員工績效考核明細范文

導語：如何才能寫好一篇員工績效考核明細，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國有大中型企業；績效考核系統；

中圖分類號：TP311.52文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2012) 07-0000-02

在信息化和經濟全球化時代背景下，國有大中型企業之間面臨著更為巨大的競爭壓力，如何提高企業的核心競爭力，全面提高業績，已經越來越成為企業發展的重要戰略課題。在激烈企業競爭過程中，企業逐漸意識到必須借助于人才的力量才能在激烈的國際國內競爭中拔得頭籌。而建立科學的績效考核體系則成為許多公司的當務之急，因為只有合理有效的績效考核體系才能夠留住人才、充分發揮人才的潛能。

一、績效考核的方法和原則

（一）績效考核方法

本系統的考核內容分為半年度考核和年度考核兩部分。其中半年度考核分為半年度360度勝任力上半年考核和半年度360度勝任力下半年度考核；年度考核又包括管理績效考核、周邊績效考核和任務績效考核三部分。通過調研部分國有大中型的實際情況，針對不同的考核內容，設計出不同的考核指標、考核權重和考核算法等。

（二）績效考核原則

1.基于戰略原則：績效考核以公司戰略為主要基點，通過績效考核實現各部室、各直管項目經理部以及各專業（分、子）公司的主要工作與公司總體發展方向相一致。

2.責權一致原則：績效考核體現組織以及崗位的責任和權力的統一，以確保被考核者業績目標的實現。

3.客觀公正原則：各項考核指標客觀、科學、規范；考核方法符合實際，簡便易行，操作性強；考核內容、標準、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核結論公正。

4.嚴格兌現原則：嚴格按照確定的績效指標進行考核，并把績效作為員工薪酬兌現、獎懲和任用的主要依據，使績效與個人利益緊密掛鉤。

二、系統分析與配置

（一）技術架構

本系統采用B/S（瀏覽器/服務器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000實現并采用AJAX技術。

（二）軟件開發環境與結構

績效考核系統三層架構分為客戶端、應用服務端以及后臺數據庫。所有的三層架構可以位于同一臺計算機系統上，或位于不同的計算機系統上。

1.客戶層：在開放式的三層架構的計算機系統中，客戶端僅僅是操作人員對系統進行操作的接口，它所有的過程和數據庫訪問需求均需通過請求的方式向后臺應用服務進行提交，后臺應用服務在收到并完成客戶所提交的訪問需求后，返回相應的執行狀態或結果數據集。

2.應用服務層：在開放式的三層架構的績效考核系統中，應用服務是系統的核心。應用服務擁有對所有的過程和數據庫等資源的訪問權限。應用服務全權負責進行資源的維護，應用服務將通過有效合理的調度向客戶端派發所擁有的資源?？冃Э己讼到y中所有的后臺應用服務均由應用服務執行，不依賴于任何客戶端。應用服務擁有對各個后臺應用服務進行調度的策略。

基于應用服務的構架，所有的客戶端可以保持實時的刷新和有效的同步。

3.省略2005。

（三）三層架構技術

三層架構有物理和邏輯之分。物理上的三層架構分為客戶端、應用服務端以及后臺數據庫。邏輯上的三層架構一般來說分為UI層又稱表示層，業務邏輯層和數據訪問層。

（四）AJAX技術

AJAX全稱為“Asynchronous JavaScript and XML”（異步JavaScript和XML），是指一種創建交互式網頁應用的網頁開發技術。

三、系統設計與實現

（一）系統功能結構

本績效考核系統的功能結構包括員工模塊和管理員模塊兩個組成部分。員工模塊包括密碼修改、在線考核、考核申訴、查詢考核結果和參與問卷調查。其中在線考核包括單位考核、部門考核、人員考核。管理員模塊包括日常管理、考核關系維護、考核指標維護、考核匯總、考核排名、系統管理、考核查詢、員工信息維護。其中日常管理包括崗位管理和單位管理、內部管理和內部調動；系統管理包括管理員信息、職務信息、修改密碼、系統開放時間。

（二）功能模塊描述

1.員工模塊：員工通過登錄驗證后可以進行密碼修改；對其進行考核的人員、單位及部門進行考核；查詢自己的考核成績；參與績效系統的問卷調查；對考核成績產生疑問時向管理員進行申訴。

2.管理員模塊：管理員通過登錄驗證后，根據自己的角色權限對相應的人員和模塊進行相應的管理。管理員模塊主要是對員工、單位、部門、職務、崗位、考核指標、考核關系、考核權重等考核基本信息的維護，以及對考核結果的匯總、排名和查詢管理。

（三）數據庫表結構

由于篇幅有限這里只列出部分主要數據庫表名稱。

員工基本信息表結構(JX_Staff)：職務管理表(JX_Duty)、用戶管理表(JX_Manage)、崗位管理表(JX_Post)、系統開放時間管理表(JX_Date)、分管單位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度勝任力考核關系(JX_360Relation)、半年度360度勝任力考核指標(JX_360Index)、任務績效考核指標(JX_TaskIndex)、管理績效考核打分明細(JX_ManageEvalution)、任務績效考核打分明細（JX_TaskEvalution）、半年度360度勝任力考核打分明細(JX_360Evalution)、年度績效考核總分(JX_AllEvalutionScore)

