少、干好干差一個樣”的問題，提升了警務管理效能。

本文系廣東警官學院重點課題“公安思想政治工作五大機制創(chuàng)新研究”（課題批準號：2009-Z09）的階段性成果。

參考文獻：

[1]中華人民共和國公務員法[C].北京：中國法制出版社，2010年版，第23頁。

[2]張汝梅，績效考評中存在的問題即措施[J].現代企業(yè)，2007年第5期。

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1對建立HSE績效考核機制重要性的認識

①建立HSE績效考核機制是HSE體系推進和建設的三項重點任務之一。物資企業(yè)堅持以HSE管理體系建設為主線抓好安全環(huán)保工作，在HSE體系推進和深化過程中，圍繞著完善HSE制度標準、改進HSE培訓、建立HSE績效考核機制三大目標任務來開展工作。②建立HSE績效考核機制是安全環(huán)保長效機制建設的重要組成部分。集團公司針對安全環(huán)保工作，提出要采取更強有力的措施，通過更加嚴格的安全環(huán)保管理、更加堅實的技術保障、更加有力的安全環(huán)保監(jiān)管、更加有力的政策引導、更加嚴格的目標考核和責任追究等，形成集團公司安全環(huán)保生產長效機制。要切實解決影響和制約安全環(huán)保的關鍵問題、難點問題，必須從建立HSE績效考核機制入手。③HSE績效考核機制是全面績效管理系統(tǒng)的重要組成部分。集團公司正在著力建立全員績效考核系統(tǒng)，以此激勵、引導和約束企業(yè)和員工，保障有效益、可持續(xù)的綜合性國際能源公司建設。HSE績效考核作為重要組成部分必須融入全面的績效管理系統(tǒng)，不可被割裂而孤立存在。④HSE績效考核機制體現“以人為本”，促進安全環(huán)保管理激勵約束機制的形成。“以人為本”是現代企業(yè)管理的重要理念，建立HSE績效考核機制是在此理念下形成安全環(huán)保管理的激勵和約束機制，把安全環(huán)保工作的好壞和企業(yè)員工的薪酬、嘉獎、晉升等激勵因素結合起來。這種激勵作用的發(fā)揮是通過把績效考核機制引入安全環(huán)保管理中而實現的。

2HSE績效考核機制目前存在的問題

①在總體績效體系中HSE績效考核指標所占比重偏低。在目前的總體績效指標設計中以效益類、營運類指標為主，約占80％，控制類約占20％，而HSE績效指標屬于控制類指標之中的小部分。②HSE績效指標的設定偏重結果性指標，如死亡率、重傷率以及特大、重大事故等，缺乏對輕傷、未遂事件和不安全行為的控制指標，對于職能部門和主管人員缺少與其業(yè)務相結合的過程控制指標。③HSE績效指標的層層分解有形式化現象，逐層只是簡單復制，這也是前期指標設計缺陷，“0”指標無法分解，只能簡單復制，缺少與業(yè)務和任務相匹配的過程指標造成的。④HSE績效考核目標設定的過程中，沒有將承包商和供應商HSE管理納入考慮。⑤目前HSE績效考核多以負面扣分懲罰為主，缺少正面激勵，造成各層級在HSE工作上是被動滿足要求而不是主動改進。⑥HSE績效考核的結果應用還不夠充分，不能發(fā)揮對單位安全管理預警的作用，實際操作上也很少會依據逐年累積的HSE績效考核結果作為個人發(fā)展以及職務升遷的參考依據。

3HSE績效考核機制的設計與構建

3．1HSE績效考核的概念HSE績效考核是全面績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，是安全環(huán)保管理工作中的重要一環(huán)，是通過跟蹤、檢查、審核、驗證等方式對單位和人員完成安全環(huán)保工作情況進行HSE績效量化評價，并依據相關績效考核結果作為薪酬和獎金發(fā)放、人員晉級、晉升、獎懲的重要依據。通過HSE績效考核把安全環(huán)保管理融入企業(yè)總體績效考核之中，從而形成安全環(huán)保工作的激勵和約束機制。HSE績效考核能夠推動安全環(huán)保工作的落地和落實，能夠推動直線責任和屬地管理要求轉變?yōu)榫唧w行動，能夠促進安全環(huán)保管理工作上的競爭，激勵單位領導和員工積極地發(fā)現、整改、克服安全環(huán)保管理工作上的不足和短板，能夠使每個單位和個人的利益與安全環(huán)保工作相掛鉤。

3．2HSE績效考核的原則HSE績效考核的目的是建立安全環(huán)保工作的激勵和約束保障機制，通過細化、量化的HSE績效考核目標，增加安全環(huán)保工作的透明度，明確安全環(huán)保工作內容、目標和要求，引領安全環(huán)保工作的走向和工作關注點。因此HSE績效考核機制的建立應遵循以下原則：①HSE績效管理應當融入企業(yè)全面績效考核管理系統(tǒng)。②HSE績效考核既要注重結果考核，同時更要注重過程考核。③直線主管不僅要為自身的HSE績效負責，也要為其組織和下屬的HSE績效負責。④HSE績效考核指標設置要客觀、科學，應細化、量化安全環(huán)保管理的目標指標內容，克服安全環(huán)保是“軟指標”，難以考核的問題。⑤HSE績效考核要公正、合理，建立客觀公正、程序合理、務實管用的HSE績效考核制度。⑥HSE績效考核結果要公開、透明，激勵與約束并重，在考核結果運用上動真格，嚴格兌現獎懲。

3．3建立科學合理的HSE績效考核指標體系參照一些最佳實踐經驗，物資企業(yè)的HSE績效指標在設計上包括“責任指標”“控制指標”“過程指標”和“鼓勵性指標”等4個部分。這些HSE績效考核指標在實踐操作上通過HSE責任書的形式逐層逐級簽訂，以落實安全環(huán)保目標責任。

3．3．1責任指標責任指標主要是依據政府安監(jiān)部門以及上級單位下達的要盡最大努力來實現的安全環(huán)保指標，這些指標一旦突破將要進行嚴格的責任追究，這類指標多以“0”指標的形式體現。如針對物資企業(yè)的杜絕較大及以上生產安全事故、環(huán)境污染事故，杜絕放射源輻射安全事故，杜絕倉儲庫房火災事故等。

3．3．2控制指標控制指標主要是針對安全環(huán)保管理所設定的專業(yè)性指標，這類型指標是通過目標指標管理以落實合規(guī)性管理要求，這類指標多以“起數”、比率等形式體現。如職業(yè)病發(fā)病率，瞞報、謊報、緩報事故起數，對等以上責任交通事故（公務用車）起數，完成上級下達的污染物排放控制指標與減排指標，倉儲庫房火災險情事件起數等。

