業績考核方案范文
時間：2023-06-25 17:23:50
導語：如何才能寫好一篇業績考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產品的營銷，維護公司的正常發展，特制訂本方案。
本方案采用定性與定量相結合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各營銷人員，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。
一、營銷人員的底薪
公司營銷人員的薪資構成主要是底薪+業務提成+績效獎金。
底薪是維持業務員基本生活保障和開展業務工作所必須的支出。底薪的確定可以由公司和營銷人員協商確定并實施，并作為以后新進業務員的底薪標準。
二、業績考核辦法
本業績考核辦法分為月度考核、季度考核和年度考核三項。
（一）月度考核
1、業務員月度業務指標的制定
業務員每個月都應該制定自己的業務計劃，根據公司本月的營銷目標，設定本月的業務量。公司根據業務員設定的業務量，結合公司本月的營銷目標確定本月度每個業務員的基本業務指標。
基本業務指標是每個業務員必須完成的業務量，是業務員獲得基本底薪的必要條件。業務員只要完成基本業務指標量的80%以上，才可以獲得基本底薪。沒有達到基本業務指標量80%，只能獲得80%的底薪。
2、業務員完成當月基本指標量，除全額享受底薪外，還可以獲得提成，提成計算以業務員開發的客戶當月酒水進貨額度為準，提成額度為普通酒水產品進貨額度的1.5%，紅酒進貨額度的3%。超出基本業務指標量部分，普通酒水提成2%，紅酒提成3.5%。未完成基本業務指標量的80%以上的，當月沒有提成。
3、基本業務指標量是指：開發新客戶的數量，包括餐飲、團購、婚宴、下線批發商等較大量的采購者。而個人的大宗購買不再此列。而提成按照客戶的消費額度來結算。新客戶的消費額按年度在年底統一結算，所以業務員的提成也是在年底統一結算。
4、業務員開發的個人大宗購買，在完成基本業務指標量的前提下，也可以享受提成，提
成額按照該客戶年度總消費額的
提成，統一年末結算。
5、一些不確定的變數
A業務員本月有已經達成意向的客戶，但尚未正式確定的
B業務員本月花費相當大的精力完成了一個重量級客戶，沒有精力開發其他新客戶的
C業務員本月有其他突況不能完成任務的
針對以上情況，公司不應以單月的成績來評定業務員的業務水平。
（二）
季度考核
1、季度考核的目的
季度考核是在月度考核的基礎上，針對業務工作的特點而設立的。由于營銷工作很多時候不能明確的按月計算，為了公平公正起見，也為了更好的激勵營銷人員，充分發揮業務員的能力，所以季度考核就有了存在必要。?三個月也是對業務員的基本考核期限。
2、季度考核辦法
季度考核主要是將季度內三個月份的基本指標加權，再綜合每個營銷人員該季度內每月業績和總的業績，確定營銷人員的考核成績。
3、季度考核等級及獎懲
l季度內三個月都完成基本指標的，評定為合格。
l季度內三個月有一個月未完成，但總體完成的，評定位合格。?l
季度內三個月有兩個月未完成，但總數完成的，評定為合格。
l季度內三個月都完成基本指標，并有1-2個月超額完成的，評定為良好。?l
季度內三個月都未完成的，評定為不合格。?l
季度內三個月都超額完成的，評定為優秀。
公司對不合格營銷人員，將予以解聘。對良好和優秀等級業務員予以獎勵。
獎勵辦法如下：
1，良好等級的營銷人員，獎勵
；
2，優秀等級的營銷人員，獎勵
。
3，根據具體的業務完成量，確定獲得“季度明星營銷人員”榮譽的人選。
（三）年終考核
年終考核是總結一個年度營銷工作開展的重要工作。年終考核主要是在季度考核的基礎上，綜合本年度四個季度的考核情況，結合營銷人員的其他表現，對營銷人員的工作作出一個綜合評分，以此作為年終提成和獎勵的主要依據。
1、年終考核的等級劃分
每個季度都評定為合格的，年終評定為合格。
一年內有1個季度為良好或者優秀，其余為合格的，年終評定為合格。?l
一年內有2個季度為良好或者優秀，?其余為合格的，年終評定為良好。?l
一年內有2-3個季度為優秀，其余為良好的，年終評定為優秀。?l
一年內有3個季度為良好，其余為合格的，年終評定為良好。?l
一年內4個季度都評定為良好的，年終評定為優秀。?l
一年內4個季度都評定為優秀的，年終評定為“超級明星”?......如此等等，就是按照一年的綜合表現，確定等級。
2、年終考核的獎懲措施
A
年終本年度提成全部兌現，每個月應得的提成額度累加。（也可以按季度發放）
B
年終獎金與年終考核等級掛鉤，等級高獎勵多。
（四）非營銷人員的業務提成
公司鼓勵員工為公司多開發業務，非營銷人員在完成本職工作的情況下，也可以從事業務開發工作，也可以獲得提成，提成額為業務總金額的。單筆單提，同時計入個人工作成績考核。
以上考核辦法既適用于單個業務員，也適用于對營銷小組的考核（小組內部的具體考核辦法和小組成員自己制定并報公司備案）。主要是針對基層的營銷工作而設立的，針對營銷領導層的考核不在此列。
三、營銷工作開展的費用補貼
營銷人員開展營銷工作，必然會產生一些列的費用。這些費用是應該由公司承擔的。一方面公司可以以實報實銷的方式補貼營銷人員，一方面也可以在營銷人員底薪中體現，根據公司的實際情況，結合營銷工作開展的需要，參照同行的制度，制定業務工作開展的補貼額。
四、試用期營銷人員的薪資
營銷人員的試用期一般為三個月，試用期營銷人員的底薪為，試用期內沒有提成。在試用期內完成公司指定的任務的，轉為正式員工。試用期表現優異的，可以提前轉正，并給予一定獎勵。
五、其他與考核相關的事項
（一）營銷人員工作失誤的判定和措施
營銷人員在工作中由于自身的原因導致的業務流失、泄露商業秘密、公司形象受損、公司蒙受損失等情況，一方面要采取果斷措施挽回損失，一方面要追究責任。判定損失的要素主要有：
營銷人員自身原因還是公司原因？?l
業務流失量?l
損失程度
不良的社會影響和業內影響
從以上幾個方面來判定的責任。一旦造成損失，公司應綜合該營銷人員的工作業績和損失情況作出處理意見，并允許營銷人員有補救的機會。
出現失誤及時補救，盡快總結，避免再次出現同樣的問題。
（二）營銷人員作息考勤管理及其他
營銷人員應嚴格遵守公司的各項規章制度，也是年終考核的依據之一。
