國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文

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摘 要 國有企業(yè)預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理體系，是國有企業(yè)實施有效內(nèi)部控制的一種重要手段和方法，能夠明顯推動國有企業(yè)管理水平的提高。本文作者通過分析國有企業(yè)預(yù)算與考核的關(guān)系，分析其在預(yù)算編制中存在的問題，考核指標(biāo)的選擇并探討預(yù)算考核體系的建立意義，通過以上問題的討論，進而提出了一些合理化的建議，希望通過本文的分析及建議的給出使國有企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠上一個臺階，實現(xiàn)國有企業(yè)預(yù)算管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 預(yù)算 考核 建議

一、預(yù)算編制中的博弈問題

企業(yè)預(yù)算在編制預(yù)算過程中從上到下布置，從下到上匯總，并實行兩上兩下的編制程序，預(yù)算最終由集團敲定后，以此預(yù)算的收入、利潤、成本費用利潤率等關(guān)鍵指標(biāo)作為對基層單位的考核指標(biāo)，并于年終決算后考核及兌現(xiàn)獎金。因此預(yù)算的編制需要自上而下，自下而上的幾個反復(fù)的過程，最終達到上下一致的結(jié)果，得出確定的預(yù)算考核指標(biāo)。在這種情況下，集團和基層部門就成為博弈活動的雙方，通常情況下作為企業(yè)管理者來說希望收入、利潤等指標(biāo)逐年增長，企業(yè)效益和規(guī)模不斷擴大，而執(zhí)行預(yù)算的基層單位卻按照謹(jǐn)慎性原則充分考慮預(yù)算年度的各種不利因素，將預(yù)算做的保守些。這中間就存在著二者的博弈與矛盾，如果指標(biāo)過高，基層執(zhí)行部門就會看不到希望，缺少執(zhí)行的動力，而如果指標(biāo)過低，基層執(zhí)行部門就會缺少減少支出的壓力與動力，這樣既不利于調(diào)動基層工作的積極性，還會嚴(yán)重浪費企業(yè)的資源。

對于這種矛盾，矛盾雙方分屬于不同的利益群體，都為能夠使各自利益最大化而努力。要解決以上矛盾有以下幾點建議：第一，制定合理的指標(biāo)定額，進行扎實的計量驗收工作，建立相關(guān)的責(zé)任制度，涉及原始資料記錄、財務(wù)資料的編審、檔案資料的管理等。第二，對于企業(yè)的預(yù)算編制人員，我們要經(jīng)過培訓(xùn)等方式提高預(yù)算編制人員的專業(yè)知識，使得其在于基層單位溝通的過程中減少由于信息不對稱而對預(yù)算編制產(chǎn)生的阻礙。第三，建立科學(xué)合理的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度應(yīng)包括預(yù)算編制和審批、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考核等主要制度內(nèi)容。

二、預(yù)算編制過程中存在的問題

目前在國有企業(yè)中的預(yù)算管理存在的編制問題主要表現(xiàn)在其編制依據(jù)以及編制內(nèi)容和方法三個方面：

第一，預(yù)算編制依據(jù)不充分且缺乏靈活性。企業(yè)編制預(yù)算時所依據(jù)的數(shù)據(jù)相對過于陳舊和原始，其中還有許多地方不夠合理。

第二，預(yù)算編制內(nèi)容不夠全面，也就是說企業(yè)在編制預(yù)算時所涉及的范圍太窄。大多數(shù)企業(yè)的主要預(yù)算內(nèi)容都只包括財務(wù)收支和投資，從而沒有很好的體現(xiàn)全面預(yù)算的要求。

第三，預(yù)算編制方法不合理。有調(diào)查顯示大約35%的國有企業(yè)當(dāng)前仍沿用以前的水平法，并且預(yù)算成本也都是按照歷史成本水平壓縮一定比例的辦法而得出的。因此我們在編制預(yù)算的過程中應(yīng)多注意以上問題。

三、預(yù)算考核指標(biāo)的選擇

當(dāng)今，在我國國有企業(yè)中預(yù)算考核指標(biāo)也存在諸多問題，一是考核的指標(biāo)過于陳舊，有40%左右的國有企業(yè)只注重成本利潤指標(biāo)而忽略了其他具有重要決定意義的非財務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的品牌價值以及設(shè)備價值等；二是預(yù)算期期的指標(biāo)編制更多的注重與上期的業(yè)績比較，而較少的考慮到企業(yè)實際的經(jīng)營周期情況。由于傳統(tǒng)成本利潤指標(biāo)的缺陷，很多國有企業(yè)都選擇引入EVA作為其考核收益的指標(biāo)，兩者相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于EVA的計算引入了資本成本并考慮了股本資本的機會成本，因此其是就公司真正的經(jīng)濟利潤的一種評價，評價從股東所有者角度來進行，并且全面評價了公司的真實利潤。公司的EVA值為正就表示其使公司的股東財富增加了，而相對的，當(dāng) EVA值為負(fù)時就說明公司股東所擁有的財富量有所減少。國資委目前規(guī)定的EVA推導(dǎo)公式如下：經(jīng)濟增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本 = 稅后凈營業(yè)利潤- 調(diào)整后資本×平均資本成本率。其核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。

四、預(yù)算考核體系的作用

建立健全科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系在國有企業(yè)中，其預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有效評價。如果企業(yè)的考核指標(biāo)完善，則將對提高員工的積極性和國有企業(yè)業(yè)績有很大幫助。如不然，預(yù)算工作的實施就無法起到其應(yīng)有的作用。因此，為了使國有企業(yè)立于不敗之地，就應(yīng)該建立健全科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，這樣才能使國有企業(yè)進一步發(fā)展。針對我國國有企業(yè)在考核指標(biāo)上存在的問題，應(yīng)該在嚴(yán)格的考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，實施對現(xiàn)以及加強考核的落實。如此可以將工資薪金與績效相掛鉤，也就是把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和企業(yè)的獎勵制度相結(jié)合，從而達到定期考核的目的。另外，在國有企業(yè)中的考核指標(biāo)體系可以分為兩個層次，其一可以稱為否決性指標(biāo)，主要包括財務(wù)成本上的指標(biāo)；其二，就屬于輔的指標(biāo)。這樣就可以很明確的了解到否決性指標(biāo)的重要性了，即財務(wù)成本指標(biāo)完成才能保證輔指標(biāo)的進行及完成。總之，建立健全科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系的同時，保證指標(biāo)的嚴(yán)格落實，從而最大限度的調(diào)動管理者的工作積極性。

五、完善企業(yè)預(yù)算管理的建議

在國有企業(yè)的經(jīng)營過程中，預(yù)算管理是相當(dāng)?shù)闹匾模虼藢?jīng)營管理中對預(yù)算管理提出以下建議：

1．加強對預(yù)算管理的重視。加強國有企業(yè)中管理者對預(yù)算管理的重視，調(diào)動企業(yè)全體的工作積極性搞好全面的預(yù)算管理。

2．預(yù)算執(zhí)行。首先，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)置相應(yīng)的執(zhí)行組織，而執(zhí)行組織一般包括業(yè)務(wù)性執(zhí)行組織和管理性執(zhí)行組織。其次，國有企業(yè)必須建立相應(yīng)的責(zé)任制度，從而保證預(yù)算管理的實施以及預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3．建立健全科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。國有企業(yè)中，企業(yè)的考核指標(biāo)的完善，可對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行有效評價，將對提高員工的積極性和國有企業(yè)業(yè)績都產(chǎn)生著巨大效果。如不然，國企的預(yù)算實施就起不到應(yīng)其應(yīng)有的效果。

4．建立規(guī)范的預(yù)算管理流程。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理工作，這就要求在進行預(yù)算管理時按照合理科學(xué)的工作流程，才能使預(yù)算工作高效有序的進行。

參考文獻：

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一、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系特點

(一)注重考察企業(yè)的綜合經(jīng)營狀況國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系中的指標(biāo)主要分為基礎(chǔ)指標(biāo)和分類指標(biāo)兩大類，前者又包括年度利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值增值率、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率四個指標(biāo)。其中年度利潤總額指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的原則，主要反映國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模；凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)體現(xiàn)了經(jīng)營效率最優(yōu)化原則，主要反映國有企業(yè)管理經(jīng)營效率；國有資產(chǎn)保值增值率則反映了國資委作為出資人所關(guān)心的國有企業(yè)保值增值問題；三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率主要體現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的原則，反映出國有企業(yè)長期核心競爭力的強弱，這些指標(biāo)都充分體現(xiàn)了國有企業(yè)基本經(jīng)營狀況，并且有利于不同國有企業(yè)之間進行比較。

在此基礎(chǔ)上，考核體系中也根據(jù)不同行業(yè)特點設(shè)計了不同的分類指標(biāo)以體現(xiàn)行業(yè)特點，如工業(yè)企業(yè)的分類指標(biāo)主要包括三個指標(biāo)，一是成本費用總額占主營業(yè)務(wù)的比重，二是流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，三是主要產(chǎn)品產(chǎn)量的指標(biāo)。通過基本指標(biāo)和分類指標(biāo)的設(shè)置，既體現(xiàn)了國有企業(yè)基本狀況，又比較科學(xué)地體現(xiàn)不同行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營特點，從而合理地評價國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合經(jīng)營狀況。

(二)企業(yè)經(jīng)營考核的長短期結(jié)合國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系將年度考核與任期考核相結(jié)合，年度考核指標(biāo)主要包括基本指標(biāo)中的年度利潤總額、凈資產(chǎn)收益率，注重對企業(yè)的獲利能力進行考核評價，同時注重考核企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理水平。而任期考核指標(biāo)基本指標(biāo)中的國有資產(chǎn)保值增值率、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率，則注重對企業(yè)的長期發(fā)展能力的考核，側(cè)重于考核企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。將國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核長短期相結(jié)合后，對于負(fù)責(zé)人的考核就不僅是短期盈利能力的考核，而是將近期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，并且注重從長遠(yuǎn)的角度對企業(yè)綜合發(fā)展能力進行考核。這符合企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)，保證了國有資產(chǎn)長期、持續(xù)的保值和增值。