（四）主要功能模塊詳細設計

1.登錄系統。登錄系統分為員工考核登錄和管理員登錄兩個模塊。當訪問績效考核系統網頁時，網頁判斷用戶是否登錄，如果沒有登錄，將自動跳轉到登錄界面強迫登錄。因為該系統需要經過系統驗證的用戶有員工和系統管理員，所以要區分對待登錄的用戶。登錄的驗證根據用戶的身份決定是對員工表還是管理員表進行操作。在這里采取的讀取數據庫表里將用戶名和密碼符合用戶輸入的記錄的個數返還回來，當記錄數為1時，即認為用戶登錄成功。如果用戶沒有輸入完整的資料或是輸入了錯誤的用戶名或密碼或是選擇錯了登錄身份時，系統都會給出相應的提示。

2.權限管理。權限管理只是針對管理員用戶。本系統的管理員分為公司管理員、分管管理員、單位管理員和部門管理員四種類別。不同的管理員具備的權限各不相同。其中公司管理員的權限極別最大。公司管理員擁有整個系統的所有權限；分管管理員只擁有對管理員自身所在的單位及其分管的項目部人員的操作權限；單位管理員只擁有對本單位人員的操作權限；部門管理員只擁有對本部門人員的操作權限。本系統的權限采用“模塊權限”+“動作權限”。所謂“模塊權限”是指本系統所包括的模塊如：員工基本信息的管理。“動作權限”是指對模塊的操作。如對某個模塊的“增加、修改、刪除”等操作。

3.考核關系維護。由于考核關系的復雜性，考核關系的維護分為兩部分。一部分是通過員工的職務建立對應關系，由系統自動生成其考核關系如：機關正職對機關主管考核。另一部分只能通過手動地將考核的人員與被考核的人員一一對應起來，這種情況主要是針對“分管”的情況。

4.匯總統計。匯總包括半年度360度勝任力考核上半年度匯總、半年度360度勝任力考核下半年度匯總、管理績效考核匯總、周邊績效考核匯總、任務績效考核匯總、單位考核匯總以及部門考核匯總。所有的匯總計算都由計算機自動執行，管理人員只需點擊一下，匯總頁面上的“保存”按鈕就可。所有的匯總均提供打印和導出Excel功能。

5.考核排名?？己伺琶▎挝豢己伺琶?、部門考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分為一般人員排名和中層領導排名，所有的考核排名均提供打印和導出Excel功能。

總之，本系統將績效管理方法及其常見的操作方式進行集成，從而保證實施中能夠隨需應變、靈活配置，既充分響應企業需求、又有效控制成本；同時，允許企業績效管理人員根據企業情況的變化，自主進行績效管理信息系統的重新配置。系統測試和運行結果表明，本績效考核指標具有科學性、合理性，符合行業要求，該軟件系統運行穩定，達到了預期的開發目標，在同行業中具有較好的推廣和應用價值。

參考文獻：

[1]Peter F.Drucker.The Practice of Management[M].New York:Harper&Brothers,1954:264

[2]詹姆斯·W·沃克著,吳雯芳,.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2001,4

[3]曾建中.國有企業績效考核機制管理探析[J].現代商業,2009(18):175+174

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[關鍵詞]企業；員工；績效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-0-01

1 企業員工的績效考核管理規劃內容

1.1 企業的基本績效考核管理

企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。

1.2 企業績效考核和管理之間的聯系

按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標?？偨Y企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。

2 績效考核管理的實效性

2.1 加強人力資源管理的實際效用

企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。

2.2 促進企業員工的全面快速管理

按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。

3 逐步開展企業的績效考核管理工作

3.1 制定合理的科學化的管理規劃標準

企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。

3.2 逐步減少外部因素影響考核效果

根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。

3.3 建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程

根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。

4 結 語

通過合理分析企業員工的績效考核標準，制定系統的、合理的管理工作規劃流程，完善績效考核系統，提高企業員工對于實際考核標準、考核獎懲、考核內容以及考核實效等內容的總結能力，保證企業在實際的績效考核規劃過程中，完成企業內部員工的公平競爭考核，促進企業的良好發展，提高企業員工自身的規劃管理能力，實現企業和員工同時進步，促進企業健康可持續發展。

主要參考文獻

[1]孫宗虎.中小企業績效考核與薪酬體系設計全案[M].北京：人民郵電出版社，2014.