3．3．3過程指標過程指標主要是在HSE管理體系運行中對于職能部門、主管人員以及各管理層級所設定的與其業(yè)務相結合的安全環(huán)保指標，過程指標與落實直線責任和日常工作緊密結合，帶有工作任務的引導作用，這類指標多以職能活動任務落實過程的關鍵點描述的形式體現，針對每一關鍵點進行量化扣分。根據集團公司2014年下發(fā)的《安全生產和環(huán)境保護業(yè)績考核實施細則》，提出了17項過程管理考核指標。物資企業(yè)在此指導下，過程管理指標包括事故事件填報、開展崗位風險識別、施工作業(yè)升級管理、違法排污、項目“三同時”管理、落實一崗雙責、HSE培訓、承包商（供應商）管理、作業(yè)許可、檢查和審核的問題整改等，見表1。

3．3．4鼓勵性指標鼓勵性指標主要是從正向激勵角度設計的一些安全環(huán)保指標，通過鼓勵性指標引導單位和個人自主開展安全環(huán)保工作，追求更好的HSE績效。這類指標以獲取獎項、榮譽等方面來體現。如參加政府或行業(yè)及上級單位的安全環(huán)保活動取得名次或獎項榮譽；在上級單位組織的安全環(huán)保工作項目中擔當試點做出較大貢獻；為上級單位組織的審核、評估、檢查等工作提供人員支持；在HSE體系推進和安全文化建設上有創(chuàng)新性舉措和實踐經驗，并得到推廣；在省部及以上級別新聞宣傳媒介上進行HSE宣傳報道等。

3．4建立基層單位HSE績效考核標準

3．4．1基層單位HSE績效考核標準的思路和原則為深化HSE管理體系建設，加強安全環(huán)保基礎性工作，應當建立基層單位的HSE績效考核標準，通過考核評定機制，引領和指導基層單位開展HSE標準化達標建設。基層單位的HSE績效考核標準編制要以安全環(huán)保風險管控為核心，嚴格依據相關法規(guī)標準和制度規(guī)程，圍繞管理合規(guī)、操作規(guī)范、設備完好、環(huán)境整潔等方面內容進行設計制定。

3．4．2基層單位HSE績效考核標準的框架遵循PDCA（質量環(huán)）閉環(huán)管理模式，基層單位HSE績效考核應當包含管理活動要求和現場設備設施兩部分內容。在管理活動中突出安全環(huán)保工作重點，在設備設施中狠抓現場風險防控的關鍵。管理活動方面，包括風險管理、責任落實、目標指標、能力培訓、溝通協(xié)商、設備設施管理、生產運行（倉儲管理）、承包方（供應方）管理、作業(yè)許可、職業(yè)健康、環(huán)保管理、變更管理、應急管理、事故事件、檢查改進等15個方面的主題內容。現場設備設施方面，包括健康安全環(huán)保設施、生產作業(yè)設備設施、生產作業(yè)場地環(huán)境3個方面內容。在上述框架下，結合物資企業(yè)管理的特點和業(yè)務實際情況，建立百分制（或千分制）HSE績效考核標準，將與安全環(huán)保工作有聯(lián)系的若干工作條目細化并設定分值，通過考核決定獎分或扣分。在進行考核時，實行逐項比對，缺哪項就扣哪項的分值，把“要員工努力去做”改變?yōu)椴僮餍詮姷摹耙獑T工如何去做”。從而通過考核機制引導基層單位安全環(huán)保工作的持續(xù)改進。

3．5建立HSE績效考核管理制度HSE績效考核機制的建立和完善體現在職責明確、流程清晰，符合實際的HSE績效考核管理制度的建立。HSE績效考核管理制度的制定過程應當充分結合基層實際和員工意見，實現考核制度的民主公開，公平公正。HSE績效考核管理制度應當包括的內容，如目的、原則、適用范圍、職責分配、考核方式方法、考核標準、結果應用等。

3．6HSE績效考核的組織實施

3．6．1HSE績效考核組織以企業(yè)HSE委員會的名義組織HSE業(yè)績考核組，負責對各單位HSE績效完成情況進行考核。各所屬單位也應成立HSE業(yè)績考核組，以負責本單位的HSE績效考核。HSE績效考核應當體現出上級對下級的考核，自上而下形成一整套完整而全面的HSE績效考核體系。HSE績效考核的結果應當融入企業(yè)整體績效考核系統(tǒng)。

3．6．2HSE績效考核的方式和方法HSE績效考核的方式和方法應當根據企業(yè)的實際情況和上級要求來確定，應當包括以下方面。①按照年度計劃例行開展的HSE體系審核評估，其結果反映了過程管理的績效，也是過程管理的主要方式，審核結果應當作為企業(yè)對各單位達標考核的重要依據。②按照“四不兩直”（即“不發(fā)通知、不打招呼、不聽匯報、不用陪同接待、直奔基層、直插現場”）要求，改變以往常規(guī)性、預約式的HSE檢查，開展暗查暗訪、突擊檢查、隨機抽查，檢查結果作為企業(yè)對各單位過程考核的重要依據。③采取逆向追溯的方法，通過現場抽查、溝通和交流，追溯管理上存在的問題，查找安全環(huán)保管理存在的短板，逆向審核檢查結果應當作為企業(yè)對各職能部門考核的重要依據。④采取依據HSE統(tǒng)計數據對責任指標和控制指標進行階段性考核，依據各單位申報的鼓勵性指標完成情況進行加分考核。⑤依據基層單位HSE績效考核標準對車間站隊這種基層單位進行量化達標分級考核。⑥在選商階段通過資質審查對承包商（供應商）進行HSE績效考核，并在項目結束前對承包商（供應商）HSE績效進行評價。

3．6．3HSE績效考核結果的應用企業(yè)應當定期（如季、半年、年度）對HSE績效考核結果公開考核公報，將HSE績效考核納入總體績效管理，依據考核結果對相關單位和個人進行HSE業(yè)績考核。根據前文所述的各項指標完成情況進行獎懲，推行HSE績效考核與經濟掛鉤，使績效考核結果作為發(fā)放獎金等的依據之一，并作為單位和個人評優(yōu)選先的重要依據，HSE績效應當作為員工個人發(fā)展以及升遷的參考依據。對未履行好HSE職責，未完成責任指標的單位或個人，按照HSE責任書的約定進行責任追究。

4結束語

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第一章 總則

第一條 為全面實現×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，充分調動起企業(yè)經營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹鳌Ｔ诳己诵问缴希块T內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業(yè)績?yōu)橹鳎炕己?rdquo;為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內部業(yè)務流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據目前公司發(fā)展現狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經理、公司執(zhí)行機構的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調配考核

1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結果及效力

第十五條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據;

2. 與員工績效工資、期權和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓、體假)等待遇相關;

