績效考核存在問題的原因范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核存在問題的原因，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】績效考核 事業單位

近幾年事業單位在績效考核工作的實踐中進行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科學化、規范化方面發展，特別是在職工的獎懲、任用等方面發揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，應該引起重視并加以改進。

一、目前我國事業單位績效考核存在的問題

（一）考核主體過于單一

對于政府行政部門，存在著很濃重的等級觀念、上級對下級的影響力很大所以在績效考核中過分重視于來自上級的考核，忽視了下級、同級以及辦事人員對其進行的評價。而在有效的績效考核體系中，4個方面的考核都挺重要，特別是到了以辦事人員為導向建立服務型政府的時代，我們更加要重視顧客對其的考核。而在現階段考核中，形成了一種直接領導進行垂直考核，“對上負責，對下不負責”的績效考核現狀，缺少多角度、全方位的考核。

（二）考核指標體系不夠完善

目前大多數事業單位考核內容，主要沿用“公務員”式的考核內容，考核只有“德、能、勤、績、廉”五個方面等定性化內容，考核不區分崗位類別、職務層級和內 容要求，考評標準過于籠統，沒有給出詳盡的具有可操作性的標準，考核評價彈性過大，只能憑印象打分，考核結果的信度和效度差。具體存在以下幾個方面：

1.職位分析不到位

大多數事業單位的績效考核沒有對職工的崗位進行分析，沒有確定哪些是完成工作所必須的績效要素，只有明確了崗位職責才能進行有效考核，并以此作為績效的衡量標注和考核依據。

2.考核評價標準單一

事業單位績效考核評價等級一般分為3個等次，即“優秀”、“稱職”、“不稱職”。但多數的考核結果實踐證明，被評為“優秀”及“不稱職”的都較少，主要都集中在“稱職”等次，從而使考核結果不能有效地體現工作人員的績效差別。

（三）缺乏有效的績效輔導

績效輔導是在績效管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。

事業單位績效考核過程中普遍缺乏績效輔導，員工在完成績效目標的過程中肯能會遇到各種意想不到的問題，再沒有有效的績效輔導，員工就無法很好的完成績效目標，阻礙了績效考核總體目標的實現。

（四）不重視考核總結。

考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發揮。

我國事業單位績效考核反饋機制非常不健全，對于被評為優秀的員工來說，他們只知道自己是優秀員工，不知道何處優秀，下一步應該再接再厲的地方在何處，失去了方向；而對于那些績效考核結果不理想的員工，沒有得到績效考核結果的反饋，他們不知道自己問題出現在哪里，不知道下一步自己哪一個方面需要得到改進，這就使得員工處于迷茫的狀態，員工很難通過自己努力的工作使績效考核結果得到認可，失去了對事業單位的信心，這是事業單位人才流失的主要原因。績效考核結果的反饋不僅僅是成績的反饋，更是問題的反饋，找出優點和缺點，從而明確下一步的工作方向。

（五）缺乏激勵作用

目前事業單位的績效考核普遍缺乏激勵作用，職工的積極性不高。盡管績效考核不是傳統獎懲考核，但獎勵任然是考核結束后的必要措施。事業單位的非盈利性使其在考核結束后的獎懲力度小，嚴重打擊了職工的積極性。

二、績效考核存在問題的原因分析

（一）績效考核觀念方面的原因

事業單位中存在著對績效考核目標認識不明確，僅把績效考核目標看做是任務，而不是改進個人工作的方式。對考核者來說，對績效考核不重視，例行公事。對被考核者來說，由于績效考核應用的局限性，視考核為走過場，報著消極態度對待。因此為未在思想上對績效考核加以重視，存在著單純應付差事的行為，使績效考核不能達到很好的效果。

（二）績效考核配套機制不健全

績效考核是績效管理的組成部分之一，考核效果的大小，往往還取決于考核結果的應用。如果將績效考核結果與單位的獎懲激勵制度相結合，不僅能夠完善績效考核指標體系，更能激發單位員工向著更高的目標改進自己的工作實績以避免懲罰或者獲取更好的待遇和晉升機會。

目前，我國的事業單位績效考核存在的一大問題是配套的各項機制不完善。績效考核體系得不到相關的約束機制和激勵機制的配合，直接導致員工對待考核結果不重視，久而久之，對整個考核也失去關注，考核便成了走過場的形式，失去了應有的價值和效果。

（三）績效考核理論實踐研究不足

績效管理是個復雜的過程，需要領導和考核者有很多學科的知識背景如管理學、統計學、心理學、法學等。

由于繁忙的事務性工作，使得單位高層管理者幾乎沒有精力對績效管理體系進行深入的思考和正確的把握；而干部人事大都半路出家，對于績效管理知識理論知之不多，不夠系統，造成知識面狹窄管理手段單一落后。同時我國事業單位績效管理起步較晚，處于初級階段，相關理論研究時間不足，以及事業單位長期以來的管理弊端，都使得事業單位績效管理問題重重。

三、小結

績效管理作為人力資源管理的基礎工作和重要內容，對提高組織績效、開發團隊和個體潛能，使組織不斷獲得成功具有戰略性的意義。根據事業單位的現狀和特殊性，有針對性地加強績效管理的各個環節，從而在單位取得競爭優勢、實現戰略目標的過程中發揮積極作用，并幫助職工更好的開發個人潛能。

參考文獻：

篇2

摘要：外資認證企業的產品銷售在公司運營過程中，發揮著越來越重要的角色，銷售業績的好壞直接到影響到認證企業的興衰。本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核過程中存在問題的研究和分析，提出解決問題的方法和對策，為如何做好銷售人員的績效考核工作提供參考。