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一、2月24日至2月28日，收集____物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀

二、3月3日至3月7日與____物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與____物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對____物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對____物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對____物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、____物業發展有限公司績效考核體系現狀

____物業發展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金20__萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有__大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門

經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對____物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

（四）注意溝通反饋

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【關鍵詞】員工；績效考核系統；國有企業；管理分析

國有企業由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠，不因為眼前細微得失而影響績效考核制度的實施。一般而言，國有企業比較重視其產品的市場占有率，因為這項指標能夠衡量企業發展速度。而一些企業管理人員往往習慣于忽略企業內部管理所存在的問題。處于企業后臺的工作人員在進行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標和判別尺度，就難以制定科學有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業的長遠發展。

一、研究企業員工績效考核管理分析的意義

1.員工績效考核管理分析意義。企業領導以及其內部員工能夠決定一家國有企業的具體發展方向，企業業績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進行企業經營狀況的改善。國有企業所制定的，一些業績考核實施標準是否合理，是引人思考的。企業高級管理層領導應該對自身運營機制的績效考核實施與控制進行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準確把握，要思考這樣做會不會對企業員工工作熱情造成直接影響。企業員工工作的積極性情況會對企業直觀效益產生直接影響。鑒于此，國有企業經營決策者、內部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學合理的方法，構建系統化的企業員工績效考核系統。

2.國有企業績效考核現狀?？冃Э己耸侨肆Y源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業經營流程的再造與其全面質量管理等活動的迅速發展，企業內部的管理層也對績效評估的觀念和制度產生了新的思考，其運行模式也的確發生了諸多變化。某些大型國有企業的做法是將員工一定時間以內的工作業績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內表現較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續努力創造好的業績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續創造佳績的員工要在對其各方面素質進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業分析和績效目標管理法。通過對員工做職業分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業績表將企業的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。

3.國有企業績效考核的具體問題。首先，少數國有企業只重視短期目標的實現，沒有放眼未來，追求長遠可持續的經濟效益，導致企業的實際運作產生諸多問題。其領導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業實際戰略相迎合，也并未與企業整體人力資源開發管理相關聯。在企業自身人力資源開發管理過程之中，企業領導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關員工素質的具體要求是所有人力資源開發管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更有針對性地對企業內部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業要求的職責規范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據。在當前大多數國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業內部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業不重視自身創新，只是直接照搬國外企業或港資企業的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業自身實際經營管理情況進行結合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業經營管理產生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質水平、企業本身品牌文化、其所面對競爭環境以及企業自身發展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發國有企業管理者充分的重視。再次，國有企業內部的績效考核從內容與指標上的建構都不完善。國有企業在真正實施績效考核同時要嚴把質量關，大多數國有企業憑借國家扶持的優越性，將其關注的內容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業所做的經濟貢獻豐厚程度。當今時代，企業管理學研究成果與職業心理學研究成果進一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內，不可避免的是在實際考核過程中可能出現的考官的隨意性判斷影響測試真實準確性。最后，對企業內部綜合考核的結果處理方式不當，或者是對考核方式理解有誤也會導致問題的出現。由于多數國企在落實具體的績效考核工作前所做的基礎性工作不扎實，可以想見其所構建的系統也并不夠完備。對實際考核工作的組織要采取嚴密謹慎的態度進行操作。一旦企業實施了不夠嚴謹或是內容不合理的考核指標，就會導致對員工的績效考核停留在其業績的一般性總結上。然而此類做法不能夠準確反映員工整體工作進程狀態以及其實際工作成果。國企管理者必須有改革創新意識，唯有這樣才能對內部績效考核工作進行實時而有把握的控制，繼而充分地運用績效考核結果。在企業綜合業績被完整總結的基礎之上，要善于分析員工實際工作表現，實施公平客觀的獎懲制度，為其全面發展提供有力平臺，盡全力開發其潛能，最終達成企業階段性戰略目標。

二、績效考核方法分析及結果應用

國有企業對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業性質和企業長期戰略定位，為了擴大企業對外銷售業績，從而占有更多的市場份額。國有企業應該以銷售業績作為主要的考核指標，采用科學先進的數據統計方式。對員工實施加提成制度，有益于激勵優秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進一步推進企業各項業務發展，對企業的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據業務人員實際銷售額數目進行工作分配，具體措施要根據多勞多得原則進行。

三、結語

從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結果時才能做到有理有據，避免測試者的主觀性干擾正常結果。若獲得各項相關信息的渠道不夠可靠或是相關資料呈現前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調整，最終達到其應有的良好特性。領導者在企業內部沒有整合有效資源構建系統的員工績效考核制度是阻礙國有企業健康發展的一大障礙，陳舊的考核機制存在考核指標單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統中，業務人員會只看重短期利益，不求長遠發展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。

參 考 文 獻

[1]林曉翔.××廣告公司員工績效考核系統的研究與設計[J].北京交通大學學報.2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大勝華員工績效考核體系評價與改進研究[J].中國石油大學學報.2011，12（5）：121～123

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一、為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：

1、正確處理好企業與員工之間的物質利益關系，調動員工積極性、創造性，推動員工自覺遵守勞動紀律、提高勞動生產率，依據崗位責任，在對員工能力及業績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬。

2、謀求穩定、合作的勞資關系原則：對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩定、長期合作的勞資關系。

3、員工薪資參考社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度、績效及工齡、資歷等因素綜合核定。

二、薪酬體制

1、薪資標準確定：公司依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素確定個崗位薪資標準。

2、年薪制：由總經理確定年薪標準(一般一年確定一次)。

(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術、業務人員和特殊崗位人員。

(2)年薪標準：由公司總經理根據業績、能力、責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績效工資，其余70%按月平均發放，年終根據工作完成情況核算績效工資發放額(以年終考勤、獎懲、績效考核等依據)。