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現在對員工當月業(yè)績與績效工資的數額增減的認定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應結合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結果以月度績效考評表的形式具體體現，是員工月度工資發(fā)放的依據。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應與部門全年目標責任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應給予100%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應給予80%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應給予50%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應以該公司責任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據，主要則重經濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應完成年度經濟指標90%以上，B級還應完成經濟指標80%以上，C級還應完成經濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結果是員工年度期權獎勵和獎金發(fā)放的依據，并以年度考核表的形式具體體現。

篇4

[關鍵詞]績效考核　考核目的　考核內容　對策

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其技能。通過該定義可看出，績效考核對于激勵員工進步，促進企業(yè)發(fā)展都有不可替代的作用。

績效考核同時也是一把雙刃劍，它雖然對公司的進步有不可替代的作用，但若在實施過程中不注意具體的細節(jié)，有時也會表現出許多不好的方面。績效考核在具體實施中需注意的事項綜合概括起來主要包括如下幾個方面：

首先，確保企業(yè)的目標是核心。管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，充分掌握系統(tǒng)的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效的伙伴，各方必須明確。

第三，明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，工作要求。這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。

第四，要牢記管理的80／20法則。關鍵的20％創(chuàng)造了80％的績效。因此業(yè)績管理所關注的主要應是是關鍵業(yè)績指標。

第五，關注未來和發(fā)展。目標本身就是關注未來發(fā)展的，它體現了企業(yè)的追求：績效考核制度是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第六，雙向溝通，持續(xù)改善。設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。 對于績效考核的目的及內容明確后，可以看到績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。是企業(yè)用于總體衡量員工工作具體成績的最終表現。其在企業(yè)日常管理中有著極其的導向作用與指導意義。績效考核規(guī)范的本身即明確說明了企業(yè)在一定階段的愿景與具體工作的實施、開展方向。其在對調動與規(guī)范員工的積極性、創(chuàng)造性與增強企業(yè)自己能力方面有著十分重要的意義。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。而實現相關的激勵與約束機制的手段可以通過如下幾種方式進行：

第一：物質激勵

員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等。例如企業(yè)可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發(fā)放。從而使員工可以由物質方面的差異感受到企業(yè)對員工工作的認可程度。

第二：目標與崗位激勵

由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。目標本身就具有激勵作用， 目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強調人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作。通過此舉可既保證項目的順利完成，又可實現人員的最優(yōu)配置，降低人工成本。

第三：人才培養(yǎng)與工作激勵

工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，而且不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。根據員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標，力爭經過3年～5年時間培養(yǎng)造就一批學科、品種、專業(yè)帶頭人和經營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時應與考核結果密切結合起來，將考核等級高的公司業(yè)務骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進行重點培養(yǎng)。

在知識經濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛。同時，因為不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機制也就必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮其原有的重要作用。所以，合理完善的激勵制度設計應該在充分研究心理學、社會學、人類學等有關知識的基礎上，盡可能將企業(yè)經營目標和員工需求目標相結合、物質激勵和精神激勵相結合、原則性和靈活性相結合，以正面激勵為主，負面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴的前提下達到教育當事人的目的。進而通過績效考核，將企業(yè)的理念、追求以一種完美、和諧的方式整合到對員工的要求中去，從而在極大程度上實現企業(yè)與員工的互動，從而推進企業(yè)的發(fā)展與員工各方面水平的提高，最終使企業(yè)與員工形成良性的互動局面。運用靈活的績效考核可以有效調動和保護人的生產積極性和創(chuàng)造性，對于提高員工的工作效率和勞動生產率具有非常重要的意義，而這正是績效考核的根本魅力所在。

參考文獻：

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關鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 路徑

一、事業(yè)單位績效考核存在的問題

1.績效考核不受重視。績效考核的作用在事業(yè)單位并沒有得到足夠的重視，觀念上不重視反映到績效考核行動中就是績效考核走過場、流于形式。事業(yè)單位基本上還處在計劃經濟管理思想的桎梏中，單位管理者對于績效考核的內涵以及作用并沒有一個明確的認識，很多事業(yè)單位管理者以及普通員工，績效考核的目的就是為了選出幾個優(yōu)秀的人員，而且優(yōu)秀的員工基本上都是事先確定好的。所以事業(yè)單位人員對于績效考核普遍抱有一種抵觸心理，覺得自己的績效考核不過是形式主義罷了。很多事業(yè)單位都是臨近年關匆匆組織考核，各個員工也僅僅是將往年的工作總結稍加修改來應付考核，這種自上而下普遍對績效考核不重視的情況不可避免地導致績效考核的作用難以得到充分的發(fā)揮。

2.績效考核方法僵化。績效考核方法僵化是制約事業(yè)單位績效考核效果提升的重要阻礙因素。目前事業(yè)單位最常用到的績效考核方法就是強制分布法，優(yōu)秀名額的設置根據部門人數進行確定。這種方法固然簡便易操作，但是其效果卻被證明極差。舉例而言，如果某一部門員工工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力都不好，而在強制分布這一績效考核方法的實施下，這個部門也會有優(yōu)秀的名額，這就有瘸子里面挑將軍之嫌；而一些部門的員工可能都很優(yōu)秀，卻可能沒有優(yōu)秀名額，這就會大大打擊此類員工的工作積極性。與此同時，工作方法的僵化還表現在績效考核方法的動態(tài)性差這一方面。一些事業(yè)單位績效考核方法沒有建立起與事業(yè)單位內外環(huán)境變化相聯(lián)動的機制，這導致績效考核方法與事業(yè)單位的實際沒有很好的契合度，進而導致績效考核方法的信度以及效度都難如人意。

3.績效指標設置不科學。目前我國事業(yè)單位績效考核指標的設置基本上沿用的公務員績效考核的績效指標，即從德、能、勤、績、廉等幾個維度進行考核。這種績效指標的設置更加側重于工作能力以及工作業(yè)績層面的衡量，而缺少對成本效益以及客戶層面指標的考核，這與事業(yè)單位的實際情況是不符合的。隨著越來越多的事業(yè)單位被推向市場，效益以及客戶層面指標的重要性會更加凸顯。與此同時，事業(yè)單位績效指標的設置更多地偏重于主觀指標的設置，缺少客觀性的可以量化的指標，這導致績效考核的隨意性以及主觀性較強，這很容易造成績效考核出現偏差，例如常見的主觀效應、暈輪效應、首因效應、平均效應、趨緊效應等。

4.績效考核運用范圍狹窄。事業(yè)單位績效考核的應用范圍僅僅局限于物質獎勵層面，與職位晉升關系不大，這導致績效考核對于員工工作行為的影響力有限，績效考核的效果也難以得到有效的發(fā)揮。事實上，績效考核是員工晉升的重要環(huán)節(jié)，如果職位晉升與績效考核的關系不大，那么職位晉升也就失去了最為基本的公正性，即使某些員工通過別的途徑獲得了升遷，也難以服眾，整個單位員工的工作積極性受到嚴重的負面影響。