關鍵詞 ：外資認證企業 銷售人員 績效考核

本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核的研究，發現績效考核過程中普遍存在的問題，并運用有效的分析方法有針對性進行原因分析，提出切合實際的解決問題的對策措施，為本企業和其他類似企業如何根據自身情況，有效解決工作中出現實際類似的問題提供參考建議。

一、績效考核以及對認證企業銷售人員實行績效考核的意義

1.績效考核的概念

績效考核是指在已有的戰略目標下，企業用特定的標準和指標，評估員工的工作行為和工作業績，并利用評估的結果對員工未來的工作行為給予正面引導的過程，目的是取得更大工作業績。

2.認證企業銷售人員績效考核的意義

認證企業銷售工作的好壞是事關市場競爭成敗的關鍵所在，作為產品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰斗力，對企業的健康發展有著至關重要的作用和意義。

3.績效考核的常用方法

第一，人格特質類考核方法。這是一種以關注員工人格特質的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領導力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分數就高。

第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現，再將員工的行為表現與組織希望出現的行為表現進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關鍵事件法和行為觀察評價法等。

第三，結果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內產生的產出結果，關鍵和必要的工作職能中績效的總和相當于考核績效的總和。

這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結合使用要根據企業和存在問題的實際情況而定。

二、外資認證企業銷售人員崗位職責與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產品或服務提供給顧客，使顧客接受或購買產品或服務的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎，根據銷售人員的崗位職責和崗位特點進行考核，銷售人員的職責通常包擴：以客戶為中心，提供服務或者產品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產品的市場，執行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認證企業銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認證企業銷售人員績效考核現狀及存在問題

1.外資認證企業銷售人員績效考核現狀

通過對本企業和行業內多家認證機構和相關銷售人員的調查和了解發現，有百分之九十三的外資認證企業都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認證企業有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認證企業的銷售人員績效考核的指標單一，只通過一個指標即銷售業務量來進行考核；認證企業中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認為績效考核中非銷售量的考核指標如新客戶開發、市場宣傳等非量化指標也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認證企業銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標單一。從績效指標設計的維度看，部分外資認證企業只采用單一維度的考核要素即銷售額指標，用一個指標就代替了銷售系統考核的所有指標，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業務量增長情況，導致考核的結果有失偏頗。有的認證企業甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續改進和創新主觀能動性，這顯然是因未形成系統、完整、多維度的考核體系而導致的不良結果。

第二，績效考核脫離公司戰略規劃的考核目標。有的考核只注重考核數據本身，而考核結果和目標卻遠離了公司的戰略規劃和公司總體目標。與認證企業的管理、年度經營設計管理、年度經營預算管理、組織與流程管理脫節，與公司的整體戰略規劃脫節，導致被考核部門和組織考核部門做完冗長復雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。

第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認證企業中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核結果忽視考核過程。由于外資認證企業的銷售管理有其特殊性，部分外資認證企業的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內涵，將績效考核認定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調整，從而使得部分績效考核結果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標相距甚遠，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學習新技能；甚至有銷售員工發現自己縱使逐年增加銷售量，但根據考核結果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現。

第五，績效考核體現中沒有將凈利潤和銷售成本指標納入考核體系，導致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經濟指標的實現。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認證企業進行績效考核主要是為了通過目標牽引、過程監控、結果分析，最終實現充分調動企業員工的積極性，確保公司經營指標的實現。如何克服上述問題，調動銷售人員的積極性和創造性，促使認證企業持續穩定的發展，是每個類似企業首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認證企業的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標和目標應該根據認證企業產品對應的不同的市場階段、銷售季節、市場區域應相應的動態調整，如銷售任務淡、旺季的調整，客戶承受能力差異的銷售價格調整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標和目標應該根據銷售人員個人所處的不同階段而調整，如新的銷售人員應該適量增加新客戶訪問率的指標，促銷方案執行能力指標，新客戶開發指標；對于資深銷售人員應該適時增加團隊管理指標，注重綜合指標的搭配。另外不同考核指標在考核體系中的權重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標和考核指標。

2.公司銷售經營目標與個人績效考核指標的契合

在明確認證企業的戰略計劃、績效考核目標、年度經營目標、年度經營預算前提下，將公司的年度銷售目標按區域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務并及時反饋完成情況，始終保持公司經營指標與個人績效考核目標的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結果分析

銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯系緊密的日常數據十分重要，考核建立在上述相關數據資料基礎上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監控和評估，重視對考核結果的評估，及時發現并控制潛在風險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關銷售人員進行溝通和引導，保證績效考核發揮應有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術，予以精神和物質兩個方面進行正負激勵。本著開發人力潛能的態度，協助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導，形成管理上的“有效的良性循環”。通過有效溝通，引導銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經驗，并更加積極工作，激發潛能。

5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業的總體經營指標和個人利益緊密結合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經營目標的實現和個人事業的發展而努力。

綜上所述，外資認證企業銷售人員的業績是企業持續發展的重要保證，激發銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標多元化，分解銷售目標，使銷售人員的個人目標有效地與認證企業目標結合，加強考核過程的控制和指導，運用合適的考核方式是有效進行銷售的業績考核的方法和途徑。

參考文獻

[1]屈云波,張平淡.新銷售指標管理(第一版)[M].認證企業管理出版社,2003,7

[2]韓光軍,周宏等.銷售管理手冊(第一版)[M].經濟管理出版社,2004,8

[3]熊銀解.銷售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

篇3

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內外研究現狀

1.2.1 國外研究現狀

1.2.2 國內研究現狀

1.2.3 國內外研究述評

1.3 研究內容及方法

1.3.1 研究內容

1.3.2 研究方法

2.相關概念和理論基礎

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關理論

2.3.1 系統管理理論

2.3.2 目標管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應用

2.4.1 目標管理法

2.4.2 關鍵績效指標法

2.4.3 平衡計分卡

3.中路能源公司績效管理現狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現狀

3.2.1 人員構成

3.2.2 人員學歷及年齡結構

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現狀

3.4.1 公司現行績效管理體系

3.4.2 公司現行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現行績效管理體系再設計的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設計