(三)考核指標(biāo)規(guī)范且實用國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系中的基本指標(biāo)多為企業(yè)財務(wù)核算中經(jīng)常用到的指標(biāo)，表達方式簡單易懂，也較容易從企業(yè)財務(wù)報告中獲得原始數(shù)據(jù)，且易于計算。如基本指標(biāo)中的凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)考核當(dāng)期的凈利潤，平均凈資產(chǎn)，其中企業(yè)考核當(dāng)期的凈利潤通過企業(yè)的年度利潤加上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期企業(yè)消化以前年度潛虧即可計算得出，而平均凈資產(chǎn)則可以通過資產(chǎn)負(fù)債表得到。另外，分類指標(biāo)在選取時也大多選取財務(wù)指標(biāo)，盡可能少地選用統(tǒng)計指標(biāo)，如上文提到的工業(yè)企業(yè)分類指標(biāo)中成本費用總額占主營業(yè)務(wù)的比重和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等都是財務(wù)指標(biāo)，只有主要產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是統(tǒng)計指標(biāo)。因此，指標(biāo)體系設(shè)置體現(xiàn)了考核的規(guī)范性和可量化原則。

在考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，考慮到國有企業(yè)個體差異大，即使是同行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不完全相同，因此把各企業(yè)預(yù)先確定的業(yè)績考核目標(biāo)值作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，保證了業(yè)績考核指標(biāo)的規(guī)范性和實用性。盡管當(dāng)前的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系實現(xiàn)了國資委要求的國有資產(chǎn)保值與增值的目標(biāo)，并且提高了企業(yè)核心競爭力、抗風(fēng)險能力和可持續(xù)發(fā)展能力，大力增強國有經(jīng)濟的影響力、帶動力和控制力，但是經(jīng)過三年的實踐，也暴露出當(dāng)前國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系的一些問題。

二、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系存在的問題

(一)缺乏與行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司的橫向?qū)Ρ扔捎趪衅髽I(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核將預(yù)先確定的業(yè)績考核目標(biāo)值作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，有可能導(dǎo)致國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營管理目的只是完成既定的目標(biāo)，缺乏與國內(nèi)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)甚至是大型跨國企業(yè)進行競爭的動力，從而喪失了企業(yè)快速發(fā)展的機遇。目前絕大多數(shù)國有企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和效率雖有所提高，但遠(yuǎn)未達到市場經(jīng)濟的要求，通過與行業(yè)相關(guān)公司進行橫向比較，才能真實充分地反映企業(yè)在動態(tài)發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)資本盈利狀況、資產(chǎn)運營狀況和長期發(fā)展能力狀況等內(nèi)容。在當(dāng)前市場經(jīng)濟日益成熟的條件下，只有通過日益激烈的市場競爭才能推動國有企業(yè)提高生產(chǎn)效率，壯大國有企業(yè)規(guī)模。與行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司的橫向比較，有利于企業(yè)負(fù)責(zé)人了解國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并通過全面系統(tǒng)地分析影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展中存在的問題，全方位地判斷企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真實狀況，改進企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)。

(二)過分依賴財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)盡管有其易取得、易計算等優(yōu)越性，但是其缺陷也很明顯。一是作為計算財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)在權(quán)責(zé)發(fā)生制下較易受到人為影響，特別是在目前國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與其薪酬掛鉤的情況下，有可能出現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人為了應(yīng)對考核，人為操縱企業(yè)利潤的情況。另外，財務(wù)指標(biāo)是一個比較滯后的指標(biāo)，只能說明企業(yè)過去取得的經(jīng)營成果，至于驅(qū)動企業(yè)向前發(fā)展的一些關(guān)鍵因素卻沒有得到體現(xiàn)。如傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)過分注重企業(yè)經(jīng)營業(yè)績中可直接計價的因素，忽視不可計價的因素；又如企業(yè)在長期經(jīng)營中獲得的無形資產(chǎn)、人力資本等有利于提高企業(yè)長期競爭力的關(guān)鍵因素都沒有在考核指標(biāo)中體現(xiàn)，從而沒有能夠全面地反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績。此外對于市場占有率、質(zhì)量與服務(wù)、生產(chǎn)管理、顧客滿意度等這些在當(dāng)前競爭環(huán)境中能夠反映企業(yè)經(jīng)營狀況的非可計價因素，亦不在企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的范圍內(nèi)，因而沒有能夠科學(xué)合理、真實地反映企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)長期競爭力。

(三)沒有充分體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新能力作為國民經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)力量的國有企業(yè)，應(yīng)該加強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。但技術(shù)創(chuàng)新在較長時間內(nèi)要付出較大的成本，影響當(dāng)期經(jīng)濟效益，另外，對新技術(shù)的研發(fā)投入有一定的周期和風(fēng)險，有若干年見不到成果的可能，也有失敗的可能。但是從戰(zhàn)略眼光來看，創(chuàng)新則是企業(yè)保持長期核心競爭力的關(guān)鍵。特別是在市場競爭激烈的今天，在技術(shù)創(chuàng)新上的投入比簡單的有形資產(chǎn)投入更為有效，但是這些重要的因素沒有通過相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)表現(xiàn)出來。這就有可能導(dǎo)致企業(yè)負(fù)責(zé)人為了保證短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績而減少長期的技術(shù)投入和創(chuàng)新，從而與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益相違背。

(四)國有企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任沒有充分體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)

任的概念起源于歐洲，現(xiàn)在西方社會在對企業(yè)進行業(yè)績評估時已經(jīng)將社會責(zé)任作為一項重要指標(biāo)。由于國有企業(yè)的出資人是國家，決定了國有企業(yè)不僅僅要完成一定的經(jīng)營業(yè)績，也要承擔(dān)一定社會責(zé)任。這里的社會責(zé)任并不是指國有企業(yè)在改革前所承擔(dān)的一部分社會功能，而是在對諸如消費者權(quán)利的保護、企業(yè)利益相關(guān)者的保護、環(huán)境保護和新技術(shù)新方法應(yīng)用等方面所承擔(dān)的責(zé)任。國有企業(yè)更能夠發(fā)揮體現(xiàn)國家政策的“窗口”作用，做以人為本，創(chuàng)建和諧企業(yè)的表率，保證國家各項宏觀經(jīng)濟政策的有效實施。如果國有企業(yè)所做出的貢獻不能通過當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績考核體系體現(xiàn)出來，就可能導(dǎo)致國有企業(yè)負(fù)責(zé)人為了應(yīng)付經(jīng)營業(yè)績考核而忽視企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。

三、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系改進方法

(一)增加衡量相關(guān)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的橫向比較指標(biāo)選取國內(nèi)同行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似的優(yōu)秀企業(yè)作為目標(biāo)，選擇能夠反映企業(yè)盈利狀況、資產(chǎn)運營狀況和長期發(fā)展能力狀況的重要財務(wù)數(shù)據(jù)進行橫向?qū)Ρ龋瑢衅髽I(yè)的出資人和負(fù)責(zé)人確定本企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境中的發(fā)展?fàn)顩r十分重要。通過和優(yōu)秀企業(yè)的比較更有利于國有企業(yè)負(fù)責(zé)人明確本企業(yè)在經(jīng)營管理中所存在的問題，找出低效率運營的癥結(jié)所在，確立經(jīng)營管理的“目標(biāo)”。由于對比指標(biāo)體系側(cè)重反映企業(yè)的盈利能力、運營能力和發(fā)展能力，具體的對比指標(biāo)體系如圖1所示。在收集了國內(nèi)同行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似的企業(yè)或者部門的數(shù)據(jù)后(國內(nèi)沒有相類似的企業(yè)可以采用國外企業(yè)的數(shù)據(jù))，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)計算出行業(yè)平均水平和行業(yè)領(lǐng)先者的水平，然后將國有企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)與之對比，明確國有企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下的位置，找到國有企業(yè)和國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的差距所在，為國有企業(yè)負(fù)責(zé)人提高經(jīng)營業(yè)績提供方向。

(二)提高非財務(wù)指標(biāo)在考核體系中的比重許多與企業(yè)長期發(fā)展密切相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)，盡管帶有很大程度的不確定性，但是對于正確評價企業(yè)的長期發(fā)展能力十分重要。除此之外，一些非財務(wù)指標(biāo)更為出資人評價企業(yè)經(jīng)營提供了一個對企業(yè)當(dāng)前盈利能力的側(cè)面驗證，為企業(yè)盈利的可持續(xù)性和增長能力的估計提供了依據(jù)。筆者認(rèn)為，應(yīng)將以下幾個非財務(wù)指標(biāo)加入到相關(guān)考核體系中：

(1)營銷能力評價指標(biāo)。一是市場占有率。市場占有率=企業(yè)某產(chǎn)品銷售量／某產(chǎn)品市場年銷售總量。該指標(biāo)反映企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品對市場的影響程度，市場占有率高意味著公司的競爭能力較強，對企業(yè)的投資回報有較大影響。二是顧客滿意度，該指標(biāo)反映企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等方面對消費者需求的滿意程度。關(guān)注顧客滿意度有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和企業(yè)競爭力的增強。

(2)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理評價指標(biāo)。一是產(chǎn)品合格率，該指標(biāo)主要反映產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。二是單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間，完工速度等，該指標(biāo)注重反映企業(yè)的生產(chǎn)效率。三是新產(chǎn)品研究開發(fā)時間，該指標(biāo)主要反映企業(yè)研究與開發(fā)新產(chǎn)品的效率。

(3)無形資產(chǎn)與人力資源評價指標(biāo)。一是無形資產(chǎn)投資率，“無形資產(chǎn)投資率=年度無形資產(chǎn)投資總額÷年度息稅前利潤”。該指標(biāo)反映投資于無形資產(chǎn)的資金占企業(yè)息稅前利潤程度，一般來說，無形資產(chǎn)投資能為企業(yè)提供較為穩(wěn)定和超過同行業(yè)一般水平的盈利能力。二是人力資產(chǎn)投資率，“人力資產(chǎn)投資率=年度人力資產(chǎn)投資總額，年度息稅前利潤”。該指標(biāo)反映企業(yè)在人力資產(chǎn)上的投資與年度收益的關(guān)系，企業(yè)的人力資產(chǎn)投資能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)及經(jīng)營管理水平。

篇3

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；對策中國論文職稱論文

【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策。績效管理是人力資源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