3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經理審批。

(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定在編員工。

(2)月薪標準：根據員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經理審批。

4、日工資制：臨時雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標準由工程部擬定，經主管副總經理批準后執行。

5、公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經理、副總經理

(2)中層管理人員：部門經理、項目經理

(3)專業技術人員：造價師、設計師、工程師、預算員、繪圖員、施工員、安全員、質檢員、資料員、會計、出納等

(4)業務人員：市場開發人員、采購員

(5)行政后勤人員：文秘、倉管、保安、雜工、清潔工等

三、薪資結構：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎金+補貼組成。

1、基本工資：

(1)貫徹“因事設崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據崗位的性質、責任大小、難度高低、專業性、勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經理審批。

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經理確定。一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級。

(3)基本工資標準：

高層管理人員實行年薪制

類別9級8級7級6級5級4級3級2級1級

中層管理人員

專業技術人員

業務人員

行政后勤人員

2、加班工資：因公司業務需要，目前公司未實行五天工作制，發生的加班公司根據不同崗位給予加班工資，加班工資發放標準：

類別六級五級四級三級二級一級

工程部、項目部

其他部門

3、年資津貼：(由總經理確定按實際年資計算或自本制度批準施行之日起計算年資)

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼：員工50元/月，部門經理100元/月。

(2)年資津貼不得超過500元/月，超過者按500元/月計算。

(3)年資津貼調整：由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行。

4、獎金：

(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業精神而設，每月無遲到(無在上班時間開始后到崗的情況)、早退、曠工、未請病事假、無遲到或缺席會議、無忘打卡補簽、領導安排的加班無不參加的情況，當月獎勵100元。

(2)績效工資：(詳見《績效管理辦法》)

(3)項目獎金：(詳見績效管理辦法)

(4)年終獎：由總經理根據企業當年效益及個人績效、貢獻程度評定，評定標準及獎金標準由總經理確定。

①優秀員工獎

②優秀管理人員獎

5、補貼：

(1)異地工作補貼：員工被派往外地工作的根據崗位以及工作地域給予200元至1000元補貼。具體標準由員工直接上級提出申請，填寫員工薪資調整審批表報總經理審批后交財務部執行。

(2)其他補貼：由總經理根據工作需要確定補貼種類、享受范圍和標準。

四、薪資的發放：根據公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性、機密性和高度準確性，確保薪資發放的有效運作。

1、員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月1日至月末。

2、新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發放。

3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發給薪資。

4、試用期員工無獎金和補貼(試用期內派往異地項目部工作的除外)。

5、薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由財務部負責統計審核后，報總經理審批。

(2)薪資發放時間：每月工資于次月15日放，如遇節假日則提前發放。

(3)薪資發放方式：除零星工資以現金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發放。

五、薪資調整

(一)基本工資標準調整：員工基本工資調整其直接上級提出，填寫《職位薪資調整表》報請總經理審批。

1、升職、降職：

(1)員工提升為高層管理人員時，改為年薪制;

(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調整為與原基本工資額相近較高一級標準;

(3)中層管理人員降職留用時，基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級標準。

2、績效考核：

(1)員工連續5個月績效考核被評為A等的，基本工資晉升一級。

(2)全年月度考核超過8個月(含)被評為A等，且全年無被評為的D等和E等的，基本工資晉升一級。

(3)月績效評為E等的，次月績效考核仍不能達到C等的，基本工資降低一級;一年內基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級，月績效考核被評為不能勝任的，予以辭退。

(4)連續2個月績效考核被評為E等的，給予辭退;

(5)連續三個月績效考核被評為D等以下的予以辭退;

(6)全年超過6個月績效考核為D等或以下的，予以辭退。

3、評優：被評為年度優秀員工、優秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級。

4、違紀：違反公司制度，給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經理批準執行)。

(二)加班工資調整：員工升職或降職或崗位調動時由直接上級提出調整申請，報總經理審批。

(三)緊急調薪：公司遇重大經營、財務等方面的問題，經公司中層以上管理人員會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過30%。

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一、工資、費用

1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。

①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。

②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。

③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。

2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10KV及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。

3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。

4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。

5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。

7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。

二、線損考核

1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。

2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業務管理

1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。

2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。

四、營銷抄、核、收考核

1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。

2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。

3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。

4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。

5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。

五、各供電所結算考

核注明（單月考核、雙月兌現）

①結算電量=10KV關口電量-營銷系統內專變電量×（1+6%）-指標線損電量。

②結算電費=①×公司指標均價。

③盈虧情況=服務部應收電費-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。

*線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。

線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低壓線損的獎勵：

線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元

線損為10%以下的每臺每月獎勵30元

六、安全考核

按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。

七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。

八、優質服務

1、服務范圍與內容

按照國家電網公司《供電服務規范》執行。

2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。

九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。

2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。

3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。

十、其它規定：

1、在機關工作的農電工，從08年5月份起執行80元\月的交通費津貼;