1、營銷人員休息時間的規定
根據國家法律法規和公司的實際情況，公司營銷人員每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情況可予以調整。
2、出勤管理
每天在早上八點半以前到公司報到，下午五點半為正常下班時間。下班之前需回公司報道，因開展業務需要，需在業務場所滯留，須當日說明。對于沒有來公司報到且沒有說明者，予以處罰。
3、請假管理
營銷人員有事需請假，需提前向公司說明，并填寫請假單報總經理批復，或者事后補辦請假手續。如不說明的，按曠營銷人員工處理，予以處罰。曠工超過3天/月，公司將予以解聘。
4、營銷會議制度
每天一次晨會，每天八點半到公司報到后即由營銷總負責人組織召開，簡單交流
上一天的工作和當天的工作。
每月一次工作總結會，總結當月工作，核定營銷業務的完成情況，制定下月計劃。針對一些重要業務項目，可召開業務專題會，探討攻堅戰術。
5、營銷人員工作計劃及總結制度
每個營銷人員都應真實記錄自己每天的工作情況，每月做一次工作，并提出下月工作計劃，以正式文本形式交公司營銷總負責人。公司對營銷人員的工作總結和計劃作出批復。
篇2
關鍵詞：企業 績效考核 方案設計
筆者了解的企業是主要從事電力行業的研究、開發和應用。隨著電力事業快速變化的大環境以及日益激烈的競爭壓力，企業由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理，建立高績效的企業文化，使企業在人均產出率、人力資本回報率和人才發展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。當前，并購企業因產業和學科調整正處于整合的關鍵時期，各部門重新調配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業目標分解到部門、員工，確保企業、個人目標一致。強化執行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據。基于戰略持續改進，不斷地引導員工持續改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業應當選擇適合企業自身特點的考核方法對企業員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業從事科研項目研究的部門和產業公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法；技術人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法。績效溝通是績效管理的關鍵環節。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態度也會發生變化，從原來的抵觸變為愿意溝通了。績效溝通要分成目標確定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考核時應當注意的問題
在設定員工的績效考核指標時要根據實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA（plan do check action）的循環原則，使各項工作保持螺旋式上升和發展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續優化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環節，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發現存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數據。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現公司發展戰略。
篇3
關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：
1 明確績效考核的內容
績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。
2 目標分解的步驟
第一步要明確公司的戰略發展目標。基于公司的戰略發展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰略發展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。
按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI。考核內容和公司的戰略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。
最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論。基于A企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進
考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。
8 績效結果利用
在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻
篇4
(餐廳管理組及員工)
1.目的
1.1績效考核的目的是為了不斷開發員工的職業能力，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業的管理目標。
1.2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。
2.種類和適用范圍
類別
實施時間
適用范圍
月度考核
該月結束后三個工作日內
餐廳全體管理人員和員工（當月連續休假五天以上者除外）
備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見：4.6.2。
3.月度考核職責