4.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路、目標、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優化的目標

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設計的準備工作

4.2.1 設置各層級組織構成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環境

4.2.4 績效指標體系設計

4.3 中路能源公司績效管理體系設計

4.3.1 績效計劃

4.3.2 績效輔導及實施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結果運用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機構

5.1.3 建立規范的組織系統

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰略目標進行更高層次的結合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結果

5.3 進一步優化績效管理體系的關鍵要素

5.3.1 績效考核指標體系的進一步細化

5.3.2 堅持持續改善

6.結論

篇4

【關鍵詞】公立醫院；臨床科主任；績效管理

醫院內部績效考核與分配制度改革是公立醫院運行機制改革的核心，是現行衛生行業薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫院運作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫院績效管理的重要內容。一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系，能夠發揮激勵導向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進醫院快速健康發展。蘇北人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的三級甲等綜合醫院，自2001年實行科主任負責下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標考核機制。2010年在年度目標考核的基礎上，建立了科主任月度績效考核體系，并結合實際，不斷調整科主任月度和年度績效考核方案和實施辦法，著力構建以公益性、內涵建設、結構調整為導向的科主任績效考核管理體系。

1體系構建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側重點不同。月度考核以過程為導向，側重于對科室主任在科室管理中作用發揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結果為導向，側重于對科室全年度質量、安全、效率等整體運行結果的考核，多以量化指標為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實行千分考核，但在運行過程中發現其存在諸多弊端。如醫療風險高工作難度大的科室扣分多，單項分值對整體考核結果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫院評審的評分辦法棄用傳統的千分考核辦法，將每項指標的考核標準分為不合格、合格和優秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優秀的比例計算出考核結果。設置核心條款，防止指標過多分散關注點，保證了對重點工作的導向作用。1．1．2根據不同科室的特點制定個性化的考核方案該院按照省重點、市重點、非重點學科分三類考核，再根據科室業務性質進行個性化的指標設立，細分為手術科室、非手術科室、醫技科室三個考核指標體系。其中手術科室與非手術科室相比，增加了手術病人數、三四級手術率、手術安全核查執行、預處置占手術病人結構比、術前平均住院日等指標；醫技科室則設置了工作量、報告及時性、室內室間質控、放射防護等指標。1．1．3采取關鍵績效指標法依據平衡計分卡原理（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）［2］，從科室管理、醫療質量、醫療安全、工作效率、三合理、科研教學6個方面選取指標。除科室管理、效率等基礎性指標外，注重體現大型公立醫院的功能定位，引入三四級手術率、危重病人率、重點病種個性化指標、重點專科技術項目、新技術新項目開展等指標；著力強化與醫改目標的契合，引入人均出院費用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強度、臨床路徑、基層適宜技術開展等指標，與經濟指標脫鉤。1．1．4選用量化指標90％的考核項目均采用量化指標。以手術科室組為例，70項考核指標中64項都是量化指標。確定指標值則以信息系統采集及日常統計數據為依據，每個科室均制訂個性化的考核指標值。1．2月度績效考核體系該院已構建了科主任月度考核信息平臺。運用考核信息系統定期分析考核運行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實行百分制，設一級指標4項、二級指標24項，分別配比不同的權重值。1．2．1評價指標的選擇月度考核指標的設立考慮了以下三個原則：一是導向性。選取對科主任科室管理行為起引導作用的指標，通過指標設立，讓科主任明確醫院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點工作。二是可得性。選取指標注重與日常的監督檢查工作緊密結合，保證了考核結果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫技科室科主任分別設計了考核方案。4個一級指標綜合管理、質量安全、醫療服務和效率運行是共用的，結合臨床和醫技不同的工作特點，確定各自的二級指標。1．2．2指標權重的配比根據各項指標的相對重要性，對權重系數進行賦值，將各項考評指標在各個層級上進行有機結合，從而形成科學的結構體系。一級指標中，綜合管理權重為35％，即35分；質量安全權重為40％，即40分；醫療服務權重為10％，即10分；效率運行權重為15％，即15分。二級指標以質量安全為例，核心制度10％、病歷處方質量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質2％等。

2全面績效管理實施

全面的績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環節。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，它與績效目標的設定、績效實施與管理、績效反饋與應用一起構成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計劃年初根據醫院總計績效目標，按SMART原則，即明確、可衡量、可達到、任務相關和限時完成5大標準，分解總體目標形成科主任績效目標。廣泛征求臨床科主任意見，達成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標責任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實行年度目標的保障。2．2實施績效考核2．2．1月度考核執行每月15日前，各相關職能處室結合各自分管的日常檢查、考核工作進行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統中提交，醫務部負責整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進行兩次考核，按照內科系統、外科系統、醫技及其他系統分別進行排名，系統內排名倒數、連續倒數或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進行通報。2．2．2年度考核執行每年年末，各相關職能處室按照考核方案進行評分，提交醫務部匯總，經院考核委員會討論，最終形成考核結果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業務量不產生關系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發放。兩次考核通報的科室，經院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結果由4項評分權重計算所得，其中月度考核結果占40％，年度目標考核結果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據年度考核得分發放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內搭建考核結果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結果為依據，制定科室月度工作計劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續改進提供保證。對于年度考核結果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項分析科室存在的問題及原因，制訂整改計劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強科室管理提供抓手。2．3．3決策依據將考核結果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業績的評價結果，為行政職務任免、干部選拔、評優評先、崗位調整提供重要依據［4］。