2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；

3、各所2008年1-4月份的績效考核按08年年初經營考核辦法考核兌現；

4、從2008年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；

5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。

十一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。

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(一)年度財務預算

財務預算以公司中長期戰略規劃為依據，結合當前市場狀況和公司經營基礎，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經營成果的綜合性預算，它是公司經營管理中的重要組成部分，又是進行成本控制、落實經營決策及考核經營成果的重要依據。通過財務預算將經營目標分解到可控的預算項目，分解到各責任部門，為隨后控制環節提供管控的依據和量化控制指標。

(二)設置績效考核指標，落實責任部門

將多因素組合的預測方案與各責任部門聯合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法。可將保費收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

(三)主要成本費用支出的事前審批及控制。

1、以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統一規范工資發放標準，控制新增人員配備及相應人力成本。

2、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。

3、在預算指標范圍內，根據經營規模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統籌使用。

4、機構籌建時注重當地保源、經營損益規劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環節及其控制

(一)核算控制。

1、及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。

2、業務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續費、變相費率優惠、掩蓋凈保費入賬等違規支付行為。杜絕假發票、假批單退費，確保業務及財務數據的真實性，降低經營成本，規避監管及稅收處罰成本支付風險。

(二)支付流程審核控制

實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執行。

(三)建立財務預警，加強預算執行過程控制

通過信息系統的支撐，實現系統中可實時或定期提取業務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。

(四)資金管理控制

嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下撥流程跟蹤，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規定時間自動上劃，業務賬戶資金及時歸入保費收入專戶?？偣緡栏癜搭A算審核各項費用資金申請，以控制資金下撥方式輔助成本控制。

三、事后關鍵環節及其控制

(一)跟蹤分析，財務檢查

財務部門會同業務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。

(二)績效考核

依據期末實際經營結果指標，評價經營業績，實施薪酬掛鉤考核，嚴格按月(季)、年考核兌現，做到獎罰分明，并總結績效考核效果，為適時調整考核指標以及策劃下期績效指標設置提供依據。綜上所述，財務控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關鍵包括全面預算、財務核算、業績評價與考核等控制環節:

1、全面預算環節是依據總公司年度預算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經營計劃分解到分支機構、各預算項目，合理配置公司人、財、物等戰略資源。通過預算執行過程控制、資金預算審核多方式的配合，加強成本費用支出的事前審核與過程監控，及時發現問題，糾正偏差。

2、財務核算環節是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費用支出，規范會計核算，提高數據真實性，同時通過財務預警建立快速反應機制。

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關鍵詞 民營企業 中層管理人員 激勵機制

1民營企業與激勵機制

1.1民營企業的界定

民營企業，簡稱民企、公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。

1.2激勵與激勵機制

激勵被認為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學的研究重點，激勵成為具有挑戰性的核心課題之一。激勵，主要是指激發人的動機的心理過程。從定義上判斷，激勵就是使人們內心產生一種驅動力，使之朝著所期望目標前進的過程。

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據激勵的內容，一般包括績效激勵、薪酬激勵、發展激勵、精神激勵、人文關懷激勵等方式。

2民營企業中層管理人員激勵機制的現狀

（1）薪酬：中層管理員工的薪酬結構往往是民營企業薪資架構中最全面、“明細”最多最細的。通常包括工資、附加工資、績效工資、職位補貼、年終獎等，值得一提的是，隨著我國市場經濟的逐步完善，民營企業都對中層管理員工采取股權激勵的比率日益提高。

（2）福利：根據公司經濟效益的好壞，民營企業中層管理人員的福利待遇會存在一定變化。

（3）職業發展機會：作為企業未來領導者的儲備力量，中層管理人員是民營企業人才結構的重要一環。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干，因此在財力允許的情況下，公司或聘請專業培訓機構或聘請行業專業，對其進行相關工作技能培訓，這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度，又是一種行之有效的鼓勵手段，因此，為大多數民營企業所采用。而其中的佼佼者，部分民營企業會進一步提供到知名高校脫產委托培養的機會，這種做法主要是提供給更高管理通道的優秀人才，提升其綜合管理能力。

3目前民營企業中層管理人員激勵機制存在的問題

3.1績效評估存在不足

部分民企績效考核設計過于簡單，比如只和企業的產量掛鉤，導致部分中層管理人員反饋說“只考核整體產量水平，與個人努力不大”、“基本沒有什么考核，只有產量的上下浮動”，“產量多少與我們工作沒有直接聯系”。這種做法忽視了個人工作績效的重要性，仍是一種變相的大鍋飯制度，沒有很好體現個人的工作能力。

3.2薪酬結構不盡合理

特別對于支持類崗位，比如財務、人力資源、質檢等部門，績效考核獎金的比率較低績效占比過低。這些崗位的中層管理人員，在評價激勵制度時，往往認為“績效對薪酬的影響并不大”、“希望擴大績效成績，增加績效收入”。