3.1區域經理/區域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。
3.2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。
3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施；負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析；負責根據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。
3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。
3.5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。
3.6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。
4.管理規定
4.1實施原則
4.1.1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。
4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。
4.1.3公開性：考核結果在各家分店公示三日。
4.1.4對考評結果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養）提升及淘汰員工。
如圖所示：
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa員工為1～3%
aa員工為4～9%；
a員工為80～90%；
b員工為4～6%；
c員工為1～2%。
餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例
4.2考核內容和分值
4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度（如可靠性、主動性、協助精神等）、工作能力（包括計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有側重。
4.2.2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管側重于工作結果（即效果主導型）。
4.2.3分值：
副經理、部長/副主管、領班及員工組：
考核內容
崗位職責
工作態度
工作能力
成本意識
總分
附加項
月度考核
10
40
30
20
100
±10
備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。
餐廳經理/主管:
考核內容
崗位職責
工作目標
工作態度
工作能力
成本意識
總分
附加項
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。
4.2.4“附加項”的考核內容及評分標準：
l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。
l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。
4.3考核權限
4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。
4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權。
4.3.3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。
4.4考核結果的計算
4.4.1各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。
4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:
aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。
aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。
a：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。
b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。
c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。
各等級對應分值見評估表格。
4.1考核結果的應用
4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。
4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。
4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。
4.5.4考核成績作為評選“年度優秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優秀員工。
4.5.5月度考核成績為“b”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第二次“b”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第三次“b”時,發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4.5.6月度考核成績為“c”時，發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4.2浮動獎金的發放標準
4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規定的標準發放。