3啟示

3．1信息化建設是有力支撐科學的績效考核需要醫院信息化的有力支撐。一方面，量化指標的制訂與考核。借助醫院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統及臨床路徑、技術項目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標數據，經過計算，形成量化評價指標，實現對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統調取績效考核中的費用控制、工作效率、單病種質量控制等關鍵量化指標，使得考核數據的統計、收集更準確、高效。同時，經過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結果匯總、存在問題反饋、統計分級模塊，可實現考核數據計算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項工作的持續改進［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環節，也可以讓臨床科主任深化認識考核內容、了解導向過程，保證了方案的順利實施。年度考核指標制訂完成后，院領導帶領職能處室逐個科室進行宣講、解讀。年中對完成情況進行梳理，提醒科主任做好工作進度安排。月度考核結果和發現的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結合發展態勢修訂考核方案以科學發展、與時俱進的態度，定期對考核工作進行總結研究，改進績效考核辦法。不斷對考核指標系統進行補充、完善，使之與醫改導向、醫院重點工作、存在的突出問題緊密結合，如此才能真正發揮考核的導向作用，推動科室乃至醫院健康穩步地發展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進 車永茂 單位:蘇北人民醫院醫務處

參考文獻

［1］崔迎慧，吳正一，周禮明，等．上海某三甲醫院內部績效考核指標體系構建研究［J］．中國醫院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李來春，張軼杰，孟慶巖，等．基于量化指標的科主任考核體系構建［J］．中國衛生質量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李會玲，孟文娟，等．醫學院校附屬醫院臨床科主任績效考核的實施與體會［J］．中國醫院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠澤，馬建華，馬曉峰．公立醫院科主任量化績效考評的方案設計與實踐［J］．中華醫院管理雜志，2013，29（2）：117－120．

篇5

關鍵詞：人力資源；績效管理；發展現狀；存在問題；解決對策

一、績效管理理論概述及研究背景

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的理念，在績效管理的各個環節都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的過程通常被看作一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。績效管理在企業和政府等國家行政機構的運用，具有重要研究意義。

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的有效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠，考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，并提出適合我國企業績效考核的對策。

二、我國企業績效管理主要現狀分析

1.對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，續效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。

2.績效管理與績效考核概念混淆

績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業員工傳達正確的企業價值觀、開發員工的潛在能力。

3.績效管理與戰略目標脫節

在實施過程中有時公司月底進行考核的時候，各管理部門的績效目標都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。

4.績效管理運行缺乏保障

在我國，大多數部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然發生變化。如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業自身的實際情況而導致無法施行。

5.績效考核缺乏反饋

考核結束后，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，如進行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

6.忽視績效考核結果的應用

有的企業將員工績效考核結果直接歸檔并束之高閣，對員工績效考核結果信息根本不用，浪費了大量寶貴的資源和信息；有的企業僅將員工績效考核結果單一地用于薪酬調整，使得獎金發放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業濫用員工績效考核結果，對員工實施嚴厲懲罰，嚴重地打擊了員工的積極性。很多員工對于個人工作崗位的發展機會是看的很重的，而目前中小民營企業的一些做法卻無法從根本上支持員工的發展。

三、企業績效管理中存在問題的對策

1.明確企業績效管理目標

明確企業績效管理的目標。首先，召開績效動員大會。給員工營造出企業很重視績效的氛圍，弄清楚績效管理的實施部門、參與者以及最終目的等。其次，讓員工明白考核不是目的，僅僅是改善績效的手段之一，從而意識到員工個人有發展的動力和機遇，特別是在薪酬、培訓、晉升、職業規劃和發展等，同時也讓員工意識到個人績效的提高是在幫助企業績效的提高，在這樣一個良性循環的過程中還能得到員工對企業的理解和支持。目前看來，眾多企業進行績效考核的目的是為了績效薪酬的分配。績效成績的應用體現在六個方面：教育培訓、薪資調整、績效薪酬分配、崗位晉升與調整、激活沉淀和引導員工的職業規劃和發展。績效管理準確定位即是績效管理的目標與方向問題，具體可分為3個步驟：①企業戰略定位，明確戰略主題，建立戰略圖。確定公司級的考核指標；②確立企業主要業務流程、部門職責職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統；③根據主要業務流程和部門及崗位職能職責，選取指標，并設計標準和權重，并形成績效考核表和考核指標體系。

2.完善績效管理指標

確定績效管理指標的方法眾多，同時需要領導和專家等多方面協助，還需參考大量相關資料、借鑒一些成功公司的經驗做法，當然，溝通在績效管理指標中體現的作用是很重要的。我國的企業只需從中選取一些適合自己、自己能有效操作的指標即可，隨著企業的不斷發展，可將其他一些參考體系融入到自己的管理模式中，并探索創新一些行之有效的新方法，將考核指標不斷完善。當然，任何管理指標的制定還是必須嚴格遵守SMART原則，即specific明確性（讓員工清楚地知道具體要做什么或者要完成什么任務）、measurable衡量性（讓員工知道如何衡量自己的工作結果）、attainable可實現性（沒有超出員工實際能力范圍）、相關性relevant（員工知道績效是符合公司實際，并且是可以證明與觀察的）以及time-based時限性（員工能明確知道完成任務的時限）。績效管理系統在推進時應注意以下幾個階段：準備階段，要明確績效管理的參與者，在選擇績效考核方法時應充分考慮管理成本、實用性和適應性，科學地衡量和評價績效管理指標體系，明確績效管理的運行程序、時間和步驟；實施階段，做好信息的收集（如考勤記錄、獎懲記錄、日常工作記錄等）和資料的積累，同時加強溝通，必要時做好監督和指導工作；考評階段，必須以客觀事實為依據，根據準確的數據資料進行考評；總結階段，要注重考評數據的反饋，對企業績效管理系統進行全面診斷，并做好月度、季度和年度的總結工作。