篇4

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效管理 對策

作為人力資源管理的一項重要職能,績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時,績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示,有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效管理中常見的問題進行分析,并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱,是全面建設(shè)小康社會的重要力量。建立國有企業(yè)績效管理制度,是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段,也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度,并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系,增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識;形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業(yè)績考核與獎懲掛鉤,初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業(yè)的管理水平,促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力,加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè),流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時間僵化,各級管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標(biāo),考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實,未形成有效的反饋機制等,使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo),甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效管理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結(jié)果的應(yīng)用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度,只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫,科學(xué)構(gòu)建公司――部門――個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系,努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標(biāo)太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標(biāo)以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大,設(shè)計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標(biāo)等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時,由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴(yán)格,執(zhí)行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運用上無明顯激勵,導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離,考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動,它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中,企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓(xùn)工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級,獎優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導(dǎo),強化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行,應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu),其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善;監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組,使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門,負(fù)責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)督,增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中,總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的,要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué),是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標(biāo)應(yīng)該可以測量,同時盡可能量化;設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;指標(biāo)應(yīng)該有時效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。

此外,企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定,還要注意以下幾點。首先,應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則:即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo),否則,有可能會因小失大。其次,考核指標(biāo)的壓力要適中,標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低,應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的。最后,考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,一般一經(jīng)制訂,其基本框架不應(yīng)再有變化,以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié),從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核結(jié)果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確保績效反饋與績效改進落到實處,從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。

總之,建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。績效管理是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業(yè)競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)

【參考文獻】

[1] 林筠、胡利利、王銳:績效管理[M].西安交通大學(xué)出版社,2006.

[2] 胡楊、胡蓓:面向零時間企業(yè)的即時激勵機制研究[J].科研管理,2007(4).

篇5

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與全球經(jīng)濟一體化進程的加快，經(jīng)濟對企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求。當(dāng)前的市場競爭，尤其表現(xiàn)為人才的競爭，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵。我們大家正在日益認(rèn)識到：人力資源是第一資源，必須優(yōu)先發(fā)展，沒有人才的支撐，就沒有企業(yè)的未來。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)，加強對其人力資源的管理是當(dāng)前形勢下現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求。事實上，我國國有企業(yè)的人力資源管理狀況參差不齊，特別是基層企業(yè)人力資源管理，不能適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展需求的問題相對突出。因此，要促進國有企業(yè)在當(dāng)前新形勢下的持續(xù)發(fā)展，就要不斷地提升和加強人力資源管理的理念和機制。對此，本論文將對國有企業(yè)的人力資源管理中的滯后問題進行分析總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上有針對性對提出解決問題的可行性對策。

1.國企人力資源管理及其存在的問題

人力資源管理作為企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵因素，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃地對人力資源進行合理的配置，通過一系列的系統(tǒng)管理活動調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。[1]國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)，加強其人力資源管理是市場經(jīng)濟下國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。人力資源管理體現(xiàn)的是以人為本的管理活動，反映企業(yè)發(fā)展的客觀需要。隨著員工工作方式由傳統(tǒng)模式向高度參與模式的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)人力資源管理部門逐步從原來非主流的部門，轉(zhuǎn)成企業(yè)經(jīng)營部門的戰(zhàn)略伙伴。但是，在當(dāng)前全球經(jīng)濟疲軟，增速放緩，金融市場震蕩等不利因素影響下，國內(nèi)市場同樣表現(xiàn)出市場需求下跌，成本上升的環(huán)境，企業(yè)人力資源管理機制也面臨著新的問題、新的挑戰(zhàn)：

1.1人才隊伍建設(shè)滯后于企業(yè)發(fā)展

實施《勞動法》和《勞動合同法》以來，給國有企業(yè)的人力資源管理帶來極大的挑戰(zhàn)和深遠(yuǎn)影響，特別是近幾年，勞動力價格低廉的比較優(yōu)勢開始遞減，國家引導(dǎo)、鼓勵企業(yè)創(chuàng)新以保持經(jīng)濟持續(xù)增長，而不再鼓勵企業(yè)僅僅依靠勞動力價格比較優(yōu)勢保持經(jīng)濟增長。但是，對于企業(yè)人力資源管理而言，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略上去思考管理問題，還是停留在“人事管理”的觀念上，做自然減員、招聘員工、簽訂勞動合同等管理工作，跟不上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要去培養(yǎng)后備人才。國有企業(yè)成立較早，老職工多，舊有的思想在短時間內(nèi)難以根除，因而總體素質(zhì)不高，主要表現(xiàn)在行職責(zé)能力不夠，決策水平跟不上，發(fā)展思路不清晰，知識結(jié)構(gòu)、個人素質(zhì)滯后于企業(yè)新發(fā)展、新要求；人才結(jié)構(gòu)不合理，反映在中高級人才、復(fù)合型管理人才、專業(yè)性急需人才缺乏，年齡老化突出，制約了企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，與世界500強企業(yè)相比、相差太大，嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的競爭力；后備人才的梯隊尚未形成，一方面，企業(yè)人員流失嚴(yán)重，另一方面，急需的人才難以引進。

1.2沒有形成健全的激勵機制

一直以來，國企的激勵機制都比較單一和傳統(tǒng)，往往只以物質(zhì)與金錢上的獎勵為主，并輔以象征性的精神表彰。這種以物質(zhì)為主的激勵方式，沒有把員工的精神需求考慮在內(nèi)，這在很大程度上挫傷了員工工作的積極性，較少考慮人的智力開發(fā)和素質(zhì)培養(yǎng)。而忽視人的勞動價值，按平均主義大鍋飯或單純以工齡為分配標(biāo)準(zhǔn)等分配制度上的不合理，也會導(dǎo)致員工因為投入與回報上的較大差異而影響了工作的積極性與工作效率。

1.3表現(xiàn)為績效管理機制上的不健全

1.3.1績效管理的概念模糊，常常把績效考核等同于績效管理，忽略了兩者之間的重要差別，績效管理應(yīng)是企業(yè)考核評價全過程的管理，涉及到各個部門，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、重點工作等在運行中事前的計劃、事中的指導(dǎo)、事后的溝通反饋；而績效考核只側(cè)重于“裁判”的角色。

1.3.2考核指標(biāo)內(nèi)容不全，往往顧此失彼，不能全面考核，影響了企業(yè)的綜合發(fā)展。

1.3.3考核方式單一、手段不科學(xué)。績效考核方式和手段不規(guī)范、不合理，將直接影響考核的效果，在進行績效考核時，往往只關(guān)注考核結(jié)果，忽略了考核過程的現(xiàn)實和問題，缺乏對工作的有效掌控。此外，績效考核結(jié)果的應(yīng)用乏力。在績效考核實施過程中往往只與獎金掛鉤，與激勵脫鉤，導(dǎo)致員工對考核不重視，應(yīng)付了事，沒有發(fā)揮弘揚先進、鞭策后進以及調(diào)動員工工作積極性的作用。

1.4表現(xiàn)為缺乏對人力資源潛能的開發(fā)

我國國有企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象，即忽略對員工進行必要的職業(yè)培訓(xùn)，缺乏對員工潛能的培養(yǎng)與開發(fā)。不能夠在企業(yè)內(nèi)部為人才提供長期而有效的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)并缺乏投資，導(dǎo)致企業(yè)人才流失。

2.加強國有企業(yè)人力資源管理的可行性對策

由此可見，國有企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀要求。因此，必須通過以下措施，解決人力資源管理的短板問題，為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支撐。

2.1規(guī)范制度，搶占先機

市場的競爭，就是人才的競爭，這已是我們的共識。國有企業(yè)要打好這場人才爭奪戰(zhàn)，首先，必須利用好國有企業(yè)市場份額、資金來源相對穩(wěn)定的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)具體實際，制定有吸引力、有競爭性的政策，先人一步。對于急需人才盡可能讓他們有較大的職業(yè)發(fā)展空間，在引進人才方面要提高投資成本，加大培養(yǎng)力度，幫助員工建立起一份事業(yè)，而不是一份工作，在企業(yè)內(nèi)人人有事業(yè)干，個個想干成事業(yè)，這就是用事業(yè)留人。另一方面，要制定好考核制度，將部分工資與業(yè)績掛鉤，調(diào)動起員工對工作最大程度的熱情。形成具有前瞻性與戰(zhàn)略性的人力資源管理理念。在全球經(jīng)濟發(fā)展形勢下，人是最有潛能的資本，是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的因素，是國有企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵所在。國有企業(yè)必須轉(zhuǎn)變過去的觀念，充分認(rèn)識到當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下人力資源管理的重要性。把以人為本、以用為先的管理觀念作為人力資源管理的根本，重視人的發(fā)展，提高國有企業(yè)的競爭力。

2.2建立并完善企業(yè)激勵機制，從多方面激發(fā)員工作積極性與創(chuàng)造性通過多種方式激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性是人力資源管理中最為重要的內(nèi)容，也是人力資源管理的目標(biāo)。國有企業(yè)在建立和完善人力資源管理的激勵機制時，應(yīng)當(dāng)始終堅持以物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則，形成尊重人才、開發(fā)人才、培養(yǎng)人才、留住人才的工作氛圍，提供實現(xiàn)自我價值的舞臺。加強高技能人才隊伍建設(shè)，加大人才培養(yǎng)投入。探索建立國有企業(yè)支持知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造和運用的獎勵制度，推進生產(chǎn)要素按貢獻大小參與分配的改革，建立技能型人才崗位最低工資標(biāo)準(zhǔn)，使員工的工作投入與回報形成正激勵，完善多種形式的國有企業(yè)人才激勵機制。在分配中要堅持用市場供求來調(diào)節(jié)收入的原則，采取低于市場指導(dǎo)價位的快速趨近，高于市場指導(dǎo)價位的放緩增幅。根據(jù)職位、職責(zé)的不同形成一定的薪金差距，但同時又既要關(guān)注外部的競爭性，兼顧內(nèi)部公平性。在完善物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以根據(jù)員工的心理需求，通過增進感情、職位發(fā)展等手段滿足員工在精神上的需求，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。