5.績效考核反饋缺失。一個完整的績效考核過程，績效反饋是必不可少的一個環(huán)節(jié)，然而目前事業(yè)單位績效考核止步于績效考核結果，績效反饋環(huán)節(jié)的缺失導致事業(yè)單位績效考核得不到有效的改進，長此以往績效考核的效果必然遞減。與此同時績效考核反饋的缺失使得績效考核的有效性受到了質疑，考核是否真正的達到了目的也就不得而知。績效考核也就淪為了為了考核而考核這一形式化的結果。

二、創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核機制路徑

1.強化對績效考核重要性的認識。強化對績效考核重要性的認識是創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核路徑的前提條件，只有在思想層面對績效考核的內涵以及重要性有了一個明確的認識，才能在行動中自覺地踐行績效考核的新理念。績效考核認識的強化需要借助于各種手段來加以實施，一是通過舉辦各種各樣的有關績效考核的重要性的培訓，讓員工不斷增強對績效考核重要性的認識，另外一點就是借助于外部媒介的宣傳。事業(yè)單位本身在進行績效考核重要性宣傳時應注意綜合正式和非正式兩種宣傳渠道，使得宣傳能夠盡可能地獲得員工的接受。

2.創(chuàng)新績效考核方法。傳統(tǒng)的強制分布法已經難以滿足新時代事業(yè)單位績效考核的需要，創(chuàng)新績效考核方法對于事業(yè)單位來說已是箭在弦上。事業(yè)單位績效考核應充分借鑒管理領域一些新的績效考核創(chuàng)新，結合自身的實際引入諸如平衡計分卡法、360度績效考核法、關鍵績效指標等方法。以平衡計分卡法為例，此種考核方法可以徹底改變以往的績效指標設置不全面的弊端，可以按照平衡計分卡的要求，分別從財務角度、學習成長角度、內部流程角度以及客戶角度出發(fā)來全面衡量事業(yè)單位員工的真實績效，進而為下一步的管理決策提供基礎性的資料。

3.科學設置績效考核指標。這是績效考核能否有效開展的關鍵，傳統(tǒng)的績效指標已經不能夠適應事業(yè)單位績效考核的需要。事業(yè)單位考核目的是績效指標設置的前提條件，例如以業(yè)績能力考核為目的以及以職位晉升為目的的績效考核對于績效指標的設置的要求就完全不一樣，前者是對既往業(yè)績的考核，而后者側重于對潛在能力的測評。一般來講，業(yè)單位績效考核指標的設置應遵循以下幾個基本原則：一是績效指標相關原則，即績效指標要與想要測評的目的掛鉤；二是績效指標全面性，即指標要能夠綜合反映一個人的素質，避免出現以偏概全的情況；三是指標要具有可衡量性，即要求能夠以一定的標準進行準確的區(qū)分，這樣才能真實公正地將不同人之間的結果進行比較。

4.拓展績效考核運用范圍。績效考核的最終目的是為了運用，績效考核的作用不能僅僅局限在物質或者精神獎勵這一領域，還應將績效考核運用到人才測評、人才配置等領域，通過拓展績效考核的運用范圍能夠大大提升績效考核的重要性。在績效運用的過程中應注意幾點基本原則：及時考核及時兌現原則；激勵因人因事因時因地而異原則；彈性激勵原則。

5.加強績效考核反饋。績效反饋的及時跟進對于測評績效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通過績效考核反饋能夠及時發(fā)現既往績效考核中存在的問題，進而在下次績效考核過程中采取有效措施規(guī)避此類錯誤的出現。績效反饋的過程中應做到對事不對人，應該明確績效反饋的目的不是為了懲罰員工，而是為了解決問題，因此績效反饋首先應以事為中心，而不是以人為中心。其次，績效反饋的開展應充分調動員工的積極性。畢竟績效考核的對象是職工個體，職工對于績效考核中出現的問題最具有發(fā)言權，其所提出的意見也更貼近單位的實際，更利于績效考核的改進。三是績效反饋應采用正強化以及負強化結合的激勵措施，其中應以正強化為主，負強化為輔。

事業(yè)單位績效考核機制的完善不是一項一蹴而就的工作，需要事業(yè)單位管理者精心組織，逐步展開。鑒于此，事業(yè)單位管理者應高度重視績效考核工作，在績效考核的具體實施中采取符合事業(yè)單位實際的措施，綜合從考核方法、考核指標以及考核反饋等環(huán)節(jié)加以改進，進而提升績效考核的效果，使得績效考核能夠服從以及服務于事業(yè)單位的發(fā)展需要，為事業(yè)單位改革的順利推進創(chuàng)造良好的基礎性條件。

參考文獻：

[1]許迎.關于事業(yè)單位績效考核管理工作的若干思考[J].江蘇科技信息,2008,5

[2]吳沛.事業(yè)單位績效考核的思考與探索[J].創(chuàng)業(yè)月刊,2010,4

[3]李建邦.事業(yè)單位績效考核中存在的問題及解決辦法[J].陜西水利,2007,2

篇6

【關鍵詞】人力資源管理；績效考核

1.人力資源管理中績效考核的意義及重要地位

目前，我國大部分企業(yè)的人力資源管理都是以員工的績效考核作為一個標準的，崗位能力的執(zhí)行情況和工作的態(tài)度，用這些標準來評價員工的工作成績和效果。每個員工都有迫切的愿望想通過自己的努力及努力所取得的成果來達到預期的經濟利益或者名譽回報，而企業(yè)也想通過員工的勞動成果達到自身的預定目標，那么績效考核也就應運而生。績效考核正是抓住了員工和企業(yè)兩個需求的共同點，不僅對員工的工作態(tài)度有極大的激勵，更為重要的是對企業(yè)的人力選拔和分配有著極為重要的指導意義。

績效考核是人力資源管理中運用最為頻繁的使用手段，它是人力資源管理的一個范疇。也是構成企業(yè)人力資源管理可操作性系統(tǒng)的一個部分。績效考核為人力資源管理提供重要的來源和依據，而考核的結果就能直接的為各個決策部門提供人事依據，更好調動合適的人員做合適的崗位也是資源管理節(jié)約的必要。