3.建立健全績效面談和績效申訴制度

取得企業領導的全面支持和投入、員工的理解和認同，是確保績效管理順利實施的關鍵。沒有領導的全面支持和各類資源的投入，績效管理往往是徒勞的。切忌忽視了企業的中層領導者，他們既是被考評者又是考評者，其作用發揮得如何，直接關系到績效管理的質量和效果。企業的員工是企業績效管理的重要對象，在具體工作的實施過程中，讓員工認識到績效管理的重要性和必要性，從而能從思想上重視起來，爭取員工積極主動參與，及時發現員工在工作中存在的問題和困難，及時有效進行監督指導和幫助，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，最終贏得員工的理解與擁護。為了改善和提高績效，績效反饋則尤為重要。為了使績效考評得到有效和全面的反饋，企業應建立與員工面談的制度。這樣的制度便于上級與

下屬討論工作業績、能全面了解員工的態度和想法，對發掘其潛能、拓展新的發展空間能提供良好的機會，也能加深雙方的認識、溝通和了解。從另一個方面來說，本著對員工、對企業負責的角度和態度，最好建立正式的申述渠道以及上級人事部門對績效考核、記過審查的制度，如發生裁員或辭退員工情況，應及時整理相關的工作績效考核書面材料，并給出合理解釋，最終妥善處理相關事宜。

4.績效管理的模式要因企制宜并具有動態性

績效管理是企業發展到一定階段的產物。企業一定要根據各自的具體情況，特別是要結合自身企業的戰略目標、組織結構等各項指標和因素進行自我總結、自我完善、自我創造，制定出一套適合自身企業發展的模式。績效管理在實施過程中必然存在一些缺陷和難點，績效管理系統不是一成不變，它會受到政治、經濟、技術、社會等大環境因素所影響，企業同時也需要根據公司發展狀況和員工的意見進行不斷修改，為的就是能更符合企業發展實際，更適應市場變化的要求和員工的需求。

四、績效管理的未來發展趨勢研究

1.建立科學的績效管理體系

績效管理與企業戰略的聯系將更加緊密，未來的績效管理將更加注重與企業戰略的結合。大多數企業認識到績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而很多企業已經把績效管理提升到了戰略高度。戰略性績效管理有助于企業不斷改善和提高企業的績效，實施企業的戰略規劃與經營目標，是企業能否從平庸向優秀和卓越跨越的分水嶺。

2.建立人性化的績效管理

績效管理將更加注重企業績效和員工素質的持續提升，更加注重通過績效管理發現企業管理與員工個人存在的不足并加以改進，而不是過多地看重考評結果。

3.建立信息多樣化的績效管理

隨著時代的進步、科技的發展，信息系統與網絡等先進技術將引入績效管理，管理的手段將更加先進，指標數據將更加準確，數據的獲取將更加便捷、簡易，管理者與下屬員工的互動溝通平臺將更加健全。更多先進的指標分解等技術與方法將會被引入績效管理，業績與行為等考核指標將更加客觀、量化，考核結果將更加精確。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：國企改制；績效考核；薪酬體系

一、績效考核參與者寡

我國的國有企業改革在績效考核方面的改革從未間斷過探索與革新，國有企業的問題關鍵在于怎樣管理人。勞動是第一生產力，然而，勞動卻需要人的付出，因而，怎樣管理好企業人，如何有效提升企業人的工作效率便是國企改制在績效考核方面的重中之重。績效考核也理所當然的成為了國有企業進行有效管理員工的主要途徑之一。多年來，經過不斷的探索和改進，我國國有企業的績效考核取得一定進展，然而問題依然存在。比如在國企內部，真正實行績效考核中存在困難，各級員工和管理者的參與程度不夠，同時績效考核與企業的發展戰略脫節，甚至有些國有企業制定的績效考核指標嚴重超出企業現狀能夠達到的水平，并且還沒有形成有效的反饋機制等等問題，導致了國有企業的績效考核體系并沒有真正得到妥善應用，嚴重的甚至導致許多員工都產生了逆反心理，開始消極怠工，甚至導致人才的流失。

二、績效考核反饋無門

績效考核關鍵在于對企業內部人員的考核，企業需要通過考核來發現、選拔人才，為員工創造更適合自己的發展環境，促進員工提升其工作熱情，為企業更好的貢獻力量，并且得到認可。可是，現如今我國很多國有企業內部由于高層對績效考核的不重視，使績效考核成為了一紙空文，員工只知道有績效考核，卻不知道考核結果如何，不知道考核對自身究竟有何影響，極易使員工分成兩部分：一部分認為績效考核對自己沒有影響，不必在意；另一部分則不明白自己表現是否得到了上級的肯定，從而很容易產生焦慮，然而這種焦慮卻沒有合理的渠道去宣泄，更不知道自己應該如何改善自己的工作。

以陽泉煤業集團有限責任公司為例，作為一家國有大型能源企業，其現在為山西省的五大煤炭集團之一。擁有眾多子公司總資產上千億，員工將近18萬人，身居中國500強企業的第108名，可謂實力雄厚。然而，在其分公司中依然存在績效考核不利的問題。經過作者的調查顯示，陽煤集團的某子公司存在許多老員工雖然身在崗位多年，但卻依然對于公司的目標不是很明確，甚至不能真正了解公司，并且，存在許多公司內部管理層與員工工作脫節的現象，并且，公司并沒有明確的目標以及工作績效的評價指標隨明確，卻如同廢紙，員工甚至不明確公司真正的工作績效評價指標是什么的現象。雖然這可能是個別現象，不能明顯影響陽煤集團整體的利益，但是也從側面反應出了國有大型公司在國企改制后的績效考核中依舊存在著的很多問題亟待解決。