2.3建立企業(yè)目標(biāo)、部門管理、個人業(yè)績聯(lián)動的績效考核體系

績效考核是國有企業(yè)對企業(yè)員工進行綜合評價的主要方式，是人力資源管理的有效途徑。要充分地發(fā)揮員工的工作積極性與創(chuàng)造性，就要加強績效管理。對企業(yè)經(jīng)營者而言，通過績效管理，調(diào)動企業(yè)各部門的主觀能動性，設(shè)計切合本企業(yè)實際的考核指標(biāo)。而建立并完善績效考核與評價體系，有幾點是值得注意的。

2.3.1建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融的績效考核體系。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)與追求，全面實施績效考核，要以企業(yè)戰(zhàn)略為主導(dǎo)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融的，有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的績效考核體系。在具體考核內(nèi)容上，要從經(jīng)營指標(biāo)、管理瓶頸、企業(yè)文化等入手，科學(xué)、系統(tǒng)地制定與企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)、子目標(biāo)相匹配的考核指標(biāo)體系，并通過系列考核指標(biāo)的有機結(jié)合與有效量化，推動企業(yè)全面履行責(zé)任、個人全面履行職責(zé)。

2.3.2建立與部門管理相融的績效考核體系，企業(yè)的各項工作必須通過部門去組織并落實，績效考核指標(biāo)體系的建立，要重視部門的作用，要設(shè)立與部門管理內(nèi)容相統(tǒng)一、與部門利益相匹配的、具體的考核指標(biāo)。部門之間的職能不同，考核的內(nèi)容就應(yīng)該有所區(qū)別，經(jīng)營部門側(cè)重于業(yè)績指標(biāo)；管理部門側(cè)重于職能的履行。把考核指標(biāo)的內(nèi)容盡可能與企業(yè)各方面工作聯(lián)系起來，與部門不同的類別工作聯(lián)系起來，特別要注意管理瓶頸的問題不能漏掉，并要視其不同的情況不斷修改瓶頸的問題，從而設(shè)立符合企業(yè)實際的、能牽動部門利益的考核指標(biāo)，形成一個系統(tǒng)的、有機的考核循環(huán)鏈，真正調(diào)動部門的積極性并發(fā)揮其作用。

2.3.3建立與員工個人任務(wù)相融的績效考核體系，人是考核的主體。既要考慮員工的作用與個人需求，又要結(jié)合員工的利益和個人成長的因素聯(lián)系起來，激勵員工發(fā)揮積極性，實現(xiàn)自我價值的提升，同時，促進企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，確保企業(yè)與員工共同發(fā)展。需要提到的是考核指標(biāo)的設(shè)計并不是一成不變的，而是隨著時代的前進需要不斷地更新考核指標(biāo)與內(nèi)容。

2.4建立選人以用為先、用人以激勵為主的機制，加大對人力資源開發(fā)與培養(yǎng)的投資力度

現(xiàn)在各行各業(yè)，包括政府部門都在選人用人，培養(yǎng)后備人才，國有企業(yè)如何挑選，一方面，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)特點，制定科學(xué)的用人機制。對外要堅持用人為先的原則，切勿求全責(zé)備，如果在用人或選拔后備人才上也要求“十全十美”，那就會碰壁。只要突出企業(yè)特點，優(yōu)化招聘工作流程，完善服務(wù)保障體系，大力吸引專業(yè)技術(shù)人才，建立鍵全與重點院校、政府部門聯(lián)系制度，拓寬引進的渠道使企業(yè)的各類人才后繼有人；在企業(yè)內(nèi)就要引入競爭上崗機制，創(chuàng)新人才選拔制度，把人才的引進、培養(yǎng)、使用與升職各個環(huán)節(jié)與競爭上崗結(jié)合起來。另一方面，國有企業(yè)要加大投資力度，加強對人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。除了大膽創(chuàng)新方法、引進企業(yè)急需的高級人才外，還要通過合適的方式對企業(yè)現(xiàn)有的員工進行潛能的開發(fā)與培養(yǎng)。了解員工的興趣與特點，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為員工制定合理的職業(yè)規(guī)劃；通過制定培訓(xùn)計劃與繼續(xù)教育，開發(fā)員工的工作潛能，使每個員工都能在其崗位上各盡其才。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有求才之心，識才之眼，愛才之德，用才之膽，育才之道，容才之量。在工作實踐中培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，凸顯新時期國有企業(yè)的用人機制。

3.結(jié)語

總而言之，人力資源已經(jīng)成為當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)增加核心競爭力的關(guān)鍵，是國有企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素。國有企業(yè)要提高核心競爭力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就要充分地認(rèn)識到人力資源之于企業(yè)發(fā)展的重要性。總結(jié)分析管理中存在的問題，探索新的人力資源管理方案。不僅要創(chuàng)新觀念，更要結(jié)合國有企業(yè)實際，不斷地改善人力資源管理的方法、手段，開發(fā)并完善有效的人力資源管理機制，制定出科學(xué)合理的人才戰(zhàn)略，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]來國方.淺析國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及改革思路[J].經(jīng)濟師,2010,(08).

篇6

摘 要 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核對促進我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，平衡企業(yè)的短期效益與長期發(fā)展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵使用的經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等考核方法進行了比較研究，為國企選擇科學(xué)的業(yè)績考核方法提供參考。

關(guān)鍵詞 業(yè)績考核 經(jīng)營業(yè)績 國有企業(yè)

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度是一項對企業(yè)進行管理監(jiān)督的新制度，該制度在經(jīng)濟發(fā)達國家已經(jīng)有了一定的實踐，但在我國，無論是在理論上還是在實踐上都還處于起步階段。1999年6月，財政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價規(guī)則》和 《國有資本金經(jīng)營業(yè)績評價操作細(xì)則》，而國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核管理實踐方面的進步。但是，我國目前還未建立起一套系統(tǒng)科學(xué)、行之有效的業(yè)績考核體系。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中占有主導(dǎo)地位，所以對國企來說，建立一套有效的業(yè)績考核體系意義重大。

一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核方法綜述

2009年十月的《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》中提到“各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創(chuàng)新，積極應(yīng)對企業(yè)改革發(fā)展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的新問題和新挑戰(zhàn)，不斷探索符合本企業(yè)實際的全員業(yè)績考核方法和途徑。”文件中提到的四種考核方法，是近年來在國內(nèi)外比較流行的業(yè)績考核方法，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始運用這些方法。

1、經(jīng)濟增加值（EVA）

經(jīng)濟增加值（（Economic Value Add））即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值，核心理念是股東投資有機會成本。（維基百科）其計算公式為：

經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率

EVA通過把市場和公司內(nèi)部行為結(jié)合在一起，從而幫助企業(yè)建立一個統(tǒng)一的價值指標(biāo)。這種評價方法包括了企業(yè)戰(zhàn)略、營運方針和績效指標(biāo)，能夠使得管理層通過該指標(biāo)進行決策，合理安排客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力，而且還能提高運營效率。

國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標(biāo)占到整個考核的40%的權(quán)重。

2、平衡記分卡（BSC）

平衡計分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，是一系列與企業(yè)關(guān)鍵因素有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的有機組合，在業(yè)績考核系統(tǒng)里，它主要用于設(shè)計考核指標(biāo)體系，通過四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和員工學(xué)習(xí)與成長來實施戰(zhàn)略管理。（維基百科）

平衡計分卡的核心思想就是通過四個指標(biāo)之間的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核與改進，戰(zhàn)略實施與修正的目標(biāo)。

國外許多大型企業(yè)，都采用了這一管理系統(tǒng)。近年來，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業(yè)的重視并被運用。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。（維基百科）通過KPI，部門經(jīng)理可以明確自己部門的主要責(zé)任，并確定內(nèi)部人員的業(yè)績指標(biāo)，從而讓員工有了具體的工作目標(biāo)與方向。

KPI體系的優(yōu)點被國內(nèi)外許多企業(yè)認(rèn)識到，并被運用到企業(yè)業(yè)績考核中。

4、360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業(yè)內(nèi)部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)、外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）。

360度績效評估系統(tǒng)被國內(nèi)一些高新技術(shù)企業(yè)嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負(fù)面效果。

二、業(yè)績考核方法的比較

上述幾種考核工具各有其優(yōu)缺點，也有其適用領(lǐng)域，以下作簡要的對照分析（見下表）。

經(jīng)濟增加值 能將業(yè)績評估與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，能給企業(yè)帶來長期效益的投資決策被鼓勵；能夠引導(dǎo)經(jīng)營者像股東那樣思維和行動，讓企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益被經(jīng)營者充分關(guān)注；結(jié)束了多目標(biāo)管理引起的混亂；考核結(jié)果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業(yè)的業(yè)績評價，能對不同資本規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)、不同投資風(fēng)險的企業(yè)進行統(tǒng)一的業(yè)績評價 僅僅反映企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營效益，不能預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營效益；對企業(yè)的有形資產(chǎn)重點關(guān)注，但對無形資產(chǎn)、非財務(wù)因素在企業(yè)價值創(chuàng)造中的巨大作用被忽視了；由于國內(nèi)資本市場不健全以及企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)真實性較差，國內(nèi)企業(yè)使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質(zhì)因素，不利于對關(guān)鍵管理者的培養(yǎng) 適用于對盈虧和資產(chǎn)使用有完全控制權(quán)的高級經(jīng)理

平衡計分卡 將業(yè)績考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，是一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的很好的工具；為企業(yè)提供了各個角度的有效信息，從而有利于企業(yè)對日常經(jīng)營進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控；對組織中的每個人都適用：提供了一個可以實施KPI和EVA的平臺 某些非財務(wù)指標(biāo)難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標(biāo)的改進對企業(yè)經(jīng)濟上的影響程度；需收集、整理各個角度的數(shù)據(jù)，對基礎(chǔ)管理和信息數(shù)據(jù)的要求比較高；信息的精度與質(zhì)量達對實施平衡計分的效果有著巨大的影響；企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府之間的關(guān)系不能被很好的反映。這點在現(xiàn)代企業(yè)競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個經(jīng)濟體制還不健全的市場中，與政府的關(guān)系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