4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：
l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。
l休工傷假者，按相關管理制度執行。
4.3考核結果的分析
4.7.1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統計和分析報告》，內容包括：
l各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。
l統計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。
l是否有明顯的考評誤差出現，及采取何種措施預防。
4.7.2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。
4.4考核結果的反饋和投訴
4.8.1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。
5.附表
附表一：考核權限
受評人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
員工、資深員工
副經理/副主管（部長/領班）
餐廳經理/主管
部長/領班，副經理/副主管
餐廳經理/主管
區域經理/區域主管
餐廳經理/主管
區域經理/區域主管
營運部經理（副）
附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關系
等級
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1%~3%
4%~9%
80%-90%
4%~6%
1%~2%
浮動獎金
130%
110%
100%
50%
50%
6.操作流程
6.1月度考評流程：
直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存
6.2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發放考評月薪金及浮動獎金。
篇5
在不斷變化的經濟和產業格局下，用戶的需求在進一步升級。設計問題也因此變得越來越復雜，僅僅關注于造型、材料、結構已經不足以創造突破性產品，工業技術設計師除了處理產品設計問題，還需要從事產品定義、產品規劃和設計戰略的工作。嘉蘭圖的設計總監在《從嘉蘭圖的發展看中國設計的變遷》的演講中從企業的角度提出了對設計師的新期望“培養能用創新思維去解決復合型問題的人才” 這給設計活動帶來了新的挑戰。芬蘭一個設計研究生曾今做過一個項目，她識別出在為期一周的項目中，作為一個設計師扮演的角色就有59種之多，除了我們傳統所理解的3D Modeler(建模者)、 Illustrator(作圖者)、還包括 Activist(活動家)、Researcher(研究者)， Story Writer(講故事的人)等等，由此可見設計的復雜性。為相應這種變化，工業設計教育需要進行再設計。在識別新形勢下工業設計從業人員所需的能力的基礎上，需要進一步研制工業設計教學中的技能體系和考核方案，為培養復合型的工業設計人才服務。
一、知識—硬性技能—軟性意識：三類設計素養
長久以來工業設計教育都存在著學科歸屬的困惑，作為一門交叉學科和邊緣學科，設計學科具體特定的知識體系和科學理論，同時又有著應用學科的實踐技能要求，作為一項創造性的活動，工業設計從業者的意識對設計實踐有著至關重要的影響。因而學生需要具備知識、硬性技能和軟性意識三類不同的能力。
工業設計有著自工業革命以來的200多年的歷史，它是一種文化思潮，這種思潮的背后隱藏著必然性的因素，文化是設計創新的土壤，當代的設計很大程度上打著文化的烙印，工業設計學生需要了解設計的知識，包括設計發展的歷史脈絡，并從中吸取養分;作為一種造型藝術，設計品中又隱含著形式美法則，因此設計背后有著體量龐大的設計知識和原理。
同時工業設計又是一種建立在實踐基礎上的職業界定，工業設計從業人員需要具備特定的設計開發技能，在工作中他們需要完成手繪、建模、渲染等一系列的實踐操作，對于本科層面的工業設計學生而言，硬性技能是它們的安生立命之本，這是設計學生能夠服務于產業的基本要求。
不可忽略的是，相對于其他的職業，工業設計又是一項極具創造性的活動，設計意識對于設計實踐有至關重要的影響。僅僅關注于造型、材料、結構已經不足以創造突破性產品，工業設計師除了處理產品設計問題，還需要從事產品定義、產品規劃和設計戰略的工作。嘉蘭圖的設計總監在《從嘉蘭圖的發展看中國設計的變遷》的演講中從企業的角度提出了對設計師的新期望“培養能用創新思維去解決復合型問題的人才”。因而在設計教育中應注重問題意識和設計知識與技能的整合能力的培養。
二、復合型工業設計人才的六大知識技能模塊
(一)設計文化與設計基礎
設計文化和設計基礎屬于設計知識的范疇。設計文化指設計的歷史。要求學生通過對設計史的學習了解和理解工業設計史的發展脈絡、主要風格、對應的設計師和代表作品以及其產生的社會、歷史條件和主要動因等。對文化的深刻理解有助于培養學生的人文情懷。
除了對文化的了解，學生還需掌握設計的基本原理。設計美學在工業設計領域著重學生對設計造型的塑造和對設計色彩的把控能力。通過《設計基礎》等課程，要求學生了解造型要素和造型手段、色彩設計的原理，充分理解形態、功能、結構、材料和色彩等設計要素的關系，培養學生的形式美感與空間思維。通過大量的課程練習，要求學生在課程知識的基礎上充分掌握造型設計和色彩設計的規律，并能熟練運用到以后的設計中。設計是一種科學的實踐，通過人機工程學和設計心理學的教授，學生能了解制約用戶設計評價的生理和心理因素，幫助未來的設計師更好創造可用、易用、好用的產品。
(二)設計表達與設計技術
設計表達與設計技術屬于硬性技能的范疇。設計表達主要培養設計專業學生拖過各種技術方式實現創意思維表現并表達設計開發各階段的設計成果的過程。包括設計手繪能力，計算機輔助設計表現能力，設計原型能力等，通過設計表達能力的培養，要求學生能完成設計概念的紙面表現效果，并能通過設計軟件表現設計的外觀的結構。為了更好進行設計驗證，設計原型的實現能力也極為重要。