三、薪酬體系真空

在國有企業績效考核存在問題的同時，國有企業改制后國有企業內部的薪酬體系也存在著許多問題需要進行解決。雖然在改制的道路上經過了不斷的探索和發展以及改進和完善，漏洞和問題卻依然存在。薪酬是企業吸引以及穩定人才并促使人才激發其潛能發揮的主要機制，也是提高企業績效的重要動力之一。因而，好的薪酬體系不僅能夠幫助企業留住好員工，更能吸引更多好員工加入企業，為企業發揮作用，促進企業，同時，也能促進企業績效體系的完善以及發揮。

在我國國有企業不斷發展的過程中，很多國有企業員工形成了一種不好的思想，即國有企業便是鐵飯碗，由國家政策以及經濟的扶持，使很多員工消極怠工，不能真正為企業奉獻力量，促進企業發展，但當隨著我國社會主義特色市場經濟的不斷發展，在企業實力以及整體利潤得到一個很大幅度提升的同時，國有企業員工的薪酬雖然得到明顯的改善，然而員工的不滿情緒卻日益增加，因為眾多員工普遍認為公司經營效益每年得到了大幅度提升，但是他們卻并沒有真正從薪酬上享受到公司發展的成果。而實際情況卻是隨著員工工資的不斷上升，必然導致的便是公司成本的增加，同時，面對著激烈的市場競爭，公司的決策層感到了企業經濟效益的不斷下降。

四、薪酬激勵方式不合理

國有企業薪酬激勵方式的不合理以及手段的不充足。薪酬體系制度的問題在于國有企業薪酬結構復雜，缺乏系統性。伴隨著社會的不斷發展和經濟的不斷進步，更多的管理崗位還是專業崗位，需要有一定的學歷和工作基礎以及工作經驗。而國有企業在改制的過程中，雖然意識到了這個問題，但其解決的途徑確實通過增設大量的副職，從而增加管理崗位的數量，但這并沒有從根本上解決問題，反而造成了企業缺少了一個優秀的專業人才，卻多了一個無能的管理者，原因便是管理崗位對于知識以及技能和經驗的特殊要求，在專業領域發揮出色的員工并不一定能勝任管理的崗位，成為一個出色的管理者。

篇7

 

關鍵詞：企業；蜻效考核；問題；措施

一個企業的整體運營績效，與企業設定的目標，制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優勢的企業必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發現員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發與能力提升，這樣企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，并在實現員工成長的同時促進企業發展。

一、企業績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協調者的人力資源部，將一些固定的表格發放到各個部門，各個部門則在規定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業對員工的績效考核完全依據其業績，根本不考慮員工所處的市場環境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業業的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業中一般都存在多種職位多名員工。企業領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業管理，導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業的考核指標在設置上不夠科學，主要表現為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業在績效考核指標權重的設置上，采用統一分數或指標中分數差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調整。考核指標的設置沒有根據崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹的考核標準

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數企業的績效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過籠統，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業規劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發展機會和取得更好的業績。但是由于許多企業對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業應從整體發展戰略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發、人事調整、薪酬管理等環節相互聯結，有效促進。同時要使績效考核成為企業文化建設的價值導向。設計能配合企業戰略實現的績效考核體系，開展戰略性績效考核與激勵，促進企業全面和可持續發展。

(二)優化績效考核指標及標準

優化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業績考核與素質考核相結合。績效考核不僅僅只有業績考核，還應包含素質考核。業績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素

篇8

關鍵詞：事業單位績效考核應用

一、事業單位績效考核結果應用中存在的問題

一是績效考核結果沒有反饋或不及時反饋。事業單位對績效考核結果基本上不存在對員工反饋，即使有反饋也是非常簡單。目前事業單位績效反饋的主要做法基本上有以下兩種：

第一種是簡單地公布考核結果，即將考核結果通過公示或者發通知的形式通知員工，由員工通過相關的平臺去自行了解考核的結果。而所公布的內容只是具體的考核等次或者分數，被評為不同考核等次即優秀或者不合格的原因一般并不作出說明。第二種就是根據考核結果發放績效工資，直接通過貨幣形式進行獎懲。

現行的反饋方式沒有直接面對面的交流與溝通，員工對自己的工作績效無從申辯說明或進行補充，也不知道自己的工作或者行為是否是單位所需要的，更不用說對工作的改進了。

二是績效獎懲力度小，很難實現激勵效果。雖說各類事業單位都在根據國家的要求，探索績效工資制度，根據績效考核結果來決定員工的績效工資收入。但在實際操作中，根據考核結果發放的績效工資只占工資收入很小的一部分，部分單位甚至小到可以忽略不計。績效考核為優秀的員工，所得到的獎勵非常少，而考核不合格的員工被扣減的績效工資也非常少。干多干少、干好干壞是沒有什么區別的，無法調動員工工作的積極性，難以實現績效管理的激勵作用。

三是績效考核結果使用范圍窄，應用方式單一。

在事業單位的實際操作中，績效考核結果的使用范圍小，基本上僅限于績效工資的發放，然后績效考核的任務就算完成了，僅僅將發放績效工資作為績效考核的目的。不能與管理職務晉升、專業技術職稱評審、技術工人等級晉升、工資檔次晉升等相結合，使績效考核工作失去了意義和價值。

由于缺乏必要績效反饋，員工本人不了解自身所欠缺的崗位技能和業務知識；單位對此更是不重視，不能根據績效考核的結果有針對性地開展崗位技能培訓。以致員工的隊伍素質和工作效率無從得到提升，更不要談員工職業生涯規劃了。

在這種情況下，績效考核工作就會受到員工的抵觸。他們會認為績效考核根本沒什么用處，個人做的好也得不到實質獎勵，做得差了也沒有什么實質性的懲罰。甚至有些員工會認為自己本來做的不錯，卻因一些無意間的差錯被懲罰，是考核者故意找茬。出現上述情況說明單位關于績效管理的探索和嘗試是失敗的。