3.3職業發展路徑不夠明晰

對于晉升機制，部分民企對中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導，導致這部分員工看不到職業發展軌跡和希望，逐漸喪失工作的積極性和進取心；而對于淘汰機制，部分民企雖然建立了相關機制，但沒有嚴格執行，導致該淘汰的人沒有被淘汰，久而久之，挫傷了員工整體積極性，更縱容了某些員工的消極工作態度。

3.4部分中層管理人員工作積極性不高

中層管理人員經過幾年工作后，逐漸掌握了工作技能的同時，也基本適應了工作內容，開始進入倦怠期。缺乏新的挑戰性內容和責任，會讓中層管理人員感覺沒有實現工作價值，缺乏工作創造性。時間長了之后，從內心深處會認為工作沒有意義，慢慢放棄學習和成長，開始“混日子”。

4民營企業中層管理人員激勵機制改進設計思路

據資料顯示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應具備的知識和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰略，排在第二位。這表明，人力資源活動的重要性顯著提高。

因此，從公司頂層開始，構造一套完整的激勵體系，以增加公司L遠發展的活力，換言之，完善現有激勵機制、初步形成符合企業發展需要的現代激勵機制是解決問題的根本出路，從根本上，有效的激勵到中層管理人員，提高組織的效率。

（1）實施全面績效考核。針對前文所述的中層管理人員的績效激勵的不足問題，結合公司的人力資源戰略，設計和實施個人全面的績效考核，細化考評的內容，合理選取指標權重，公開、透明實施績效考核。

（2）優化薪酬結構。按照人力資源的吸引性戰略，秉著既能有助于吸引和培養中層管理人員又能有效控制人員管理成本，發揮名企的成本領先優勢，優化設計薪酬方案。具體做法包括增加績效薪酬比重、優化股權激勵方案等。

（3）明確中層管理員工職業發展規劃。有效的晉升和淘汰制度，可以充分調動員工，特別是公司中層管理人員的積極性，有助于打破大鍋飯制度，讓優秀的員工能夠脫穎而出，不合格的員工則要調整崗位甚至進入淘汰通道。

篇9

中國人民財產保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結果的四步閉環體系，不僅很好地體現了東、西方企業管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發展需要。

中國人保財險上市10余年來，已經逐漸從一家傳統的國有保險公司，轉型為一家具有全球視野的現代化企業，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標管理、能力素質模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎上，構建了以關鍵業績指標 （KPI） 為核心，以關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內企業年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國人保財險各級機構在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統方面，均采用統一、規范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關鍵業績指標詞典》和《關鍵素質指標詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標。在執行中，嚴格按照PDCA四個步驟，實施閉環式績效管理，確保根據公司戰略分解得出的考核指標能夠全面落地。同時，公司定制開發的績效管理IT系統，可以支持將科學的績效管理理念嵌入系統剛性推行，既提升了效率，又統一了標準，從而在系統中實現“全員、全流程、閉環式”績效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績效管理不僅關注“結果”本身，同樣關注“結果”的產生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質詢會”，并特別重視會前的異動指標識別、會中的領導公開質詢以及會后的改進措施跟進，從而形成了持續性的壓力傳導，并有效避免了近因效應對年度績效考核的影響。

三個組成 （Three Components）：績效指標體系由關鍵業績指標 （KPI）、關鍵工作舉措 （KBI）和關鍵能力素質 （KCI）三部分構成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標體系也體現了KPI、KBI和KCI三者的科學組合，考核內容各有側重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標，KBI、KCI主要是定性評價指標;KPI、KBI主要源于戰略分解，而KCI主要基于崗位職責;KPI是結果性指標體現過去，KBI是過程性指標代表現在，而KCI是潛質性指標預示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現了“業績+行為+潛能”的全面績效觀點。

在考核指標方面，不同類型的員工必須進行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業技術崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進行KCI考核，但不同崗位的能力素質要求存在巨大差異，如管理崗側重于戰略洞察、激勵發展和高效運營，而銷售類崗位則更側重于業務拓展、團隊精神和客戶導向。

四步流程（Four Courses）：績效管理是一個循環往復的閉環，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環）。四個步驟相互銜接、周而復始，共同構成中國人保財險績效管理閉環體系。

四步閉環的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環體系，我們將詳細介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。

績效計劃階段 （Plan）

績效計劃是績效管理的前提和基礎，同時也是最容易引發爭議的難點所在。一般而言，在進行績效計劃時，會出現以下難點。

如何說服被考核者接受考核指標

要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標實現路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關考核指標形成有效的關聯體系，并使相關部門的行動統一到公司整體戰略上來，為企業戰略執行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰略目標的實現，我們還采用了“目標實現路線圖”的方式將經營目標進行細化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長遠利益

注重非財務指標設置的考核方式，能有效兼顧企業眼前與長遠利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標中，純粹的財務類指標數量僅占30%，非財務類指標數量（客戶、運營、學習與成長）占到70%。但從考核權重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務結果，因此財務類指標的數量雖然不多，但權重總體而言會達到70%，非財務類指標的權重為30%。此外，針對一些影響公司長遠發展和核心競爭力構建的方面，特別是一些短期內會對財務方面造成負面影響，但長期對公司有利的業務和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認可或者設置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價