關(guān)鍵績效指標(biāo) 是一種容易理解，方便推行的績效評價方法；通過控制指標(biāo)，能夠讓員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為保持一致，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)得于實現(xiàn)；通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也使公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實現(xiàn)，從而實現(xiàn)雙贏 容易關(guān)注定量化的指標(biāo)，很難界定這些定量化的指標(biāo)對企業(yè)績效是否產(chǎn)生真正關(guān)鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進行考核；難以反映員工的技能、素質(zhì)和的實際表現(xiàn)；僅反映企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績，難以反映長期業(yè)績；容易使考核者過多運用機械的考核方式，對考核指標(biāo)過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產(chǎn)型企業(yè)、中小型企業(yè)和成長性較快的企業(yè)

360度績效評估 可以有效避免傳統(tǒng)考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時間比較長，成本相對較高；與財務(wù)指標(biāo)缺少直接聯(lián)系 適合對中小企業(yè)的中高層管理者的考核

三、國企業(yè)績考核方法的選擇

1、目前我國國有企業(yè)業(yè)績考核方法存在的問題

與西方先進的業(yè)績考核體系相比，目前我國企業(yè)業(yè)績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價指標(biāo)體系及國資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標(biāo)體系的設(shè)置與評價方法的選擇配套進行；企業(yè)核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業(yè)績考核制度反映出來。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（1）考核指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。西方先進的指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是戰(zhàn)略管理理論，而我國現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是委托理論下政府 （或所有者）對經(jīng)營者控制監(jiān)督，目的是對企業(yè)經(jīng)營者的工作業(yè)績進行評估，劃分出檔次，并據(jù)此來決定對經(jīng)營者的獎懲。因此該指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（2）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)沒有緊密結(jié)合。我國現(xiàn)行考核指標(biāo)體系的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合是一種分散型結(jié)合，而且過分重視財務(wù)指標(biāo)，以效益指標(biāo)作為考核的核心，一味強調(diào)利潤，追求短期目標(biāo)，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求。

（3）我國現(xiàn)行的業(yè)績考核體系沒有起到引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為的作用。現(xiàn)行考核體系是對企業(yè)經(jīng)營決策活動最終結(jié)果的一種綜合性的事后評價，無法反映出業(yè)績提升或下降的原因。那些影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卻又難以量化的因素?zé)o法被現(xiàn)行考核體系涵蓋，因此無法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為。

（4）沒有充分考慮經(jīng)營風(fēng)險控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業(yè)通過高風(fēng)險的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業(yè)利潤得到了增加。但管理者們同時要考慮到，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)加大了，而且資金的大量占用可能會導(dǎo)致企業(yè)難以擴展生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

綜上所述，我國現(xiàn)行業(yè)績考核體系主要存在七個問題：重財務(wù)指標(biāo)而輕非財務(wù)指標(biāo)；重短期業(yè)績而輕長期業(yè)績；重過去財務(wù)成果而輕未來價值創(chuàng)造；重結(jié)果靜態(tài)考核而輕動態(tài)過程考核；重有形資產(chǎn)業(yè)績而輕無形資產(chǎn)業(yè)績；重局部業(yè)績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導(dǎo)向評估。

2、國有企業(yè)選擇業(yè)績考核方法需把握的原則

（1）業(yè)績考核能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。業(yè)績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應(yīng)該將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)上制訂，通過業(yè)績考核來引導(dǎo)約束企業(yè)戰(zhàn)略的實施。具體實踐中，首先由戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)出成功關(guān)鍵要素，再由各個運營單位闡述關(guān)鍵成功要素從而確定各自工作重點，最后制訂明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（2）考核體系要簡單清晰，易于企業(yè)經(jīng)營者和員工理解及執(zhí)行。過于復(fù)雜的指標(biāo)會有負(fù)面的影響，比如會導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)缺失或者發(fā)散，企業(yè)上下均迷失方向，從而造成企業(yè)經(jīng)營者和員工工作路線錯誤，延長考核信息處理和評價的時間，最終降低考核效率。因此，考核指標(biāo)的概念要清晰，表達方式要簡潔明了，數(shù)據(jù)要便于采集，從而使得業(yè)績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。

（3）定量考核和定性考核相結(jié)合。業(yè)績考核是一個多維系統(tǒng)，有些反映企業(yè)業(yè)績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標(biāo)予以反映，來彌補定量指標(biāo)的不足。而且，過于強調(diào)定量指標(biāo)會給企業(yè)長遠(yuǎn)效益造成負(fù)面影響，定性指標(biāo)能夠讓業(yè)績評價結(jié)果更具有導(dǎo)向性和綜合性。實踐中，定性指標(biāo)包括經(jīng)營者如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，如何與工作伙伴、客戶和工作環(huán)境發(fā)生交互聯(lián)系等。

（4）短期激勵和長期激勵相結(jié)合。雖然，有些指標(biāo)雖然不能反映企業(yè)當(dāng)前的績效，但是對企業(yè)的長期是有利的，對企業(yè)的未來發(fā)展會有深遠(yuǎn)的影響，所以一定要既有短期績效指標(biāo)，也要有長期績效指標(biāo)。

四、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營績效考核是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須充分考慮企業(yè)的實際情況，在實際應(yīng)用過程中應(yīng)分析各種方法的有優(yōu)缺點及適用性，選擇適合自己企業(yè)目前情況的考核方法，管理比較完善的企業(yè)，可以綜合運用EVA、KPI、平衡計分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學(xué)性。

參考文獻：

[1]郝洪，楊令飛.國資委經(jīng)濟增加值（EVA）考核指標(biāo)解讀.國際石油經(jīng)濟.2010.

[2]邢閃.基于平衡計分卡的城市商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價設(shè)計.學(xué)位論文.2010.

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 業(yè)績股權(quán) 激勵管理

一、國有企業(yè)績效考核

（一）早在計劃經(jīng)濟時代，我國就已經(jīng)出現(xiàn)了企業(yè)績效評價體系

在對企業(yè)進行評價時，人們也一直以財務(wù)效益作為評價的重要因素，而這也成為了不同時期最有效的政府部門對國有企業(yè)進行考核的方式，這對國有企業(yè)在改革和發(fā)展時有非常明顯的服務(wù)效果。具體來說，當(dāng)前企業(yè)績效評價體系主要有以下優(yōu)點：

（1）以財務(wù)效益評價考核為核心，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的需要和企業(yè)管理的需要，建立一個更為實用的評價考核指標(biāo)體系；

（2）實現(xiàn)了由計劃時期的總量指標(biāo)、改革初期的財務(wù)比率指標(biāo)向市場經(jīng)濟發(fā)展階段的企業(yè)績效評價體系的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率作為重點內(nèi)容；

（3）評價指標(biāo)體系更為完善，形成了以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價指標(biāo)體系，使得評價時可以更好地評價企業(yè)的綜合業(yè)績；

（4）評價方法更為注重吸取國外經(jīng)驗方法，這極大地促進了評價方法體系，使我國的評價方法與國際的評價方法更為接近、靠攏，這對我國的評價體系發(fā)展有著重要的促進作用。

（5）改變了過去單一的評價方式，而做到了可以同時評價多個國有企業(yè)，這不但提高了工作效率，更有利于對評價結(jié)果進行比較和分析。

（二）雖然我國的企業(yè)評價體系已經(jīng)得到了完善

但是目前企業(yè)評價體系還是存在著很多的不足之處，以企業(yè)績效評價體系為例，其存在以下問題：

（1）績效評價并沒有較為廣泛深入的理論研究做基礎(chǔ)，這使得企業(yè)評價體系只能從實際出發(fā)，這造成了體系并沒有豐富的理論進行支撐；

（2）雖然從單純的財務(wù)評價發(fā)展為財務(wù)評價與非財務(wù)評價相結(jié)合的綜合評價，財務(wù)指標(biāo)數(shù)量仍占絕大多數(shù)，評價結(jié)果的全面性和綜合性受到質(zhì)疑；

（3）在對企業(yè)進行評價時，往往都是以評價企業(yè)的財務(wù)為主，這就使利潤指標(biāo)對評價體系的影響力大大增加，使得企業(yè)更為注重追求利益，進而使企業(yè)更為重視短期經(jīng)營行為，放棄對企業(yè)長遠(yuǎn)利益和戰(zhàn)略發(fā)展求；

（4）評價需要有一個系統(tǒng)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是當(dāng)前的評價體系只是以行業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)作為評價企業(yè)的標(biāo)尺，這使得評價時并沒有將年度預(yù)算納入評價指標(biāo)中，使企業(yè)的發(fā)展要求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，評價結(jié)果缺乏對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測性和預(yù)見性；

（5）在對企業(yè)進行評價時，并沒有做到考慮所有的利益相關(guān)者，而只是過分重視企業(yè)出資人。事實上，像債權(quán)人、員工以及顧客等利益主體都應(yīng)該納入到評價機制中，只有這樣，企業(yè)評價體系才會更為實用。

（三）由于我國經(jīng)濟體制的不同，國有企業(yè)也呈現(xiàn)出了一定的特殊性

因此，在進行業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計時，一定要充分考慮到國有企業(yè)的特殊性，應(yīng)該注意以下因素：

權(quán)變因素。在權(quán)變理論看來：并沒有一種可以符合所有企業(yè)的方法，因此，要做到一切以條件為轉(zhuǎn)移。它強調(diào)環(huán)境的多變性和內(nèi)部條件的特殊性。在業(yè)績評價中，如果采用權(quán)變理論的話，即：每個企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境是不同的，無論是所處的行業(yè)還是競爭環(huán)境等的不同，這都會造成企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)會呈現(xiàn)不同的情況。也正因為如此，并不能找到一種適用于任何企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價系統(tǒng)的，使得在進行業(yè)績評價時，要充分結(jié)合企業(yè)的自身狀況來具體分析，要充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，然后再來決定業(yè)績評價指標(biāo)的取舍和組合。

根據(jù)國有企業(yè)設(shè)立的目的不同，國有企業(yè)分為為提供公共產(chǎn)品和服務(wù)而設(shè)立的企業(yè)以及為實現(xiàn)國家戰(zhàn)略發(fā)展而設(shè)立的企業(yè)。對這兩類不同目的的國有企業(yè)進行評價時，應(yīng)該要認(rèn)識到在評價時要不同情況不同對待，評價的目標(biāo)、評價內(nèi)容、評價指標(biāo)絕對不可以按相同的評價標(biāo)準(zhǔn)進行評價。在對這兩類企業(yè)進行評價時，對第一種企業(yè)要著重評價其為社會提供的社會公益產(chǎn)品與服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量；對第二種企業(yè)要著重評價其企業(yè)利潤、政策性收入及其他社會貢獻。