設計技術是設計實現的基礎，傳統的包括材料成型與加工工藝和機械基礎等。在智能產品的開發中，學生還需掌握交互設計的技術工具，如適宜設計專業學生學習的Processing軟件和Arduino發放源代碼的硬件平臺等。
(三)設計方法與設計思維
設計方法模塊涵蓋設計的過程、方法和工具，它貫穿從用戶研究與產品定義，到設計概念與設計表現，再到設計評估與設計決策的全過程。通過對設計方法的教授，要求學生能靈活運用設計研究、設計概念、設計傳達、設計原型等方法，產生洞見以解決復雜的設計問題。
設計思維模塊則注重問題意識、整合創新能力等軟性意識的培養。此模塊要求學生對設計的理解從狹義的“藝術設計”到涵蓋系統、模式、產品、服務、品牌、體驗等各方面的“大設計”轉變;同時要求學生能與前沿設計方法和理論接軌，如用戶體驗設計、服務設計、系統設計、開放設計、社會創新思維等，具有前沿的設計視野。
三、 認知—思維—實踐：三個層次
基于以上的討論，在工業設計的培養中，學生需要具備知識-硬性技能-軟性意識等三類不同的素養以及六個不同的知識技能模塊。對三類素養和六個知識技能模塊進行分層梳理，可以總結為認知、思維和實踐，即認知層面的設計文化和設計基礎，注重于對知識的考察;實踐層面的設計表達和設計技術，著重于對硬性技能的考核以及思維層面的設計方法和設計思維，著重于對軟性技能的考察。區別于其他的文、理、工科，工業設計作為一個交叉學科，而且設計活動是一個建立在認知基礎上的實踐活動，同時對學生的思維能力有更高的要求。總體而言，認知是設計實踐與設計思維的基礎，創新設計實踐又是建立在前沿的設計思維之上。
基于類別化的素養和模塊化的知識技能分類有利于明確人才培養的技能體系。基于此技能體系，可以分層次對學生進行考核，同時關注認知、思維和實踐三個不同層次。
四、層次化、模塊化、綜合性的工業設計考核體系
對應不同的層面、素養類型和知識技能模塊可以采用基于考試與課堂練習考核和基于項目實踐的考核相結合的綜合性考核方案，如圖所示。此考核方案涵蓋對認知—思維—實踐三個層次下的設計文化與設計美學—設計方法與設計思維以及設計表達與設計技術等六個模塊，并分層次對工業設計專業學生所需的知識、軟性意識和技能進行分層次考核。認知層面對知識的考核采用傳統的閉卷考試和課堂練習的形式。閉卷考試著重考核學生對設計史等理論性環節的知識點的識記和理解。而設計基礎課則通過大量的課堂練習，不同的練習關注設計基礎的不同方面，以考察學生對設計造型和設計色彩的綜合運用能力，專業教師對課堂練習的評價是一方面，另一方面，設計基礎類課程結束后可以通過課程展對課程作業進行展出，收集觀眾的反饋作為設計評價和考核的一部分。
實踐層面和思維層面是對學生的硬性技能和軟性意識進行考核。區別于其他的理論性專業，工業設計的價值主要通常需要通過設計品傳達給用戶，因此設計師的能力也是在設計實踐中得以體現出來的。在產業界，設計團隊的工作主要是完成滿足特定需求的設計項目。為對接產業的需求，在教學中應該建立基于課題項目實踐的能力考核和評價機制。在設計項目的整個流程中，采用基于過程和基于結果的考核方式相結合的方案。一方面，考核學生設計開發過程中不同階段的表現和能力，分階段對設計思維、設計方法、設計表達和設計技術進行考核。在設計開發的前期，著重考察學生的設計思維和設計方法，在設計過程中則偏重考察學生的設計表達能力，在具體的實現過程中則著重考察學生的設計技術能力。另一方面，把最終的設計結果作為比重較大的考核依據。同時在考核中，可以一定程度上參考產業界的意見，邀請設計服務的產業的專家對設計的可行性進行評價，并納入考核的結果中。
五、小結
產業的變革導致產業界對設計從業者期望的變化，設計教育不僅要認識并適應這種轉變，更需從培養的源頭對工業設計學生的知識技能要求進行再定義，并在四年的培養過程中為學生構建一個分層的涵蓋知識、軟性知識和硬性技能的知識立方體，使學生在認知、思維和實踐層面上成為一個立體飽滿的設計人。在考核方式上，傳統的試卷考核智能停留在知識層面，對于思維和實踐層面需要嵌入到完整的設計實踐中，通過設計項目中分階段的能力評估和考核來實現“復合型”工業設計人才的培養目標。
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關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
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一、指導思想
認真貫徹落實黨的十六屆四中全會精神，牢牢把握發展第一要務，按照“咬定一個目標，突出三個重點，實現五大突破”的工作思路，深入實施融城強縣戰略，以解放思想為先導，以加快發展為主題，以深化改革為動力，以結構調整為主線，全面加強黨的執政能力建設，全面加快小康社會建設步伐，全面加速鎮域經濟的協調發展，實現經濟社會持續、快速、健康、和諧發展。
二、考核范圍
全鎮11個村（社區）委會、各鎮屬企事業單位（包括垂直管理單位）。
三、考核指標（見考核實施細則）
四、考核操作辦法
1、鎮黨委政府成立村級年度工作目標考核領導小組，組成人員如下：
組長：＊＊
副組長：版權所有成員：版權所有
下設辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。
2、年底由考核領導小組組織有關各辦，統一檢查驗收，按各單項具體評分細則進行考核評分。
3、實行加、扣分辦法：獲縣級單位表彰的每次所在單項（下同）加5分，獲市級單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報批評的每次扣10分，受縣委縣政府通報批評的每次扣5分，受縣直部門、鎮黨委政府通報批評每次扣2分。
4、設置目標考核綜合獎、單項獎和目標管理獎，并評選一定數額的先進個人一并表彰獎勵。
5、除上述目標考核外，其他辦不另單獨考核。
五、獎勵與處罰
<一>獎勵：
1、綜合獎。對綜合目標考核中排名前6名的村（社區）委會授予“綜合目標管理先進單位”稱號，設一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，分別獎勵2000元、1500元、1000元。