在績效考核指標中，定量指標很重要，也很關鍵，但并不是全部。定量指標不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經很好地詮釋了定量考核與定性評價的結合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。

如何科學分解預算目標

考核指標的預算目標設置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預算目標時，總是基于一定的假設和預判，但結果往往是“計劃趕不上變化”。預算目標分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預算目標分解困境，可以從以下三個方面進行嘗試：一是用市場對標的方式來下達預算目標，即按照市場發展水平來對標考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預算下達與市場狀況相背離來質疑預算目標的有效性;二是用內部對標的方式來下達預算目標，有些考核指標無法從監管部門等第三方機構拿到可靠的數據，但相關考核又非常重要，此時我們便會采用內部對標的方式來下達考核指標，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預算分解模型確定預算目標，即通過考核兌現機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標，最真實地報送自己力所能及的目標，并盡全力去達成該目標?？傮w而言就是按照“上級定基調、下級報承諾、獎勵超目標、懲罰未達標”的原則，確定預算目標。

如何平衡指標設置差異化與考核結果可比性

通常情況下，當考核指標差異化設置較為充分時，常常會面臨考核結果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內部保持考核指標的相對一致性，從而確保最終考核結果的可比性，不同類別部門之間不進行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標體系

企業中后臺部門考核指標的設置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經常采用的圍繞內部客戶、內部運營、學習與成長三個維度設置考核指標，以及重點強化關鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發生也不愿發生的事項，轉變為局部否決指標，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發生的事件轉變為0和1的關系進行考核，一件未發生即達成年度預算目標，考核權重內得滿分，發生一件考核權重內得0分。

如何對創新工作實施考核

很多企業都希望對創新工作進行考核，但創新工作到底該如何進行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據自身業務特點，分別設置了“產品創新”和“科技創新”考核指標，并主要采取四種方式科學設計考核導向：一是用加分項的方式考核創新工作，即創新失敗不會被扣分;二是設定具體的創新認定標準，即僅對達標的創新項目進行獎勵;三是設定創新加分上限，鼓勵大家扎實開展創新工作，而不是盲目追求創新;四是鼓勵協同創新，創新成果一經認定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規范實施獎懲

年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現。筆者認為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進行約束，防止彈性過大導致對整體結果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現或非常重大的經濟損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段 （Do）

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標保質保量實現的關鍵環節。中國人保財險總部的過程管控機制，是借助“季度績效質詢會”這一特殊方式來加以實現的，具體流程如圖4所示。

與傳統的匯報述職不同，季度績效質詢會的突出特點可以總結為：會前進行異動指標識別;會上所有部門均需在固定時間內采用統一PPT模版進行匯報;質詢會期間每個部門都要接受領導質詢;現場根據述職情況進行考核打分;會后擬訂改進計劃，并于下一次質詢會召開時匯報改進計劃完成情況。

看似簡單的過程管控機制，經過多年的持續推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規范匯報模式，使會議效率大大提升;持續傳導考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識;強化“質詢環節”，持續提升績效表現;將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現信息溝通，增進與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段 （Check）

績效考核是所有人都會重視的關鍵環節。除定量指標計算外，定性指標如何客觀公正評價也是一直困擾業界的待解難題。針對相關指標評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進行了探索。

打破部門壁壘、強化內部協同

部門壁壘、內部協同問題是所有大型企業都可能面臨的問題，相關問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領先公司，在內部協作、資源整合、反應速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。

在績效考核過程中，建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，以及建立聯動考核指標體系，有助于解決部門壁壘和內部協同問題。建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，是指按照服務流向反向設計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。

建立聯動考核指標體系，則有助于持續強化各部門間的利益關聯和內部協同，充分發揮績效管理“整體大于局部”的協同效應

此外，建立“利益共享、責任共擔”的協同考核機制，即在相關業務發展指標考核時認可產品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內部協同，分享收益，共擔責任，起到有效避免內部爭搶和資源重復投入問題。

如何完善定性指標考核評價環節

傳統定量指標的考核通常不會引發太多質疑，但績效考核環節，如何讓主觀評價的結果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結果更加客觀。為達成以上目標，我們重點從以下三個方面進行了探索：

按照“誰了解誰賦分”的原則設置考核關系。主觀評價指標，無論是工作事項，還是能力素質，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結果才可能更加客觀。

列明細項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細項的方式進行賦分。如，關鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進行評價賦分;關鍵能力素質 （KCI） 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質項不對人”的原則，對能力素質指標進行逐項賦分。

依托績效管理系統實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機制使各有權賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結果也就很難進行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態分布原則，對考核系統進行了設置。如關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進行賦分，系統默認設置3分;賦分標準5、4、3、2、1分別對應優秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負責人一定的調整權限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結果客觀化。

反饋運用階段 （Action）

很多企業都將績效考核結果與績效獎金兌現進行了關聯，但績效結果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環不可或缺的一環，績效結果的全面應用至關重要。以下的幾種績效結果應用能夠更好地體現績效管理的激勵作用。

將公司整體業績情況以及部門績效考核結果與員工個人績效獎金兌現進行關聯;建立績效積分制，一定的時間周期內調整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結果與員工職務晉升關聯機制;實施全員績效反饋。