在現(xiàn)實中，一些國有企業(yè)會相應(yīng)地承擔(dān)政府部門的一些智能，這就使這些國有企業(yè)擁有了一定的政府性特征。在對這些企業(yè)進行業(yè)績評價時，一定要充分考慮企業(yè)經(jīng)營者對指標(biāo)構(gòu)成要素的可控性。國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中還會承擔(dān)一定的社會職能，這使得其會產(chǎn)生一些成本和費用等指標(biāo)要素，這些指標(biāo)要素是國有經(jīng)營者并不能控制的。因此，在對國有企業(yè)進行業(yè)績評價時，要充分考慮到這部分發(fā)生額，要明白這部分發(fā)生額并不應(yīng)該讓企業(yè)負(fù)責(zé)。除此之外，在國有企業(yè)的總收入中，由于政府的政策而形成的壟斷收益和政策收益也不能視為企業(yè)的經(jīng)營成果。

在對國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)體系進行設(shè)計時，要更為有效地平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、前瞻性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)。所設(shè)計的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系一定要能夠很充分地反映出企業(yè)業(yè)績的真實狀況，要能夠如實地表現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，才能夠更客觀、更全面地評價企業(yè)。

二、股權(quán)激勵機制

股權(quán)激勵作為長期激勵企業(yè)管理者的有效手段，在很多跨國公司與民營企業(yè)中業(yè)已推行很長時間，也取得了一定成效。然而，股權(quán)激勵機制作為一把雙刃劍，在推行的過程中因出現(xiàn)某些國企高管的違規(guī)違法經(jīng)濟行為而備受爭議。目前我國對國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的規(guī)定一直在完善更新，但還未真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

自20世紀(jì)90年代以來，我國就一直對國有企業(yè)進行改革，并試圖按照現(xiàn)代企業(yè)制度的治理模式，使國企往“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的方向轉(zhuǎn)變。但因制度中的“委托-”關(guān)系不夠完善而使政企分開問題沒有得到徹底解決。目前相當(dāng)一部分國企管理者是仍然由代表出資人的政府部門或黨委直接任命產(chǎn)生，這種以政府行政任命授命為基礎(chǔ)的關(guān)系鏈，勢必導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建立的扭曲。因為在這種狀況下，管理者所重視的并非企業(yè)利潤最大化，而是如何完成政府行政任務(wù)，處理好上級行政部門關(guān)系，這便必然導(dǎo)致股權(quán)激勵不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

眾所周知，國企擁有特殊的地位。大型國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，對我國的發(fā)展起著非常重要的作用。可以說，關(guān)系到我國經(jīng)濟命脈的石油產(chǎn)業(yè)、電力產(chǎn)業(yè)、通信產(chǎn)業(yè)都是國有企業(yè)壟斷的關(guān)鍵領(lǐng)域。這樣的市場條件使企業(yè)免于市場競爭的風(fēng)險，豐厚的利潤依靠的是其壟斷地位，而非優(yōu)秀的管理者和管理制度，管理者的職業(yè)素質(zhì)與企業(yè)的績效無直接關(guān)聯(lián)。因此基于企業(yè)利潤的股權(quán)激勵難免無矢放的。而對基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)投資特別是對不發(fā)達地區(qū)投資的公司，其投資大，收益小，效益問題難于由管理者素質(zhì)左右，用這種激勵機制也基本上起不到激勵作用。股票期權(quán)是給予持有者對公司未來經(jīng)營業(yè)績和利潤的期望，注意的是對管理層的長期激勵，然而由于管理者的任命并非通過市場機制進行選拔，其任期的不確定性容易導(dǎo)致多種短期行為，例如近期權(quán)力、聲譽、和在職消費等，股權(quán)的激勵作用名存實亡。

三、基于上述分析，筆者以為應(yīng)從以下兩個途徑入手

探討引入職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)最具有戰(zhàn)略性價值的人力資本，是決定企業(yè)核心競爭力、持續(xù)競爭力的關(guān)鍵因素。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不但具有豐富的管理知識和實踐經(jīng)驗，而且善于決策和戰(zhàn)略管理，能正確地制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并有效地協(xié)調(diào)和改善企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部及外部環(huán)境。他們是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。他們的產(chǎn)生與獲得也必須按照市場經(jīng)濟的規(guī)則，在全社會公開招聘、甄選。只有把個人責(zé)任追究制度引入其考核機制，才能真正地提高企業(yè)效益、降低企業(yè)的風(fēng)險。此外，從公開競爭的市場中引入職業(yè)經(jīng)理人，能夠促使企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，使管理者在為企業(yè)謀求發(fā)展的過程中獲得個人的報酬獎勵，十分符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

配合使用企業(yè)高管的約束機制與激勵機制。目前國有企業(yè)的激勵措施缺乏對應(yīng)的約束機制，股票期權(quán)的方式也無法解決任意放大企業(yè)風(fēng)險投資、侵害企業(yè)利益的現(xiàn)象。此類現(xiàn)象在中國的許多國企，特別在上市公司中表現(xiàn)尤為突出。很多企業(yè)經(jīng)理雖然持有一定的本企業(yè)股份，但很少考慮未來要從所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化經(jīng)營，抑或進行高風(fēng)險性資本運營，追求短期收益，背離公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此有必要在給予國企管理者一定激勵的同時，完善約束機制，接受來自企業(yè)和社會的內(nèi)外部監(jiān)督。

篇8

隨著國有資產(chǎn)管理體制改革的不斷深入．如何加強對國有企業(yè)、國有資本營運的監(jiān)督已成為理論上和實際工作中亟待解決的一個問題。為此，^們對國有資本營運的監(jiān)督提出了許多切實可行的措施，譬如加強對國有企業(yè)的財稅檢查，加強審計審核等外部監(jiān)督，向國有企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)進行全方位監(jiān)督等等。隨著國有資本營運監(jiān)督的加強，國有資本的授權(quán)委托經(jīng)營制度要求我們在做好對國有企業(yè)經(jīng)營者監(jiān)督工作的同時，還要注意對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營能力、個人品行等作出正確評價。因而，建立和完善對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考評制度就成為一個非常迫切而現(xiàn)實的問題。

一、建立和完善國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考評制度的必要性

國有企業(yè)經(jīng)營者的選擇對企業(yè)的興盛衰敗有著至美重要的影響，對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的正確評價更是關(guān)系到個人的榮譽和個人價值的實現(xiàn)過去，對國有企業(yè)經(jīng)營者的任免選拔大多是通過主管部門或人事組織部門直接選拔任用，對經(jīng)營者的考評獎懲也是依據(jù)年終審計結(jié)果，主管部門下達的計劃指標(biāo)完成情況以及人事組織部門的考棱結(jié)果而定，而在實際工作中這種考評結(jié)果往往不能對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績作出正確的評價，這是因為：其一、年終審計結(jié)果由于種種因素的影響未必能作出正確的結(jié)論；其二、主管部門下達的計劃指標(biāo)往往會因經(jīng)營者采取步提步攤、不提不攤等種種弄虛作假的手段變得圓滿完成，另外主管部門下達的計劃指標(biāo)是否符合實際、是否科學(xué)合理也值得考慮；其三、人事及組織部門年終短時問內(nèi)的考核未必能對經(jīng)營者作出全面的、客觀的評價。由于上述原因，過去對經(jīng)營者業(yè)績的評價在某種程度上帶有一定的主觀性，這樣，就使得一部分經(jīng)營者不能得到正確的評價，該獎的未獎、該罰的未罰，使一些經(jīng)營者的業(yè)績與所付出的努力在考評這一環(huán)節(jié)受到影響，使得晝營者的積極性受到一定打擊，從而使他們走向消極的一面采取種種變相手段為自己獲取灰色收人，侵占國有資產(chǎn)因而建立一種良好的考評制度不但是整個監(jiān)督工怍的延續(xù)，更是對經(jīng)營者進行獎懲任免的依據(jù)。同時也有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，能給經(jīng)營者帶來一種榮譽感、社會認(rèn)同感，也有利于任免部門發(fā)現(xiàn)^才、挖掘人才因而，建立和完善規(guī)范的業(yè)績考評制度是完善國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運營體制的重要一環(huán)，也是國民經(jīng)濟健康發(fā)展的需要。

二、建立以經(jīng)濟效益為中心的國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價制度

資本的投人不僅僅只注重其社會效益而更重要的是其帶來的增值，這是資本的屬性，國家資本也不例外。國家資本所有者將國有資本授權(quán)給經(jīng)營者是希望它充分發(fā)揮其經(jīng)營能力，盡職盡責(zé)，忠誠努力地為所有者獲取更多的收益而一個企業(yè)所追求的目標(biāo)也是以不斷追求所有者權(quán)益最大為目的。可以說資本所有者和經(jīng)營者之間共同目標(biāo)是一致的，而資本的所有者更關(guān)心的是其投入資本的保值增值，并且采取種種監(jiān)控和激勵措施來促使經(jīng)營者臺法經(jīng)營，努力獲取資本增值經(jīng)濟效益綜合反映了一個企業(yè)獲得收益的程度。效益好的企業(yè)從側(cè)面也可說明其經(jīng)營方式可行，市場銷售良好，發(fā)展?jié)摿薮螅瑥倪@一點來看，作為資本的所有者衡量和砰價經(jīng)營者能力大小、素質(zhì)高低、是否努力的關(guān)鍵是要從其給企業(yè)帶來的效益出發(fā)而不能看企業(yè)規(guī)模的大小、資產(chǎn)的多少、行業(yè)的優(yōu)劣等等。那么，如何對國有企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績作出客觀、公正、全面的評價．筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面進行：

1、是選取能反映企業(yè)效益的簡便易行．便于操作的指標(biāo)體系，通過指標(biāo)的計算全面衡量負(fù)債率、償債能力、獲利能力和資產(chǎn)營運能力。

2、是在考核初期，對所考接企業(yè)要求上報企業(yè)全面預(yù)算情況，并由考核部門對預(yù)算情況進行復(fù)核調(diào)整，根據(jù)預(yù)算情況計算出考核所需要的指標(biāo)。