2、單項獎。對單項考核得分在前5名的村（社區）委會頒發錦旗，并分別獎勵500元。
3、目標管理獎。對考核得分在前6名的鎮屬企事業單位授予“目標管理先進單位”稱號，并分別獎勵500元。
篇8
1.大連分公司簡介
中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經營石油及天然氣勘探、開發、生產、煉制、儲運、銷售等主營業務，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構，是中國石油上下游一體化產業鏈中的重要組成部分，主要負責大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產的成品油的收購和調運工作，負責東北內陸10家直屬煉化企業成品油經大連口岸中轉下海運輸和銷售結算業務，并擔負大連、華東、華中、華南、山東等地區及軍隊、民航、漁業等單位和特殊時期資源均衡供應的重任。
（1）大連分公司經營管理現狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執行成品油銷售“四統一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發揮了中國石油東北地區成品油下海調運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業生產后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩定供應。成品油調運總量已連續8年保持1000萬噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構分析。大連分公司設有經理1人，黨委書記1人，副經理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結構設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。
（3）大連分公司人力資源現狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數是年輕員工，因而，中老年員工的總數基本穩定，比重在變小，年輕員工數量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題
（1）績效考核與戰略脫節。大連分公司傳統的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰略目標難以在基層工作中得到良好的體現。
（2）績效考核基礎較為薄弱。傳統的崗位責任說明書內容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯系，對任職者的要求傾向于人的政治素質，在實際工作中基本上不具備利用價值。
（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領導評分制等較為傳統的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。
（4）績效考核結果應用面窄。大連分公司績效評估的結果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優劣程度，也就不可能為今后培訓和發展更具有針對性提供依據，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。
二、國內典型石油企業績效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業的績效考核體系。
1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒
中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結果及行為；對專業技術人員的考核，采用主、客觀打分相結合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。
2.營口分公司績效考核方案借鑒
營口分公司績效考核主要分為業績考核和量化考核兩個方面。
（1）業績考核。業績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業績、業務水平、工作表現三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業績考核周期中，對安全質量環保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現責任人所在部門業績獎金。
（2）量化考核。主要從安全生產、工作量、工作質量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權重分別考核。安全考核是根據分公司和作業相關單位安全生產管理有關規定，結合實際業務工作特點，對崗位員工作業安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質量考核，是對崗位員工工作差錯進行統計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經驗啟示
通過以上分析，并結合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：
第一，績效考核應與公司戰略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰略目標的實現。
第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。
第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。
第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發揮更大作用。
三、大連分公司績效考核方案
1.績效考核方案設計的目標與原則