二、存在問題的原因分析

造成上述問題的原因主要有以下幾個方面：

一是受事業單位傳統人事管理觀念的影響，管理層和員工都未真正了解人力資源績效考核的意義和目的，對事業單位實行績效考核的認識不夠。

管理者認為開展績效考核是為了完成國家關于在事業單位實行績效工資制度的要求，是上級部門或領導在特殊情況下追加給本人的額外任務，是給自己新增的工作任務和負擔。而不能從單位內在發展的要求和提高員工工作效率的角度出發去認識和看待績效考核。

員工認為績效考核是單位領導層拿來折騰自己的工具，一直以來就是這樣自開展工作，現在又增加了對自己的考核，關鍵還在于不管考核結果如何，單位都沒有實質性的獎懲措施。認為績效考核制是單位領導層或有關部門的政績或者工具。

二是受長期以來大鍋飯思想的影響，平均主義思想非常嚴重。

在許多事業單位中都存著這種現象：干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣，甚至于會有做的多錯的就多的現象存在。這種現象改變起來非常困難，許多員工覺得難以接受，會遭到強烈的反對。

三是事業單位員工原有工資構成帶來的影響，這種情況在經費由財政負擔的事業單位尤為明顯。事業單位員工的收入水平一直以來都是與職務級別、任職年限、工齡和學歷等因素相掛鉤的，與工作表現的工作業績基本上是沒有關系的。

事業單位員工工資的晉升是與年度考核結果相掛鉤的。而在實際工作中相當一部分事業單位的績效考核和年度考核是截然分開的，績效考核的結果只應用于該績效考核周期績效工資的發放，只是短期或一次性的。而與年度考核沒有任何關系，就無法對員工產生持續長久的激勵作用。

三、對策

（一）事業單位要加強對績效管理的學習、宣傳和培訓，轉變觀念。

目前許多事業單位從單位領導到中層管理人員，再到員工對績效考核的認識基本上都是模糊的、混淆的，甚至是錯誤的。很多人不能完全區分績效管理、績效考核的概念，不能明確認識到推行績效管理的目的和意義。

要通過開展多種形式的宣傳教育和專題培訓活動，廣泛宣傳績效管理的內涵和在人力資源管理過程中的重要作用，使所有人認識到開展績效考核、實施績效管理是事業單位發展的內在要求和提高工作效率的必要手段。單位領導層要認識到績效管理是單位的系統性工程，是需要單位各相關部門和所有員工共同參與的綜合性工程；單位管理層要認識到績效管理是每個部門的日常管理工作，不是額外的任務和負擔，也不僅僅是人事部門的工作；員工要認識到績效管理是和每個人的日常工作密切相關的，績效考核的績效管理過程中一個非常重要的環節，其目的不是發放績效獎金或者獎懲，而是通過這些方式來提高員工的積極性，最終提高員工的工作能力和持續改進工作績效。

（二）要采取多種反饋方式，及時有效地進行績效反饋。績效考核反饋應主要包括以下幾部分內容：

第一要通報員工當期績效考核的結果。通過對績效考核結果的通報，使員工明確認識到自己當績效考核期的工作表現如何，以及在整個單位中所處的位置。在這一過程中，要通過傾聽員工的意見等充分有效的溝通，對被考核者的工作表現達成一致的看法。

第二要肯定員工的成績和優點。根據馬斯洛的需求理論，個人都有被尊重和實現自我價值的需要。任何一名員工，對待自己的工作成績，都存在被欣賞、肯定的心理需求。要使員工感受到自己的努力得到了肯定，從而起到積極的激勵作用。

第三指出員工工作中的不當行為并制定改進措施。員工在工作中會存在著一些缺點和不足，即使是比較優秀的員工同樣需要一些改進和提高。針對員工的工作業績不足之處提出善意的批評，以幫助員工發現、認識和解決自己在工作態度、能力、業績上存在的問題。對員工工作績效改善提出改進措施。上級領導同下屬員工進行績效反饋，不能以指責者、批評者的身份出現，而要扮演績效改善的分析者、指導者和教練的角色，通過向員工提出工作績效改進的具體建議，以指導員工正視、解決自己工作中的缺點或不足，以幫助他們創造出更好的工作業績。

（三）要打破平均主義思想，加大績效獎懲力度。

要打破傳統的分配機制，實施績效工資制度，改變績效工資比重小，激勵作用弱的現狀。提高績效工資在員工工資收入中所占的比例，績效考核優秀的員工，在收入上要實實在在得到比較可觀的貨幣獎勵，而工作表現不好的員工要受到較大程度的貨幣懲罰，這樣才能激勵員工關注和改進自己的工作績效，使分配成為實現單位目標的手段和工具。

要建立績效考核結果與工資調整相掛鉤的機制。在目前事業單位現行的正常工資增長機制下，要做到這一點，就要建立職工的年度考核與績效考核結果相掛鉤的機制。即員工年度考核結果的評判要建立在日常績效考核結果的基礎之上，這樣就將績效考核結果與工資正常增長間接地聯系起來。

（四）要將績效考核結果與教育培訓和個人發展相結合。

根據員工在績效考核中所表現出來在能力、業務知識和技能等方面的不足，要有針對性地制定教育培訓計劃，從而提高員工隊伍的素質。

要將績效考核結果與事業單位年終的評先評優等工作結合起來，通過制定和完善規章制度，將績效考核優秀作為年終評先評優的前提條件，即被評為先進的員工一定要在績效考核優秀的員工中產生，從而進一步發揮績效考核的激勵導向作用。

要將績效考核結果和員工的職業發展結合起來，實現單位發展和員工發展的有機結合。及時根據績效考核結果實行崗位輪換，為員工搭建好的發展平臺，做到人盡其才、才盡其用。這樣才能有效提高員工的積極性，激發員工潛能，實現績效管理的最終目的。