3、是利用企業(yè)經(jīng)營年度結(jié)柬實際計算出的考核指標(biāo)，進行縱向和橫向的比較．以求對企業(yè)作出準(zhǔn)確的定位和拽出差距。縱向比較主要是將考核企業(yè)考核年度實際，得到的財務(wù)指標(biāo)同本企業(yè)上年情況及預(yù)算指標(biāo)相比較，找出其差異}橫向比較是將考按企業(yè)同奉行業(yè)先進企業(yè)相比較，比較時首先要選取比較的對象，比較對象可以選擇上市公司，因為上市公司是經(jīng)過嚴(yán)格審查通過的，其經(jīng)營業(yè)績良好，并且綜臺反映了所承受的客觀政策、市場變化等因素帶來的風(fēng)險，比較具有代表性，從某種意義上說，上市公司可以代表一個地區(qū)、一個行業(yè)的先進水平。同時，股市又是經(jīng)濟發(fā)展的晴雨表。上市公司效益的好壞，一定程度上可以反映出一個國家、一個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的走向。而上市公司中期、年終業(yè)績的審計和詹息的公開披囂叉為這種比較提供了可能經(jīng)過橫向的比較，才能找出本地區(qū)企業(yè)與同行業(yè)同類先進企業(yè)的差距，才可能比較客觀、公正的評價一個經(jīng)營者所付出的努力和所獲取的收益，寸能發(fā)現(xiàn)和挖掘出一批有經(jīng)營能力和品行良好的職業(yè)企業(yè)家。

4、是利用事中監(jiān)督所提供的信息和資料對經(jīng)營者作出定性的評價事中監(jiān)督所獲取的信息資料主要由派駐企業(yè)的監(jiān)事或財務(wù)總監(jiān)提供．監(jiān)事或財務(wù)總監(jiān)進駐企業(yè)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)收支情況進行監(jiān)督審查，并參與企業(yè)的重要會議，能夠掌握第一手材料，用來進行定性的評價是可行的。

5、是利用定性的評價和定量的考核指標(biāo)的計算比較全面評價經(jīng)營者的業(yè)績和品行，并把評定的結(jié)果作為獎懲任免的主要依據(jù)。

三、評價考核國有企業(yè)經(jīng)營者考核指標(biāo)的確定

前面提到，評價和考核國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績要從企業(yè)經(jīng)濟效益人手。因此．對經(jīng)營者考核指標(biāo)的選擇要以能反映資本所帶來的增值及經(jīng)營成果的大小為主。1994年原國家國有資產(chǎn)管理局頒布了《國有資產(chǎn)保值增值考核試行辦法》，用國有資產(chǎn)保值增值率作為評價經(jīng)營者國有資產(chǎn)保值增值完成情況的指標(biāo)但該指標(biāo)從實際執(zhí)行情況來看，有一些局限性。一是該指標(biāo)的設(shè)計沒有考慮資金時間價值和物價上漲因索，在理論上不盡完菩；是計算該指標(biāo)有許多別除因素，增加了人為的因素和操作上的繁瑣；三是期初確定該指標(biāo)容易在利潤額的大小上扯皮，帶有一定的主觀性因此，我們應(yīng)選擇當(dāng)年凈利潤作為主要考核指標(biāo)，這是因為在一個企業(yè)中，注A的資本金是按歷史成本A帳的，按照法律依照一定的程序認(rèn)定的，它的增減不是經(jīng)營者所能左右的，資本公積金的增減也不受人為因素的影響。盈余公積盤是按稅后利潤的一定比例提取的有專r用途．而只有本年利潤是經(jīng)過一年經(jīng)營后得到的投入資本的增喊或虧蝕。它和經(jīng)營者的經(jīng)營能力，努力程度，品行道德是聯(lián)系在一起的。企業(yè)有了利潤則說明投入資本經(jīng)過運營帶來的增值，虧損則說明投入的資本受到侵蝕。因此，對經(jīng)營者業(yè)績的考評應(yīng)以當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤為主，并設(shè)置其它與上市公司業(yè)績評價相對應(yīng)的輔助指標(biāo)，如資本金利潤率．凈資產(chǎn)收益率等來全面考核經(jīng)營者業(yè)績。

篇9

雖然國有企業(yè)改革在不斷推進，但國有企業(yè)內(nèi)部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業(yè)業(yè)務(wù)變化的步伐，難以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業(yè)——A設(shè)計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業(yè)的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關(guān)的解決方法。

關(guān)鍵詞：

國企；績效管理；人力資源管理；改企建制

1國有企業(yè)績效管理改革背景及A設(shè)計院背景情況

黨的十報告指出“，要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力。”面對深化改革帶來的不確定性“、走出去”戰(zhàn)略造成的海外拓展的壓力與風(fēng)險，國有企業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，唯有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方能有效應(yīng)對。績效管理作為一個將企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的管理工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施、質(zhì)量管理、管理者的時間成本節(jié)約以及員工的個人發(fā)展都有著重要的影響作用，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一環(huán)，而且在應(yīng)對“改企建制”“、走出去”等戰(zhàn)略的過程中，績效管理的問題在企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業(yè)的績效管理，對我國國有企業(yè)深化改革“、走出去”的戰(zhàn)略落實具有十分重要的理論和實踐意義。A設(shè)計研究院是某央企集團旗下設(shè)計研究院之一，其企業(yè)特點和發(fā)展歷程在國有企業(yè)中具有很強的代表性，A設(shè)計研究院現(xiàn)有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設(shè)計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業(yè)的績效管理具有重要的意義。

2A設(shè)計院績效管理現(xiàn)狀

A設(shè)計研究院成立院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會作為績效管理的決策機構(gòu)，設(shè)立考核領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策支持機構(gòu)，具體執(zhí)行機構(gòu)為人力資源部、院長工作部或企業(yè)發(fā)展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用”的績效管理循環(huán)，A設(shè)計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業(yè)的通病，沒有真正把考核的作用充分發(fā)揮起來。具體分析如下。將設(shè)計院年度工作目標(biāo)一一分解，下達各部門、下屬單位目標(biāo)任務(wù)，形成年度績效計劃；通過目標(biāo)管理法，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，構(gòu)建全院考核指標(biāo)體系；對直屬生產(chǎn)處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標(biāo)考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領(lǐng)導(dǎo)小組綜合考核等層面，涵蓋產(chǎn)值目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、精神文明建設(shè)目標(biāo)、部門履職情況、預(yù)算執(zhí)行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負(fù)責(zé)對職能管理部門、分支機構(gòu)、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對部門年度績效計劃進行調(diào)整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結(jié)果應(yīng)用總體來說主要體現(xiàn)為員工獎金分配和薪酬調(diào)整主要依據(jù)、崗位的調(diào)整和晉升等方面，在培訓(xùn)教育、制訂員工個人發(fā)展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。

3A設(shè)計研究院績效管理存在的主要問題

通過以上對A設(shè)計研究院績效現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)了很多國有企業(yè)在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。

3.1績效設(shè)計當(dāng)前，A設(shè)計研究院在績效指標(biāo)設(shè)計方面存在部門考核指標(biāo)不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標(biāo)不夠明確和具體等問題。考核標(biāo)準(zhǔn)過于寬泛，沒有分解出子指標(biāo)，沒有設(shè)置具體的量化目標(biāo)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確衡量，使后續(xù)開展績效實施評測缺乏依據(jù)。

3.2績效實施當(dāng)前，A設(shè)計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結(jié)合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學(xué)、準(zhǔn)確等問題。直接造成績效實施準(zhǔn)確性下降等問題，嚴(yán)重影響后續(xù)績效考核結(jié)果評估、反饋、應(yīng)用等環(huán)節(jié)的開展。

3.3績效考核結(jié)果A設(shè)計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學(xué)性受到各種主觀效應(yīng)，諸如首因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、類己效應(yīng)和近因效應(yīng)的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學(xué)性和可信度。

3.4績效考核結(jié)果反饋良好績效監(jiān)管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當(dāng)前，A設(shè)計研究院在貫徹績效監(jiān)管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經(jīng)建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導(dǎo)工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通。績效考核工作基本上成為年度評價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監(jiān)管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業(yè)個體導(dǎo)向功能的發(fā)揮。

3.5績效考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環(huán)的關(guān)鍵。目前，A設(shè)計研究院績效考核結(jié)果應(yīng)用普遍存在形式單一和流于形式的問題。績效結(jié)果運用不充分，績效監(jiān)管的鼓勵功能就無法得到體現(xiàn)。績效監(jiān)管效果不理想，繼而導(dǎo)致公司管理部門不能積極參與績效監(jiān)管的改革與進步。

4A設(shè)計研究院績效管理改革方案

為有效構(gòu)建現(xiàn)代績效管理體系，應(yīng)堅持民主、科學(xué)、實事求是、公正科學(xué)的原則，遵循時間經(jīng)濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。

第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認(rèn)真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現(xiàn)管理工作的全方位覆蓋。要根據(jù)實際情況，對績效管理制度進行持續(xù)改進，確保制度正確的導(dǎo)向性、針對性、規(guī)范性和實效性。

第二，落實責(zé)任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責(zé)。建立健全績效管理工作的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置，明確各級職責(zé)分工，各司其職、各負(fù)其責(zé)，強化全面績效管理的組織保障。

第三，規(guī)范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標(biāo)設(shè)計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環(huán)監(jiān)管、以實現(xiàn)績效監(jiān)管的科學(xué)發(fā)展，真正達到績效監(jiān)管的功能，確保戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任落實到位且能夠順利實現(xiàn)。

第四，強化業(yè)績導(dǎo)向，逐步健全績效考核指標(biāo)體系。做到考核標(biāo)準(zhǔn)明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關(guān)性、量化性、衡量性和時間經(jīng)濟性的要求，實現(xiàn)公司與員工個人目標(biāo)相銜接；不斷持續(xù)提升、有一定挑戰(zhàn)性；突出關(guān)鍵績效指標(biāo)和主要短板指標(biāo)，力求少而精。

第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發(fā)展目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”“、對標(biāo)考核”，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標(biāo)結(jié)為一體。遵循規(guī)范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等眾多科學(xué)方法的使用，帶動企業(yè)績效評價方式發(fā)展。

第六，豐富考核結(jié)果應(yīng)用。使評價結(jié)果和被評價人員的利益緊密聯(lián)系起來，使之成為制定薪金、崗位調(diào)動、職責(zé)分配、開發(fā)培訓(xùn)和升職的關(guān)鍵指標(biāo)。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結(jié)果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

參考文獻

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[2]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2008.