此外，在中國人保財險總部年度績效考核結束后，所有管理者都會與直接下級進行績效面談，并將面談結果自行錄入績效管理系統，相關內容需獲得直接下級的確認。同時，績效管理系統還會將關鍵能力素質 （KCI） 考核結果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。

結語

中國人保財險的PICC歷經5年的持續完善提升，員工對公司的績效管理體制認同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。

篇10

【摘要】企業生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的關鍵控制點。

從企業的生命周期看，企業的發展可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導入期的企業規模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領導層的評價為依據。但是經過一段時間的發展，企業的規模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業開始面臨成長期的發展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經無法適應企業日常管理的需要，更無法匹配企業在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。

一、因地制宜，著眼企業基礎管理實際

現行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業帶來一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實際還不能完全契合。成長期企業的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業組織架構變革尚未調整到位，各項規章制度和業務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業現有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環節，一方面對短期內可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

二、借勢而為，跟進企業組織結構變革

企業發展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。

尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。

三、綜合評價，增強指標體系科學性

具體指標制定的科學性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況等相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各經營單位實際狀況的調研工作。

指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來，增強指標博弈中的公平性。

四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統

隨著成長期企業的業務不斷拓展，企業逐步開始考慮建立各類信息系統，這其中也包括績效考評信息系統，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

事實上，如果能從績效考評最終的目標為出發，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結果，就無法快速的調整經營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

五、前后連貫，保持評價體系相對的穩定性

成長期企業處于一個相對活躍的發展階段，正如我們前面所提到的，從組織結構、人員配備、管理制度等各方面都在經歷比較大的變化，績效考核體系一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩定性和連貫性。績效考評關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷評價工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考評方式變化過頻，會損害考評工作的嚴肅性，引起員工思想的較大波動，甚至導致員工產生消極觀望的心態。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩定性和一致性，對于因特殊情況必須實行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。

成長期企業的評價體系幾乎是從零開始建立的，因此體系建立的過程中一定會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注幾個實際操作的關鍵點。

一、有專門的組織和人員打持久戰

績效評價體系的建立需要企業領導層達成共識，給予高度的重視和支持，要成立專門的績效考核委員會，由主要決策層掛帥，主要管理部門牽頭，各級單位共同參與，同時配備專司績效考核工作的人員跟進考核體系搭建和改進的全過程。只有企業上下都能把績效考評體系的建立當成一項長期工作來做好做實，并在決策、組織和人員上得到保證，才能不斷的推進和完善這項工作。

二、從不同的條線個個擊破，逐步建立完整的體系

從企業的不同業務條線來看，成長期企業的崗位設置日漸健全和復雜，可能涉及營銷、操作、管理等不同的條線，建立適用不同條線的考評方式需要較長時間的摸索?？梢钥紤]先從核心條線著手，逐步函概各類崗位，這樣既可以有重點的推進考評工作，也給員工一個逐步適應精細化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周和員工的情緒抵觸等不良反應。

從各條線的指標體系來看，對成長期企業從一開始就設定名目繁多的指標體系，可能由于過于復雜而無益于員工的理解，同時也常常會由于系統配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以先從核心指標出發，先加大對可量化指標的考核，再逐步根據基礎配備的完善和人員素質的提高來充實指標體系。

三、培養各級經營者的參與性和全局觀

績效考核工作的深入通過精細化的指標設置和評價體系為企業算了一筆“明細帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現從發展初期粗放式的模式過渡到精細化的管理模式。

同時，更要在企業中樹立“算大帳”的全局觀念，切忌發生各級經營者“樣樣算帳”或是“只打小算盤”的傾向。對于在向精細化邁進的成長期企業而言，從粗到細是有一個過程的，如果各級經營者僅從自身利益出發，“樣樣算帳”，在信息支撐等基礎尚不完善的情況下，將帶來極大的管理成本，同時，也可能在企業中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經營者的溝通和教育工作，使他們更多的從全局和發展的角度來貫徹和推進考核工作。

四、宣講和培訓，要深入人心

成長期企業的績效考評體系從無到有，一定要注意方案的宣講和培訓，不能讓方案停留在僅僅幾個具體實施人員悉知的階段，也不能讓考核僅僅成為管理層的事情，要讓全員了解和參與進來，防止因宣傳不夠導致的誤解和因培訓不夠導致的誤導情況的發生，同時，通過宣講和培訓中的雙向溝通也可以幫助企業更好的改進考核方案，只有這樣，才能通過考評工作來發現問題、改進工作和指導決策。

成長期是企業發展的一個重要的轉折點，有其特殊的發展基礎和管理需要，粗放簡單的考評方式無法適用，但全面完整的績效評價體系也并非一蹴而就，必須從企業的管理基礎出發，逐步梳理和完善考評體系，同時著手建立與之匹配的支持系統，加大宣講和培訓的力度，從各個方面發力，才能真正發揮績效考評體系的作用，幫助企業實現成長期快速、穩健的發展要求。

主要參考文獻：

戴達年 2003 西方銀行財務激勵 企業管理出版社