（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯系起來，提供對好的績效表現的認可標準，知道解決績效問題，使員工現有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發展，提供與薪酬決策有關的信息，識別培訓需求，將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的接班人計劃聯系起來等方面。
（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現原則。
2.績效考核的內容與指標
分業績考核和量化考核兩方面。業績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。
（1）領導班子具體考核內容及方法。領導班子業績考核以簽訂的年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據。經理、書記業績考核得分，以分公司全體部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。副經理業績考核得分，以分管部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內容及方法。中層管理人員業績目標指標考核以簽訂年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。
（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業績目標指標考核以簽訂的年度《業績目標責任狀》的指標為主要考核依據，包括部門業績目標指標考核和員工個人業績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。
（4）操作人員量化考核的內容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結果為依據，包括工作量、工作質量、工作效率、安全生產、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績效考核方案的實施
（1）績效考核的組織與領導。成立了以分公司經理、書記為組長，以三個副經理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。
（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據分公司《業績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領導小組審批。第二，業績考核的程序。業績考核按照逐級考核的原則進行。考核人應建立日常考核記錄，作為考核的依據。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據業務工作實際情況及相關規定，制定具體考核標準，報績效考核領導小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內容。
（3）考核結果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通。績效考核結果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據，另一方面也是被考核人業績發展計劃的依據。
四、大連分公司績效考核方案的評價與改進
1.績效考核方案實施效果
第一，通過整合和改進績效考核方案，實現以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業原有的各種考核體系的關系，而且提高了考核的實效性。
第二，全面實現了公司的年度業績目標。
第三，員工素質明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業的意識顯著加強。
2.績效考核方案的成功之處
第一，形成了持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。
第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。
3.績效考核方案中存在的不足
第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統與員工個人發展計劃沒有緊密聯系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。
4.績效考核方案的進一步改進建議
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為促進經銷商及時有效地是實現銷售目標，品牌創意家居電子商務（深圳）有限公司（以下簡稱：品牌）將按照以下《經銷商返點制度》分季度考核經銷商并給予返點，以促進雙方共同制定并努力實現合理的銷售目標。
一、協議期間：
首次簽約的協議期間，從鋪貨訂單發出日開始，至四個完整的自然季度為止（如鋪貨訂單時間不是自然季度的第一天，則考核季度順延至下一個自然季度開始）。例：首次鋪貨時間為2018.5.2，則協議有效期為2018.5.1至2019.6.30, 2018.5.3至2018.6.30之間的購貨額累計到第一個考核季度。
二、支持方式：
1.開店支持：
1)首次鋪貨的經銷商將會獲得開業鋪貨額的8%的一次性開店支持（含裝修支持和開業活動支持）
2)提供開業門店圖紙設計，包含平面布局圖、施工圖、產品陳列圖整套圖紙
3)免費提供開店所需的物料支持（包含門頭logo，授權書、目錄、零售冊、購物袋、圍裙、胸牌等）
4)免費提供資深設計師上門陳列調場服務
5)免費提供專業培訓師上門培訓品牌文化、銷售技巧、門店管理、客戶服務等課程
2.業績返點支持：
經銷商每季度訂貨最高可獲得市級購貨額的12%作為返點。返點金額分配如下：
1)實際購貨額的的5%為季度業績考核達標的獎金返點
2)實際購貨額的2%為樂活創意家居對經銷商季度活動、促銷的經費支持