篇10

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；業(yè)績評價；指標(biāo)

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，其經(jīng)營業(yè)績的好壞直接關(guān)系到我國的國民經(jīng)濟發(fā)展和安全，正因為如此，如何建立科學(xué)有效的方法對其業(yè)績進行評價，是許多專家學(xué)者共同的話題。本文在借鑒前人研究的基礎(chǔ)上，指出現(xiàn)行國有企業(yè)業(yè)績評價體系的不足，提出一些對策，以利于國有企業(yè)做大做強！

一、國有企業(yè)業(yè)績評價存在的不足

（1）沒有考慮所有者權(quán)益的資本成本。國有企業(yè)的所有者是國家，正是因為國有企業(yè)的這一“公有”特殊性，就像唐僧肉一樣誰都想吃一口，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者為了私利，虛增賬面價值并且人為地提高利潤率，以期取得較好業(yè)績評價結(jié)果，獲得更多的個人利益，究其根本是認(rèn)為權(quán)益資本的來源是免費的，而經(jīng)營者只負(fù)責(zé)打理，缺乏對所有者權(quán)益資本的確認(rèn)和計量。同時還有可能導(dǎo)致國有企業(yè)不計成本的投資。（2）忽視對財務(wù)報表日后事項的評價。目前對國有企業(yè)績效的評價還是以財務(wù)指標(biāo)為主，即主要考核5大報表，而他們均反映的是過去的事情，這對于當(dāng)今信息異常發(fā)達的社會是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不能夠反映企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和未來。還會使企業(yè)經(jīng)營者注重眼前評價獲得短期利益，破壞企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）沒有對國有企業(yè)進行分行業(yè)考核。國企分行業(yè)評價相對業(yè)績在現(xiàn)有評價體系中雖有體現(xiàn)，但是卻忽略了國企所處領(lǐng)域的差異，對國企采用統(tǒng)一的以經(jīng)濟業(yè)績?yōu)橹鬟M行評價。歐美發(fā)達國家的國有企業(yè)數(shù)量較少且基本處于公共服務(wù)領(lǐng)域，我國國有企業(yè)眾多，國有企業(yè)由于其自身所處的行業(yè)狀況不同，從而使企業(yè)的生命周期、賦稅、政策、市場狀況等不盡相同，進而企業(yè)的盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險狀況和經(jīng)營增長狀況各不相同，采用同一種方法，對其進行考核，缺乏可比性。（4）指標(biāo)之間缺乏獨立性。從業(yè)績評價方法上來看，所采用的功效系數(shù)法、綜合評價法實質(zhì)上是一種加權(quán)的加法合成。運用這種方法時，要求各個評價指標(biāo)之間應(yīng)是相互獨立的。一個理想科學(xué)的評價體系應(yīng)當(dāng)是各指標(biāo)之間相互獨立的。而現(xiàn)行評價體系中存在重疊、相乘的關(guān)系，缺乏科學(xué)性。本身銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是同一層次上的兩個指標(biāo)，但是，在國有企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)中，把總資產(chǎn)報酬率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率置于同一層次， 而把銷售利潤率置于另外一層次，顯然不夠合理。（5）對高管的激勵方式不佳。目前國企高管的薪金構(gòu)成為：基本工資+績效獎。激勵方式單一。（6）缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略效果的考核。當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是企業(yè)戰(zhàn)略之間的競爭，取得成功的企業(yè)得益于戰(zhàn)略對于周圍環(huán)境的適應(yīng)能力以及良好的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)有國有企業(yè)業(yè)績評價體系雖然也對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實施情況等進行考核，但都是原則性的，沒有可操作性。而且，目前的評價體系中國企經(jīng)營者在長期競爭中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢、環(huán)境與經(jīng)濟協(xié)調(diào)、高層管理給企業(yè)帶來無形價值等方面都沒給予考核，這當(dāng)然不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、國有企業(yè)業(yè)績評價體系的改進

（1）推廣以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的業(yè)績評價方法。經(jīng)濟增加值理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)，如凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)報酬率等，都沒有考慮股東投入資本的數(shù)量和所承擔(dān)的風(fēng)險，因此它們不能反映企業(yè)的真實業(yè)績。使用EVA方法可以避免傳統(tǒng)會計操作方法對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的不利影響，迫使被評價者采取與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)一致的行動。EVA指標(biāo)是在扣除了全部債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本的基礎(chǔ)上來衡量公司價值的。EVA大于零，則說明企業(yè)資產(chǎn)的增值，所以EVA在衡量股東財富增加值方面強于會計利潤指標(biāo)。從經(jīng)濟學(xué)的角度來講，企業(yè)的利潤取決于總收益扣除全部資本成本，這樣的利潤才會帶來企業(yè)價值的增加，從而增加股東的財富。采用這種方法，可以避免企業(yè)盲目增資、拼命圈錢、單純追求做大、不講投資回報率的現(xiàn)象，從而維護國家作為國企股東的利益，有利于國有資產(chǎn)增值保值。（2）建立起財務(wù)報表日后事項披露制度。首先，要披露企業(yè)的或有事項，尤其是或有負(fù)債，因為或有負(fù)債極有可能影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。其次，闡述企業(yè)以后的發(fā)展規(guī)劃，指出企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ瑸榻窈蟀l(fā)展指明道路。最后，筆者建議可以構(gòu)建企業(yè)日后事項評價指標(biāo)體系，全面評價企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來，得出總分，科學(xué)評價，但有較大難度，尚須鉆研。（3）實行分行業(yè)的績效評價體系。筆者認(rèn)為，可以有三種思路，其一，在現(xiàn)行的體系中，剔出行業(yè)差異對績效評價的影響，采用調(diào)研、實證、考核、問卷、數(shù)學(xué)模型等多種方法相結(jié)合的手段，計算出行業(yè)因素影響的數(shù)據(jù)，加以綜合考慮。其二，可以分行業(yè)對其進行業(yè)績評價。不同的行業(yè)在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大塊，設(shè)置不同權(quán)重，區(qū)別對待，公平合理。其三，區(qū)分競爭性的和非競爭性的行業(yè)，像中石化、中石油、中海油在石化行業(yè)中處于壟斷地位，像寶鋼、攀鋼則處于相對壟斷的地位，像保利地產(chǎn)則處于競爭地位，處于壟斷地位的經(jīng)營難度小，獲利容易。對于處于壟斷行業(yè)的國企是為了彌補市場失靈、向社會提供公共產(chǎn)品，或是為了保障國家經(jīng)濟命脈而建立，評價此類企業(yè)要以社會效益為主，或者把社會效益和經(jīng)濟效益放在同等重要的位置。對于處于競爭地位的國企，考核時要以資產(chǎn)保值增值為主，兼顧社會效益。（4）修正現(xiàn)有指標(biāo)，降低關(guān)聯(lián)性，提高可靠性。一方面，我國國有企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的建立，可以說就是借鑒了杜邦財務(wù)分析體系，既然這樣，可以像修正后的杜邦分析法那樣，對現(xiàn)有的體系進行修正，降低重合率。另外一方面，可以嘗試進行創(chuàng)新，引入新的指標(biāo)，例如建立賒銷率，用賒銷額除以銷售額，反映國企每一元銷售收入中收到現(xiàn)金的多少，指標(biāo)越小越好，從而反映銷售質(zhì)量。（5）設(shè)計基于價值創(chuàng)造的國企高管激勵模式。對國企高管實行物質(zhì)和精神激勵，尤其物質(zhì)激勵，能夠很好地促使其更好地管理經(jīng)營公司。可以試點適當(dāng)拓寬激勵模式來源。另外，在基本工資有保障的條件下，數(shù)額可以由國有資產(chǎn)業(yè)績評定委員會確定，加大激勵性報酬的比例。本文提出國企高管的報酬組成為：基本工資加上激勵性報酬。激勵性報酬分配機制，涉及剩余分享業(yè)績基礎(chǔ)的選擇、激勵性報酬總額的計算、績效獎金與股票期權(quán)比例的確定、股票期權(quán)數(shù)量和行權(quán)價格的確定，可以采用實證等合理方法并且根據(jù)企業(yè)的具體情況加以確定，制定合理的高管激勵模式。（6）把國企戰(zhàn)略管理業(yè)績納入業(yè)績評價體系。企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般是全局性、前瞻性、目標(biāo)性，而經(jīng)營者在戰(zhàn)略中扮演著領(lǐng)導(dǎo)作用，鑒于此，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，迫使管理者關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡計分卡業(yè)績評價體系以公司戰(zhàn)略作為業(yè)績評價的起點，全面考慮業(yè)績驅(qū)動因素，分析了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)四個維度的內(nèi)容，優(yōu)點就是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，把長遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體階段的目標(biāo)，從而實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。采用平衡計分卡法，可以真正實現(xiàn)評價指標(biāo)體系中財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合。還可以吸收國外在運用平衡計分卡經(jīng)驗，提高可操作性。

然而本文的論述仍有一些不足，第一，國有企業(yè)業(yè)績評價可以運用利益相關(guān)者理論，該理論本身仍處于發(fā)展中，同時如何均衡各方面利益在理論和實務(wù)中的仍是一個難題。第二，由于國有企業(yè)的財務(wù)等其他數(shù)據(jù)，很多涉及到國家經(jīng)濟安全，有的甚至沒有對外公布，本文沒有進行實證研究，缺乏定量方面的分析，有待于進一步研究。

參 考 文 獻

[1]楊齊.國有企業(yè)績效評價模式改進研究[J].中國集體經(jīng)濟.改革論壇.

2011（3）：63～64

[2]董超.我國財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系的不足及改進[J].遼寧經(jīng)濟.2009（7）：90

[3]大衛(wèi).格拉斯曼，華彬.EVA革命—以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)、薪酬管理體系[M].北京：社會科學(xué)文獻出版社，2003