績效考核在現今的企業(yè)競爭中也是企業(yè)實現預定目標的一個手段。通過這個手段，既減少了一次性的投入過大和存在的不科學部公平現象。也能更清晰地看到每一個考核的真實數據。企業(yè)的生存靠什么？無非是靠自身的技術或者業(yè)務水平來創(chuàng)造更大的利潤。那么企業(yè)的這些利潤誰來創(chuàng)造呢？就是員工，就是在科學管理下的企業(yè)員工。每一個技術的開發(fā)或者業(yè)務的拓展又是一個非常具體具體的指標，而指標就是通過數據、用績效來表現的。績效是通過考核來實現的， 如何考核就是現在企業(yè)人力資源改革的一個中重點。這就足以說明了績效考核在在企業(yè)人力資源管理中的作用：鼓勵員工提高技術、擴展業(yè)務來實現企業(yè)更大的利潤。因而，績效考核不僅僅只是一個考核，是為了提高工作效率，為了企業(yè)的共同利益。把每一個員工都納入自我績效考核的氣氛中來。

2.績效考核推行過程中應注意的主要問題

2.1績效考核要與企業(yè)文化相結合

對企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績。通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績，從而營造出一個積極向上的工作環(huán)境。

因此，在實施績效考核過程中，我們主張績效考核體系不是為了單純獎懲員工而設立和存在的。而是要更好地將員工發(fā)展與企業(yè)文化有機結合起來，成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器，使績效考核融入到企業(yè)管理中，從而發(fā)揮更好的作用。

2.2績效考核的指標設定

績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業(yè)績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業(yè)績。

績效考核的信息要及時的反饋給被考核者， 是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續(xù)的發(fā)揚等。及時反饋考核信息的也是對企業(yè)自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。

績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業(yè)的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業(yè)當做自己的企業(yè)， 績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融臺進企業(yè)管理而不是單獨存在。

2.3績效考核要具有操作的簡便性

績效考核的根本目的在于幫助員工改善或提高工作效能，同時為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出貢獻。因此在績效考核制度設計中應從企業(yè)戰(zhàn)略目標著手，最終落實到員工的工作職責上。一方面，企業(yè)要把各部門承擔的指標落實下去，另一方面也需要考慮操作的簡便性，不要復雜化，否則，為了考核而考核，管理成太高，各部門也難以接受。

2.4績效考核過程客觀公正、溝通貫穿始終

量化指標的考核運用只要期初設計合理就能達到客觀公正的目的，但在定性指標的考核上，不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，在此情況下，要求企業(yè)嚴格按照制定考核標準，考核前與員工充分溝通，使績效考核指標相對客觀、科學，盡可能規(guī)避人為因素的干擾。

績效考核體系是否在企業(yè)經營管理過程當中發(fā)揮了應有的作用，其關鍵在于績效考核結果的反饋與溝通。企業(yè)員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命，通過有效溝通，一方面有助于員工發(fā)現自己上一階段工作中的不足，及時確立下階段的績效改進點，另一方面有助于管理者全面了解員工情況，掌握工作的進展信息，有針對性的提供相應輔導，提升員工工作能力，并對績效考核辦法予以改進優(yōu)化，從而推進績效管理體系的落實，保證績效管理制度的順利實施。

3.結束語

綜上所述，績效考核是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理中各職能部門、業(yè)務環(huán)節(jié)相互關聯(lián)的有機統(tǒng)一體。因此為了提高每個員工為企業(yè)創(chuàng)造績效的能力，達到效益最大化的目的，就要建立完善的考核機制，使績效考核在企業(yè)人力資源管理及企業(yè)長遠發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，從而實現企業(yè)與個人的雙贏。

【參考文獻】

[1]宋合義，尚玉釩.人力資源管理的發(fā)展新趨勢[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2001（01）.

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【關鍵詞】 國有商業(yè)銀行，績效考核機制，對策

近幾年來，各國有商業(yè)銀行為應對國內和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應業(yè)務經營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前我國國有商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個重要課題。

一、績效考核機制的局限性

國有商業(yè)銀行的績效考核經過近幾年的實踐和發(fā)展，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在不完善的地方。

（1）考核指標的權重、密度設置，影響了基層銀行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性。其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（2）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率。目前的經營績效考核僅限于業(yè)務指標和對業(yè)務崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調動員工的工作積極性。

（3）績效考核指標缺乏長期性與可預見性。經營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。

（4）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務發(fā)展。一是經營績效考核辦法幾乎與相應的經營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經營績效考核分配的統(tǒng)領激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。

（5）員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調動員工的工作積極性和主動性。

二、完善經營績效考核機制的對策

（1）明確績效考核目標，簡化指標種類。國有商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標的實現。

（2）堅持指標設置的差異化。由于基層銀行在地域環(huán)境、機構規(guī)模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質貸款投入或者票據業(yè)務的重點，有的行存款或者中間業(yè)務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實行區(qū)別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權重。

（3）考核指標設置應兼顧短期促進與長期發(fā)展的統(tǒng)一。從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業(yè)務發(fā)展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發(fā)展目標，如盈利規(guī)模、資產規(guī)模、不良資產占比等主要指標體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經營與業(yè)務開拓的關系，引導其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為我國國有商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎。

（4）建立健全科學的員工績效考評體系。建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是我國國有商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎。依據目前各國有商業(yè)銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區(qū)別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業(yè)務操作層三大系列、分塊考核。

① 對管理層的績效考核。各級管理人員是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶，直接帶動銀行業(yè)務的發(fā)展，是績效考核的中心。

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【關鍵詞】監(jiān)管 績效 激勵約束

一、建立有效銀行監(jiān)管者績效考核和激勵約束機制的重要性

在現代微觀經濟學的委托―模型中，道德風險或道德危害，指的是由于委托人不能察知人的行動，致使擁有信息優(yōu)勢的人具備采取不利于委托人的行動的可能性，因此它有時也被稱作隱蔽行動問題。監(jiān)管當局與每個監(jiān)管人員之間實際上就是典型的委托―關系。金融監(jiān)管當局代表國家對金融業(yè)的市場準入、退出和業(yè)務運營進行全程監(jiān)督管理，根本目的在于維護金融穩(wěn)定和正常的競爭秩序，所以監(jiān)管當局追求的是一種社會公共利益；而具體的監(jiān)管工作任務卻是由分散的監(jiān)管人員來承擔的，只有他們才能真正代表監(jiān)管當局履行監(jiān)管職責。而每一個監(jiān)管人員都是獨立和理性的市場主體，他們的行動必然以追求個人收益最大化為目的。監(jiān)管當局與監(jiān)管人員之間的這種利益目標沖突以及監(jiān)管人員固有的利己動機和機會主義傾向，使得監(jiān)管人員在實際操作中不僅具備為了獲取更多個人利益而偏離監(jiān)管目標的內在激勵，甚至還可能為了追求自身效用而采取危害社會福利的行為。