3)實際購貨額的5%累計作為年終業績考核達標的獎金返點
三、支持細則：
1.活動、促銷經費支持：
經銷商須每季度按總部要求執行活動方案，若不采納總部統一方案，需向總部報備自定方案，并經總部審核通過后方可執行。活動結束后經銷商必須按時認真填寫調查問卷，對于本季度無活動或不按時填寫調查問卷的經銷商，總部將取消本季度的活動、促銷的經費支持。
2.季度業績獎金和年終業績獎金返點支持：
1)業績指標：總部每年與經銷商簽訂協議簽確定協議期間最低購貨額，包括全年總額和季度目標額
2)業績考核細則：業績獎金包括季度業績獎金和年終業績獎金，每一個季度業績獎金考核細則如下：
i.每一季度考核一次，分別考核獨立季度業績指標和累計季度業績指標
ii.若經銷商本獨立季度實際購貨額達到或超過本季度目標額，則視為獨立季度業績達標
iii.若經銷商季度累計實際購貨額（即首季到本季度（不包含首次鋪貨）的累計購貨額）達到或超過累計目標額，則視為累計業績達標
iv.每一季度經銷商若達標獨立季度業績或累計季度業績的其中任何一項考核，則可獲得實際購貨額5%的季度業績獎金，若兩項均不達標則本季度業績為零。
v.年終考核中若季度合計的實際購貨總額（不包含首次鋪貨的購貨額）達到或超過目標額，則視為達標，經銷商可獲得四個季度實際購貨額5%的年終業績獎金。
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一、指導思想
根據國家公務員管理的有關規定，遵循積極穩妥，公開公平公正、競爭激勵的基本原則，通過對全市國稅系統國家公務員的首次能級評定，全面客觀地評價個人的能力素質和工作業績，激發和調動廣大干部職工的工作積極性、能動性、創造性，為能級管理的推行奠定基礎。
二、首次能級評定范圍
首次能級評定范圍為全局所有在職正式干部職工。事業單位人員、工勤人員參照執行。
三、首次評定條件
首次能級評定除應具備《XXX國家稅務局稅務人員能級管理暫行辦法》規定的基本條件外，還應具備以下條件：
一級：現任正科級領導職務5年以上或現任副科領導職務10年以上，且大學本科(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
二級：現任正科級領導職務2年以上；現任副科級領導職務5年以上。且大專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
三級：現任副科級領導職務1年以上；現任副科級非領導職務5年以上（含上級局發文明確的副科級待遇）；現任股（室）正職10年以上；工齡35年以上。且大專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
四級：現任副科級非領導職務（含上級局發文明確的副科級待遇）；現任股（室）正職；現任股（室）副職（含組長）10年以上；工齡25年以上。且大專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
五級：現任股（室）副職（含組長）；工齡15年以上。且大專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
六級：工齡5年(含)以上，且大專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
七級：工齡1年(含)以上，且中專(含)以上文化程度，綜合得分在60分(含)以上。
截止2001年12月31日前，年滿45周歲以上的人員，如評定能級級別三級（含）以上的，必須取得大專以上文化程度，三級以下的可不受以上文化程度限制。
2002年1月1日以來獲得相應榮譽稱號的，可以按照《XXX國家稅務局稅務人員能級管理暫行辦法》第二十四條規定，破格晉升。
新錄用公務員試用期滿后，結合轉正定級進行首次能級評定；軍隊轉業干部和外系統調入人員，工作滿一年后參照本方案的有關規定進行首次能級評定。
任職時間和工齡按人事部門規定的口徑計算。
四、首次評定程序
1、公布方案：將《XXX國家稅務局稅務人員能級管理暫行辦法》和《XXX國家稅務局能級管理首次評定實施方案》在全體人員中公布。
2、個人申報：參評人員對照能級標準，根據自身情況填寫《首次能級評定申請審批表》(附表3)，并提供有關資料。
3、綜合測評：綜合測評包括能力素質測試和工作業績考核，實行百分制。其中：能力素質測試占40%，工作業績考核占60%。
綜合測評成績=能力素質測試成績×40%+工作業績考核成績×60%。
能級素質測試內容由公共知識、綜合管理類知識和稅收執法類知識三部分組成，稅收執法類和綜合管理類同一試卷，由上級局統一組織、統一制發試卷、統一考試時間、統一閱卷地點、統一評分標準。
工作業績考核采取民主測評、綜合考核和專業資歷考核相結合的方式進行，其中：民主測評40分，綜合考核40分，專業資歷考核20分。按《XXX國稅局稅務人員能級考核民主測評表》(附表1)、《XXX國稅局稅務人員能級專業資歷考核計分表》(附表2)考核計分。綜合考核按XXX國稅局2003年度綜合考核結果計分。
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4、能級初評：能級管理辦公室根據綜合測評成績對參評人員的能級進行初步評定并予以公示。
5、能級確定：能級管理辦公室根據綜合測評成績，低于60分的，評定下一能級級別；檔次的劃分依據綜合測評成績，以60分為基數，每超過15分高定一個檔次，低于15分低定一個檔次，依此類推。
6、公布結果：能級管理委員會、能級管理領導小組審核無誤后，以正式文件形式公布能級確定結果。
五、其他規定
1、新進人員工作不滿一年暫不參加首次能級評定。
2、長期病假半年、事假在一年內超過3個月、公務員上一年度考核被評為不稱職以及接受立案審查未結案人員暫緩進行能級評定。
3、未取得執法資格的人員不得參加行政執法類能級評定。
4、受行政記過(含)以上處分的人員，處分期間不予評定能級。
5、免考。凡年滿45周歲的人員經本人申請，組織同意后可不參加能力素質測試，只參加工作業績考核。
6、沒有被評上所申請能級的人員，依次列入下一級別的評定。
7、其他事宜按照《XXX城市國家稅務局稅務人員能級管理暫行辦法》執行。