參考文獻：

[1]付亞和、許玉林，績效管理，上海：復旦大學出版社，2008。

[2] 張穎、于娜，事業單位人力資源管理問題及建議，人力資源管理，2012（1）。

[3] 陸曉燕，績效考核在國有企業中的應用，人力資源管理，2012（2）。

篇9

績效管理在企業的人力資源管理系統中占據著重要的核心位置，發揮著重要作用。有效的績效管理能夠促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標，有助于提高企業的競爭力，所以應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性。但是目前我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。

一、我國企業績效管理中存在的的問題

當前隨著我國企業的發展，很多企業已經真正的認識到了績效考核的效用，并在相關的人才管理方面進行了大量的投入，有的取得了一定的成效，但仍然存在著一定的問題。

把績效考核當作績效管理。績效管理是對員工個體或團隊工作績效的回顧與評價系統。通過管理者和員工的努力來確定對員工的期望目標，考察員工的工作結果，以確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致而進行的系統的管理過程。包括績效定義、績效考核和績效反饋，強調對績效的界定、測量、反饋和改進的全過程。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成一體的系統，而績效考核只是事后考核工作結果。

對員工績效的管理就是監督檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。有些企業總是表現出對于員工不放心的態度，總擔心員工無法很好地完成工作，因此過多的關注員工工作細節。但是這往往會給員工造成不被信任的感覺，同時，長期的控權也會影響員工的發展。其實績效管理往往是一種目標管理，管理者應把握員工的工作目標和方向，在員工需要時提供必要的幫助，這樣才能更好地達成績效計劃。

績效管理僅僅是人力資源管理部門的責任。目前，我國大多數企業管理層的普遍認識是，人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理只做一些關于實施績效管理的指示，業務經理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好是 人力資源部門不夠努力。其實，這就是績效管理中常見的角色分配上 的錯誤，也是中國企業中比比皆是的現象。

績效管理的結果僅僅服務于獎金的分配。績效管理必須解決定位問題。如果績效管理僅僅是為了獎金分配任務，那么其目的就過于狹窄了。為了獎金分配而進行績效管理，管理評價制度甚至等同于獎金分配制度，明確地規定某項工作未完成摳多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是，在某些企業甚至出現盡可能少做事的現象，因為做得多犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒人愿意承擔那些對于企業非常重要的工作；加上評價方法不完善、評價結果不準確等各種現實因素，勢必造成員工對績效管理的抵觸。

二、我國企業績效管理存在問題的對策

加強宣傳培訓，確保績效管理實施。企業績效管理之所以出現上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領導、下至基層員工進行各有側重的引導和培訓，努力促成考核者、被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第526期2013年第43期-----轉載須注名來源對企業管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進的方向和目標，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

績效管理要“以人為本”。在對員工進行績效考核時不能只依據業績，還需考察其工作態度，還有工作專長等進行綜合評價。通過這些評價再考慮其是否適合這個崗位，如果不是可予以調動，盡量充分發揮員工本身的特長，以促進員工成長。

提高績效考核參與者的主動性。讓參與者享受到績效考核帶來的效益是提高他們主動性最有效的途徑。然而績效考核的益處并不會在短時間內就能體現出來，這就需要企業耗費很大的精力在績效評估的初始實施過程中讓員工親身體會到了績效考核系統給自己帶來好處，這樣就會起到事半功倍的效果。公司可以通過設定一些激勵約束措施來提高主動性，如明確規定管理績效考核中的責任歸屬問題。在良好的績效考核體系中，績效考核是每個人的責任，而不僅僅是人力資源部和管理者的責任。責任歸屬到人不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。

準確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標與方向的問題。績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與戰略目標的實現，其根本目的是為了持續改善個人和組織的績效，最終實現企業目標。因此，企業要根據自己發展的階段和業務的特點、企業文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致。

篇10

關鍵詞：績效考核；用人機制；激勵

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業是促進國民經濟增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機制的激勵作用。

一、石油企業人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著國家政策改革，國外石油企業以及眾多私營企業參與到石油化工領域，不同性質的石油企業競爭激烈，這樣的宏觀環境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業由于其內部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業文化的引導，企業凝聚力不足，員工對企業沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導致企業人才大量流失，給企業帶來不可估計的損失。

（二）石油企業人力資源管理存在的誤區

人力資源的開發和培訓考核制度不完善。企業對培訓的管理比較粗放，既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業對培訓效果進行考核的制度不完善，開發和培訓考核制度的不足導致很大一部分受訓人員的知識、技能、態度、績效改善情況不顯著，石油企業在員工培訓方面傾注的大量投資回報不高。

不善于營造企業趕超文化。僅僅是將績效考核的結果與職工績效工資聯系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據。而不注意相應考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準。

缺乏有效的績效考核及激勵機制。績效考核的體系不夠健全，考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當。考核指標主要圍繞崗位職責和職責標準兩方面設計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。績效考核的不足直接影響了激勵機制的正常施行，加之石油企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓依據

按照績效考核的指標和細則對參與培訓的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現實崗位的差距，以此為基礎，根據員工的能力和專長做出有針對性的后續培訓計劃。石油企業培訓必須要借鑒國內外企業在人力資源管理方面的先進經驗，改正自己的不足。充分開發員工的綜合素質和潛在能力，實現企業的持續發展和個人的不斷進步提供培訓依據。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實質是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規則，更是一種文化。因此企業應設法以各種渠道機會，營造趕超的企業文化，將企業文化貫穿于人力資源開發管理的所有環節，持續宣傳企業的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵機制，提高員工積極

合理地根據企業的發展規模、組織結構，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據“效率優先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優化薪酬分配體系。以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統，按照內部公平，外部具有競爭力，依據貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應與平常考核有機結合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。

三、落實績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。

（二）考核指標體系和指標

在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標的權重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。

參考文獻：