這種復雜的委托―關系導致在各相關利益者的博弈互動中，監(jiān)管者的行為并不必然與既定監(jiān)管目標一致，既存在著因監(jiān)管者被“俘虜”導致監(jiān)管寬容問題，也存在監(jiān)管人員利用監(jiān)管權力尋租、設租導致監(jiān)管腐敗的問題，還可能有監(jiān)管措施過于嚴厲、監(jiān)管范圍過寬的監(jiān)管過度問題。特別是在受到地方政府、金融機構所有者等各利益集團的外部干擾和強力影響的情況下，監(jiān)管行為很可能偏離既定的監(jiān)管目標。

現代的金融監(jiān)管工作已不再是簡單的“以制度法規(guī)為準繩、以事實為依據”式的合規(guī)性檢查，更多的需要處于鏈最前端的監(jiān)管人員依據相關知識經驗對被監(jiān)管對象進行準確全面的風險考評測定與預警提示。監(jiān)管人員的綜合素質、知識經驗、行為傾向、激勵程度等主觀因素對監(jiān)管績效的影響至關重要。

因此，監(jiān)管機構必須建立一套科學有效的監(jiān)管績效考核和激勵約束機制，通過一系列的政策、程序、操作規(guī)程來指導、約束監(jiān)管人員的履職行為，實現對監(jiān)管人員的激勵相容及績效評估，以提高監(jiān)管效率，實現監(jiān)管有據、監(jiān)管有度、監(jiān)管有力、監(jiān)管有方的最優(yōu)監(jiān)管狀態(tài)。

二、我國銀行監(jiān)管者激勵約束機制存在的問題及其原因

1、銀行監(jiān)管機構對監(jiān)管人員的績效考核方式存在問題。目前我國基層能看到的對銀行業(yè)監(jiān)管業(yè)績的考核方法主要有兩個：一是《金融監(jiān)管工作考核辦法》，它是對負責國有商業(yè)銀行、政策性銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、城市信用社、郵政儲蓄機構及清理金融“三亂”等監(jiān)管工作的監(jiān)管部門的考核辦法；另一個是《農村信用社監(jiān)管工作考核辦法》，它是專門針對負責農信社監(jiān)管工作監(jiān)管部門的考核辦法。這兩個考核辦法在考核指標設置上比較接近，隨著時間推移，金融創(chuàng)新不斷出現及混業(yè)趨勢不斷加強，考核辦法的負面影響越來越明顯。

（1）考核重點不突出，考核檔次較低。兩個監(jiān)管考核辦法內容全面，已將監(jiān)管部門日常工作的方方面面都納入到考核之中，這樣一來，就造成考核重點不突出，考核內容也只能停留在低水平的層次上。如：是否及時報送各類報表、工作計劃、工作總結，有無舉報制度，非現場監(jiān)督有沒有落實到人等等。

（2）一些指標不取決于監(jiān)管人員的監(jiān)管。兩個考核辦法均有監(jiān)管效果指標，并以此來衡量最終的監(jiān)管業(yè)績。但實際上，這些指標能否達到，主要不取決于監(jiān)管人員的監(jiān)管，造成監(jiān)管人員無從監(jiān)管的局面。

（3）實際考核難以到位。很多考核指標實際上很難進行打分等定量評價。

2、激勵約束機制不夠完善，獎罰不力。這在考核辦法中也有體現。如：《金融監(jiān)管工作考核辦法》中對現場檢查發(fā)現重大問題或隱患、及時采取有效措施予以制止并嚴肅查處的，加0.4分，措施不力、釀成嚴重后果的扣0.2分；對非現場監(jiān)管中發(fā)現重大問題或隱患并且及時采取有效措施予以警示與糾正的加0.3分，措施不力、釀成后果的扣0.15分；在現場或非現場監(jiān)管中成績突出、受上級通報表揚，經驗、做法推廣的，現場監(jiān)管加0.2分，非現場監(jiān)管加0.15分，因工作失誤被通報批評的則前者扣0.2分，后者扣0.15分等等。甚至連“監(jiān)管人員接受被調查機構宴請”的嚴重違規(guī)事件也僅扣0.2分。

三、建立有效銀行監(jiān)管者績效考核與激勵約束機制

1、建立完善的績效考核機制。目前國際上存在著以“理性和量化”為特色的美國銀行監(jiān)管方式和富有彈性的英國監(jiān)管方式。可以說，在美國銀行業(yè)監(jiān)管的所有方面都使用著精確、復雜的計量分析與模型預測，滲透著理性量化的監(jiān)管理念。英國歷史上長期實行的是一種富有彈性的監(jiān)管方式，更多強調運用監(jiān)管者的判斷力和經驗來把握經營機構的經營狀況，盡管不可避免地受到監(jiān)管人員的主觀因素影響，但卻因其“因例而異”、相機抉擇而顯示出了明顯的靈活性優(yōu)勢。

由于兩種模式都有缺陷，應該嘗試實行兩者有機結合的操作模式。如美國目前正在改變其僵硬的法律條文，適當減少大量模型與比率指標，增加監(jiān)管工作的靈活性。美聯(lián)儲主席格林斯潘也頻頻強調金融監(jiān)管應避免模式化和簡單劃一，對不同金融機構應區(qū)別對待。而英國FSA則積極吸取其他國家的經驗，如在美國廣泛運用的CAMELs 評級體系，加強監(jiān)管的量化方法與標準化。

總之，監(jiān)管績效的考核與評價，要采取定性評價和定量評價相結合，上級監(jiān)管部門評價和下級監(jiān)管部門評價相結合，監(jiān)管部門內部評價與聽取監(jiān)管對象的意見相結合，群眾評價意見和領導評價意見相結合的方式。既可以對某一次監(jiān)管活動進行評價，也可以對一個時段的監(jiān)管活動進行評價；既可以對一個相對小區(qū)域的監(jiān)管情況進行評價，也可以對一個較大區(qū)域的監(jiān)管情況進行評價。監(jiān)管評價要起到提高監(jiān)管活動效果、促進監(jiān)管理論與實踐發(fā)展的作用。

2、建立完善的監(jiān)管者激勵機制。激勵約束是一枚硬幣的兩面,激勵是行為的推動力，而約束是反向的激勵，以避免人的機會主義行為。盡管監(jiān)管者的職責就是查處違規(guī)行為、維護金融市場的正常秩序，但是職責并不等于現實。現實中許多嚴重的違規(guī)行為未被嚴厲查處，甚至受到監(jiān)管者的庇護的現象有時十分嚴重。這是由于監(jiān)管者作為監(jiān)管機構進行監(jiān)管的具體實施者，具體監(jiān)管人員與監(jiān)管機構之間存在一種委托―關系。對違規(guī)行為的查處是由具體的監(jiān)管人員來實施的，他們在做出是否查處某一違規(guī)行為的決策時，必然對其相關的利益關系進行權衡。從上面的博弈模型分析可見，監(jiān)管者對違規(guī)現象的查處成本與不查處的損失是決定監(jiān)管者是否查處違規(guī)行為的關鍵，查處概率與查處成本負相關，與不查處的損失正相關。

當被監(jiān)管銀行違規(guī)時，監(jiān)管者不查處將給金融市場的正常運行秩序帶來破壞。監(jiān)管者的任務是維持市場運行的正常秩序。金融市場的正常運行秩序被破壞既給國家利益帶來損失，也給監(jiān)管者的業(yè)績、聲譽和升遷等帶來不利影響，這可視作監(jiān)管者利益的損失。監(jiān)管者對違規(guī)事件進行查處，維護金融市場秩序，可以降低違規(guī)事件帶來的不利影響。但是，查處違規(guī)事件也需要支付一定的成本。違規(guī)者對監(jiān)管者的賄賂及相關的人情收益也可視作監(jiān)管者查處違規(guī)事件的機會成本。另一方面，監(jiān)管者接受賄賂，放松監(jiān)管又存在被查處的機會成本。監(jiān)管者對其查處和不查處違規(guī)事件的收益和損失的評價受多種因素的制約，因此，對監(jiān)管者存在教育和篩選的問題，但關鍵是必須建立一種較為完善的激勵機制，鼓勵監(jiān)管者嚴格履行其監(jiān)管職責，懲罰其瀆職行為。

對于監(jiān)管者的激勵也存在一個違規(guī)獲利的誘惑與規(guī)則的強制的問題。對瀆職行為的嚴厲處罰就是加強規(guī)則的強制力；而降低其違規(guī)獲利的誘惑力則還需要整個社會經濟體制和機制的進一步完善。

【參考文獻】

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建立健全教師績效工資分配激勵機制,是當前中小學校人事制度改革的重點內容。如何在考核中平衡一線教師同行政管理人員及工勤技能人員的利益,是一個長期以來都未能很好解決的難題。因此,如何建立科學合理的績效評價機制,是當前和今后學校管理者需要探討研究的課題,也是調動教職工工作積極性,促進學校健康發(fā)展的必然要求。

教師的工作具有獨特性、多樣性和創(chuàng)造性。建立各類規(guī)章制度要把人文管理滲透到學校管理的方方面面,尊重教師的人格,尊重教師的工作,關心教師的情感,關心每一位教師的存在和價值。只有這樣,學校的規(guī)章制度才能有利于調動教職工的工作積極性。同時還更需要有配套的績效考核評價機制。配套績效考核評價機制,可以切實激發(fā)教職工的工作熱情,達到治標治本的效果。

在義務教育學校實施績效工資工作的背景下,學校在制訂績效考核評價方案(細則)的過程中,首先要考慮的是績效考核評價方案(細則)的合法性,方案(細則)不得與現行的相關法律、法規(guī)相抵觸。在這一環(huán)節(jié),學校要增強決策民主,廣泛征求教職工的意見,提供機會讓教職工參與到各類制度的建設和實施中,使各方面工作能贏得教職工的理解、信賴和擁護;其次是績效考核評價方案(細則)的公平性,任何事情要做到絕對公平是不可能的,學校績效考核評價方案(細則)的制訂要做到人人滿意也是辦不到的。公平與公正是社會比較的結果,當某一個體感受到不公平時,他們所看到的往往是評價體系中的某一方面對他不利,他們對此不理解,有抱怨。同樣,對于大多數群體,評價體系中對他們的工作、成績有認可和肯定,但還覺得認可和肯定的度不夠,也感覺不公平,也有抱怨。有的時候,當考核評價結果出來后,學校管理者或考評考核領導小組都覺得結果出人意料,眾盼所歸的沒有上,感覺平淡的倒捷足先登。無論是個體的不理解有抱怨,還是群體的不理解有抱怨,都會影響教職工工作積極性的調動和發(fā)揮,學校的管理者都要認真對待和總結,都要面對現實,及時與教職工交流、溝通,消除誤區(qū),化解積怨。

因此,如何制訂績效考核評價方案(細則),如何衡量教職工的工作表現與產出,如何合理地確定評價體系中各評價參數的權重等等都需要認真探討研究。在學校管理工作中,只有制度健全了,科學合理的考核評價機制配套了,教師們心平、心靜、心寬了,心、勁同向,化人力資源為人力資本,學校才能生存和發(fā)展。

作者單位:涼山州冕寧縣教師培訓中心

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[關鍵詞] 有效工時；績效考核；探索

【中圖分類號】 R19 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2014）03-104-2

一、研究背景

根據江蘇省衛(wèi)生廳《關于社區(qū)衛(wèi)生服務機構實施有效工時績效考核的指導意見（蘇衛(wèi)社婦【2013】6號）》精神，以科學發(fā)展觀為指導，深入貫徹落實國家和省深化醫(yī)改的部署要求，堅持保基本、強基層、建機制的原則，引入“有效工時”概念，建立健全以服務數量、服務質量、群眾滿意度為核心內容的新型考核指標體系，完善科學規(guī)范、便于操作的績效考核機制，實行多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，激發(fā)廣大醫(yī)務人員的工作積極性，建立和完善社區(qū)衛(wèi)生服務機構運行新機制，提高服務質量和效率，促進社區(qū)衛(wèi)生服務機構健康可持續(xù)發(fā)展，保障居民公平享有安全、有效、方便、價廉的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務。

社區(qū)衛(wèi)生服務機構實施“收支兩條線”管理運行機制，需要解決一個既體現公益性又調動積極性的問題，就是建立有效的“績效考核”評估機制，以“有效工時”為主的績效考核機制最大限度的體現了“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”宗旨，充分調動了職工的積極性，有效地促進了公共衛(wèi)生服務的開展。

二、目的、意義

（一）研究目的。優(yōu)化績效考核方法，建立以有效工時為主的社區(qū)衛(wèi)生績效考核機制。

（二）研究意義。充分體現“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配宗旨；較大限度的顯示績效考核的公平性；解決既體現公益性又調動積極性的問題；平衡基本醫(yī)療與公共衛(wèi)生兩大服務體系的關系；最大限度的調動職工工作積極性，全面提高工作質量，有效促進社區(qū)衛(wèi)生各項工作又好又快地發(fā)展。

三、研究內容

1.圍繞社區(qū)衛(wèi)生服務的基本醫(yī)療、十大類四十一項基本公共衛(wèi)生項目及其他各項工作，經縝密科學測算，確定各崗位完成工作的月工作有效工時；2.結合各崗位風險大小、技術含量、勞動強度、運行模式、目標考核等因素，確定基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生各項工作的有效工時比例；3.有效工時與工作質量、群眾滿意度三要素完善績效考核機制。

四、研究、實施方法

（一）建立評定體系。本項目組織專家對工作數量、工作質量、群眾滿意度進行評定。

（二）實施以有效工時為主的績效考核方法。1.制定科學的績效考核指標體系。在制定績效考核體系中，指標的選擇、指標系數的確定是決定指標體系是否科學、可行的兩個關鍵環(huán)節(jié)。根據考核要求和工作要求，全面實施“量”與“質”相結合的雙套績效考核體系。在指標選擇上滿足以下條件：第一是實用性，可操作性強；第二是整體性，基本涵蓋社區(qū)衛(wèi)生工作的主要方面，不遺漏任何一項重要指標；第三是確定性，即指標確定性好，各項指標判定客觀，確定；第四是獨立性，即選入指標體系的各項指標都具有獨立的信息，不能相互替代；第五是可測性，是指考核指標可用操作化語言定義，所規(guī)定的內容可用運用現有的工具測量獲得明確結論。中心在“有效工時”量化指標體系中，從工作風險、技術難度、工作方式、占用時間和成本核算幾個方面綜合考慮，確定基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生的單位有效工時標準。具體見表1.

（表1）鴻聲社區(qū)衛(wèi)生服務中心基本醫(yī)療科室單位有效工時標準

2.制定科學的績效工資計量辦法。在現行的績效工資中分基礎性工資和獎勵性工資。

（1）制定基本有效工資時間。

（2）制定衛(wèi)生材料消耗比例。

（3）制定質量考核要求。

（4）制定滿意度考核要求。

3.搭建規(guī)范的績效考核運作機制

（1）建立中心內部質控平臺。為確保有效工時績效考核管理形成優(yōu)化運作、良性循環(huán)的長效工作機制，中心建立了中心領導下的多部門參與的質量控制平臺，分別由醫(yī)務科長、臨床各科科主任、防保科長、財務科長組成，對基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生實施過程中進行監(jiān)督、指導。每月進行一次檢查、考核，考核得分作為當月績效考核工作質量質控考核分值。

（2）規(guī)范服務實施技術。中心以基本醫(yī)療規(guī)范和國家基本公共衛(wèi)生服務規(guī)范為實施標準，定期進行各崗位的業(yè)務學習，對每項工作流程和操作方法進行詳細培訓，確保各項工作質量。

五、結果

（一）工作數量

1.2012年1-9月份門急診人次為128678，2013年1-9月份門急診人次為135498；2012年1-9月份住院病歷為586份，2013年1-9月份住院病歷為611份；2012年1-9月份公共衛(wèi)生服務數量為25976，2013年1-9月份公共衛(wèi)生服務數量為27301，經綜合評定2013年1-9月份全中心工作數量較去年同期上升4.9%。

2012年7-9月份門急診人次為46626，2013年7-9月份門急診人次為50682；2012年7-9月份住院病歷為198份，2013年7-9月份住院病歷為215份；2012年7-9月份公共衛(wèi)生服務數量為8992，2013年7-9月份公共衛(wèi)生服務數量為9795，經綜合評定2013年7-9月份全中心工作數量較去年同期上升8.7%。

（二）工作質量。1.2012年1-9月份全中心各部門（科室）工作質量綜合評定為91分，2013年1-9月份全中心各部門（科室）工作質量綜合評定為94分，2013年1-9月份全中心工作質量較去年同期上升3.3%；2.2012年7-9月份全中心各部門（科室）工作質量綜合評定為92分，2013年7-9月份全中心各部門（科室）工作質量綜合評定為96分，2013年7-9月份全中心工作質量較去年同期上升4.3%。

（三）群眾滿意度。1.2012年1-9月份全中心各部門（科室）群眾滿意度綜合評定為91%，2013年1-9月份全中心各部門（科室）群眾滿意度綜合評定為94%，2013年7-9月份全中心群眾滿意度較去年同期上升3.3%；2.2012年7-9月份全中心各部門（科室）群眾滿意度綜合評定為92%，2013年7-9月份全中心各部門（科室）群眾滿意度綜合評定為96%，2013年7-9月份全中心群眾滿意度較去年同期上升4.3%

（表2）鴻聲社區(qū)衛(wèi)生服務中心1-9月份各項指標評定結果

六、分析

以有效工時為主的社區(qū)衛(wèi)生績效考核理論是績效管理學理論的重要組成部分，是按照一定的標準，采用科學的方法檢查和評定社區(qū)衛(wèi)生服務工作人員履職盡責的程度，以確定其工作成績。考核的目的在于通過對社區(qū)衛(wèi)生工作人員的全面評價，并以此作為人力資源管理的基本依據。有效工時績效考核機制有利于實現社區(qū)衛(wèi)生傳統(tǒng)的人事管理向現代化人力資源管理的轉型，對于提高社區(qū)衛(wèi)生科學管理水平具有重要的指導意義。

（一）有利于建立科學的績效工資分配機制。通過有效工時績效考核制度的試點，中心建立了以基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生工作數量為主要參考依據，結合工作質量、群眾滿意度和物資利用率測評為輔的績效考核指標體系，實行了科學的績效工資分配方案。削弱了職工醫(yī)療收入和醫(yī)療機構的收入及藥品收入的聯(lián)系，有效防止了趨利行為和過度醫(yī)療現象，在一定程度上緩解了居民看病難、看病貴的問題。創(chuàng)建了社區(qū)衛(wèi)生服務激勵平臺，充分調動了工作人員的積極性與創(chuàng)造性，增強了職工的集體榮譽感和凝聚力，維護了社區(qū)衛(wèi)生服務的公益性，從而保證了社區(qū)衛(wèi)生服務中心持續(xù)、健康發(fā)展。

（二）有利于形成明確的社區(qū)衛(wèi)生導向機制。績效考核體系就像一個“導航器”，可用讓職工清楚職工需要改進的地方，指明職工前進的方向，為職工的自我發(fā)展鋪平道路。同時，職工績效考核的結果對單位的年度績效考核結果作出貢獻。有效遏制了醫(yī)療費用的增長，提高了工作人員的積極性，提升了服務質量和工作效率，提高了滿意度。

（三）有利于優(yōu)化社區(qū)衛(wèi)生內部運行機制。中心確定的績效考核項目、內容、有效工時換算方式、質量控制內容和方法、考核結果的運用，對無錫新區(qū)所有社區(qū)衛(wèi)生服務中心提供了新的思路和可借鑒的模式。通過績效考核的合理操作，建立良好的崗位競爭機制和獎優(yōu)罰劣、多勞多得的分配激勵機制，使社區(qū)衛(wèi)生服務中心的工作重點有過去的“重基本醫(yī)療，輕公共衛(wèi)生”向“基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生并重”方面轉變，由過去以治療為主向以預防為主、治療為輔的方向轉變，提高轄區(qū)居民的健康水平。

參考文獻：

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[2]尤川梅.社區(qū)衛(wèi)生服務機構收支兩條線管理的運作模式分析[J].中國衛(wèi)生經濟，2009，28（8）：59.